第一篇：建設“財務共享服務中心”的不同工作階段

建設“財務共享服務中心”的不同工作階段

“友為財務共享服務中心”建設思路及內容 “友為財務共享中心”建設思路為：

將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離；

將那些可標準化、大批量、專業要求高、大量重復特點的業務納入財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、付款審核、預算控制、財務年檢、稽查、審計等地域要求比較高的業務處理保持不變?！坝褳樨攧展蚕碇行摹苯ㄔO的核心工作： 集中核算、集中資金管理。“集中”既指業務操作的集中，也指辦公地點的集中、人員的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。

1、財務組織架構、業務流程升級

按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，各地區(城市)公司、項目公司原則上不再設置會計核算人員，只應設立相關對接崗位(如：財務票據管理員等)，負責原始票據的合法性、合規性審核，并掃描上傳轄內有關財務數據到后臺，使得會計核算工作全部集中到后臺，后臺按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現由財務共享服務中心集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。

2、財務系統升級

在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務 系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業

中，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設財務共享服務中心的必要條件之一，如系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。

3、影像掃描系統建設

組織架構和系統流程調整完成后，財務共享服務中心面臨的另外一個矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產生的矛盾，為此，影像掃描系統的建設是十分必要的。影像掃描系統建成后，各地區、各項目產生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至財務共享服務中心，解決了實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統的應用，審批人可以在財務系統中直接點擊影像鏈接查看相關憑證影像附件。同時，節省了許多不必要的快遞費及紙張的費用。影像掃描系統的建設對財務共享服務中心業務處理規模效益形成了有力支撐，使房地產企業能在較低的成本和較小的風險下，擴充了業務處理能力，提高了運營效率。

4、業務信息系統接口

房地產企業中，以住宅業態為例，所用到的業務信息系統包括：售樓管理系統、租賃管理系統、物業管理系統、停車場管理系統、人力資源管理系統、房地產項目管理系統等。這些系統中的收支業務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。

從以上這些方面我們可以看到，要想解決問題也不是一朝一夕的事情，但片面的單方面解決局部問題，當然如果是單體項目可能會有效果，但對于集團企業，也很難看出成效。我們只有站在整個公司層面，基于一個平臺，分階段持續性進行信息化建設才能更好的解決這些問題，才能更好的提高監控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能立于不敗之地，為企業后續發展提供支持和幫助。

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第二篇：財務共享服務中心優點缺點

財務共享服務中心優點

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為: 第一，運作成本降低

這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高

比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，支持企業集團的發展戰略

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。第四，向外界提供商業化服務

有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

財務共享服務中心缺點

1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；

2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對于數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；

4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；

6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

第三篇：財務共享服務中心的內部控制分析研究

財務共享服務中心的內部控制分析研究

摘要：隨著社會經濟的不斷發展，公司為提升自身核心競爭力，基本上都建設了財務共享服務中心?；诖?，本文對財務共享服務中心在內部控制方面的作用進行探討，并研究在該模式下內部控制中存在的問題，重點分析解決財務共享服務中心下內部控制問題的有效措施，以供相關人員參考。

關鍵詞：財務共享服務中心；內部控制；風險評估

引言：財務共享服務中心主要是通過快速信息化、業務稽核手冊、業務流程手冊等構建而成，是一個強大的財務管理網絡體系。但在該體系運用過程中，對公司內部控制工作造成了一定的影響，因此，分析財務共享服務中心的內部控制是十分必要的。

1.探討財務共享服務中心在內部控制方面的作用

所謂財務共享服務中心，指的是一種會計和報告業務管理方式，公司通過建設并使用財務共享服務中心，能夠有效節省人力成本，提高各項財務工作的處理效率，其中就包括內部控制。內部控制是現代化企業管理的產物，能夠增強企業的核心競爭力，而財務共享服務中心的使用也優化了公司內部控制質量，其具體作用為：

第一，在財務共享服務中心模式下，能夠將公司內部的各項規章制度、標準化工作流程等內容嵌入到共享系統中，為公司內部控制相關工作的落實奠定良好的基礎。具體而言，通過財務共享服務中心對內部控制相關的管理系統、業務系統以及內控信息系統進行有機整合，結合公司實際情況形成管控體系，從而便于內部控制各項工作的落實，例如，風險管理工作及控制點工作等。同時，在將有關內部控制的系統整合后，內部控制能夠與公司各項活動向結合，進而為重大決策提供建設性意見，并加強管理了公司內控制度和控制文檔，逐漸優化公司內部控制工作質量[1]。

第二，在財務共享服務中心的應用下，該中心能夠接入公司的各個系統，進而開展高質量的財務處理工作，例如資金結算、預算控制、風險識別及管控以及會計核算等工作，并形成相應的服務平臺供公司人員使用。與此同時，財務共享服務中心的使用還能夠有效強化內部控制的監督力度，提升了公司業務部門的自查能力，內部控制人員能夠通過該服務中心對項目數據、資金信息進行全面分析和總結，并在相關平臺上對公司的各項財務工作進行優化，提高公司財務工作的開展和落實效果。最后，通過財務共享服務中心，能夠全面分析和檢查公司內部控制制度的落實和實施情況，及時對制度進行調整，以達到最優的控制效果，促進公司長遠發展。

2.研究財務共享服務中心內部控制存在的問題

2.1風險評估方面的問題

在社會經濟不斷發展的時代背景下，市場競爭程度越來越激烈，大部分公司和公司都認識到了財務共享服務中心對提升自身核心競爭力的重要性，但在財務共享服務中心的實際使用過程中，極易在風險評估方面存在問題。具體而言，財務共享服務中心是一個完整的財務管理網絡體系，通過規范公司業務流程以及財務工作等，能夠有效對對風險進行識別和處理時，但是，個別公司忽略了公司內部控制實施過程中各類風險收集、分類、分析以及風險清單的制定等工作，導致風險的出現。與此同時，公司內部的風險委員會在管控風險時，將風險收集等工作交給了內部控制項目組，進而出現權責模糊等問題，難以對風險進行有效管控。

2.2控制活動方面的問題

在財務共享服務中心使用過程中，沒有對財務審核進行妥善設置，部分公司為提升自身的經濟效益和控制成本，降低人力成本的支出，財務審核任務往往由財務共享服務中心進行，缺乏全面、詳細的審核，進而出現業務斷層的問題。同事，公司內部的財務共享服務中心相關工作人員在進行票據等內容的審核時，比較注重規格的規范性和填制的完整性，缺乏深層次的審核，例如，該票據是否符合公司規定，審批手續是否齊全等。而且，在之后出現問題后，難以對相關人員的責任進行追究，進而出現虛假發票等風險。

2.3內部監督方面的問題

對于公司內部監督措施中的評價體系而言，極易受到內部組織的影響，進而導致最終評價結果缺乏客觀性，內部控制的評測方式也較為單一。而且，在財務共享服務中心使用過程中，該中心既需要向公司內部人員提供服務，還需要對財務風險等方面進行管控，從而導致財務共享服務中心難以開展高質量的內部監督工作。而且，社會形勢的變化也改變了企業的發展需求，外加部分企業內部監督要素是成本、工作效率等，缺乏對管控作用的重視，進而導致與財務共享服務中心的目標出現一定的偏離現象，進而影響公司內部控制工作的質量和效率。

2.4部門溝通方面的問題

雖然財務共享服務中心是一個信息化的財務管理系統，但在其實際使用過程中，部門間的交流和溝通往往在平臺上進行，尤其在業務審查核算時，這導致財務部門與業務部門之間交流效果較差，影響財務工作和內部控制工作的順利展開。而且，財務共享服務中心需要定期對企業的財務信息數據進行分析和整理，將其以報告的形式發送給公司內部的管理層，進而為公司決策提供有效意見。但實際上，存在部分公司僅將財務共享服務中心作為處理財務工作的信息化體系，沒有充分利用該報告，進而無法掌握現存的財務問題，影響內部控制的質量和及時性。

3.分析解決財務共享服務中心的內部控制問題的有效措施

3.1優化風險評估工作

對于風險評估工作而言，主要是在企業風險管理和控制的基礎上進行，在財務共享服務中心的運用下，董事會應要求審計委員會執行風險管控工作，并成立內部控制小組對公司經營活動的內部控制情況進行分析并整理，以報告的形式發給審計委員會，從而全面評估公司目前風險，對控制活動的有效性進行判斷。與此同時，對于各類風險的識別、收集和分類工作，企業應細化風險委員會內部結構，將各項工作落實到人，從而提高風險管控措施的落實質量。對于公司內部控制部門而言，應保證其獨立性，避免出現權責和界限模糊的情況，并以企業財務風險管理的具體需求為前提，判斷風險控制部門與財務共享中心的融合度，條件允許的情況將其納入到財務共享中心。另外，還應對公司風險評估體系進行完善，主要是立足于公司具體的業務流程，不同流程設計不同的風險評估體系，進而增強風險評估的規范性和全面性，更好的對風險進行管控。由于財務共享服務中心對市場變化反應能力較弱，所以，公司內部的財務共享服務中心人員應掌握市場供求關系以及相關政策的變化，并加強與公司業務部門之間的聯系，例如，可以委派財務共享中心的工作人員到業務部門，進而明確各項業務流程，提升評估制度的有效性，同時，還能夠提供專業的財務知識等服務，提高對業務風險管控的效果，進一步優化公司的風險評估工作，加強對各類風險的有效控制。

3.2優化控制活動

內部控制工作主要是對公司標準和業務流程進行管控，保證財務工作開展的有序性，并采用不相容職務相互分離控制等控制活動措施?？刂苹顒幼鳛閮炔靠刂频闹匾胧┠軌蚍治銎髽I的內部環境和外部環境，并預測未來收支情況，提高收支計劃制定的科學性和合理性，有效控制各項成本支出。在財務共享服務中心應用的情況下對控制活動進行優化時，主要是加強財務共享中心與公司業務部門之間的有效交流，進而使財務共享服務中心能夠順利開展公司財務初審工作，提高該工作開展質量。對于票據審核及傳送工作而言，公司應將票據識別系統引入財務共享中心，且盡量將實物票據轉變為電子票據，強化票據的實效性。另外，在解決業務斷層問題時，企業應落實責任制度，權責利分明，將責任落實到個人，從而提升各項工作及職責的可追溯性，并根據公司的業務特征以及區域進行進一步細化，對其實施不同的管理和控制活動，進而提升控制活動的實施質量，強化公司內部控制效果[2]。

3.3強化內部監督工作

在運用財務共享服務中心后的內部監督工作主要由公司審計委員會負責，主要是監督公司經營發展過程中產生的關鍵性指標和評價系統，例如成本、滿意度等，進而把握財務共享服務中心的服務質量以及公司整體運營情況，實現以監督促管理的目標，提升財務共享服務中心的服務質量。在財務共享服務中心的運用情況下對內部監督工作進行強化時，主要是加強建設公司內部評價部門，并保證該部門的獨立性，避免受到其他組織結構的影響，提升評價結果的合理性和公平性。與此同時，公司內部控制部門以及財務共享服務中心應成立自我評價小組和體系，提升評價工作的規范性，對公司的評價體系進行完善。另外，財務共享服務中心應加強對服務工作和管控工作的控制，在對財務共享服務中心進行監督時，應由公司中更高層次的部門及人員負責，使財務共享服務中心能夠發揮其原本的內部監督作用，在提供服務的同時能夠實現對各個部門的監督，進而為公司財務管控效果提供保障。

3.4加強部門間的信息溝通

財務共享服務中心的使用能夠使公司內部各個部門進行信息、實物等方面無障礙的溝通，公司在通過財務共享服務中心制定信息化解決方案時，融合了IT和CT服務，涉及到BYOD移動辦公和云計算等多項信息服務，極大的滿足了公司經營發展過程中產生的巨大的信息化需求。從目前現狀來看，財務共享服務中心的應用幫助公司建設了資金管理和財務分析系統，提高了公司會計核算的質量和效率。但是，如上所述，部門之間的信息溝通存在問題，為此，應對其進行優化，保證信息交互、部門交流的有效性。具體而言，公司應面向全體員工構建網絡學習的平臺，使員工能夠及時了解國家相關政策的變化，不斷夯實自身的專業基礎，條件允許的情況下，應將該培訓、學習工作納入員工的業績考核體系，實現該工作的量化，并制定合理的指標對員工進行評價。同時，在該學習的平臺上，還應具有財務共享服務中心相關內容，使員工正確認識到該中心的先進意義，進而積極使用財務共享服務中心開展工作，公司內部的其他部門規范使用該中心與財務共享中心工作人員進行財務方面的交流與信息數據的傳輸，尤其是業務部門，應使用財務共享服務中心提供的服務與財務部門共同編制財務預算，提升預算的合理性，這在一定程度上能夠加強資金管控，提高資金的利用率。最后，公司應在財務共享服務中心專門設置客服中心，使員工能夠順利開展各項工作，例如業務報銷，能夠有效減輕財務人員的工作壓力，使其參與到公司內部控制和財務管理工作中，促進公司財務部門的轉型升級，從而促進公司長遠發展。

3.5優化公司內部環境

公司內部的董事會主要監督內控制度的建立和檢查，審計委員會主要對內部審計工作進行監督和管理，內部控制小組主要檢查公司目前的風險點以及對風險大小進行評估，由各個方面組成的公司環境對內部控制具有極強的影響，尤其是企業文化，良好的企業文化能夠使內部控制工作順利展開，并在一定程度上起到強化作用。但從目前現狀來看，公司雖然建設了財務共享服務中心，但相關人員結構存在問題，整體專業水平相對較低，且公司內部員工更注重自身利益，導致難以順利推進內部控制工作，影響公司長遠發展。因此，在使用財務共享服務中心后，應對公司內部環境進行優化，降低環境對內部控制工作的影響，具體而言，應結合當地政策科學制定單據審批流程、公司管理制度等方面的制定，并加強對財務共享服務中心工作人員的培訓，通過定期開展培訓工作，從而提高其專業水平和道德素養，落實獎懲機制提高工作積極性，促進公司健康發展。

結論：綜上所述，財務共享服務中心的運用對公司內部控制具有極強的現實意義。因此，應在把握內部控制問題的基礎上強化財務共享服務中心作用，對內部環境、風險評估、內部監督等方面進行優化，從而促進公司可持續發展。

參考文獻：

[1]潘世嘉.財務共享服務中心對集團企業內部控制的影響分析[J].西部財會,2020(05):23-25.[2]婁雨晴,桑少鵬.S公司財務共享服務中心內部控制的現狀以及問題分析[J].財富生活,2019(22):139-140.

第四篇：共享服務中心漫談

共享服務中心漫談

共享服務是近年來傳入中國的新概念。共享服務的定義是：一種將一部分現有的經營職能（Business function）集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。共享服務模式的本質是對公司人力、資本、時間以及其他資源的優化。該業務單元就叫共享服務中心，又可稱為服務共享中心，英文書寫有兩種形式，一是Shared Services Center，縮寫為SSC；二是Centre for Shared Services，縮寫為CSS。它是一種新的管理理念，把許多可以共享的業務都歸納為服務，建立一個提供服務的中心，讓盡量多的業務部門分享這些服務，以提高效率，降低成本。它又是一種新的組織架構，把一個組織的非核心業務從原來的組織體系中分離出來，轉交給一個服務部門統一運作，即將分散的成本中心轉化為利潤驅動并逐步擴大的專業化事業部，而原來的組織本身只專注于核心業務或最有競爭力、附加值高的業務。進而使組織扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一種管理變革，因為不是簡單的集中、集成和集約，而是企業發展戰略、業務戰略、組織戰略、人才戰略、技術戰略、經營戰略綜合變革的產物；它又是一種信息技術（IT）應用的具體模式。信息系統的運維是這樣，業務系統的運作也是這樣。共享中心建設依托IT來支撐，提供業務共享服務也依托IT來支撐。因此，共享服務中心的模式已經是當前業務變革和信息技術應用的熱點和發展潮流。SSC的概念如圖1所示。

對于不同的服務對應不同的服務中心，例如信息技術服務共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、會計服務共享中心（Shared Accounting Service Center）、數據服務共享中心（shared services data center）等。

共享服務中心通常先被跨國公司或巨型地域公司所采用，它把公司內各業務群或業務部門中共有的一些功能分離出來，由共享服務中心集中處理。比較典型的應用案例包括財務與會計、人力資源、文檔、法律事務等共享服務。共享服務中心不同于服務集中化，也不完全等同于常說的“外包”。多數情況下，可以被認為是“內包”。所謂“內包（insourcing）”，就是指共享服務中心仍作為公司的一個業務部門，但是單獨核算。當為公司其它業務部門提供服務時，就如同兩個獨立公司進行關聯交易。1.共享服務中心的形成

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業。20世紀80年代初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心。到目前為止，世界《財富》500強中的86%和歐洲的一半企業已經建立或正在建立SSC。國際上關于共享服務中心的學術研究和交流也很活躍。有Bryan Bergeron的《共享服務精要》一類專著出版，有各種國際會議召開。在亞洲，盡管起步較晚，但是其思想正在快速被接收和逐步實現。20世紀末，共享服務中心由國外咨詢或業務外包公司傳入中國，并有一些應用嘗試，但還未達廣為人知和廣泛應用的程度。近幾年，“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，推動了SSC思想和技術在中國的傳播。

從管理角度看，服務共享中心的基礎或孿生姐妹是業務外包。業務外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世紀80年代出現的經濟型的經營管理策略、理念和方式。它將一些傳統的由公司內部人員負責的非核心業務較長時間地委托轉包給外部的、專業的、高效的、固定的服務提供商，而公司自己則專注于核心業務、開發核心技術、生產核心產品，形成核心優勢和核心競爭力。有所為而必有所不為，有所不為而更有所為。近十幾年，業務外包在國際上蔚然成風，在國內也很快被接受。公司內部無法勝任的業務自然采取外包。另外，凡是可以削減成本、改善服務、提高響應速度、有利于增強核心競爭力的，盡管自己可以做、但是做不好，或者可以做但無增值的，都可以外包。就信息技術領域而言，也開始流行外包模式。這一外部組織也可視為一個外部的共享服務中心。

業務流程外包是將內部流程，通常還包括相關人員和固定資產移交給第三方供應商。第三方供應商可提供最佳實踐和基礎設施，以提高效率，有時還可減少流動資金需求。共享服務中心（SSCs）將部分內部職能合并到一個獨立的利潤中心，而該中心必須與那些外部提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。

通用電氣在內的一些公司通過出售其全球共享服務事業部的股權，將其轉化為獨立的業務流程外包服務提供商，內部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業務展開競爭，并作為利潤中心運營。

就技術角度看，信息技術特別是網絡通信技術的高速發展為業務服務共享奠定了基礎。共享服務中心首先要與原來分散的業務操作相連接，與原來的業務數據相集成，把共同的業務流程、信息、規則處理實現集約化管理、運作和共享。

歸納起來，建設服務共享中心的目的是：

· 從理念上將業務處理變成服務，把服務變成商品，以服務為中心。為公司內部服務，最終為客戶服務。

· 在財務、人事、采購、后勤等定型且非核心業務領域提供服務。

· 減低業務處理成本和人工成本。

· 提高業務處理質量和信息報告質量，實現業務處理的自動化。· 提高業務處理流程標準化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服務中心的主要目的是通過流程標準化、重組和整合來獲得規模經濟效益。2．共享服務中心的應用

共享服務中心應用網絡架構如圖2所示。

圖2 SSC業務網絡結構

雖然中國當前在共享服務方面遠遠落后于西方國家，包括亞洲的印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業和制造業領域，已開始在中國建立區域性或全球化海外共享服務中心。在正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如凱捷（Cap Gemini）、GE金融國際服務集團（GECIS ,GE的前印度共享服務中心，現為全球業務流程外包提供商(BPO))、IBM、電子資訊系統公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步發展壯大、積累經驗，不僅為國內子公司服務，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務。目前國內應用還是以國外跨國公司為主。例如2003年，埃森哲亞太共享服務中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大內部共享服務中心之一。是一個多功能中心，為在10個亞太國家19個工作地點的14,000多名埃森哲員工提供支持服務。此外，作為全球服務中心之一，也為亞太區外的埃森哲公司服務。這些部門包括： 商務運營、客戶服務管理、設施與服務、財務、人力資源、知識管理、市場營銷、綜合業務、調研、技術支持服務、翻譯等。

１９９９年摩托羅拉公司在天津成立“亞洲財務結算中心”，先后成功接管了美國、加拿大和英、德、法等歐洲國家的應付賬款業務和摩托羅拉全球６０％的公司間業務，不久前正式更名為摩托羅拉全球會計服務中心。目前，摩托羅拉全球會計服務中心已經承擔起公司９０％的全球應付賬款業務，８０％以上公司間往來業務，８０％以上旅行和費用報銷業務，７０％以上固定資產業務。到２００７年底，該中心將接管摩托羅拉在美國的固定資產業務，在歐洲３０多個國家的應付賬款業務，在歐洲１５個國家的旅行報銷業務和在歐洲２１個國家的公司間往來業務。員工隊伍也將發展到２７０多名。

在建立共享服務中心過程中，各跨國公司采用不同模式。部分公司的全球企業服務集團進入中國。作為一個大型的德國化學制品、制藥集團，拜耳集團建立了一個信息技術共享服務事業部——拜耳商業服務公司，在全球范圍、尤其是在印度進行運營，并推動共享服務中心在上海的建立和擴展。作為世界上最大的化工集團巴斯夫選擇了建立全新的共享服務中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個運營部門，大多數都擁有自己的人力資源、會計和其他支持性職能部門。2005年3月，巴斯夫宣布將歐洲的人力資源、財務和會計職能集中到柏林的共享服務中心。巴斯夫將在其他地區建立共享服務中心，其中有一個為中國提供服務。世界上最大、業務最具多樣性的產業集團之一西門子也意識到有必要提高其截然不同的各個子公司的共同流程的效率，該集團已建立起一個單獨的事業部——西門子商業服務公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服務中心的公司，包括HP、GE、福特等，已經從這種運作模式中獲得了顯著效益，例如成本就降低了40％。國外SSC和業務外包主要應用領域分類如圖3所示。

圖3 國外SSC和業務外包業務應用領域分類

除了公司內部自行建設SSC外，還催生了一批共享服務供應商（Shared Service Provider，SSP)，幫助客戶制定共享服務戰略，進行共享服務設計，建設共享服務中心，提供業務共享服務。例如CDP（C － Customer 客戶，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 專業）是專業提供整體人力資源解決方案的公司，包括為客戶提供人力資源業務共享服務(Shared Services)、人力資源業務流程外包(Business Process Outsourcing)服務以及技術支持服務（Technology Service)。CDP專注于為跨國企業和本土績優企業提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整體人力資源解決方案。CDP使用世界一流的人力資源系統平臺如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系統，采用先進的技術和“最優組合”系統解決方案，可以幫助企業在人力資源成本方面節省30%到50%。

國內一些大的集團公司，還很少有直接冠以SSC的舉措，但是中國石化，海爾等在實施ERP的推動下，其財務模式變革可以說是準共享財務服務中心?？偨Y國外SSC實施成功的經驗包括：

· 以BPR 為前提?！?實現集團公司所有通用業務處理流程的標準化。

· 集團業務管理的集約化。

· 建設支持業務系統集約化管理的系統架構和基礎設施。

· 明確SSC的目標和功能。

· 集團領導親自參與。實施效果統計如圖4所示。

說明：A—成本降低，B—改善服務，C—減少對核心競爭力的影響，D—提高效率，E—減少職員人數，F—實現規模經濟，G—控制能力，H—內部專業技能不能利用，I—文化沖突，J—依賴性，K—初始啟動成本大，L—風險。理想值為5。

日本的SSC應用具有很大的借鑒作用。據2003年數據反映，日本1500個被調查企業中有15%正在實施或準備實施SSC。據2005年ABean Research調查的銷售額在2000億日元以上（47%在8000億以上）、員工數在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50個以上子公司，共600個上市企業的數據反映，SSC在日本有了長足發展。其相關結果如圖5、6、7、8、9、10、11、12所示。

圖5 SSC準備和已經實施情況

圖6 被調查企業分類

圖8 被調查企業實施SSC的目的

圖10被調查企業實施SSC的業務領域

圖11 被調查企業實施SSC的效果

圖12 被調查企業SSC的人員消減統計

共享服務中心的實施方法論有多種，現舉幾例。有的推薦為7步流程。如圖13所示。

圖13—1 實施SSC的階段劃分

圖13--2實施SSC的階段劃分

為了獲得成功，特別要注意四點?，F狀分析——了解組織流程，為轉型設計愿景；組織重構——打破現有結構，打造專注于核心能力的新結構；標桿管理——為流程再造和規范提供最佳實踐范本；商業案例——分析共享服務的優勢和劣勢。3．服務共享中心的發展趨勢

通過日本的一項調查，未來企業關注SSC發展的目標如圖14所示,仍然是成本消減、擴展服務、加強業務標準化、提高服務質量、提高競爭力等。

第五篇：大型房地產企業財務共享服務中心建設初探

大型房地產企業友為財務共享服務中心建設初探

關鍵詞：財務共享服務中心，地產行業,房地產企業

房地產作為我國經濟的支柱產業成為大家關注的焦點，隨著經濟起伏，市場形勢嚴峻。房地產企業經營管理急需調整，企業如何能渡過這場經濟危機的寒冬，目前都擺在這些房地產老板們的面前，無論政府如何救市，外圍環境只是表象，最終是否能夠渡過這次考驗，還要看企業本身：提高管理水平，練就一身御寒的本領才是硬道理。

各大房地產公司紛紛從外部策略和內部管理上做出調整、變革，可以說既有管理創新、組織創新、營銷創新也有產品創新?！坝褳樨攧展蚕矸罩行摹保‵SSC）成為地產企業管理模式的一個發展方向，財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。本文主要針對大型房地產企業“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內容進行了探討。友為財務共享服務中心服務于現代大型企業集團，具有如下優勢。

1、支持企業集團的發展戰略

隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分(子)公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分(子)公司的共同業務提取出來，放在友為財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)，只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控

隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分(子)公司財務組織是相對獨立的。由于不同分(子)公司財務核算和財務處理的不一致性，各分(子)公司的財務狀況和經營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分(子)公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分(子)公司的財務信息，并通過網絡為各分(子)公司和集團總部的管理者監控提供支持。

3、降低財務管理成本

Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務項目的投資回報率(ROI)平均為27%，員工人數可以減少26%。

“共享服務中心”已經在金融企業中普遍存在，金融企業前臺業務處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產企業為了提高業務處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務中心”的建設。共享服務中心是指與集團直接經營活動(前臺)相對分離，并為前臺業務提供服務和支撐的業務部門，也可以稱之為“后臺”。

針對房地產企業“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內容、運作模式我們進行以下探討。

二、房地產企業財務組織、業務管理現狀及分析

1、房地產企業財務組織、業務管理現狀

目前國內大型房地產公司的組織結構一般為三個層級：集團公司、地區(城市)公司、項目公司。相應地，財務組織也分為：集團公司財務部門、地區(城市)公司財務部門和項目公司財務部門。就業態而言，房地產企業往往會涉足的多個領域，如：住宅、購物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場、餐飲等。不同的業態的核算對象、科目會有不同，但是財務流程是可以通過標準化實現集中操作的。房地產企業財務部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業務。收款項包括收業主的房款、認籌金、誠意金、租金等；退款項包括退業主的面積差、稅費、認籌金、誠意金等。第二，支付業務。支付業務范圍包含：行政費用報銷、合同或非合同支付、營銷費用付款等。第三，資金劃撥業務。主要是企業內部的資金調度。第四，不涉及資金收支、需前臺提供賬務處理依據的業務。主要包含：非常規會計期間計提的稅費，如土地使用稅、城鎮土地使用稅、房產稅、印花稅等；利潤分配；期末需計提的減值準備；根據預算在年末計提待發生的銷售費用、管理費用等。

2、分析

上述財務工作可以歸結為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產企業每個層級的財務組織都有這些職能。在現有管理模式下，每個層級都須設置一定數量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統一、數據錯漏、操作失誤等問題也比較多。

不少大型房地產企業已經意識到這個問題，并已經在積極探索解決之道。通過考察這些業務操作過程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財務業務的標準化程度較高，是可以集中于后臺操作的。目前，已有個別房地產企業著手實施了“財務共享中心”的建設工作，并已經取得成效。可以預見，在不久的將來，會有越來越多的房地產企業會步入“財務共享中心”的建設道路。

三、房地產企業“友為財務共享服務中心”建設思路及內容

房地產企業“財務共享中心”建設思路為：將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專業要求高、大量重復特點的業務納入友為財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、付款審核、預算控制、財務年檢、稽查、審計等地域要求比較高的業務處理保持不變。

房地產企業“財務共享中心”建設的核心工作：集中核算、集中資金管理?！凹小奔戎笜I務操作的集中，也指辦公地點的集中、人員的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。

1、財務組織架構、業務流程升級

按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到友為財務共享服務中心，各地區(城市)公司、項目公司原則上不再設置會計核算人員，只應設立相關對接崗位(如：財務票據管理員等)，負責原始票據的合法性、合規性審核，并掃描上傳轄內有關財務數據到后臺，使得會計核算工作全部集中到后臺，后臺按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現由友為財務共享服務中心集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。

2、財務系統升級

在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業 中，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設友為財務共享服務中心的必要條件之一，如系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。

3、影像掃描系統建設

組織架構和系統流程調整完成后，友為財務共享服務中心面臨的另外一個矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產生的矛盾，為此，影像掃描系統的建設是十分必要的。影像掃描系統建成后，各地區、各項目產生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至友為財務共享服務中心，解決了實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統的應用，審批人可以在財務系統中直接點擊影像鏈接查看相關憑證影像附件。同時，節省了許多不必要的快遞費及紙張的費用。影像掃描系統的建設對友為財務共享服務中心業務處理規模效益形成了有力支撐，使房地產企業能在較低的成本和較小的風險下，擴充了業務處理能力，提高了運營效率。

4、業務信息系統接口

房地產企業中，以住宅業態為例，所用到的業務信息系統包括：售樓管理系統、租賃管理系統、物業管理系統、停車場管理系統、人力資源管理系統、房地產項目管理系統等。這些系統中的收支業務都需要

與友為財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。

四、房地產企業“友為財務共享服務中心”建設風險

1、人才流失風險

友為財務共享服務中心要求財務集中管理，打破了傳統的分散式財務管理模式，實現財務會計與管理會計的分離。建設初期要將財務管理職能獨立出來，這會引發組織架構及各級財務職能重新定位和劃分，往往需要從各地區(城市)公司、項目公司調動財務人員到后臺做基礎會計核算服務工作；對于老員工來說，會產生工作地點不便、工作性質較單一的感受，甚至因職務級別下降等問題，導致員工離職率提高。

2、業務流程變更風險

友為財務共享服務中心建設要求根據組織職能的變化進行業務流程變更并加強業務—財務一體化建設，提高業務—財務協同性。流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。企業前后臺財務要共同參與業務規劃和流程設置，以提高流程變更的合理性。

3、IT系統建設成本提高風險

友為財務共享服務中心通常都是借助IT系統(財務系統、影像系統等)來實現，系統實施建設、系統升級優化、系統一體化接口建設及系統維護等要求專業財務信息化人員專門負責管理，并保證系統硬件及網絡設備滿足系統穩定運行要求，相對應的IT系統建設成本會比原先提高不少。

五、結論

前、后臺業務分離是房地產、基礎設施投資企業的一種管理創新，是管理模式的創新、組織結構的創新和經營理念的創新。這種全新的營運模式有利于房地產企業構建新型的業務組織體系，把自身的優勢資源和管理能力集中在核心業務領域，以提升核心競爭能力。

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