第一篇：中小企業(yè)如何與KA進(jìn)行合作談判

中小企業(yè)如何與KA進(jìn)行合作談判

李圣林

KA是的本意是“重點客戶“，但在我們的概念中一般是指現(xiàn)代商超（此處也這樣界定）。超市已成為現(xiàn)代零售業(yè)非常重要的商業(yè)形態(tài)，成了消費者購買日用消費品的主要場所。因其客流量大、消費者信任度高、網(wǎng)點多，同時利于企業(yè)或品牌展示等影響力已經(jīng)成了消費品企業(yè)不得不考慮重要渠道，而另一方面，超市進(jìn)入的門檻也越來越高，供貨商往往被超市名目繁多的費用以及“結(jié)算方式”、“配送要求“等弄得望門興嘆，我在國際知名大賣場任采購經(jīng)理職務(wù)多年，把自己的工作感觸分享給三、四類品牌企業(yè)，或許對自己的產(chǎn)品銷售業(yè)績及市場投入有所幫助。

一、豎立信心，打造自身“權(quán)力”

1.中小企業(yè)與KA談判首先要有信心

中小企業(yè)由于品牌力弱、資金實力有限、缺乏與現(xiàn)代商超匹配的管理水準(zhǔn)等等在與KA進(jìn)行貿(mào)易談判時確實不占優(yōu)勢，實際上許多業(yè)務(wù)人員與KA談判時總都感覺到自己是在一味地讓步，最后簽訂的購銷合同也好似一張“賣身契“。所以中小企業(yè)作為供應(yīng)商在和KA談判的時候首先就是要豎立信心，因為談判是在“平等”的地位下進(jìn)行的討價還價的過程，如果一開始就沒有了信心，那真的就只能等著接受KA買手的“命令“了。

其實我們完全沒有必要妄自菲薄。首先絕大部分企業(yè)在現(xiàn)代商超面前都是“中小企業(yè)”，除非你是可口可樂，或者像寶潔那樣，超市沒你的貨好像就不是超市了一樣，否則商超都不是“不能沒有你“；其次，超市是按品類進(jìn)行管理的，“大品牌賺人氣，小品牌賺利潤”，他對眾多中小企業(yè)是存在絕對需求的，是真正的“不能沒有你們“。

2.中小企業(yè)與KA打交道，一定要先打造自身的“權(quán)力”

談判中有一個概念叫“權(quán)力“，即某一方掌握了多少對方稀缺的資源，對比中小企業(yè)與KA“誰更缺不了誰？”的問題，我們可知中小企業(yè)與KA打交道處理被動地位是完全可以理解的。

KA系統(tǒng)是基于信息技術(shù)延生的新型業(yè)態(tài)，它的管理特點就在于規(guī)范與精細(xì)化，如品類管理、配送、結(jié)算、庫存、陳列、價格、促銷、退換貨等管理制度和流程都較為復(fù)雜，這就對中小企業(yè)提出了很高的要求，要命的是國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)的管理多還處于粗放狀態(tài)，或部門崗位職能不清，或產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，或銷售管理體系不健全，或缺乏能與KA打交道的銷售團隊等等。如果說與KA系統(tǒng)打交道對中小企業(yè)的考驗，可能不是品牌力、不是資金實力，但是管理不規(guī)范、不精細(xì)一定是問題。所以提升自身管理水平與運作KA系統(tǒng)相匹配是中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。中小企業(yè)要知道如何借力，即借經(jīng)銷商的資源來運作KA。這些經(jīng)銷商往往代理了一些知名品牌（如匯源果汁、長城葡萄酒、娃哈哈等），或者已經(jīng)進(jìn)了KA系統(tǒng)、資金實力強，企業(yè)可以爭取與他們合作來運作KA，他們可以為你承擔(dān)商超的押款，減少你的資金壓力，他們有與商超有不錯的客情，有與大型KA打交道的經(jīng)驗，知道如何做陳列、理貨，如何做促銷，有比較好的配送能力等等。如何利用他們的資源來運作商超是值得中小企業(yè)花些心思的。

二、中小企業(yè)與KA合作條件談判

1.首先明確有哪些合作條件要談

不同的KA系統(tǒng)在合作條件的形式上可能有些區(qū)別，但是各系統(tǒng)對供應(yīng)商支付的費用率水平是有固定期望的，與KA合作過程中，其實每一項活動都可稱作是一次談判，如新品進(jìn)場談判、陳列調(diào)整談判決、促銷活動談判、導(dǎo)購人員進(jìn)場談判等等，這里面也都可能涉及到某項貿(mào)易條件，其中最有決定意義的談判可能就是與KA的年度合同的談判了。供貨商在和超市買手年度合同談判的貿(mào)易條件一般主要包括以下幾個方面：

1.1 采購產(chǎn)品：質(zhì)量、品種、規(guī)格和包裝等；有時會涉及到產(chǎn)品“超市特供“，抑或是幫超市OEM。

1.2 采購數(shù)量：采購總量和采購批量（最高及最低訂貨量）等；

1.3 送貨：交貨時間、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、驗收方式以及送貨產(chǎn)品的保質(zhì)

期等；

1.4 陳列：陳列位置、陳列面積和陳列形式等；

1.5 促銷：促銷保證、促銷組織配合、導(dǎo)購員的進(jìn)場事宜及促銷費用承擔(dān)等；

1.6 價格及價格折扣優(yōu)惠：新產(chǎn)品價格折扣、付款折扣、促銷折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計進(jìn)貨數(shù)量折扣、年底返利、季節(jié)性折扣和提前付款折扣等；

1.7 付款條件：付款期限、付款方式等；

1.8 售后服務(wù)：包換、包退、包修和安裝等；

1.9 各種費用：進(jìn)場費、新品費、店慶費、陳列費、節(jié)日費、促銷費和廣告等；

1.10 退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數(shù)量和退貨費用分?jǐn)偟龋?/p>

1.11 保底銷售量：每月產(chǎn)品的最低銷售量、末位淘汰的約定和處理辦法等；

2.談判前先要做好充分的準(zhǔn)備——凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

2.1 分析自己

①.借用SWOT分析工具分析自己的“權(quán)力”優(yōu)勢，如：產(chǎn)品利潤空間大、包裝視覺效果強、在另一家超市中有非常好的表現(xiàn)等；

機會，同類某一產(chǎn)品剛剛被清場、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常重視等；

威脅，競爭品牌在這里表現(xiàn)很好、超市生意紅火談判籌碼增加、買手經(jīng)驗老道很難對付等等。②.認(rèn)清我們談判的目標(biāo)以及目標(biāo)達(dá)成的最好或最壞情況的可能

我們想要什么，少收進(jìn)場費，進(jìn)更多的品項、占最好的陳列位置、爭取短的結(jié)賬期、明確最低訂貨量等等，以及每項目標(biāo)可能達(dá)到的結(jié)果。當(dāng)然我們期望的只是在行情下爭取適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠就可以了。

③.我們可以用來交換的條件以及底線

根據(jù)企業(yè)的具體情況，如進(jìn)場的迫切性、可能投入的費用率等明確我們可以提供的條件，如價格折扣優(yōu)惠的底線、退換貨的界定、人員配置數(shù)量等等。

2.2 分析對手

①.了解超市經(jīng)營情況：在進(jìn)入超市前一定要進(jìn)行詳細(xì)周密的調(diào)查，可以通過拜訪超市、同業(yè)走訪、競品表現(xiàn)等等多種途徑了解超市的經(jīng)營情況；

②.了解買手情況：通過業(yè)內(nèi)朋友（此超市的其它供應(yīng)商）或試探性接觸買手了解超市談判者的情況。包括他的個人背景、愛好、工作任務(wù)、買手的談判策略、性格傾向以及目前上司和同事對他的評價等等，有時候一個很不起眼的內(nèi)部消息也會影響整個談判進(jìn)程。

③.了解超市的貿(mào)易條件：通過賣場與其它供應(yīng)商的貿(mào)易合同，分析與賣場需要談的主要內(nèi)容以及通過他們與以前供應(yīng)商簽訂的合同情況分析這些貿(mào)易條件的大致底線，你了解的越多，你就掌握越多的主動權(quán)。

2.3 準(zhǔn)備談判材料

①.供貨商與超市買手談判前，必須先把企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、衛(wèi)生防疫檢測報告、條碼證、一般納稅人資格證等相關(guān)資料準(zhǔn)備齊全；

②.準(zhǔn)備好相關(guān)的談判工具：比如企業(yè)簡介、產(chǎn)品樣品、價目表、特殊陳列和促銷活動的照片、大眾媒體廣告投放等，這些書面資料可使買手能全面了解供貨商及其產(chǎn)品，幫助買手樹立產(chǎn)品暢銷的印象。

3.談判過程是極具策略性的技巧性的工作

賣場的采購都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，而且久經(jīng)沙場克敵無數(shù)，他們在策略性和技巧性的把握上已經(jīng)如火純青，而中小企業(yè)在談判人才儲備上往往欠缺，更應(yīng)有意識的加強這方面人才的引進(jìn)或培養(yǎng)（如選拔后送出去培訓(xùn)）。

3.1 談判策略

對每一項貿(mào)易條件都要設(shè)計相應(yīng)的談判策略。談判的本質(zhì)意在“交換“，所以談判策略可以從

“用什么來交換”上進(jìn)行設(shè)計，如針對超市進(jìn)場費可以有如下策略：

策略

1、用產(chǎn)品抵進(jìn)場費

供貨商在和超市談判進(jìn)場費時，要盡量采取用產(chǎn)品抵進(jìn)場費的方法。對供貨商來說，不僅變相降低了進(jìn)場費用（產(chǎn)品有毛利），而且也減少了現(xiàn)金的支出。

策略

2、用終端支持來減免進(jìn)場費

供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進(jìn)場費用。常見的供貨商終端支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內(nèi)廣告位；遇年節(jié)給超市制作“聯(lián)合廣告“性質(zhì)的宣傳畫，吊旗等。策略

3、盡量支付能直接帶來銷量增長的費用

首先要區(qū)分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用。能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發(fā)布費等；

不能直接帶來銷量增長的費用：進(jìn)場費，節(jié)慶費、店慶費、開業(yè)贊助費、物損費和條碼費等。不能直接帶來銷量增長的費用，幾乎不會產(chǎn)生什么效果。對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進(jìn)入更多促銷導(dǎo)購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。所以，供貨商在談判時，盡量支付能直接帶來銷量增長的費用，減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。

3.2 談判技巧

除了預(yù)先我們可以設(shè)計的策略外，談判過程中與是極具技巧性的，這個可以通過訓(xùn)練獲得，但很多時候還是要有些天賦的。技巧性舉例如下：

①.讓步要讓得有價值，沒有回報的讓步等于自殺。讓步的本質(zhì)不應(yīng)該被看作是被迫的妥協(xié)，應(yīng)當(dāng)被看作是獲利的一種手段。在某一方面做出讓步就要求買手也要在另一方面做出讓步，作為“交換”條件。對買手的讓步要多評價，少回應(yīng)性地讓步，讓買手覺得自己的讓步是一種誠意，而不是一種軟弱。

②.談判是一個討價還價的過程。那么，供貨商在提條件（或報價）時，就要為討價還價留下一些空間，因為最后達(dá)成的不可能是你的“一口價“。我們要留有空間又不失誠意，把握好度。下面引用一段雀巢公司對談判人員培訓(xùn)的材料，提示在談判過程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不應(yīng)該做的，給大家一個感性認(rèn)識，僅供參考：

要做的 不要做的1.談判是為了達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議和目標(biāo)而討價還價的行為過程

2.了解實力平衡

3.與能談判的人進(jìn)行談判

4.提出大量問題

5.耐心：時間能成為實力

6.充滿熱情

7.為改善關(guān)系和談判目標(biāo)保持溝通

8.避免沖實

9.知道何進(jìn)沉默好（利用沉默）

10.談?wù)摴餐牟呗?/p>

11.做記錄

12.總是期待意料之外的事情

13.最大化你所退讓的價值，最小化采購的價值

14.積極結(jié)束談判 1.沒有得到回報的退讓

2.創(chuàng)造先例，缺乏長遠(yuǎn)考慮

3.對所在談判的問題沒有控制力或影響力

4.單一的貿(mào)易點或貿(mào)易點遺漏

5.匆促或驚慌

6.僵局

7.停下來思考或做出假設(shè)

8.自滿

9.迷失方向

10.妥協(xié)你的根本目標(biāo)

11.放松警惕

12.低估別人

13.讓采購認(rèn)為你還有更多東西

14.懼怕失去當(dāng)前所得

4.簽訂合同

談判結(jié)束后，要及時地將談判內(nèi)容落實，即簽訂購銷合同。在簽訂合同時應(yīng)認(rèn)真審查合同內(nèi)容，看是否與談判所商定的結(jié)果有出入，有些模糊不清的條款要明確。避免出現(xiàn)經(jīng)過辛辛苦苦的談判，在某些條款上超市做出了讓步，卻由于簽訂合同時的大意增加了費用項目或是由于結(jié)算方式的改變，讓自己吃了“啞巴虧”。比如原來談判的意思是貨到超市倉庫后30天付款，但在簽訂

合同時就簡單寫成“月結(jié)30天“，一簽，分歧就來了，因為一般超市所講的月結(jié)，即為實銷實結(jié)。最后，強調(diào)一點談判之外的功夫：做好專業(yè)客情。

中國人還是很講“關(guān)系”的，這個“關(guān)系“在業(yè)內(nèi)其實就是“客情”。商業(yè)潛規(guī)則此處暫且不表，在KA運作過程中，中小企業(yè)要有專人（或以適當(dāng)形式委托給經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員）進(jìn)行終端維護，比如定期巡訪溝通、協(xié)助理貨、派促銷員、做點促銷活動、買點排面等等，通過顧問式銷售締造專業(yè)客情。

總之，談判是“權(quán)力“的比拼，是“策略技巧”的較量，中小企業(yè)與KA打交道，首先要強化自身的“權(quán)力"（如打造樣板店），提升策略性和技巧性，臺上一分鐘臺下十年功，許多功夫是談判桌之外練就的。

第二篇：中小企業(yè)如何經(jīng)營好KA——價格管理

中小企業(yè)如何經(jīng)營好KA——價格管理.txt心臟是一座有兩間臥室的房子，一間住著痛苦，一間住著快樂。人不能笑得太響，否則會吵醒隔壁的痛苦。中小企業(yè)如何經(jīng)營好KA——價格管理

------------------日期：2007-12-14 12:04:37 來源: 全球品牌網(wǎng) 作者：張文平進(jìn)入論壇

目前中國零售業(yè)的業(yè)態(tài)分化趨勢越來越明顯，對于廠家、商家來說，充分認(rèn)識到這一趨勢，審時度勢，調(diào)整終端策略已顯得非常重要。

現(xiàn)代零售業(yè)競爭加劇，各大賣場都根據(jù)市場推出花樣翻新的促銷活動，但打價格戰(zhàn)還是零售業(yè)競爭的主要手段，特別是在節(jié)假日的促銷，驚爆價更是賣場吸引人氣的主要手段，就是不在節(jié)假日，賣場每月也有2-3期郵報推出，特別是那些跟人們的日常生活緊密聯(lián)系的商品，只要一打驚爆價，收銀臺前就會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象，賣場生意是火了，可這樣卻苦了那些企業(yè)了；不提供貨源，怕因缺品被賣場罰款，又影響和賣場的客情，若保證貨源供貨又會搞亂整個市場的價格體系。K/A（重點客戶）管理已被很多企業(yè)提上管理日程，成立KA管理部專門針對大賣場進(jìn)行管理。

現(xiàn)在的市場情況是零供商的地位不平等，在很多時候使供應(yīng)商處于被動的地位；對大賣場的管理比較頭疼的一點就是大賣場的價格管理。我們可以從一則事例來說明：小趙是某公司KA部分管A賣場的系統(tǒng)經(jīng)理，最近他的心情是比較煩，就是這個A賣場在沒有通知小趙的情況將他的公司比較暢銷的產(chǎn)品上了郵報，還是免費的，按理說他應(yīng)該高興才對，但他怎么也高興不起來，原因是賣場將這個單品的售價做的特別低，本來很多經(jīng)銷商反映這個單品價格透明度太高，商家沒錢賺，若不是市場需求，他們早就不賣這個產(chǎn)品了；小趙跟賣場協(xié)調(diào)過幾次，但每次都被賣場采購以各種借口給擋了過去；“這是海報商品是不能不送的，缺品是要罰款的?”、“我們考慮下次不會私自做驚爆價了”、“我們在門店貼出更正啟示”等，過幾天也沒看賣場有更改動靜。當(dāng)你遇到這種情況該怎么辦？我們可以從以下幾個方面入手來確保掌控終端價格體系。

一、供價分析

商品價格包括商品的供價和商品的零售價。如今的流通市場的透明度日趨提高，各大供應(yīng)商和零售商的商品進(jìn)場和商品的售價信息不在是什么秘密。零售業(yè)內(nèi)的人員流動也使各大商場都很清楚賣場的加價率，除了人員流動帶來的便利，就是在網(wǎng)上、報紙上、雜志上也同樣可以獲得商品的信息。各大賣場的市調(diào)人員們幾乎不用偷偷摸摸去抄價格牌，打聽市場的動態(tài)；其實這樣的市場更有利于規(guī)范零售市場的價格體系，合作雙方的毛利雙方都很清楚；所以做為中小企業(yè)和大賣場合作不能象在做批發(fā)市場那樣，一個客戶有一個價格，那就看老板和你的關(guān)系如何，講人情講關(guān)系；和KA賣場要想長期合作下去，這種小聰明還是不要去耍，開始進(jìn)賣場時可能不會被發(fā)現(xiàn)，但時間一久就會暴露出來，到那時在和賣場去溝通去解釋，雙方已失去誠信，對以后的市場操作帶來后患，賣場也會時常找你的麻煩。

中小企業(yè)在和賣場合作時一定清楚知道賣場的加價率、合同的費用、帳期、促銷商品的加價率等情況，根據(jù)各賣場的不同，稍微調(diào)動。從目前看，很多企業(yè)都采用統(tǒng)一報價（有的是在扣點上不同），這樣有效避免雙方在進(jìn)場之初，在產(chǎn)品供價上打轉(zhuǎn)，同時也有效避免有的賣場合同中保證最底供價這一約定。

二、控制終端售價平衡

商品的供價那是中小企業(yè)可以控制的，怕就怕那些零售價、促銷商品售價不是在供應(yīng)商能直接左右的；特別是有些賣場不守規(guī)矩，就像文中開頭提到的那樣，賣場在沒有和供應(yīng)商溝通的情況下私自將你 的產(chǎn)品做驚爆價，這是最可怕的如何有效避免這類事情再次發(fā)生呢？

1． 從合同入手：既供應(yīng)商在談合同的時候，在合同中就協(xié)商好，當(dāng)賣場需要做驚爆價時必須事先同供應(yīng)商協(xié)商，否則供應(yīng)商有權(quán)不供貨。在合同談判時這一條看似無關(guān)緊要，可望長遠(yuǎn)看是很有必要的，賣場買手對這點，在談合同時肯定沒有任何異議的。

2． 產(chǎn)品進(jìn)場之初：有很多的企業(yè)為了規(guī)范產(chǎn)品在終端零售價，在產(chǎn)品的外包裝上打上產(chǎn)品的建議零售價，這樣賣場只能將產(chǎn)品的定價在小于或等于建議零售價，產(chǎn)品在賣場銷售。這時被消費者買到比建議零售價便宜的商品，肯定會感到得到了一定的實惠，還可能促進(jìn)消費。缺點是有些零售商不愿意接收這樣的商品價格，還有這樣的包裝并不適合在其他渠道流通。

3．每次促銷時：就是在供應(yīng)商每次提報促銷活動時，在促銷協(xié)議上約定商品的最低售價；這樣賣場一般不會違反促銷約定，失信于供應(yīng)商。當(dāng)促銷商品的確很驚爆時，可以限量、限時、限每次購買數(shù)量等，這樣不會影響到促銷效果，但又有效規(guī)避了市場價格體系的不穩(wěn)定。

三、有效防止賣場突然變價

1． 賣場的客情維護：中國是個講關(guān)系的國度，人人講面子，人人講關(guān)系，當(dāng)你和賣場的買手、營運部主管關(guān)系很好時，他們是不會突然變低你價格的，就是想變也會事先和你溝通此事，因為大家還要互相給點面子。

2． 終端日常拜訪：這是KA管理的一部分，業(yè)務(wù)人員到了賣場，不能為了填寫公司的報表，理理貨，就和賣場人員侃大山，你要了解市場信息，當(dāng)你有單品有驚爆價時，門店會提前知道消息，準(zhǔn)備備貨的；業(yè)務(wù)解決不了的要將這個信息上報到公司，由公司出面和賣場相關(guān)人員協(xié)調(diào)溝通；所以說業(yè)務(wù)人員一定要掌握市場的第一首信息這點很重要。

跟賣場合作，向賣場報價，如果產(chǎn)品的定價太高，企業(yè)有可能就會冒著失去該項生意的危險，定價太低，企業(yè)又要冒著將自己和傳統(tǒng)的分銷商、KA賣場渠道置于困境的風(fēng)險。賣場價格管理是一門極大的學(xué)問，若使用不好那可是把雙刃劍，即傷人又害己。

第三篇：如何進(jìn)行跨文化談判

入世后的中國，涉及國際商貿(mào)的談判與日俱增，如何進(jìn)行有效的跨文化談判的命題被提到了議事日程。文化差異對跨國談判而言，是極其重要而又繁瑣的變量。正如原中美合資天津奧的斯電梯公司的一位美方代表所言，“中國伙伴在談判桌上表現(xiàn)出與我們不同的文化價值觀念，中國人對合同或協(xié)議的看法，對合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)，對知識和軟件的看法等等，都與我們不同，談判有時會因此陷入困境……”(引自 1988 年第 4 期《哈佛商評》)。對此，美國一位資深企業(yè)家甚至斷言：“如果能有效地克服文化障礙，美國對華投資、貿(mào)易量可以比現(xiàn)在增加兩倍。”(出處同上)。從交易費用的角度來看，和任何企業(yè)一樣，跨國公司要在東道國從事商務(wù)活動均需要下列成本。進(jìn)入市場的信息成本、談判成本、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化溝通談判可以大大節(jié)約國際交易的費用。美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院研究生院(J.L.Kellogg Graduate School of Management，Northwestern University)爭端解決研究中心的主任和創(chuàng)始成員——珍妮.M.布萊特(Jeanne M.Brett)，致力于研究、講學(xué)和咨詢?nèi)颦h(huán)境中的談判策略，成果頗豐并因此獲得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.)爭端解決與組織杰出教授”稱號。她的新著《全球談判：跨文化交易談判、爭端解決和決策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals，Resolve Disputes，and Make Decisions Across Cultural Boundaries)提供了一個清晰的、通用的分析框架，幫助談判人在談判桌上出現(xiàn)文化差異時管理文化差異。深刻的思想往往是簡單的。為便于理解，在這里，將布萊特的關(guān)于跨文化談判的理論與操作體系的內(nèi)容和特色概述為下文的“一個核心理念”、“兩種談判結(jié)果”、“三對文化范疇”和“四項談判策略”。一個核心理念：跨文化談判文化(cu1ture)，涉及了人類生活的廣大方面。按通常的定義，文化即詳指并受限于在共同生活中起著實質(zhì)性作用的物質(zhì)存在，諸如房屋、工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的用具和機器、運輸方式、戰(zhàn)爭器具等構(gòu)成社會生活中的物質(zhì)基礎(chǔ)等；同時，文化又是一種積淀物，是知識、經(jīng)驗、信仰、價值觀、處世態(tài)度、賦義方法、社會階層的結(jié)構(gòu)、社會角色、宗教、時間觀念、空間關(guān)系觀念、宇宙觀以及物質(zhì)財富等等的積淀，是一個大的群體通過若干代的個人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式，使我們在某一特定的時間內(nèi)，生活于具有一定技術(shù)技能的、受到一定地理環(huán)境限制的社會之中。布萊特在該書中所討論的文化屬于此種民族文化范疇，并主要泛指社會群體的獨有特征，既包括心理要素，即群體成員共享的價值觀和規(guī)范，也包括社會結(jié)構(gòu)要素：作為社會交往背景的經(jīng)濟、社會、政治和宗教體制等。當(dāng)雙方跨越文化進(jìn)行談判的時候，雙方都把各自的文化擺到了談判桌上。在這個過程中，文化常以一種微妙的方式影響人們的談判態(tài)度與談判行為。這種效應(yīng)好似“以石投水”，石子激起漣漪，向整個池面漾去，文化就彌漫在整個水面之中，并且滲透在談判的方方面面。布萊特認(rèn)為，基于出發(fā)點考慮，跨文化談判擁有三種類型：交易談判(deal-making negotiations，)即買和賣的談判；決策談判(decision-making negotiations)，即當(dāng)存在多種可能和沖突性選擇的時候達(dá)成協(xié)議的過程；爭端解決談判(dispute resolution negotiations)，解決由于提出的求償遭拒絕所產(chǎn)生沖突的談判。布萊特認(rèn)為，此三種談判分別要求擁有不同的跨文化談判策略，這一點又超越了傳統(tǒng)論述，因為在傳統(tǒng)的關(guān)于跨文化談判的文獻(xiàn)中，此三者經(jīng)常被混為一談。布萊特還認(rèn)為，無論何種談判，存有三大受到廣泛研究的文化特征與談判策略在不同文化間的變異有關(guān)：個人主義與集體主義的文化價值觀；平等主義與等級主義的文化價值觀；溝通的低背景規(guī)范與高背景規(guī)范等——三方面正構(gòu)成了跨文化談判困惑的淵源之所在。有效的跨文化談判不僅能夠化解矛盾，而且還能走向協(xié)同(synergy)。兩種談判結(jié)果：分配性與整合性協(xié)議布萊特認(rèn)為，談判的實質(zhì)既可是索取價值，也可以是創(chuàng)造價值。這樣，就存在兩種談判結(jié)果：分配性的與整合性協(xié)議。所謂分配性協(xié)議(Distributive agreement)，指的是分配一定量資源的談判協(xié)議；整合性協(xié)議(Integrative agreement)指的是擴大了可分配的資源，使其大于一方占有所有資源或兩方在所有問題上妥協(xié)(割裂差異)時可以分配的資源。布萊特認(rèn)為，令雙方都滿意的談判在于對協(xié)議進(jìn)行評價，而不是對協(xié)議的分類。不能期待或找到一份整合性協(xié)議的談判人可能對一份分配性協(xié)議也相當(dāng)滿意。然而，最成功的跨文化談判產(chǎn)生的結(jié)果，其所達(dá)成的協(xié)議一般既是一份整合性又是分配性的協(xié)議，這份協(xié)議把增加了的資源總量分配給談判雙方。所以，跨文化談判它不僅是價值索取型談判(Value-claiming negotiation)，還可以是價值創(chuàng)造型談判(Value-creating negotiation)。這取決于跨文化談判者對文化的關(guān)切、處理，以及對跨文化談判策略的運用程度。三對文化范疇：利益、權(quán)利與權(quán)力布萊特在《全球談判》一書中著重分析了利益、權(quán)利、權(quán)力三對文化范疇對談判(尤其是爭端解決談判)的影響：首先，利益文化范疇涉及利益與優(yōu)先事項。利益(interests)是構(gòu)成談判人立場基礎(chǔ)的需要或原因。優(yōu)先事項(priorities)反映各種利益或立場的相對重要性。布萊特建議當(dāng)考慮利益和文化時，務(wù)必牢記以下觀念：文化影響了自身利益對于集體利益的相對重要性，而且這兩種不同的利益的相對重要性導(dǎo)致了不同的結(jié)果；當(dāng)與來自集體主義文化的爭端方談判時不要低估了集體利益的重要性，當(dāng)與來自個人主義文化的爭端方談判時不要低估了自身利益的重要性；“為什么”是發(fā)現(xiàn)跨文化利益的基本問題。來自高語境文化的談判者可能會對直接問題感覺不適，你提出建議來發(fā)現(xiàn)利益之所在會比較好些；當(dāng)了解了利益，除了放棄低優(yōu)先級利益來得到高優(yōu)先級利益外，可以達(dá)成許多類型的一致。權(quán)利(rights)是公正、合約、法律或先例的標(biāo)準(zhǔn)。布萊特建議在考慮權(quán)利與文化時，要記住下列觀念：文化影響了爭端方對權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)的依靠的強烈程度，以及他們更愿意采用的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)；由于有許多不同的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)，也因為文化中不同的方面支持不同的標(biāo)準(zhǔn)，所以，很難知道哪個標(biāo)準(zhǔn)會被爭端另一方接受；由于爭端的一方不太可能提出對自己無利可言的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)，所以權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)不可信；使用權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)解決爭端的成功的關(guān)鍵是，要么提出爭端另一方同意認(rèn)為公平的標(biāo)準(zhǔn)，要么提供新的可靠的信息使提出的標(biāo)準(zhǔn)看上去公平。權(quán)力(power)，指的是影響他人接受自己愿望的能力。布萊特建議考慮權(quán)力和文化時，應(yīng)牢記下述觀念：爭端中的權(quán)力與交易中的權(quán)力在一個重要方面有所區(qū)別：與爭端方的 BATNA 有所聯(lián)系。所謂 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指談判協(xié)議的最佳替代方案。如果不能達(dá)成整合性協(xié)議，非常重要的是要考慮另一方可能對你做些什么，而不是考慮 BATNAD 考慮你的 WATNA(最壞替代方案)，而不是 BATNA。文化影響著地位被用作權(quán)力的基礎(chǔ)的程度，第三方可能被召來解決問題。四項談判策略：對峙、信息、影響和激勵在談判策略中處理文化差異需要在是否調(diào)整你的策略以利于對方或堅持己見中做出決定。有時候沒有選擇的機會。而有時維持你所偏好的策略會使你在談判中處于不利的地位。基本的策略有四種：(1)對峙(Confrontation)。談判人之 間的對峙，或者是直接的(面對面或利用電子媒介)，或者是間接的(通過第三方或非語言行為)。在爭端解決談判中，想想什么樣的第三方可能站在他的立場上。考慮一下其他對你的利益也許更有所幫助的第三方。當(dāng)在跨國團隊中做決定的時候，處理程序性沖突和人際沖突方面，間接對峙也許比直接對峙更有效。然而，如果這項任務(wù)需要團隊所有成員的知識、技能和承諾，那么出現(xiàn)的沖突就需要直接面對了。(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關(guān) BATNA、地位和其他公平標(biāo)準(zhǔn)的信息影響分配性協(xié)議。有關(guān)利益和優(yōu)先事項的信息影響整合性協(xié)議。當(dāng)談判人不理解另一方傳達(dá)的信息時，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時談判就會陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那么當(dāng)與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風(fēng)險的人談判的時候，就要注意調(diào)整你的策略了。直接共享信息的好處是當(dāng)它像我們所預(yù)期的那樣發(fā)揮作用的時候，所謂的快速信任感就建立起來了。當(dāng)談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互重互惠的基礎(chǔ)上發(fā)展彼此之間的關(guān)系。如果沒有互惠，那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結(jié)果。提建議并不能快速建立信任，這是因為該過程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結(jié)果聯(lián)系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優(yōu)先權(quán)樂意開誠布公，那么談判就很容易達(dá)成整合性協(xié)議。(3)影響(influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會交往中有很多不同的影響力基礎(chǔ)，但有兩個基礎(chǔ)對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標(biāo)準(zhǔn)。談判人的 BATNA 越糟糕，談判人對達(dá)成協(xié)議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。公平標(biāo)準(zhǔn)(fairness standards)是披著公平外衣的決策規(guī)則。規(guī)則可以是先例，可以是合同或法律，還可以是社會地位(如年齡或經(jīng)驗)或社會意識形態(tài)(如公平、平等或需要)。如果你來自于一個有著等級文化的國家，傾向于影響其他談判方，是在跟一個來自平等文化國家的人談判，而他們希望在談判中把影響力降到最低，要注意談判中有可能發(fā)生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯或誰有最大的權(quán)力，是否這種權(quán)力與地位有關(guān)等問題上面，沖突就會愈演愈烈。(4)激勵(motivation)。激勵都與談判人利益有關(guān)。談判人可能關(guān)心自我利益(se1f-interests)、談判對方的利益、或延伸到當(dāng)前談判桌外的集體利益(collective interests)。如果你來自于一個有著集體主義文化的國家，傾向于與圈內(nèi)成員合作，而與國外成員競爭，那么當(dāng)你跨文化談判時，若不進(jìn)行策略上的調(diào)整，則很可能處于下風(fēng)。合作的談判者善于整合，但卻冒著讓步的危險，只能達(dá)成分配性協(xié)議。高自我目標(biāo)、權(quán)利感以及好的備選方案激勵談判者去尋找變通的解決辦法，進(jìn)而可能達(dá)成整合性協(xié)議。

第四篇：KA賣場談判的應(yīng)對策略

KA賣場談判的應(yīng)對策略

如果問供應(yīng)商在與大賣場到交道的時候,什么是讓他們最困惑的問題?很多供應(yīng)商對此的回答是：談判!供應(yīng)商為什么對與大賣場的談判存有如此的困惑呢?筆者認(rèn)為主要是不外乎以下幾個原因：

談判內(nèi)容：大賣場的操作規(guī)則通常是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊粋€體系,涉及到的談判細(xì)節(jié)很多,有很多供應(yīng)商的談判人員都被搞的暈頭轉(zhuǎn)向,不能很好的把握重點,使自己處于劣勢,自然就把握不好談判的質(zhì)量和火候。

談判人員素質(zhì)：大賣場的采購一般都具有相對較高的文化素質(zhì)和專業(yè)度,大都經(jīng)過嚴(yán)格系統(tǒng)的采購專業(yè)訓(xùn)練,所以綜合素質(zhì)比一般的供應(yīng)商人員要高,他們的談判技巧也是普通的沒受過訓(xùn)練的供應(yīng)商人員很難比的。

操作流程：大賣場的操作流程相對復(fù)雜,特別是外資背景的大賣場比國內(nèi)的賣場又要復(fù)雜很多了,很多供應(yīng)商人員對此缺乏系統(tǒng)學(xué)習(xí)和了解,在認(rèn)知上存在很大的差異,在談判時,會有很多理解上的不對稱,因此才會使得供應(yīng)商對談判問題困惑重重。

那么大賣場是如何定位談判,并制定了怎樣的談判流程和規(guī)則呢?而供應(yīng)商在了解這些規(guī)模的基礎(chǔ)上該如何制定應(yīng)對的策略呢?

談判常規(guī)的書面解釋是：買賣之間友好商談或討論以達(dá)成的協(xié)議。

成功的談判是一種買賣之間經(jīng)過研究、計劃、分析的過程以達(dá)成互相可接受的協(xié)議或折中方案。

很多供應(yīng)商對談判的理解也真的就是這樣,事實上呢?賣場認(rèn)定的談判本質(zhì)就是：盡一切可能讓對方相信你的話。

這里就有幾個重點：

1、賣場不會對你講全部真話;

2、賣場講的都是對它自己有利的話;

3、根據(jù)供應(yīng)商的接受程度來調(diào)節(jié)真話和假話的比例;

4、賣場假定供應(yīng)商永遠(yuǎn)沒有拿出底線;

5、運用技巧,把假話說的象真話。

面對這樣的實質(zhì)情況,供應(yīng)商還要相信談判是所謂的“為了達(dá)成共同利益而進(jìn)行的友好協(xié)商”嗎?那是不是要因此調(diào)整自己的談判策略呢?因此,做為供應(yīng)商一定要記住：在任何一場談判中要相信自己的判斷,不要輕易被賣場的聲音所迷惑。傾聽、交流、判斷、斡旋,是所有談判技巧的核心。

通常賣場的談判項目主要有以下幾方面：

合同的談判(付款條件、返利、年節(jié)贊助金、服務(wù)費等)、促銷談判、端架陳列、貨架位置的談判、正常商品之進(jìn)售價、銷售業(yè)績的追蹤與改善、新品引進(jìn)舊品淘汰、滯銷品高庫存的追蹤及解決、相關(guān)違約責(zé)任,重點異常事故的追蹤及罰金的談判、買賣雙方在實際配合上的常見問題的解決。

供應(yīng)商在談判的時候大體也是圍繞以上幾點來進(jìn)行,所以說在做談判計劃的時候也是要以此為基礎(chǔ),確定你要談判的重點是什么,要達(dá)到什么目的,要為此準(zhǔn)備什么資料,不同的目的需要的資料是不一樣的,如果你連談判的目的都沒確定,也沒做相應(yīng)準(zhǔn)備,談判肯定是被動無效的。那供應(yīng)商要怎樣做自己的談判準(zhǔn)備呢?

1、擬定談判計劃

萬事開頭,計劃先行,這個計劃包括：談判的目標(biāo)、談判的人員、談判的時間、談判的策略等,讓談判在自己的計劃之中。

2、準(zhǔn)備談判的重點資料

1)收集資訊

信息時代拼的就是對資訊的掌握,資訊管理是談判成功要素之一,需要整理的零售商資訊項目包括：收集目前能使用的資訊、擬出需要搜尋的資訊。比如市場行情、市場供需情況、競爭者的正常及促銷售價等市場信息,還有零售商的狀況,對方的經(jīng)營能力、管理能力、發(fā)展計劃、資金情況等盡可能多地搜集相關(guān)信息。

2)確認(rèn)共同的利益

在談判期間,零售商對自己的期望是什么?雙方有哪些的短、中、長期利益,并定義目標(biāo)設(shè)定：

A、理想目標(biāo)——最令自己滿意的目標(biāo)

B、預(yù)期目標(biāo)——自己所能接受的最接近理想目標(biāo)的解決方案

C、最低目標(biāo)——低于此目標(biāo)即無法達(dá)成協(xié)議,定義此最低目標(biāo)是為了當(dāng)談判失敗時,采購人員所能采取的最佳替代方案。

目標(biāo)設(shè)定是為了營造最有可行性的談判空間,擴展預(yù)期目標(biāo)與最終底線的距離空間,增加談判時彈性空間,其目的是在談判開始建立彼此的信任,重點式地介紹或合理化各項提議、方案,減少零售商的提議,加速達(dá)成最終協(xié)議。

3)評估供應(yīng)商的可能行為和應(yīng)對策略

這項工作是為了預(yù)測零售商的談判策略及理由,預(yù)測零售商的談判模式,零售商建立關(guān)系的分析及可能運用的武器以此來確定讓步的策略和反駁的理由,并確定自己的策略。

策略準(zhǔn)備包括了：自己具備的條件優(yōu)缺點、整理使自己占優(yōu)勢的資訊信息、制定緊急替代解決方案、準(zhǔn)備重要的理由以定義選用的策略、記錄下在準(zhǔn)備過程中發(fā)現(xiàn)的所有問題,以備談判時查看。

很多供應(yīng)商認(rèn)為談判成功與否是由技巧決定的,認(rèn)為技巧是無往不勝的利劍,實際過分看好技巧的思維對談判是不利的。

供應(yīng)商應(yīng)切記任憑巧嘴如璜拿不出真東西也是沒有用的,再好的形式也取代不了內(nèi)容,技巧是調(diào)味品不是主料。

當(dāng)然,技巧在一定程度上對談判的確起著積極的推動作用,筆者認(rèn)為技巧實質(zhì)上就是對各種細(xì)節(jié)的精心準(zhǔn)備和正確表達(dá)。

那么供應(yīng)商在與零售商的談判過程中,在不同階段需要注意的細(xì)節(jié)：

1、在談判的階段

1)雙方介紹

這個時候注意的重點包括：透過介紹檢視零售商參與人員階層和決定權(quán),確定自己可以得到什么程度的結(jié)果;在開始的時候就要說明或表達(dá)談判的目的和希望;如有需要,可以設(shè)定談判終止的時間,以便自己掌握主控權(quán);表明自己對共同利益地看法,以消除零售商的戒心。

2)收集重要資訊

這個階段的注意細(xì)節(jié)包括：推測零售商的策略,以使自己在談判中占據(jù)優(yōu)勢;依據(jù)所收集的資訊提出適當(dāng)問題督促零售商發(fā)言;檢視對零售商策略的評估是否正確;讓零售商知道可得到的好處及談判失敗所遭受的損失;記錄零售商的答案,以免日后不承認(rèn);留意所有必要的資訊;不要輕易透露自己的策略。

3)談判中

這個階段的注意細(xì)節(jié)包括：讓零售商先講話,你可以了解他的需求,并根據(jù)需求重新制定提案,運用理想目標(biāo),說明與共同利益之差異,并表態(tài)不介意負(fù)面后果。態(tài)度要不卑不亢,所有的目標(biāo)要有理有據(jù),數(shù)據(jù)要有說服力。

★ 關(guān)于讓步：只有在迫切需要的情況下才作讓步的決定,但是讓步也是為了換回要得到的條件,所以,只有在有相對應(yīng)條件的情況下才作讓步：以補償讓步的損失。不要給零售商輕易就得到讓步的感覺。假如在某些重要議題不能讓步,可用其它次要議題作讓步。要記得：第一個讓步者通常是輸家!

★ 假如零售商強硬堅持：這個時候要采取消極態(tài)度,不是保持沉默,而是不透露自己的看法及反應(yīng),即裝傻。同時要運用能增加零售商壓力的辦法：威脅對方是危險的做法,因為會增加談判的困難度,因此把它視為最后的武器,正確的做法是了解零售商要什么和怕什么,針對性的提出解決方案,拿住其“七寸”。

談判中有些行為會影響最終的結(jié)果,這些行為包括了積極性的和消極性的行為：

1)必須有的行為：

要學(xué)會提出問題、回應(yīng)零售商的提議、沖突處作合理讓步、學(xué)會總結(jié)。

2)應(yīng)避免的行為：

透露過多資訊、提出激烈的反駁建議、攻擊已定案的計劃

不管談判是成功還是失敗,結(jié)束后都應(yīng)及時總結(jié)和檢討,要把每一次談判都當(dāng)作練兵,在反復(fù)的磨礪中提高談判的水平,要檢討的事項主要包括：是否達(dá)成預(yù)定目標(biāo),為什么?、遭遇什么重大困難、我方策略有什么優(yōu)缺點,如何運用優(yōu)點、什么是促使談判成功的重要原因、零售商提出的哪些理由造成我方困擾、哪些重要信息未掌握等等。

對與零售商打交道中常見的談判流程和規(guī)則做相應(yīng)的了解,也就了解了大賣場與供應(yīng)商談判工作的重點,供應(yīng)商通過對這些的仔細(xì)研究和練習(xí),可以提高自己對大賣場談判的適應(yīng)性和掌握度。目前的事實就是大賣場的操作水平高于供應(yīng)商,談判地位優(yōu)于供應(yīng)商,要提高自己的應(yīng)對能力,最有效是途徑就是學(xué)習(xí),才能做到知己知彼。

第五篇：建筑設(shè)計合作談判方案

建筑設(shè)計技術(shù)合作項目

談判方案

背對背演講內(nèi)容：

甲方：我們團隊是重慶房地產(chǎn)開發(fā)公司，我公司本次談判派出了公司經(jīng)理帶隊的總經(jīng)理、建筑設(shè)計師、財務(wù)總監(jiān)、法律顧問、秘書組成的談判小組。本次談判主要是與澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司進(jìn)行建筑設(shè)計的合作談判，我方的談判目標(biāo)是最高目標(biāo)：40萬元人民幣。可行目標(biāo)：40萬元—32萬元人民幣。最低目標(biāo)：32萬元人民幣，交圖期限延遲兩周。我公司本次談判的優(yōu)勢主要在于我們早日進(jìn)駐內(nèi)地市場的階梯，內(nèi)地的經(jīng)濟水平低于上海等沿海城市。在談判開局我公司采用感情交流式開局，本次談判策略包括紅白臉策略，渾水摸魚策略，休會策略，先聲求人策略，希望雙方達(dá)到雙贏。

乙方：我們團隊是澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司，我公司本次談判派出了公司經(jīng)理帶隊的銷售總監(jiān)、總經(jīng)理 市場經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、秘書組成的談判小組。本次談判主要是與重慶房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)行建筑設(shè)計的合作談判，我方 的談判目標(biāo)是最高目標(biāo)：41萬元人民幣。可行目標(biāo)： 36萬元人民幣。最低目標(biāo)：31萬元人民幣，交圖期限延遲兩周。我公司本次談判的優(yōu)勢主要在于該公司是對此獲得大獎的國際甲級建筑設(shè)計公司，名聲顯赫。在談判開局我公司采用感情交流式開局，本次談判策略包括紅白臉策略，聲東擊西策略，體會策略，讓步策略，同時希望雙方能達(dá)到雙贏長期合作。

甲方：重慶房地產(chǎn)開發(fā)公司（需求）

乙方：澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司（供方）談判地點：澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司 談判時間： XX年XX月XX日

甲方談判人員：總經(jīng)理：負(fù)責(zé)監(jiān)督談判程序，掌握談判進(jìn)程，最后的決策者

建筑設(shè)計師:負(fù)責(zé)高端設(shè)計技術(shù)方面的問題 財務(wù)總監(jiān):負(fù)責(zé)相關(guān)財務(wù)問題 法律顧問:負(fù)責(zé)法律問題 秘書:負(fù)責(zé)文件傳送及資料整理

乙方談判人員：銷售總監(jiān)：負(fù)責(zé)主要的談判事務(wù)

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)監(jiān)督談判程序，做最后的決策者 市場經(jīng)理：負(fù)責(zé)市場的行情

財務(wù)部經(jīng)理：負(fù)責(zé)相關(guān)財務(wù)問題 秘書:負(fù)責(zé)文件傳送及資料整理

一、談判的背景資料：

甲方：重慶房地產(chǎn)開發(fā)公司（需求）背景資料：

重慶東原房地產(chǎn)開發(fā)有限公司系重慶東銀控股集團有限公司【原重慶東銀實業(yè)（集團）有限公司】下屬子公司，公司成立于1999年9月15日，前身為重慶東宜升科技有限責(zé)任公司。2001年5月22日更名為重慶東原房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。2003年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。東原地產(chǎn)現(xiàn)為上市公司--重慶市迪馬股份有限公司的控股子公司

乙方：澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司（供方）背景資料：

博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司曾多次獲得大獎已是國際甲級建筑設(shè)計公司，聲名顯赫。在上海注冊后，我公司很快贏得了上海建筑設(shè)計市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入進(jìn)來，現(xiàn)公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑設(shè)計市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的機會，所以公司對中外合資重慶某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的這一項目很感興趣，故同意接受委托，設(shè)計金盾大廈8樓以上的方案。

二、談判的主題及內(nèi)容

甲方的主題及內(nèi)容：為了把正在建設(shè)中的金盾大廈建設(shè)得豪華、氣派，方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，因此對建筑方案的設(shè)想構(gòu)思談到價格。主要內(nèi)容是談建筑方面的價格以及購買多少付款的方式及外形和雙方以后的合作。

乙方的主題及內(nèi)容：現(xiàn)公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑設(shè)計市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的機會，所以公司對中外合資重慶某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的這一項目很感興趣，故同意接受委托，設(shè)計金盾大廈8樓以上的方案。主要內(nèi)容是商討建筑方面的價格，付款的方式和雙方以后的合作。

三、談判的優(yōu)點及不足： 重慶公司優(yōu)劣勢分析（甲方）優(yōu)勢：

1．是我們早日進(jìn)駐內(nèi)地市場的階梯；

2．內(nèi)地的經(jīng)濟水平低于上海等沿海城市。劣勢：

1．金盾大廈建設(shè)方案是在七，八年前設(shè)計的，其外形、外觀、等方面有些不合時宜；

2．金盾大廈已經(jīng)在建設(shè)中，重慶公司對設(shè)計的需求比較急切。澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司(乙方)： 優(yōu)勢：

該公司是對此獲得大獎的國際甲級建筑設(shè)計公司，名聲顯赫。劣勢：

還未深入內(nèi)地市場，而內(nèi)地市場有很大的發(fā)展空間。

四、談判目標(biāo)與談判底線： 我方：最高目標(biāo)：40萬元人民幣

可行目標(biāo)：40萬元—32萬元人民幣 最低目標(biāo)： 32萬元，交圖期限延遲兩周 客方：最高目標(biāo)：41萬元

可行目標(biāo)：36萬元 最低目標(biāo)：31萬元

五、談判各階段策略運用： 開局階段：

方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中，創(chuàng)造互利共營的模式。

方案二：開誠布公的方式向談判對手陳述自己的觀點或想法，為談判打開局面，有利于雙方的長期合作。報價階段：

向?qū)Ψ矫鞔_報價，并作出報這個價格的原因及合理性的解釋 磋商階段：

①盡可能多的問對方問題，價格、設(shè)計要求等，進(jìn)而揣測對方的底線是多少，然后依此進(jìn)行談判。

②紅臉白臉策略：在討論價格時由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白

臉輔助協(xié)議的談成，適時將談判話題從價格的問題上轉(zhuǎn)移到圖示的設(shè)計和構(gòu)思上來，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動；

③層層推進(jìn)，步步為營的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營地爭取利益；

④把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時可以退讓價格來換取其它更大利益； ⑤突出優(yōu)勢: 以資料作支撐，以理服人，強調(diào)與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施，暗示對方若與我方協(xié)議失敗將會造成的損失 成交階段：

1.把握底線，:適時運用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時機提出最終報價，使用最后通牒策略；

2.埋下契機：在談判中形成一體化談判，以期建立長期合作關(guān)系；

3.達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會議記錄和合同范本,請對方確認(rèn),確定正式簽訂合同時間。僵局處理策略：

合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運用把握肯定對方行式，否定對方實質(zhì)的方法解除僵局，適時用聲東擊西策略，打破僵局。如有必要，根據(jù)實際情況對原有方案進(jìn)行調(diào)整；

六、談判議程安排

1.時間： 2013年10月20日 地點：澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司

議題：就金盾大廈設(shè)計得構(gòu)思、價格、日期等項目進(jìn)行具體洽談 2.時間。2013年10月21日 地點：澳博榭聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司 議題：就金盾大廈設(shè)計得報價再次進(jìn)行磋商

七、應(yīng)急方案

1.如果就此談判意見矛盾突出，甚至出現(xiàn)了激憤之態(tài)，協(xié)商改期再進(jìn)行商談 2.給雙方半小時的時間平靜心情，調(diào)整心態(tài)喝喝茶，聽聽音樂 3.對方使用權(quán)力有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的提議

應(yīng)對：了解對方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭，適當(dāng)運用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對方的權(quán)限策略，并運用迂回補償?shù)募记桑瑏硗黄祈\局；或用聲東擊西策略

4.對方使用借題發(fā)揮策略，對我方某一次要問題抓住不放

應(yīng)對：避免沒必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時可指出對方的策略本質(zhì)，并聲明，對方的談判策略影響談判進(jìn)程 八：場景預(yù)演：

開局階段洽談：以感情式的交流，通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中，創(chuàng)造互利共營的模式。

價格洽談方面：作為需求方，盡可能多的問對方問題，價格、設(shè)計要求等，進(jìn)而揣測對方的底線是多少，運用自己方的優(yōu)勢結(jié)合市場行情盡量讓對方把價格降低，作為供給方，可以抓住對方的劣勢，是需求方急切需要進(jìn)而把價格穩(wěn)住。

運輸方式的選擇和風(fēng)險承擔(dān)：運輸?shù)姆绞?有船運和空運，價格不一樣、產(chǎn)品保險有專門的公司。所以在這兩方面可以進(jìn)一步洽談。確定雙方的責(zé)任。付款方式和交貨方式的選擇：可以從一次性、分期付款，現(xiàn)金和支票等去提，也可以作為要求對方給予優(yōu)惠的籌碼

中場休息：合理利用暫停，首先冷靜分析原因，再可運用把握肯定對方行式，否定對方實質(zhì)的方法解除僵局，適時用聲東擊西策略，如有必要，根據(jù)實際情況對原有方案進(jìn)行調(diào)整。

劉芳