第一篇：論述公司治理與財務治理的關系

論述公司治理與財務治理的關系

一、公司治理的內涵

公司治理問題是隨著所有權和經營權的分離，由于利益追求不同以及公司規模的擴大，股東對公司的控制越來越弱，甚至少數股東的利益根本無法得到保證而產生的。近年來，公司治理不僅成為一個世界性課題，在國內也受到越來越多的關注。

傳統的公司治理建立在委托—代理理論基礎上。委托—代理理論認為企業只是資本家通過委托—代理中的激勵約束設計來控制代理人和企業的一種機制。

這表明委托代理理論遵循的是“股東本位”，強調“股東主權”，從而使得企業在治理結構中更關注股東利益的保護，企業管理也強調股東價值最大化。但是，20 世紀90 年代以來，隨著以共同所有權理論、托管責任理論和公司社會責任理論為理論基礎的利益相關者共同治理理論的發展，企業成為利益相關者締結的一組契約，其經濟本質被界定為利益相關者因投資締結的契約網絡。利益相關者共同治理理論恰與股東至上的委托—代理理論針鋒相對，認為每個利益相關者都應該有平等的機會享有企業剩余索取權和剩余控制權，公司的經營目標不是股東價值最大化，而應該是各利益相關者利益最大化，經營者不僅僅是資本家的代理人，更應該為利益相關者服務。因此，根據利益相關者共同治理理論，現代公司治理的主要目標不僅僅是保護股東利益，使得股東利益最大化，而且要明確利益相關者的責任和權利，實現利益相關者利益最大化。

國內外關于公司治理的概念定義很多，研究者們從不同角度作過多種定義及分類，如公司治理的具體形式、制度構成、制度功能以及理論基礎等等。國內學者大多是從制度構成或功能角度出發進行界定。根據利益相關者共同治理理論，我認為，公司治理應是利益相關者不斷談判和再談判的動態管理過程或活動。

首先，公司是一組契約的聯合體，而公司治理則是以公司法和公司章程為依據，規范公司各利害相關者的關系，約束他們之間的交易，來實現公司效益。其次，從靜態看，公司治理表現為一種結構和關系；從動態看，則表現為一個過程或機制。再次，公司治理的功能不僅僅在于激勵與約束，更在于對權利、責任和利益進行有效的配置，達到一種“制衡”狀態。最后，現代公司治理不僅要對股東的責權利進行有效配置，還要明確各利益相關者的責任、權力和義務。

根據上述分析，我認為可以這樣概括公司治理的涵義：公司治理是指通過一系列靜態的契約形式或動態的談判機制來合理配置所有者和經營者之間以及公司與所有利益相關者之間的責任、權利、利益關系，并達到一種相互制衡的相對穩定狀態，從而實現公平與效率的合理統一。

二、財務治理的內涵

從根本上來說，財務治理的產生同樣源于所有權和經營權的分離。根據利益相關者共同治理理論，利益相關者財務是以利益相關者利益為導向，并由利益相關者在一種動態的談判與再談判的共同參與運作中形成的。這種利益相關者導向的財務治理理論否定“股東單邊治理”的財務治理結構，而強調利益相關者共同參與。在利益相關者共同治理論前提下，財務治理的參與者由原來的股東、經理層、員工等擴展到顧客、供應商以及政府等企業內外部各種利益__相關者，財務治理的內容也隨之擴大。

而企業內外部各利益相關者的利益格局總是處于不斷變化和調整中，從而決定了財務治理結構也處于不斷變化和調整中。

目前大多數學者認為財務治理是公司治理的一個核心子系統，在公司治理中，財權的有效配置是關鍵。目前，專門針對財務治理的內涵研究較少。對財務治理的理解，應包含下述內容：

首先，在一個企業中，財務是各利益相關者的焦點，無論是企業的剩余索取權還是剩余控制權，核心內容都表現在財務方面，因而，財權的合理配置是企業進行有效財務激勵與約束的關鍵。

其次，無論是將財權分為財務決策權、財務執行權、財務監督權，還是認為企業財權分為財務收益權和財務控制權，都需要通過一組契約或相應的財務資本結構將其在各利益相關者之間進行有效配置，才能形成一種財務制衡的穩定狀態，實現有效的財務激勵與約束。

最后，在利益相關者共同治理理論前提下，財務治理的內容與結構均處于一種動態的調整過程中，因而財務治理不僅僅表現為一種靜態的制度安排或管理體制，更表現為一種動態的治理過程和財務制衡的相對穩定。由此，我們可以對財務治理進行如下界定：財務治理是指通過一系列靜態或動態的契約將財權在所有者和經營者之間以及公司與所有利益相關者之間合理配置，并形成一種財務制衡的相對穩定狀態，從而形成有效的財務激勵與約束機制。

三、公司治理與財務治理的聯系與區別

1、公司治理與財務治理的聯系。

公司治理是財務治理的基礎, 財務治理是公司治理的核心。公司治理明確規定了公司各個參與者的責任和權利, 清楚說明了決策公司事務所應遵循的規則和程序。公司治理對企業的影響是全局性、戰略性的。財務治理作為一種管理體制, 在很多方面要根據公司治理的規則和程序來制定自己的管理制度, 要根據公司治理的責權劃分來決定自己的財權劃分, 要根據公司治理的機構設置來配套相關的財務機構, 要根據公司治理的目標來確定財務治理的目標, 要依據公司治理的監控體制來設置自己的財務監督體制。公司治理的狀況影響著財務治理的效率、成果及財務信息的質量。公司治理結構不同必然導致不同的財務主體及相應的權利責任安排, 進而影響財務治理的目的、效率和效益。

利益相關者參與公司治理的動機是經濟利益, 而且各利益相關者向企業投入資源的同時也就擁有了相應的追求經濟利益的權力, 因此, 公司治理中各利益相關者實質上都是財務治理主體, 各利益相關者之間的經濟利益關系實質上是利益相關者之間的財務關系。公司治理就是企業的各個利益相關者作為財務主體對他們之間的財務關系進行的調整。財權是企業權利集合中最重要的一項權利, 公司治理進行權利責任劃分的關鍵就是對企業的財務控制權進行合理劃分。

因此我們可以說公司治理的核心和靈魂是財務治理。

公司治理的模式決定財務治理的模式, 財務治理的模式反作用于公司治理的模式。公司治理模式目前主要為美英模式和日德模式兩種。美英模式的特點是所有權較為分散, 形成了所謂的弱股東、強管理層的現象。日德模式的特點是股權較為集中, 銀行在融資和

公司治理方面發揮著巨大的作用。公司治理模式若是美英模式, 由于企業負債率低, 股權比較分散而且絕大多數股份為個人持有, 所以財務治理的模式就會將財權集中在公司經營管理者手中, 所有者對經營者的財務監督會主要依靠外部監督形式;公司治理模式若是日德模式, 由于負債率高, 銀行持股率高, 且股權集中于法人, 法人之間又互相持股, 財務治理的模式就會更多地表現為大股東直接掌管財務監督權、機構控股及直接派員參與財務管理等。反過來看,所有者、經營管理者和相關利益方若在財權方面做出變動, 必將影響公司治理結構的變化。

公司治理的目標影響財務治理的目標, 財務治理的目標體現公司治理的目標。公司治理的目標是使利益相關者得到有效制衡,利益得到持續保障, 從而使公司整體狀況不斷改善。財務治理的目標是協調利益相關者之間的財權關系,合理分配剩余索取權, 為順利實現企業目標提供基礎。這二者是一致的, 都服務于公司總體戰略。企業多邊契約關系的總和, 財務目標的確立是企業內部各產權主體博弈的結果。傳統治理結構理論奉行股東至上的治理邏輯, 企業財務目標便體現企業股東的意志, 表現為股東財富最大化;現代治理結構理論遵循共同治理的邏輯, 企業的財務目標就表達為企業價值最大化。反之, 如果企業財務治理的目標是體現企業股東的意志, 那么其公司治理的目標就是實現股東財富最大化;如果企業財務治理的目標是實現企業價值最大化, 那么其公司治理的目標就是利益相關者財富最大化。

公司治理與財務治理都具有相同的理論基礎。

首先, 公司治理與財務治理都根源于所有權關系理論。在市場經濟條件下, 所有權與經營管理權分離, 使財產所有、使用與處置權歸不同利益主體或機構掌握, 所有者與經營者在資產運營、資本投向、收益決定和剩余分配等財務事項上形成了一種相互依存又相互制約的關系。

其次, 公司治理與財務治理都以新制度經濟學為理論基礎。公司治理結構和財務治理結構都是一種制度安排。舒爾茨在

第二篇：財務治理

一個成功的公司與財務治理水平密切相關，而公司財務治理水平又與一名出色的財務經理人休戚相關。公司越成熟，其財務經理愈受到重視。一名優秀的財務經理應具有哪些品質呢？我認為可從職業精神和專業素質兩個方面剖析。提到財務經理的職業精神時，一般人會想到堅持原則和愛崗敬業精神，其實這僅是一名合格財務人員從業的底線。

“人無遠慮，必有近憂”。身為財務經理，首先必須透徹領悟公司高層的戰略意圖，從公司全盤和長遠的角度出發，胸懷大局，從大處著眼，細處著手，組織好本公司的會計核算和財務管理工作。一個企業在發展的不同時期，需要找到適合現階段發展的財務模式。如公司從創業期跨入成長期這一階段，對資金呈現的是一種如饑似渴的狀態，那么，財務經理就要將融資作為重中之重的工作來抓，對公司賬務的處理、報表的編制要有預見性和慎重性，要使各項財務指標有利信貸機構的資信考評，使潛在的出資人對公司投資回報有良好預期。

財務經理還要誠信。忠誠守信乃為人之本，是職業理財人的操行基石。財務經理要根植忠誠法規、忠誠公司的信念，要把自身對事業成功的追求與整個企業的發展放在同一方向上，懂得“修學不誠，則學雜；為事不誠，則事敗”之道理。在任何時候、任何情況下，不能犧牲公司利益。

除了把握公司的戰略意圖和具備誠信精神，財務經理還要有創新意識。面對企業越來越復雜的經濟環境和激烈的市場競爭，企業對應的是經營方式多樣化，要求財務經理應有開拓進取、吐舊納新的創新精神，要主動地適應這種變化，做個膽大心細的實踐者，發揮敏銳洞察力和思維張力，捕抓每一個稍縱即逝的機遇。

無論做什么，廉潔都是最重要的。他們每天都在與金錢打交道，接受金錢的誘惑，又有一定的職權，要做到站在河邊不濕鞋，必須樹立“人以金錢為寶，吾以不貪為寶”的理念，才能履行好職責。

我認為，具備了以上品質財務經理才能得到老總的賞識，才能成為老總的左膀右臂。否則在老總眼中，財務經理就如花了買馬的價錢，卻買了一頭騾子。

“我簽字了，不會有什么問題吧？”

一份普通的報銷單是否存在非事務性消費行為？一項節稅舉措是否觸動了政策底線，是否越雷池一步？一個投資計劃是否有足夠現金流支持？一個目標兼并企業的合理價位是多少？一份誘人的商業推廣書是否隱藏著霧里看花的噱頭？一項薪酬激勵政策的出臺，是否能提高全員效率，抑或此長彼消，抑或適得其反？

等等諸多問題，均需財務經理以專業懷疑的態度，進行分析、判斷和提出建議。因為財務經理是公司財務真實數據的主管者，通常比老總更加了解公司內部運作，又擁有老總無法比擬的財務技能，因此財務經理必須為老總出謀劃策，作老總的剎車皮，為老總把好關，向老總匯報存在的問題，堵塞各項開支漏洞，控制決策風險，建立公平而有活力的薪酬機制??

“公司這個月做了不少單業務，為什么賬上還沒錢？”

造成業務量大，但資金捉襟見肘的局面，往往是公司銷售回款出現了問題。隨著市場競爭日

益激烈，收入回籠形式必然多樣化、復雜化，財務經理應秉持“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細”的精神，除在崗位分工、授權批準、信用政策、收款制度、獎懲措施等各控制點精敲細琢、嚴加防范外，特別值得一提的是合同票證管理。

合同票證管理是指公司應在洽談業務、下單生產、產品交付、辦理結算等各環節設置相關的記錄，填制相應的憑證，建立完整的銷售合同登記制度，并將銷售合同、生產通知單、客戶簽收回執等合同票證和憑證進行核對。除錢貨兩清的業務外，和客戶商談的情況都應及時以書面的合同、協議或備忘形式記錄下來，以制約少數客戶賴賬和為日后迫不得已的訴訟提供法律憑證。

合同票證管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是后來蒸蒸日上的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，合同票證管理都是企業的命脈。當財務經理思考商場中一個又一個龐然大鱷一夜之間轟然倒塌的悲情故事時，財務經理往往將目光聚焦于老總們在關鍵時刻的非理性決策，卻忽略了諸如合同票證管理這樣的細枝末節，千里之堤潰于蟻穴。

此外，無節制的成本費用支出，也會吞噬公司的目標利潤，加大資金緊張的局面，因此財務經理應高度重視費用支出的管理，首先根據全年預算，編制月資金計劃，并報老總審批，每項支出要嚴格按計劃來執行，超出計劃外的支出，要經過嚴格的審批程序，使每一項費用支出都置于“陽光”下。

“難道買一個電燈泡的事，也要我來定嗎？”

健全的財務管理制度是完善公司法人治理結構建設的一項核心內容。

因此，財務經理應根據國家財務會計法規，結合公司自身特點，為公司量身定制一套健全的財務管理制度。通過制度不折不扣來規范公司行為，以制度管事，以制度管人。讓每一名管理人員乃至每一名員工在經辦具體業務時，按照規定的程序來完成工作任務，接受財務制度的監督管理，不再有“舉棋長嘆難落子”之患。健全的財務管理制度還可以避免人浮于事的現象，使公司決策者不需事必躬親，從紛繁雜亂的日常事務中解放出來，抽出寶貴的時間來應對時代變革帶來的商機和危機，進行經營決策，推動公司業務的發展，以保持公司的強勢地位不可動搖。制度不因人廢，不以人存，應在實際運行過程中落到實處，并不斷調整和完善。

“財務經理離董事會的目標還有多遠？”

公司董事會考核公司的經營班子經營績效，主要是圍繞著公司全年的經營目標，通過一系列的經營指標來進行考核。財務經理應組織好財務預算、財務分析、績效考評這三項工作。

“預則立、不預則廢”，財務預算是協調、控制、考核公司各級各部門的依據。財務經理是財務預算的牽頭人和組織者，根據董事會制定的經營目標，結合歷史數據、市場發展潛力等因素綜合分析，對公司收入、成本、費用、利潤、現金流量等進行全面預算，并由公司上下多個部門來共同嚴格執行。

財務分析是發現問題、糾正失誤的有效途徑。財務經理通過分析報告期內利潤完成情況，收支增減變化及影響增減的因素，找出與同行的差距及業績無法達到理想水平的原因，提出改進意見及對下期經營目標做明確的預測，給經營者提升業績提供有效的支持，讓董事們理解財務經理所做的一切努力，保持經營班子信任度。

績效考評是通過財務指標、增長指標、經營指標及客戶指標等一套完整的績效評估體系，來確定是否達到或者超過董事會預定目標，是否偏離了董事會預定目標；衡量企業管理者的水平，也是作為對公司各級、各部門人員獎懲、晉升、解續約的主要依據。

在這個人才競爭激烈的年代，財務經理下崗一樣變得容易，謀職一樣變得困難，工作著

是美麗的，要想在職場上保持常青，財務經理必須在實踐中深入細致地探索和積累，汲取新的成長養分。朱熹有詩言“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，許多看似深邃的財技，卻源于樸素的點滴領悟。

財務經理上任初期工作計劃思路

1．了解公司的組織結構，各項規章制度，決策程序，文化氛圍：

?通過財務報告熟悉企業概況，組織架構，人員，資本結構，主要產品及市場地位及技術優勢等；

?通過查看公司領導的發言稿、會議資料，認識公司的管理風格、管理理念、部門協調溝通的通常方式方法。

2．充分與主管上司進行溝通，取得支持，明確領導的期望：

?了解公司高層對公司發展和財務部的期望，以作為日后工作關注重點；

?掌握各個部門設置及其職能、公司的各項管理制度，考核制度，營銷等業務流程，項目投資等；

?就工作的定位，重心和業務關鍵點與上司進行了充分的溝通和探討；

?熟悉公司的財務運作情況及企業的文化，以便盡快融入該團隊中；

?在溝通后馬上列出階段性日常工作計劃，并且定期向直接領導匯報工作、學習進展；

?及時向上司溝通匯報他關心的工作進展情況和一些重要事項。

3．掌握財務部門員工情況，熟悉本部門工作流程、工作內容：

?了解公司經營狀況，財務核算制度，賬務處理，成本核算方法；

?通過員工資料了解部門員工的專業學歷、業務能力、家庭狀況、興趣愛好等；

?查看賬本和憑證熟悉帳務記載邏輯，以往的報銷簽批程序，付款審批程序，主要資產負債收入利潤來源等等；

?召開內部會議，明確財務部門各個崗位的工作職責、工作方式以及工作飽和度，部門人員對工作的意見與建議；

?采用單個約談方式，把握每位下屬的思想情緒，具體分工和工作內容和流程，并要求其在近期內提供一份書面的崗位分工操作流程。

4．充分與其它部門經理進行溝通：

?利用部門交流的機會到各個部門工作現場了解公司業務的運作流程，產品服務市場規模、增長潛力及市場份額分布；

?了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況；

?聽取其它部門對財務部門工作的意見和建議；

?定期與各個部門保持聯系。

5．階段性日常工作安排：

?擬訂熟悉公司業務，制度，人員等各個方面情況的程序和時間表；

?依據公司高層要求積極配合其它部門處理相關工作；

?按照領導下達的財務目標，迅速開展起部門的日常工作，監督日常工作的有效開展；

?定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題；

?與同事多交流，詢問，請教，爭得同事的理解，配合和支持；

?定期將工作情況向直管上司匯報，重要財務決策及時向領導請示。

第三篇：論公司治理與公司管理的關系

論公司治理與公司管理的關系

公司治理自上世紀80年代以來成為理論界和企業界研究的熱點問題。在中國，從1978年中國提出改革開放以來，隨著國有企業建立現代企業制度及改革的不斷深化，公司治理問題日益突出，并成為改革的攻關環節。那么什么是公司治理？它和公司管理的關系如何？

一、公司治理的內涵

1．公司治理的產生公司制是現代企業制度的主要組織形式。企業組織形式的發展經歷了從獨資企業到合伙企業再到公司企業的過程。在公司制組織形式下，企業業主變成了資金要素的提供者（投資者），公司依法成立，企業具有獨立法人地位，投資者無權隨意處置企業財產，只享有剩余收益權和剩余控制權。公司治理在公司制組織形式的出現后，隨著所有權和經營權分離而產生的。在獨資或合伙企業組織形式下，業主對企業的統治和支配的同時也表現為業主管理、運營企業的過程。

2．公司治理的概念

較早提出公司治理概念的是Tricker(1984)，他認為公司治理本身并不關注企業的運行，而是給企業提供全面的指導，監控管理者的行為，以滿足超過企業邊界的利益主體的合法預期。Keasey和Wright（1993）認為公司治理和責任機制在于確保代理人按照股東和其他相關者的利益行事?！肮局卫韺嵸|上是公司出資者借助公司權力機關來統治和支配公司，以實現公司目標并最終實現其自身目標的過程。”（吳冬梅，2001）通過上面所述，公司治理是通過一定的權力機關來對管理者的行為進行指導來監控從而使其滿足公司利益相關者的利益。

3．公司治理的理論基礎

治理結構的設計和安排是基于一定的理論基礎，這里主要有兩權分離理論、委托代理理論、利益相關者理論。兩權分離理論即“所有權與控制權分離的理論”，這一理論學說論證了公司治理結構問題產生的前提和過程，是公司治理結構理論的基本組成部分；“委托代理理論”論證了所有權與控制權分離的現代公司中，公司治理所采取的基本模式是委托代理制，這時公司治理結構的基本問題是如何具有獨立利益的控制權主體最大限度地維護所有權主體利益的問題?！拔写砝碚摗笔枪局卫斫Y構理論的核心組成部分，“利益相關者理論”是對“委托代理理論”的補充和發展，它完善了“委托代理理論”中關于委托人主體資格的論述，觸及到了公司治理的深層次問題，即：到底誰是公司的所有者？或者說，公司治理的目標到底是什么？等等。

4．公司治理結構及內容

“公司治理結構就是公司各權力機關的組成方式，其實質是公司各權力機

關相互之間的權力制衡關系，這種權力制衡關系在實踐中表現為某種組織結構和制度安排?！保▍嵌罚?001）“在經濟學家看來，公司治理結構是一套制度安排，用于支配若干在企業有重大利益關系的團體——投資者（股東與貸款人）、經理人、職工之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構的主要內容包括：如何配置和行使控制權；如何監督和評價董事會、經理人和職工；如何設計和實施激勵機制?！保ㄥX穎一）其中控制權的配置是核心。綜上所述公司治理主要關注的是企業的形成及其利益主體之間的關系。它通過建立一套的組織結構和制度安排并形成有效的激勵和監督機制來保證利益相關者利益的實現。

公司治理結構的一般權力機構設置有股東大會、董事會、監事會和管理層。股東大會由全體股東組成，是公司的最高權力機關。股東大會通過信任托管選出董事，組成董事會，董事會是公司的決策機構，決定公司的發展戰略、經營計劃、預算、利潤分配、總經理的任命、獎懲、解聘等公司重大決策的制定。監事會負責監督董事會和管理層運營公司的合法性和決策、執行的有效性等。管理層是執行機構，受董事會委托執行公司的目標方針。

二、公司管理的內涵

企業管理自1911年泰勒的《科學管理原理》問世標志著現代規范化的管理理論的誕生、之后經歷了行為和結構學派、系統理論學派、權變理論學派。從整個管理理論的叢林中，其關注的核心都是企業內生產率的提高，而對企業的形成及其構成利益主體之間的關系基本不涉及，原因在于它隱含有一個重要的假設，即企業是事先存在的。正如Tricker(1984)所指出的“沒有一個管理思想把公司治理當作一個特定的研究興趣：傳統職能式主流觀點關注于管理者所做的工作——計劃、組織、激勵、控制和協調；行為和結構學派則側重于通過人和組織取得結果；系統理論則著重于信息和決策；權變理論認為整個管理過程是不確定的。”Tricker是最早區分公司治理和公司管理，其在《公司治理》一書中明確提出公司治理的重要性及其與公司管理的區別。認為管理是運營公司，而治理則是確保這種運營處于正確的軌道。

三、公司治理與公司管理的關系

通過以上公司治理與公司管理內涵的簡述，我們可把公司治理和公司管理的關系可以歸結為以下幾點：

1．從公司治理產生的根源來看，公司治理和公司管理是企業系統的兩個有機組成部分，公司治理從企業管理中分離滿足了股份公司管理的需要。

2．從公司治理機構責權劃分來看，治理結構為公司管理提供了基本的運作框架。即公司的管理者只能在公司治理主體設定的公司目標和發展方向指導下進行目標的執行。從這個意義上來看，公司管理和公司治理具有共同的企業目

標。

3．公司治理和公司管理在公司實際運行中還是相輔相成的關系。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理體系就像一座地基不牢固的大廈，同樣，沒有公司管理體的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際內容。這可以從我國國有企業改革實踐中得到證實。

我國國有企業改革，從1978年12月黨的十一屆三中全會開始，先后經歷了放權讓利、實施承包制、轉換企業經營機制等階段，這個階段實際上是管理層面的變革，但是出現了“過度消費”、“過度投資”，內部人控制等現象，出現這種現象的原因主要是單純的從企業管理來進行變革，而沒有涉及公司治理關系，即出資人缺位，權責關系不明，政企不分等造成的。1992年10月，黨的十四大提出我國經濟體制改革的方向是建立社會主義市場體制，1993年11月，黨的十四屆三中全會提出我國國有企業改革的目標是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。從此我國國有企業改革進入了建立現代企業制度的新階段，國有企業改革不僅兼顧公司管理同時也兼顧公司治理。當前的國有獨資公司董事會試點工作仍然是建立與完善現代企業制度的繼續。1994年國務院決定，選擇100家國有大中型企業進行試點。之后，在國家經貿委的領導下按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的基本要求，積極穩妥地推進現代企業制度試點工作。重點完成以下工作：清產核資，界定產權，清理債權債務，評估資產，核定企業法人財產，確定試點企業投資主體，設置合理的股權結構，制定公司章程，建立公司治理機構，依法注冊登記等。2004年2月，國務院國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）為了進一步推進國有企業加快建立現代企業制，完善國有企業法人治理結構，進一步規范地行使出資人權利，決定選擇部分中央企業進行建立和完善國有獨資公司董事會試點工作，在得到國務院的批準后，國有獨資公司董事會試點工作陸續開展起來。國有企業改革經過了企業管理改革到治理結構和管理改革同步進行的實踐過程，這說明了，沒有治理結構的改革，是不成功的改革，只有將管理變革和治理結構改革結合起來才能達到應有的目的，國有企業運行在效率和效果上才能達到預期的目標。

四、結論

隨著目前公司股份經濟的發展，研究公司治理與公司管理關系具有現實指導意義：

1．公司治理和公司管理是企業系統的兩個方面，因此在實際運行中，隨著企業的發展、企業經營環境的變化，公司治理結構和管理結構都要做相應的調整和變革，而不能只顧其一。

2．在公司治理過程中，治理結構運行的效率和決策效果直接影響到管理效

率的提升和企業經營效果，因此提高治理層的決策能力和決策人員的素質以及決策的科學性具有重要現實意義。

3．在建立公司治理結構時，要處理好治理機構內部的權責利的劃分，建立有效的監督、激勵、約束機制，使公司治理有效運行，同時兼顧利益相關者的利益，從而為管理有效運行提供了制度保障，近而有利于實現公司利潤最大的目標。

——正信嘉和

第四篇：探析煙草企業公司治理與財務治理

探析煙草企業公司治理與財務治理 摘要：在堅持我國煙草專賣法的前提下，推行以母子公司運行體制，建立符合現代企業制度和現代產權制度要求的企業集團，是我國煙草行業進行體制改革的總體目標。如何在堅持以專賣法的前提下，合理有效的進行以市場導向為基礎的煙草產供銷的網絡建設；如何在加強集團總部基于煙草行業的特殊性作出的行政管制下，實現集團總部的價值創造和子公司的自主經營等問題，是關系到我國是否能經濟期刊/jjqk/理順資產管理體制、實現中國煙草總公司的出資地位，真正構建有利于煙草行業的平穩發展和總體核心競爭力提高的集團管控模式的關鍵。關鍵詞：煙草企業；財務管理

一、企業治理結構現狀我國煙草行業歷經長期的自主式發展，形成了以省為單位的煙草市場的分割局面，這種局面的形成是歷史長期發展的結果。目前，煙草行業已經完成的改革是將原有的省級卷煙工業企業的國有資產統一上撥，再由其統一下放，明確中國煙草總公司作為唯一的煙草國有資產出資人的地位?！肮ど谭蛛x”改革后，形成了工業生產和商業銷售兩條獨立的管理流程。在卷煙工業環節，實行中國煙草總公司與經重組兼并后的地區卷煙工業企業的二級母子公司制，省級卷煙工業企業下屬還有具備一定生產能力的大型卷煙廠或者是國際化的卷煙集團公司。在商業環節實行總公司與省級煙草公司、省級煙草公司與地市級煙草公司三級體制，總公司對省級煙草公司行使出資****利，省級煙草公司代表總公司對地市級煙草公司行使出資****利。

二、企業治理中的財務治理公司的創立、生存與發展都離不開財務資本，公司治理結構的設計和安排以財務資本的保障為前提，公司治理機制的建立也依托于財務資本的提供。沒有財務資本的投入，公司不可能作為一個經營主體存在下去，公司治理問題也就無從談起。因此完善公司治理的過程及治理目標的實現離不開財務資本。公司治理結構的完善也離不開股權結構的調整。股權結構是指各種股權在公司中所占比重，其實質是有關不同財務資本所有者投入公司的財務資本的比例搭配問題，是通過財務資本的多元化安排來優化財務資本內部結構的問題。優化股權結構的根本目的是促使公司投資主體多元化和公司股份分散化，確保持有不同種類股份的股東之間形成合理的權力制衡和監督機制，推動企業決策民主化和科學化，從而提高公司治理效率。此外，廣義上的公司治理目標是確保股東、職員，債權人及其他第三人和公共利益實現最大化，財務資本的不斷增值和積累是實現這一目標的根本保證。

三、煙草企業的公司治理和財務治理鑒于卷煙工業生產環節的重要性和復雜性，我們的集團組織結構分析主要集中在工業生產環節。對煙草集團內部改造的過程中，至關重要的一點是如何實現集團總部對整個系統的價值創造，也就是中國煙草總公司如何對它的各級下屬發號施令能夠產生最大的效用，同時下屬之間積極配合充分發揮協同效應，從而提高核心競爭力。

結合中國的國情。在選擇集團組織結構模型和設計組織架構時，必須要考慮到多個矛盾體的統一。一方面要考慮專賣專營和政企合一的特殊背景，另一方面也要堅持以市場導向為基礎。一方面要對龐大的煙草系統實行統一領導和垂直管理。另一方面為了提高效率也要強化專業分工、鼓勵內部競爭，也就是要將適度集權和有效分權統一起來。

(一)總部的職能定位要實現集團總部的價值創造和功能建設，首先必須對集團總部的職能進行明晰準確的定位。戰略管理、資源配置和交易協調管理與控制是總部的核心職能，企業制度和管理方式的設計與實施是總部的一般職能。其中，企業制度包括組織結構模式、決策權和經營權的配置、政策、規章和程序、企業文化等；管理方式包括預算與經營計劃管理、風險控制和危機管理等。

(二)集團組織結構的類型按照上述總部的職能定位和實施方式的不同，通?？梢詫⒓瘓F組織模式分為：運營控制型、戰略管控型和財務控制型。由于我國煙草生產企業存在以下特點：第一，產品結構是二到三個相互關聯的多元化結構；第二，省級卷煙工業公司代表總公司對下級卷煙廠或者卷煙生產集團行使出資權；第三，行業體育論文發表/tylwfabiao/改革正在進行

中，試點的卷煙企業在現代公司制的管理模式上還不成熟。因此，筆者建議對中國煙草總公司定位于戰略控制上，對集團組織模式采用戰略管控型。戰略管控模式的特征在于總部扮演著幫助核心業務和新興業務的建立和開展，下屬企業僅僅對被授權的部分職能行使決策權，除此之外的任何決策都必須通過總部。同時，下屬企業一般作為利潤中心，企業之間業務的關聯度很高，集團總部的能力較強，對下屬企業的實際控制力也很強。

第五篇：淺談公司治理與內部控制的關系

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目錄

摘 要............................................................................................................................2

一、公司治理與內部控制的概念................................................................................3

（一）公司治理的含義.....................................................................................................3

（二）內部控制的含義.....................................................................................................3

二、公司治理與內部控制的聯系................................................................................4

（一）公司治理與內部控制統一于實現企業的目標...............................................4

（二）公司治理與內部控制都遵循相互牽制、制衡的原則.................................4

（三）公司治理與內部控制具有共同的載體............................................................4

（四）公司治理和內部控制有著重合點.....................................................................5

（五）公司治理與內部控制相互促進、相互影響...................................................5

三、公司治理與內部控制的區別................................................................................5

（一）兩者形成的機制不同............................................................................................5

（二）兩者的內容側重點不同.......................................................................................5

（三）兩者的執行手段不同............................................................................................6

（四）兩者的具體目標存在差異...................................................................................6 參考文獻........................................................................................................................7

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摘 要

公司治理是現代企業制度的核心內容，內部控制是現代公司內部管理的重要組成部分，同時，內部控制有效運行離不開良好的公司治理結構，公司治理結構是實施內部控制的環境制度，有效的內部控制將促進公司的發展。本文首先從解釋“公司治理”與“內部控制”的概念入手，進而分析兩者之間的相同、不同和聯系。

關鍵詞：公司治理，內部控制，關系

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一、公司治理與內部控制的概念

（一）公司治理的含義

它是通過契約制度的安排，用于處理企業不同利益主體，股東、債權人、管理者，職工之間的關系，以合理配置剩余索取權和控制權，建立合理的約束和激勵機制，以實現企業目標的系統性制度安排。公司治理解決的是股東、董事會、經理及監事會之間的權責利劃分的制度安排問題。有了完善的公司治理機制，就相當于企業有了較強的免疫系統，能為企業的健康發展提供有效的保證。反之，失去公司治理就會出現各利益主體之間的利益失衡，企業就如同失去了免疫系統，就會出現這樣那樣的問題，難以健康發展。

（二）內部控制的含義

內部控制是企業董事會及經理階層為確保財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標，而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。COSO 委員會 1992 年提出并于 1994 年修改的《內部控制———整體框架》中對內部控制進行如下描述：內部控制是由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其組成要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五部分。我國 《獨立審計具體準則第 9號———內部控制與審計風險》所稱內部控制，是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的完全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策和程序。

二、公司治理與內部控制的聯系

公司治理與內部控制的存在很多共同點，例如兩者的產生都源于現代公司制的兩權分離。公司制企業出現后，企業的剩余索取權與控制權在一定程度上分離，形成了所有者與經營者之間的委托代理關系。由于委托人與代理人之間信息不對稱，沒有完備的契約加以約束，以及“道德風險”和“逆向選擇”的存在，代理人有可能會采取不利于股東的行動，偏離股東的目標，即產生代理問題。這時，客觀上要求有一整套相應的制度安排來解決二者之間的利益沖突，公司治理便應運而生了。公司治理的產生正是解決企業內部的代理問題，從而保證企業各主體

湖北經濟學院法商學院專科畢業(設計)論文 的利益。內部控制作為一種系統的制約機制，它是委托人授權代理人從事某項活動，保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求，而采取的相應控制措施和手段，其產生根源同樣是為了控制代理問題，降低代理成本，減少企業的內耗。

（一）公司治理與內部控制統一于實現企業的目標

公司治理的目標是保證企業運行在正確的軌道上，防止董事、經理等代理人損害股東的利益。而內部控制的主要目標是合理保證財務報告的可靠性、經營效率和效果及對法律法規的遵守，經濟有效地使用企業資源，以最優方式實現企業目標的實現。健全的公司治理是企業目標得以實現的保證，只有實現企業目標，股東財富最大化才能實現。因此，內部控制和公司治理都統一于企業目標的實現。

（二）公司治理與內部控制都遵循相互牽制、制衡的原則

完善公司治理的目標就是建立董事會、監事會、經理等利益相關者之間的相互牽制、制衡關系。因此，法人治理也可以看作是廣義的內部控制機制。事實上，早期的內部控制概念就指的是內部牽制，同時，內部牽制既是內部控制的一個基本的原則，也是內部控制的一個基本內容。

（三）公司治理與內部控制具有共同的載體

公司治理的完善與企業內部控制的加強都必須依靠企業的會計信息，兩者具有共同的載體。信息是所有控制的前提，會計信息與公司治理相輔相成，公司治理機制有效才能保證會計信息的真實、完整、及時，會計信息真實、完整、及時是公司治理的基本條件，也是實施內部會計控制的基本保證。

（四）公司治理和內部控制有著重合點

從內部控制的方法來看，現代內部控制的方法主要包括組織結構控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、資產保護控制、人員素質控制、風險控制內部報告控制、電子信息系統控制、內部審計控制等。內部控制中一些內容也涉及到公司治理。例如，組織結構控制實際上就包括兩個層面:一是公司內部治理結構即股東大會、董事會、監事會、經理等之間的組織規劃，二是經理領導的內部管理機構、崗位和人員之間的組織規劃。前一個層次實際上就是公司治理問 題。因此，內部控制與公司治理有一些重合的地方。

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（五）公司治理與內部控制相互促進、相互影響

良好的內部控制是完善公司治理的重要保證。有效的內部控制可以規范會計行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全、完整；確保國家有關法律、法規和單位內部規章、制度的貫徹執行。

健全的公司治理又是內部控制有效運行的保證。內部控制處于公司治理設定的大環境之下，公司治理是內部控制的制度環境。內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。內部公司治理也可以講是內部控制的一個方面。

三、公司治理與內部控制的區別

（一）兩者形成的機制不同

從公司治理和內部控制形成的機制來看，雖然基礎都是委托代理關系，但這兩種委托代理的層次不同，進而主體也有所不同。公司治理是基于所有者與管理者之間的委托代理關系而產生的，其主體不僅包括股東、董事會、總經理，還包括債權人、社會公眾、政府、社區等許多的利益相關者。內部控制則是基于管理 者當局與其下屬高層管理人員之間、高級管理人員與低階層管理人員、管理人員與一般員工之間的委托代理關系而產生的。所以其控制主體的構成是董事會、總經理以及其他職能管理部門等，僅限于公司內部。可見，公司治理主體的范圍要比內部控制廣泛的多，不僅包括公司內部的，還包括公司外部的。

（二）兩者的內容側重點不同

公司治理的主要內容是剩余控制權的匹配，股東、董事會、監事會、總經理之間的委托代理合同等等。它則更注重對企業整體的把握。內部控制的內容可以總結為內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息溝通及監控，細分主要指嚴密的規章制度、會計信息的核算與披露、業務的審批、執行與檢查等。可見，內部控制更注重對內部具體經營及生產活動的管理。

（三）兩者的執行手段不同

從內部控制的執行手段來看，在管理思想上更重視程序性的控制，主要的方法包括組織結構控制、授權批準的控制、預算控制、風險控制、電子信息系統控制、內部審計控制等。而公司治理則更重視行為和動機的抑制和激勵，運用激勵

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機制、監督機制與決策機制等有效手段來實現相互的制衡。

（四）兩者的具體目標存在差異

公司治理的目標是在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限，公平分配利益，以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制其側重點是實現各利益相關者之間的權利對等。而內部控制的主要目標是減少虛假會計信息，保護資產的安全和完整，提高企業生產經營的效果和效率。它的根本作用在于衡量和糾正管理層的活動，并按照目標和計劃，對管理層的業績進行評價，找出消極偏差之所在，保證企業預定目標的實現。

綜上所述，公司治理與內部控制之間既存在差異，又互影響，是相輔相成、相互促進的關系。公司治理能促使內部控制有效運行，是保證內部控制功能發揮的前提和基礎，是實行內部控制的制度環境；內部控制在公司治理中擔當的是內部管理監控系統的角色。建立健全公司治理，保護投資者尤其是中小股東利益是當前資本市場發展的重大問題，而加強內部控制制度建設，保障內部控制制度的運行，是企業效率低下、會計信息失真的重要原因。因此，應當將這兩個問題統一起來加以考慮。一方面，加強和完善企業內部控制，應從完善公司治理出發完善企業內部控制環境，防止少數人操縱公司經營和財務報告系統。應增強董事會的獨立性，提高外部獨立董事的比重，最大限度地維護所有股東的權益，降低代理成本。同時在董事會下設立主要由外部董事組成的審計委員會，對內部控制、會計信息質量、注冊會計師聘任等進行評估和監督。另一方面，在完善公司治理的同時，管理當局應當建立健全內部控制，以提高經營效率防止舞弊行為。尤其應當加強權責分派和授權控制、內部報告、內部審計和預算控制制度，以促進公司治理的實現。總而言之，在工作中經營管理者應結合公司的實際經營狀況把內部控制與公司管理有機的結合起來——在內部控制薄弱環節加強公司治理的建設，從公司治理的角度出發，建立和完善我國公司的內部控制制度。

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參考文獻

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