第一篇：淺談信息化形勢下施工企業財務管控芻議

淺談信息化形勢下施工企業財務管控芻議

[論文關鍵詞]信息化 施工企業 財務管控 財務管理

[論文摘要]建筑施工產業是我國的支柱產業之一，施工企業擴長速度很快，已成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。當前信息化形勢下，隨著我國施工企業市場化進程的加快和行業的不斷發展壯大，建筑市場供求嚴重失衡。加強施工企業的財務管控可以及時發現企業發展中的問題，針對生產經營中的薄弱環節堵塞漏洞、降低經營成本與費用，進一步提升企業運營水平和管控能力，增強企業的綜合競爭力。本文系統分析施工企業普遍存在的財務管控問題，從財務管控的觀念、預算控制、資金使用效率、會計行為、應收賬管理等方面提出了加強我國施工企業財務管控的舉措，以期為我國施工企業強化財務管控提供借鑒。

建筑施工業是我國的支柱產業之一，近年來在國家宏觀調控的形勢下，施工企業的擴長速度很快，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。當前形勢下我國施工企業市場化進程的加快和行業的不斷發展壯大，市場供求關系失衡，惡性競爭加劇，行業利潤空間越來越小。加強施工企業的財務管控可及時發現企業發展中的問題，針對生產經營中的薄弱環節堵塞漏洞、降低經營成本與費用，提升企業運營水平和管控能力，增強企業的綜合競爭力，實現企業健康可持續發展。

一、我國施工企業財務管控問題分析

當前形勢下，隨著我國市場經濟的逐步建立和完善，我國施工企業的財務管控的重要性日益凸顯。傳統的財務管控手段和方法面臨新的挑戰和變革，主要問題如下：

1、財務戰略管理缺位，我國施工企業管理中缺乏對財務戰略管理重要性充分認識，尚未建立起財務戰略管理體系；

2、財務風險管控意識淡薄，我國施工企業始終在高風險區運行。例如資產負債率較高，利潤率菲薄，為獲取工程項目而大量墊資、工程款拖欠嚴重等；

3、財務管控制度尚需建立健全，部分施工企業缺乏必要的內部控制制度、預算管理制度、財務收支審批制度等制度不健全，或者執行小力；

4、經濟效益水平低下，我國施工企業屬于低收益產業，冗員過多又難以精簡，加之市場不規范競爭等原因，導致經濟效益繼續不高，遠低于其他行業水平；

5、資金運作能力不強，我國施工企業流動資金比較緊缺，沒有擺脫粗放管理的狀態。企業自身缺乏資本積累能力，且愈演愈烈的拖欠、墊資、壓價、讓利、回扣之風，加劇了企業資金不足的困難；

6、財務管控技術有待提高。與其他行業相比施工企業總體技術和管理水平依然不高，這也是制約行業發展和進步的瓶頸問題。

二、加強我國施工企業財務管控的舉措

在新形勢下隨著國家宏觀調控的轉變，正在對建筑業實施結構性調整。加強財務管控能力，提高財務管控水平，在施工企業發展過程中起著關鍵性的作用。當前形勢下，進一步加強我國施工企業財務管控力度，提升財務管控水平，具有重要的現實意義和深遠的戰略意義。

1、更新財務管控的觀念和意識，提高財務管控水平

施工企業財務人員要充分認識財務管控體系在企業發展中的重要意義，要不斷更新、拓

展財務管控的先進理念，整合多種手段切實加強的財務保安防線，建立健全財務管控體系，實現財務管控的科學化與法制化，還應挖掘自身優勢和潛能，運用現代化信息手段，實現業務流程再造和業務模式改進。

2、推行全面預算管理，加快財務管控由被動向主動轉變

加強全面預算管理，發揮預算部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內的全部投入和產出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優地實現企業的經營目標。根據企業的特點和市場信息，建立健全財務預算制度，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管控的事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，使財務管控從被動和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。

3、提高資金使用效率，加強資金紐帶核心作用

資金管理就是掌握資金運動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學的預測和決策。加強資金管理，及時回收資金，合理分配資金，提高資金使用效率，提升施工企業盈利能力。要堅持以收定支原則，實行收支兩條線管理，以現金流量預算作為企業理財和資金收付的依據；進一步提高資金使用效率，實行利潤最大化。以效益為核心、以資金為紐帶，通過提升企業的財務管控水平，為企業參與市場競爭奠定堅實基礎。

4、規范企業財務行為，提高施工企業財務人員業務水平

注重培養組織中人員的信息觀念，理解企業信息化建設和管理改革、財務內部控制創新之間的關系，使“人本主義”日益成為財務內部控制結構的有機組成部分。加強財務從業人員的定期培訓，強化會計人員的職業道德教育，提高會計人員綜合素質、工作能力和職業道德水平，提高其掌握和運用相關新知識、新技能、適應新時期會計工作的能力。

5、提供精確的財務信息，引導企業運營活動的健康發展

財務分析要“從財務的觀點來看經營，從經營的觀點來看財務”，對重點業務和重點財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告。財務分析不僅是企業評價財務狀況、衡量經營業績的重要依據，而且還應該擔當起挖掘潛力、改進工作的重任。

6、加強財務精細化管理，優化財務管控流程

精細化財務管控的核心首先是要加強成本的控制，每一個關鍵點都應以標準成本控制費用的開支，計算出實際成本與標準成本差異，分析原因。成本控制由責任部門及個人負責實施，做到全員參與，共同努力，以達到成本管理的要求；以科學的管理手段和制度為平臺，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規范和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理制度，實行從人治向法治過渡。

7、建立健全的財務組織結構與權責分派體系

企業應對原有的財務組織機構進行適當的調整，以適應信息系統的要求。重新調整財務內部控制中的內在關系。從根本上對財務組織的人員和職能之間的關系的重新界定。

8、建立新型的風險控制體系，加強財務內部控制創新

借助信息技術，利用信息資源，及時的將資本市場、產品市場、供求情況、顧客信息、政策法規的信息進行收集和整理，通過計算機的多模型模擬，進行敏感分析，及時調控經營風險，完善投資決策，是一個越來越被重視的領域。

三、結束語

當前形勢下我國政府正在對建筑施工企業實施結構性調整，加強施工企業財務管控具有重要的現實愈義和深遠的戰略意義。在充滿風險、競爭加劇且利潤菲薄的市場條件下，施工企業要建立財務風險預警體系、資金管理調度體系、盤活現有存量資產、內部成本控制體系、優化財務管理流程等，以期加強施工企業的財務管控力度，實現施工企業健康、穩定、可持續發展。

參考文獻

[1]陳躍峰，施工企業成本管理的現狀與改革思路田，建筑會計,1997(6)

[2]丁蓉蓉，國營施工企業成本管理弱化的原因與對策[J]，建筑會計

[3]孫驍等，新形勢下淺析我國建筑企業財務管控[J]

第二篇：電力體制改革形勢下營銷風險管控措施

電力體制改革形勢下營銷風險管控措施

摘要：隨著電力體制改革的逐步推進，現有的經營模式受到較大的沖擊，售電側放開，售電公司直接進入到售電端，形成多買家多賣家的電力市場。電網企業將面臨市場、人才、客戶流失的風險，市場競爭越來越激烈。原來營銷風險管控體系僅限于規避業務本身風險，已經不適應新形勢下的需求。如何在新的市場格局下規避營銷風險，防范因市場、人才、客戶流失給企業帶來的不利影響，形成有效的營銷風險管控措施勢在必行。

關鍵詞：改革；營銷風險；管控體系

一、電網企業面臨的營銷風險

1.隨著電力體制改革的不斷深入，按照管住中間、放開兩頭的體制架構，結合輸配電價改革和電力市場建設，有序放開配電網業務，鼓勵社會資本投資、建設、運營增量配電網。增量配電網原則上指110千伏及以下電壓等級電網和220（330）千伏及以下電壓等級工業園區（經濟開發區）等局域電網，不涉及220千伏及以上輸電網建設。除電網企業存量資產外，其他企業投資、建設和運營的存量配電網均屬于新增配電網。電網企業面臨著新增園區市場流失的風險。

2.從售電側放開的內涵來看，其重點在于售電環節引入競爭，賦予用戶自由選擇權。包括放開用戶自由選擇權，允許用戶自由選擇售電公司，以及培育多家售電主體，允許所有符合準入條件的企業逐步從事售電業務，形成多家售電格局。電力體制改革讓廣大售電公司應運而生，售電公司就是一個替用戶承擔風險并獲得相應收益的角色。而降低企業電費成本是客戶的必然需要，因此，電網企業將面臨客戶重新選擇售電公司的問題。

3.售電公司在成立之初面臨的首要問題就是人員配置不足的問題。能夠勝任售電公司工作的人，是具備一定工作經驗的電力營銷人員，因此，電網企業成了售電公司天然的人才儲備庫。根據相關調查，目前山東已經成立了800余家售電公司，按每家售電公司50人的規模，需要4萬余人，電網企業無疑將面臨不小的人才流失問題。

二、營銷風險的管控措施

1.轉變營銷觀念，強化市場服務意識。在市場經濟發展的今天，我們應該充分認識到市場才是我們經營與發展的核心。目前，電力營銷市場主要表現為買方市場，因此，這就要求電力營銷企業應該將消費者放到最高位置，轉變傳統盈利的經營觀念。強化以消費者需求為中心的營銷組合，傳統的電力營銷只是被動地等客戶，要變“等客戶”為“主動出擊”，搶占市場，防范市場流失風險。

（1）積極服務電力直接交易。充分發揮大用戶直接交易在電力改革中的重要作用，積極支持擴大直接交易規模，主動配合政府部門做好政策研究、市場準入等工作。對于符合直接交易條件的用戶進行上門走訪，宣傳參與直接交易的政策，主動服務、積極引導符合市場準入條件的用戶直接上平臺交易，最大限度地釋放改革?t利，降低客戶用電成本。

（2）積極參與售電市場競爭。利用現有模式開展市場化售電業務，探索建立適應售電側改革的營銷機制。進一步轉變服務理念，變“被動”為“主動”，變“坐等”為“上門”，綜合公司內部資源，優化服務舉措，創新服務手段，提升市場競爭能力。發揮公司技術、資源、服務優勢，加強與政府、發電企業、大客戶對接，主動響應客戶需求，確保存量客戶不流失。

2.秉承“你用電，我用心”理念，堅持以市場為導向，以客戶為中心，完善供電服務體系，推動營銷服務創新，提高市場響應速度和綜合服務能力，防范服務風險，認真做好普遍服務和保底服務，以優質的服務贏得市場、贏得客戶。

（1）持續提升供電服務品質。強化營業窗口運營管理，嚴格落實“一口對外、首問負責、一次性告知、限時辦結”等服務要求，提升營業窗口規范化服務水平。加強業擴報裝過程管控，嚴格執行收費標準，拓展信息公開渠道，確保信息公開透明，業務進程清晰可查，嚴禁客戶受電工程“三指定”、亂收費行為，保障客戶合法權益。

（2）實施優質客戶差異化服務策略。完善優質客戶信息庫動態管理，推行大客戶經理制，實現優質客戶“一對一”定向服務，提供用電安全評估、設備狀態監測、節能服務咨詢、優先應急處置等增值服務，提升客戶服務體驗，提高客戶忠誠度。

（3）常態化開展供電服務品質評價。組織開展供電服務第三方滿意度調查，深入了解客戶期望和供電服務存在的不足，找差距，定措施，促進服務能力提升。開展供電服務品質內部評價，從服務渠道、服務項目、服務投入、服務培訓、獎懲制度等多角度評價服務支撐效果，根據評價結果落實改進措施，促進服務品質不斷提升。

（4）大力拓展“互聯網+營銷服務”新應用，完善95598網站、手機APP、微信公眾號等電子化渠道服務功能，擴大業擴報裝、故障報修等線上功能應用覆蓋范圍，拓展“電e寶”掃碼支付、代扣代充、企業用戶“電e寶”線上交費功能，為客戶提供便捷高效的服務。

（5）引入“客戶分級”概念，劃分客戶群，對高價值優質客戶提供“保姆式”個性化服務；對重點客戶重要項目提供“跟蹤式”全方位服務；對普通客戶提供“換位式”貼心服務，讓客戶感知到電網企業的貼心服務，提高忠誠度。

3.倡導人人皆可成才的價值觀，進一步建立任人唯賢、任人唯才的人才管理機制，減少限制性條件，增加公平性機會。利用馬斯洛需求理論分析員工需求，發揮應有的價值。

（1）提高關鍵崗位人員待遇。在當前的形勢下，為應對電力市場化改革，進一步激活員工隊伍，進一步體現崗位價值，應加大向關鍵崗位、貢獻突出的員工的收入傾斜力度，讓干事的人、貢獻多的人得到應有的待遇，營造一種積極向上、努力干事的局面，以進一步保證關鍵崗位員工隊伍的穩定。

（2）提升員工工作歸屬感。人的最高層次的需要是自我實現，也是每個人通過刻苦努力，使自己達到理想中的目標。公司在制定規劃的過程中，應根據其發展戰略，為員工制定對應的職業發展規劃，對于促進員工努力工作，激發員工創新熱情有著重要的意義。使員工在自我提升的過程中，得到公司以及他人的尊重，從而增強責任感以及成就感。

第三篇：經濟增速放緩形勢下的信用卡風險管控

經濟增速放緩形勢下的信用卡風險管控

2014年，中國全年GDP增長7.4%左右，顯著低于改革開放以來9.9%的年均增速，2015年可能將繼續下滑至7%。在經濟增速放緩的新形勢下，信用卡的風險管理能力將對中資銀行形成巨大的考驗。

一、經濟增速放緩對信用卡業務的影響

從宏觀經濟角度來講，經濟增速放緩將導致企業經營利潤下滑，員工收入下降，失業率上升，家庭可支配收入減少，企業主資金鏈斷裂，企業破產、倒閉等。從資產組合角度來說，經濟增速放緩對信用卡業務的影響則主要表現在以下幾個方面：信貸質量變差導致新客戶獲取量及批核率下降;消費者信心和可支配收入的下降將導致消費支出下降;家庭還款能力減弱和債務增加導致還款違約和拖欠的增加;遷徙率的提高也將導致撥備成本的增加;整體資產組合收益能力下降。

二、提高風險識別和快速反應能力

在新形勢下，商業銀行應及早制定相應的風險應對策略。首先，應采用壓力測試和預測技術，預測宏觀經濟指標的不同情況對本行信用卡業務風險的影響程度。同時，需進一步細分資產組合的風險監控級別，提高風險識別敏感度，特別要加強對區域和行業性風險的監控。其次，在完善風險監控和建立預警體系的基礎上，配套制定不同層級的風險應急預案。最后，通過加強對宏觀經濟指標和資產組合的監控，及時預警風險，根據風險警示層級和范圍，啟動相應的應急預案，快速采取行動，保全資產組合價值，將經濟增速放緩的不利影響降到最小。

三、對存量客戶的貸后風險管控是關鍵

經過近年來的高速發展，多家發卡行在冊卡量已超過千萬張。新形勢下，由于風險暴露的滯后性，對新客戶發卡政策的收緊難以立即體現出風險管控的效果，存量客戶的貸后風險管控則顯得尤為重要。以2012年發生在鋼貿行業的信貸危機為例，一批通常被認定為“好客戶”的客群，突然因為行業危機發生大面積信貸風險，僅存量的幾千名客戶即可產生1億元以上的壞賬。

商業銀行可以采取以下幾種措施加強存量客戶的貸后風險管控。

1.加強對存量客戶的風險排查和大額客戶的風險管控

通過對內外部數據的密切監控，關注宏觀經濟變化及行業特征，及時偵測風險客群并采取管控措施。由于大額客戶具有風險高、爆發趨向集中且危害較大等特點，所以應密切監控現有大額客戶的風險表現。對于一定信用額度以上的大額客戶，可持續主動查詢其人民銀行信用報告信息和資產情況，根據其資產變化、信用變化及交易狀況進行綜合評估，對其中的風險客戶及時進行降額或凍結處理，并采取在發卡端屏蔽相關風險客群、收緊大額授信投放、加強催收力度等聯動措施。

2.加強套現及經營性用卡風險的管控

由于國內收單環境的不規范，套現和經營性用卡在信用卡行業普遍存在，各發卡行對該類風險的管控態度存在較大差異。在新形勢下，隨著收入下降、失業率上升，小企業主經營難度加大，資金鏈可能出現斷裂，信用卡行業套現和經營性風險將顯著增加，風險危害性不可小覷。發卡行應持續加強套現和經營性用卡的風險管理，根據風險程度的高低采取分級管控，如警示教育、降額和凍結等。

3.優化催收策略，提升催收效率

在新形勢下，催收作為風險控制的最后一道防線，將會面臨巨大的壓力和挑戰。發卡行需要及時調整催收策略，確保資源集中于高風險客戶，對低風險客戶采取信函、短信、IVR等自動催收手段。同時，可以運用還款預測評分推動催收資源的有效分配。

四、新形勢下需進一步防范欺詐風險

在經濟增速放緩的新形勢下，申請欺詐整體上將大大增加。信用卡申請中偽造或夸大部分信息的情況可能存在，比如失業人群、依靠傭金提成的人群可能會聲稱有穩定工作，這些顯然都是經濟低迷時期的風險點。對此，發卡行應采取相應的應對措施。首先，發卡行應加強對申請人雇用狀態等信息的驗證工作。其次，應密切監控首次還款拖欠指標的波動情況。一旦作為欺詐的早期預警指標首次還款拖欠率有所上升，就應充分調查以確認是否與潛在欺詐行為的增加有關。

在互聯網金融的大背景下，信用卡與互聯網的結合更加緊密，消費者稍不留意就會落入網上支付的“陷阱”，所以，消費者需要重點防范信息泄露風險。譬如，詐騙分子利用二維碼將手機木馬植入消費者手機并自動提取相關信息，導致消費者的信用卡通過手機銀行無故“被消費”;通過變號器將來電號碼變更為企業的官方號碼，并假稱可以為客戶辦理業務等，從而獲得動態驗證碼、交易密碼等個人私密信息;冒充某購物網站客服，以“交易不成功辦理退款”為由實施詐騙等。面對持卡人的不良用卡習慣以及層出不窮的支付詐騙風險，商業銀行需要加強公眾支付安全宣傳教育，增強持卡人的風險防范意識。

總而言之，新形勢下，信用卡行業應率先在戰略決策層面重視風險管理，及時根據經濟環境的變化調整戰略，提早準備風險應急預案;勤練內功，在信用卡生命周期各階段進行全流程的風險管控，在收緊發卡政策的同時，更要加強對存量客戶的貸后管理，防范欺詐風險，以期減少經濟增速放緩帶來的風險沖擊。

第四篇：新形勢下通信企業財務風險管控研究

一、引言

一般來說，通信企業是指以提供固定或者移動電話、互聯網通信服務為主的企業。隨著技術的進步和人們生活水平的提高，通信服務在國民經濟和社會發展中的地位越來越高，成為了影響和制約社會整體進步的重要因素。因此，通信企業在日常經營過程中，不僅要注重服務項目的創新和服務質量的提升，而且還要著力做好企業的財務風險管控工作，消除各種不確定因素，確保順利收回預期的效益，并最終達成既定的發展戰略目標。

通信企業在日常經營過程中面臨的財務風險主要包括外部風險和內部風險兩個方面，其中外部風險主要來自于市場經濟和國家政策的發展變化，基礎設施建設、社會通貨膨脹、金融領域改革和國際環境變化等因素都可能對通信企業的經營管理造成影響；內部風險則主要是在通信企業自身的管理過程中，通信企業內部財務管理在管理內容、制度約束以及人員素質等方面的偏差都可能為企業帶來潛在的財務風險。

當前我國的通信企業主要是集中在中國移動、中國聯通、中國電信三家獨大這樣一個局面。移動、聯通、電信都是特大型企業，均為境內外上市公司，其財務管理水平的優劣直接關系到公司治理的效果，但必須注意到的是，雖然企業規模龐大，但不存在多級分支機構，如省、市、縣甚至到鄉鎮的財務管控。因此，有效地管控和規避財務風險是通信企業在激烈的市場環境中取勝的前提，也是現代企業管理的重要方面，必須從根本上加以重視。

二、當前我國通信企業在財務風險管控方面的主要問題

1、對財務風險管控的重視程度不夠

財務風險是客觀存在的，企業的任何經營行為都不可避免地會產生一定的財務風險。從我國各個通信企業的財務管理現狀來看，對財務風險的客觀性認識不足是一個較為普遍的問題，不少企業往往只是重視財務工作對于企業經營發展的保障職能，沒有及時發現和清楚看到企業在日常經營過程中面臨的各種潛在風險，這為通信企業自身的長遠發展埋下了一定的隱患。當前我國通信企業對財務風險管控重視程度不夠的問題主要表現為：企業管理層對財務風險缺乏足夠的認識，只是看到了企業經營規模擴大帶來的收益增長，并將其作為財務工作業績的主要方面。然而，當前我國通信市場已經出現了供大于求的局面，人們對于通信運營商和通信服務有了更寬廣的選擇余地，通信消費不旺的現象越發嚴重，這些都是財務風險爆發的重要導火索。很多通信企業的管理者卻沒有及時看到這種變化，在管理手段上未能及時跟進，同時也沒有很好地激發企業財務管理工作者的風險防控意識，使得財務風險管控環節越發薄弱。

2、財務管理制度不能滿足現實要求

通信企業基礎設施投資規模大、成本回收需要較長的運行周期、服務項目眾多且存在時間較短，這些都是通信企業不同于其他企業的特點所在。因此，通信企業在財務管理上，必須科學地分析各種風險產生的原因，并有針對性地完善相應的財務管理制度。但當前我國通信企業的財務管理制度對于風險的分析、防控和評估等方面的關注度不夠，缺乏一套行之有效的制度規定和約束。很多通信企業都建設有財務日常管控系統，用于管理企業的日常財務活動，但是與財務日常管控系統配套的操作流程、跟蹤機制和補救措施卻不夠完善，對于各個風險點的覆蓋也不盡全面，對從海量的數據中揭示具體的風險難以起到支撐作用。另外，通信企業在內部檢查制度方面仍有待完善，對于收入確認、收入資金稽核、成本核算、工程資產核算等大項工作檢查落實不夠具體，沒有嚴格落實檢查流程，往往是按部就班地當作例行性工作來開展，存在一定程度上的“走過場”現象，對于發現問題、解決問題起不到應有的作用。

3、財務管理人員的能力素質有待提高

通信企業屬于信息含量高、技術更新快的知識密集型企業，對員工的能力素質有很高的要求，財務管理人員也必須具備相應的專業知識和實踐技能，才能夠勝任實際的管理工作。但從實際工作情況來看，當前我國通信企業財務管理人員能力素質不高的問題比較突出，在很大程度制約了通信企業財務管理工作質量的提高，影響了財務風險管控的水平。出現這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是財務管理工作專人負責制落實不夠嚴格，對于相關崗位人員的從業門檻把握不嚴，存在其他崗位工作人員兼職的現象，這極大地影響了通信企業財務風險管控的正規化水平。二是對財務管理人員的再教育、再培訓的工作做得不到位，財務管理工作人員的工作理念、知識水平和管理能力得不到與時俱進地提高，財務方式方法長期停留在傳統水平上，對日常管理過程中出現的很多新問題缺乏創新性的解決措施，難以以一種創造性的思維開展工作，對于很多潛在的財務風險缺乏足夠的敏銳性，影響了風險預警的準確性和時效性。

三、通訊企業財務風險管控的對策和建議

1、強化通信企業財務風險管控意識

通信企業屬于資金密集型與壟斷性的服務行業，企業發展需要投入大量的資金，用于加強基礎設施建設，以便獲得更大的發展機遇和發展空間。這種發展形勢和經營行為本身就會產生財務風險，企業管理者必須有一個清楚的認識，防止盲目地追求經營規模和投資數量，應當提高財務管理活動的科學性，強化財務風險管控的常態化運行機制，從企業發展戰略的大局著眼，科學地謀劃企業財務管理和風險預警工作。一方面，要轉變財務管理理念，切實革除以運營資金為中心的財務管理思想，將企業投資、籌資、資本結構、財務風險預測與控制及財務數據分析等方面的工作也納入到財務管理活動的整體框架中來，為企業財務風險管控打下堅實的基礎。另一方面，要加大宣傳力度，使企業內部人員從上到下都對財務風險有一個清晰的認識，提高思想上的統一性，確定行動上的一致性，力爭營造一種良好的風險管控內部環境，并將其上升到企業文化的高度，通過多種措施，固化成一種常態化的財務管理工作。

2、完善企業財務管理制度

財務管理制度的完善是確保財務風險得到有效管控的關鍵所在，也是當前我國通信企業需要重點加強的方面。首先，制定科學的財務風險管控策略。在投資決策管理上，針對國內金融市場存在的利率風險、外匯風險等內容，進行項目評價和預測，運用財務管理的相關方法，對投資項目的貨幣時間價值進行分析、預測、比較，從而選擇最佳方案。在融資決策管理上，選擇正確的、適合自身發展的融資渠道，做好充分調查、研究工作，切實避免決策上的盲目性，以企業的長遠發展和大局利益為根本出發點。在集約化財務管理上，通信企業必須逐步實現集中資金調度權、資產處置權、收益分配權等，建立完整的利潤分配制度，促使各地分公司成為收入和成本中心，提高財務管理工作的靈活性，增強抵御風險的能力；進而加強企業財務管理體制由分散型向集中型的轉變，精化管理層次，提升財務管理層次，提高企業財務管理水平，并最終消除和避免企業財務管理活動中潛在的風險。其次，加強企業內部檢查工作，嚴格落實各項風險管控工作。重點是要對員工是否嚴格遵循客戶服務準則、財務人員有無舞弊現象等進行檢查，并將這種內部環節作為一個動態發展的過程，做到實時跟蹤、實時反饋。最后，要完善財務日常管控系統，強化對財務風險的分析和管理工作，對重要風險實行派單處理，跟蹤活動效果。同時系統需具備對日常會計核算質量的及時校驗、自行糾錯、實現月末關賬前系統強制整改的邏輯設置功能。

3、提高財務管理人員能力素質

信息技術日新月異，帶動了通信行業的快速發展，同時也對通信企業財務管理人員的能力素質提出了更高的要求。通信企業必須從多方面出發，著力提升企業財務管理人員的工作能力和風險意識。一是要加強企業財務管理人員的再教育和再培訓，可派人員到外部學習，聘請專業講師到企業進行集中培訓，企業組織相關有成就人員進行經驗授課。努力引導和鼓勵企業財務管理人員積極學習新的理論知識、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，從工作實際出發，認識到自身能力上的缺陷，并有針對性地提高和改進。二是要嚴格控制財務管理人員的從業門檻，不僅要具備一定的專業知識背景，而且應該重點對從業人員的工作能力和處理經驗上做出考核和評價，并將考核評價的結果與考核對象的收入水平、個人發展等直接聯系起來，確保考核工作起到行之有效的促進作用。對于不能適應和滿足現代財務管理工作要求的人員，要調離財務工作崗位，確保企業財務管理和風險管控的質量。三是要強化對于各種信息化手段的掌握，綜合運用計算機軟件、數學建模等手段來科學預測和分析企業所面臨的各種潛在財務風險，提高工作的效率和質量。

四、結論

通信行業在我國擁有龐大的消費群體，對人們生活和社會發展起著不可替代的重要作用，這些都為通信企業的發展提供了良好機遇和上升空間。通信企業在發展過程中，應該在積極擴展業務領域、提高服務質量的同時，堅持做好財務管理工作，嚴格落實風險預警機制，充分借鑒國際上先進的管理方法，并結合自身發展實際，探索出一條科學合理的財務風險管控制度，促進企業實現可持續發展。

I.Introduction Generally speaking, the communication enterprise is refers to the enterprise which provides the fixed or the mobile telephone, the Internet communication service primarily.With the progress of technology and the improvement of people's living standard, communication service is becoming more and more important in the national economy and social development, and it has become an important factor to affect and restrict the overall progress of the society.Therefore, corporate communications in the ordinary course of business, not only to focus on service innovation and service quality improved, but also focus on doing a good job of enterprise financial risk control, eliminate all kinds of uncertain factors, ensure successfully recover the expected benefit, and reach a the development of strategic objectives.Corporate Communications in the ordinary course of business facing the financial risk mainly includes two aspects: external risks and internal risks and the external risks mainly from on the development of market economy and national policy changes, infrastructure construction, social inflation, financial sector reform and international environment changes, and so on factors may influence the management of communication enterprise;internal risk is mainly in the process of communication www.tmdps.cn www.tmdps.cn www.tmdps.cn enterprise's management and deviation of the communications enterprises internal financial management in terms of content management, institutional constraints and the quality of personnel and so may bring potential financial risks for the enterprise.At present, our country's telecommunication enterprise is mainly focused on China Mobile, China Unicom, the China Telecom three independent such a situation.Mobile, China Unicom, Telecom is an oversize enterprise, both for domestic and foreign listed companies, the financial management level is directly related to the effect of corporate governance, but must pay attention to is, although a huge scale enterprises, but not in the presence of multiple branches, such as the provincial, city and county to the township financial management and control.Therefore, effectively control and avoid financial risk is the premise of the communication enterprise to win in the fierce market environment, and it is also an important aspect of modern enterprise management, which must be paid more attention to.Two.The main problems in the financial risk management and control of the communication enterprises in our country at present 1, the importance of financial risk management and control is not enough Financial risk is an objective existence, any business behavior of the enterprise will inevitably produce certain financial risks.From the point of view of the status of financial management of communication enterprises of our country, the objectivity of the financial risk awareness is the lack of a more general problem, many enterprises often only focus on financial security functions for business development, lack of timely discovery and clearly see the potential risk facing enterprises in the ordinary course of business, which communication enterprise's long-term development has laid down the hidden danger.The current Chinese communication enterprises financial risk management and control of attention degree is not enough for the main problems for: enterprise management on financial risk lack enough understanding, just to see the business scale expanding the benefits of growth, and as the main aspects of financial performance.However, the Chinese telecommunication market there have been supply exceeds demand situation, people for telecom operators and communication services with wider choice, not busy consumer communications more serious phenomenon, these are important fuse of the outbreak of the financial risk.Many communication enterprises managers but not in time to see this change, in the management failed to timely follow-up, and there is no good to stimulate enterprise financial management worker awareness of risk prevention, making financial risk control links increasingly weak.2, financial management system can not meet the requirements of the reality The large scale of infrastructure investment, the cost recovery need a long operation period, the service projects are numerous and have a short time, these are the characteristics of the communication www.tmdps.cn enterprise is different from other enterprises.Therefore, the communication enterprises in the financial management, we must scientifically analyze the causes of various risks, and targeted to improve the corresponding financial management system.But at present, the financial management system of the communication enterprise in our country is not enough for the analysis, prevention and evaluation of risk, lack of a set of effective system regulation and restriction.Many communication companies are building daily financial management and control system, for enterprise management of daily financial activity, but with daily financial management and control system supporting operation process, tracking mechanism and remedial measures are not perfect, for each risk point coverage is not comprehensive, from massive data reveal specific risk is difficult to play a supporting role.Also communication enterprises in the internal inspection system remains to be improved, for income, capital income audit, cost accounting, Engineering Asset Accounting Confirmation and other items of work check implement is not specific enough, did not strictly implement the inspection process, often is step by step as a routine work, there is a certain extent “across the field” phenomenon, to discover a problem, solve the problem to its due role.3, the ability and quality of financial management personnel to be improved Communication enterprise belongs to the high information content, technology updates fast knowledge intensive enterprises, the quality of staff's ability to have very high requirements, financial managers must also have the corresponding professional knowledge and practical skills, can be competent for the practical management work.But from the point of view of practical work, presently, the Chinese telecommunication enterprise financial management ability is not high, the problem is more prominent, to a large extent restricts the improvement of the quality of financial management of communication enterprises, affecting the level of financial risk management and control.The reasons for this problem are mainly the following two aspects: first, the financial management of the person responsible for the implementation of the system is not strict.

第五篇：IT管控體系 提升集團信息化執行力

雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執行力

比特網（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關注的目光，特別是在經濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經成為當前集團企業特別是央企關注重點之一。

中國醫藥集團總公司是由國務院國資委直接管理的以醫藥分銷、醫藥和生物技術產品科研和生產為主業的中國最大的醫藥產業集團。旗下擁有二十二家全資或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業中營業收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預計達到625億元。旗下擁有國藥控股和一致藥業兩個A股上市公司，中國醫藥集團作為中央企業中最大的醫藥健康產業平臺。2009年9月中國醫藥集團又與國內最大的生物制品生產商——中國生物強強聯手，業務涵蓋到醫藥產業的全產業鏈。

經過多年、持續的集團信息化建設，國藥集團已經形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業務建設的信息系統。為主營業務發展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應、滿足國家救災防疫、突發事件的醫藥調撥提供了良好的保障。

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內全面完成了國藥集團IT轉型。”

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士

雷萬云視頻訪談

國藥集團是由原來分布在全國各地的醫藥批發站等國資企業，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統各自為政，隨著集團業務戰略的明確——打造一個“貿、科、工一體化”的一個醫藥行業航空母艦，與之相統一的信息化戰略也隨之明確。

“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關鍵項目的建設入手，實現統一規劃，統一建設，統一管理，統一標準。”雷萬云說：“要落實集團的信息化戰略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設的軟環境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執行力。”

國藥集團 “1567工程”

集團管控與信息化，很難說是單純的技術或管理，然而其根本目的是實現統一的管理平臺，其中集權和分權直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？

在國藥集團，管控與服務信息化平臺和集團的主數據管理系統——也叫國藥編碼系統，部署在了集團層面，由各分支機構共享。而醫藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關公司的主營業務系統，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的IT架構促使“集中管理”與“分散經營”得以融合，統一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業務系統又確保了經營的靈活性。

根據集團的發展戰略、管控情況、主營業務的構成和中央企業的實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫改體制之下，國藥集團未來三年內將逐步完成對各大信息系統平臺的遷移和建設，最終完成集團信息化規劃目標——1567工程。

雷萬云為比特網(Chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義。“1”指的是建立統一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設將在這個統一的業務協同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領導以及業務管理部門都在這個平臺上對相關業務進行管理與控制。

“5”是指落實五大業務一體化應用系統。五大系統是根據集團業務戰略梳理區分而來，包括了商業——物流、零售、分銷一體化系統，科技一體化系統，工業——醫藥工業、中藥材工業和器械工業一體化系統，工程服務一體化系統和會展服務一體化系統。

國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設，包括信息化應用體系、信息體系、技術體系、標準體系、安全體系，及IT管控體系。

“7”是指七大板塊協同部署。按垂直的業務管理與橫向的產業鏈協同原則，國藥集團將五大業務一體化應用系統有效地部署到了七大業務板塊，形成特有的價值網絡，實現了集團對各大板塊的有效管控。

國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網絡，各子公司在集團統一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數據更加完整、準確、及時，實現了集團的有效管控。

標準化與價值網絡

“世界競爭格局的變化和加劇，導致現代企業間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網絡對網絡的競爭。基于現狀，國藥集團提出了構建醫藥行業全產業鏈醫藥健康平臺，包括有貿、科、工等不同的板塊，以及不同的產業鏈。” 雷萬云用價值網絡的概念定義了新一輪企業競爭。而國藥集團的信息化價值網絡則是強調了縱向的集團一體化管理和橫向的產業鏈協同。

將信息化價值網絡落實到集團IT架構上，縱向體現為綜合管理、決策分析、共享服務平臺，而橫向產業鏈協同指的是商業一體化平臺、工業一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協同，通過集團管控一體化平臺將產業鏈有效串聯，通過信息集成、應用集成，以及基于SOA流程集成，最終形成完整的國藥價值網絡。

雷萬云認為：“集團企業一體化管控體系的前提是信息一體化。在實現戰略之前，必須確

保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設。”

國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設，發布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫藥監管及醫藥行業質量監管的深度發展，通過幾年來的積累，已經形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業務系統，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數據管理系統進一步支持集團標準體系的建設。

2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的IT平臺，也使得原本撓頭的IT對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫藥工業產品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數據庫中，為新生物板塊一體化建設打造同樣良好的標準化基礎。

CoBIT IT管控架構

雷萬云曾經說過“主營業務和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業務或局部建立ERP就能夠完成”。這個觀點更加適用于集團企業，尤其是環境復雜、結構復雜的“央企”。

在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環境、企業戰略及企業的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎上要把企業戰略逐步分解、落實形成信息化戰略，而這個過程就是兩化融合的過程。

第二，IT系統要有敏捷度和可見度，尤其是大規模性的集團企業。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰略制定和系統建設過程中要重點關注它的敏捷度和靈活性。根據戰略不斷更新流程，升級系統，使系統與業務不斷的融合。

雷萬云特別強調，在落實戰略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發展的執行力。國藥集團的IT管控體系架構參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關注企業需要什么，而不是企業需要如何做。CoBIT從戰略、戰術、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業、集團特點的標準體系建設。

通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業業務高度融合，從而形成企業的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。

集團信息化建設四部曲

在采訪的最后，比特網(Chinabyte)記者問到集團企業信息化建設思路與單一體制企業相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設經驗概括出了集團信息化建設的四部曲。

首先，從集團發展戰略到信息化戰略的映射、落地，并加強信息化戰略管理。要不斷、持續完善集團信息化規劃，將企業規劃通過信息化落實形成企業戰略的管控能力。

第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執行力。

第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎。對集團企業來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設的重要內容。有些企業管理者往往覺得標準體系構建時間長、見效慢，但在企業并購、重組的關鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。

第四、做好集團層面的信息化項目建設，實現集團管控、應用集成和管理創新。集團對信息化要做到四統一：統一領導、統一規劃、統一管理、統一標準。

國藥集團近年來遵循集團信息化建設四部曲的指導，信息化得到了全面、協調、可持續發展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設，完成集團管理、決策分析系統建設，及商業板塊BI系統的升級改造。主數據系統的升級改造也將在2010年完成，主營業務系統將逐步升級成一體化ERP系統，完成國大藥房一體化零售業務系統、一體化的分銷、物流系統，國藥外貿的醫藥進出口外貿平臺系統，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業ERP系統建設。

最后雷萬云說：“未來三年內我們將完成集團1567工程建設，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障。”