第一篇：對(duì)關(guān)于入股新型綠茶公司的談判策劃書的評(píng)價(jià)（模版）

對(duì)關(guān)于入股新型綠茶公司的談判策劃書的評(píng)價(jià)

關(guān)于入股新型綠茶公司的談判策劃書是一個(gè)不錯(cuò)的策劃書，完全符合策劃書的個(gè)方面要求，對(duì)談判的個(gè)個(gè)步驟都有介紹。該策劃書有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，可以多次閱讀。同樣，其中也有不足之處，讓我們引以為戒。

該談判策劃書中有的可取之處

1、談判前期的信息收集很詳細(xì)，雙方公司的談判背景有詳細(xì)的說(shuō)明。

2、談判成員的組成恰當(dāng)，個(gè)人的分工與合作都很詳細(xì)、具體。

3、談判的程序及具體策略是該談判策劃書最優(yōu)秀的部分。前期交流有兩種完全相反的方式，中期談判紅臉白臉策略、以退為進(jìn)策略都很好。充分的利用了我方的優(yōu)勢(shì)，很好的把握了對(duì)方的劣勢(shì)。突出表現(xiàn)和我方合作的好處。最后對(duì)突發(fā)情況的處理都也有所說(shuō)明。

4、緊急預(yù)案對(duì)談判現(xiàn)場(chǎng)有很好的預(yù)測(cè)，個(gè)種情況都有所考慮且對(duì)應(yīng)急方案做出了詳細(xì)的說(shuō)明，并最出了最壞的打算，完全可以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。當(dāng)然，該談判策劃書也存在一些明顯的不足之處。

1、談判部分目標(biāo)定的過(guò)高，很難達(dá)到。尤其是預(yù)期占股60%，底線還是48%。這就等于成為對(duì)方公司最大的股東，成為實(shí)質(zhì)的掌控人。對(duì)方是不可能同意的。

2、對(duì)對(duì)方公司的評(píng)估有點(diǎn)低。雖然我方有家投資對(duì)象可以選擇，但對(duì)方僅是缺少資金，他們的條件很好，有足夠的能力吸引其他公司進(jìn)行投資。

第二篇：綠茶談判策劃書

綠茶保健品項(xiàng)目合資合作

談判策劃書

一、談判雙方： 我方： 對(duì)方：

二、我方談判團(tuán)隊(duì)組成人員

主談人：

決策人：

技術(shù)顧問：

法律顧問：

市場(chǎng)總監(jiān)：

財(cái)務(wù)代表：

三、談判籌碼分析

1、我方優(yōu)勢(shì)

（1）綠茶產(chǎn)自美麗而神秘的某省,它位于中國(guó)的西南部,海拔超過(guò)2200米。在那里優(yōu)越的氣候條件下生長(zhǎng)出優(yōu)質(zhì)切純正的綠茶，它的茶多酚含量超過(guò)35%，高于其他（已被發(fā)現(xiàn)）的茶類飲品，茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌癥的發(fā)病機(jī)率。同時(shí),它能提高人體免疫力,并對(duì)消化、防御系統(tǒng)有益。

（2）已注冊(cè)生產(chǎn)清清品牌綠茶，品牌和創(chuàng)意都很不錯(cuò)，品牌效應(yīng)在省內(nèi)正初步形成。

（3）已經(jīng)擁有一套完備的策劃、宣傳戰(zhàn)略。

（4）已經(jīng)初步形成了一系列較為順暢的銷售渠道，在全省一知名連鎖藥房及其它大型超市、茶葉連鎖店都

2、我方劣勢(shì)

（1）品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來(lái)幾年內(nèi)將會(huì)有非常廣闊的市場(chǎng)前景。

（2）缺乏足夠的資金，需要吸引資金用于擴(kuò)大規(guī)模和宣傳力度。

3、對(duì)方優(yōu)勢(shì)

（1）經(jīng)營(yíng)建材生意多年，積累了一定的資金，閑置資金比較充足。（2）公司知名度高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)

（3）合作伙伴多，選擇余地比較大。

4、對(duì)方劣勢(shì)

（1）對(duì)保健品市場(chǎng)的行情不甚了解，對(duì)綠茶的情況也只知甚少

（2）對(duì)方有很高的知名度，一旦雙方達(dá)成協(xié)議，為了自身的名譽(yù)和利益，不能輕易單方面撕毀合約。

四、談判目標(biāo)

1、最理想的目標(biāo)：

傳承企業(yè)原有形象。企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作自主。維護(hù)長(zhǎng)期合作。擴(kuò)大我方品牌綠茶的知名度。獲得不低于（）萬(wàn)的投資資金，并建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，解決雙方合資（合作）前的疑難問題，達(dá)到合資（合作）目的。

2、可接受的目標(biāo)：

企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作采用商討式，具有主要決定權(quán)。獲得（）萬(wàn)的投資資金，維護(hù)長(zhǎng)期合作，解決雙方合資（合作）前的疑難問題，達(dá)到合資（合作）目的。

3、最低目標(biāo)：

企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作采用商討式，但具有主要決定權(quán)。運(yùn)作短期合作，獲得（）萬(wàn)的投資資金，并且要求我方控股。

五、談判進(jìn)程

（一）具體日程安排

_______為第一階段； _______為第二階段。

（二）談判地點(diǎn)

第一階段的談判安排在______________ 第二階段的談判安排在______________

六、談判具體策略

1、開局階段策略

方案一：感情交流式開局策略。通過(guò)談及雙方發(fā)展現(xiàn)狀及前景形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中，這也是針對(duì)第一次進(jìn)行商務(wù)談判所采取的較好開局方式。方案二：采取進(jìn)攻式開局策略。因?yàn)殡p方的第一次合作，對(duì)對(duì)方的了解不是很深入，故由我方首先發(fā)言，表明我方的眾多優(yōu)勢(shì)、渲染自己的實(shí)力，或是從側(cè)面指出對(duì)方此行的必要性和對(duì)該合資合作的重要性。利于削弱對(duì)方的談判地位，把握談判的主動(dòng)權(quán)。2．中期階段

1）層層推進(jìn)策略。因?yàn)楸敬问请p方的第一次合作，對(duì)雙方合作的條件不能作深入了解，所以就先提出一組交易假設(shè)條件，向?qū)Ψ竭M(jìn)行詢問，最后在討價(jià)還價(jià)中確定。本策略需得注意虛實(shí)結(jié)合，讓對(duì)方難以琢磨你的意圖。

2）突出優(yōu)勢(shì)。通過(guò)我方掌握的有利資料，突出己方的優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)我方能為對(duì)方所帶來(lái)的最大的利益體。暗示對(duì)方若與我方打不成協(xié)議將會(huì)對(duì)其帶來(lái)巨大損失。

4）把握讓步原則。明確我方的核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)的策略，進(jìn)行迂回戰(zhàn)術(shù)，堅(jiān)持底線。

5）打破僵局。合理利用暫停，分析僵局形成原因，最后可以通過(guò)夸贊對(duì)方的方式來(lái)打破僵局緩和氣氛。

3．休局階段 可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)已有方案進(jìn)行進(jìn)一步的修正和調(diào)整。4．最后談判階段

1）把握底線，適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終要價(jià)，使用最后通牒策略。2）埋下契機(jī)。在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系 3）達(dá)成協(xié)議。明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。

七、準(zhǔn)備談判資料 相關(guān)法律資料

《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《經(jīng)濟(jì)合同法》 法律依據(jù)

（一）根據(jù)《國(guó)際合同法》第107條規(guī)定：當(dāng)事人一方不履行合同義務(wù)或者履行合同約定的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施或者賠償損失等責(zé)任。若違約方具備免責(zé)事由，就可以部分或者全部免除責(zé)任：若違約方能夠證明違約行為與違約結(jié)果之間無(wú)因果聯(lián)系，也不承擔(dān)違約責(zé)任。

1、在合約有效期間與他方建立同一項(xiàng)目的合作關(guān)系；

2、不按照合約相關(guān)規(guī)定操作；

3、無(wú)經(jīng)雙方協(xié)議擅自修改或終止合同；

4、項(xiàng)目合作期間產(chǎn)生涉及雙方利益的問題,未經(jīng)協(xié)商一方擅自解決對(duì)對(duì)方造成損害；

5、合作雙方若有一方私自以合作名義進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng),造成經(jīng)濟(jì)損失；

6、若一方向外界透露雙方合作相關(guān)事項(xiàng)。

7、上述違約情況給對(duì)方造成經(jīng)濟(jì)損失或名義損害，違約方承擔(dān)全部賠償責(zé)任 以上行為都視為違約行為。

（二）根據(jù)《聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷售合同公約》，買方違反合同時(shí)適用于賣方的補(bǔ)救辦法

1．要求履行義務(wù)。依公約第61—63條的規(guī)定，如果買方不履行其在合同中和公約中規(guī)定的任何義務(wù)，賣方可以要求其履行義務(wù)，賣方可以要求買方支付貨款、收取貨物以及其他應(yīng)履行的義務(wù)，只要賣方?jīng)]有采取與此要求相抵觸的某種補(bǔ)救辦法。賣方可以規(guī)定一段合理時(shí)限的額外時(shí)間，讓買方履行義務(wù)。除非賣方收到買方的通知，聲稱其將不在所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)履行義務(wù)，賣方不得在這段時(shí)間內(nèi)對(duì)違反合同采取任何補(bǔ)救辦法。當(dāng)然，賣方并不因此而喪失因買方遲延履行要求損害賠償?shù)臋?quán)利。

2．解除合同。依公約第64條的規(guī)定，賣方在下列情況下可以解除合同：(1)當(dāng)買方?jīng)]有履行合同或公約規(guī)定的義務(wù)構(gòu)成根本違反合同時(shí)；(2)買方不在賣方規(guī)定的額外時(shí)間內(nèi)履行支付價(jià)款的義務(wù)或收取貨物，或買方聲明他將不在所規(guī)定的時(shí)限內(nèi)履行。但如買方支付了全部貨款，賣方原則上就喪失了解除合同的權(quán)利。(3）適用于買賣雙方的一般規(guī)定上述是適用于買方或賣方的特殊規(guī)定，此外公約還規(guī)定了適用于買賣雙方的一般規(guī)則，主要有中止合同、損害賠償、支付利息、免責(zé)、解除合同的效果、貨物保全等。

3．損害賠償。損害賠償是公約違約補(bǔ)救制度中運(yùn)用最廣泛的一種補(bǔ)救辦法，買方或賣方所進(jìn)行的其他補(bǔ)救，并不妨礙其同時(shí)提出損害賠償。如買方或賣方可以既宣告解除合同，又要求損害賠償，雖已解除了買賣雙方當(dāng)事人在合同中的義務(wù)，但其中受損害一方當(dāng)事人請(qǐng)求損害賠償?shù)臋?quán)利，并不受此影響。公約第74 一77條對(duì)損害賠償進(jìn)行了規(guī)定。

(1)賠償金額的計(jì)算：賠償金額的計(jì)算是損害賠償?shù)闹行膬?nèi)容，依公約第74條的規(guī)定，賠償金額計(jì)算的原則是：一方當(dāng)事人違反合同應(yīng)負(fù)的損害賠償額，應(yīng)與另一方當(dāng)事人因他違反合同遭受的包括利潤(rùn)在內(nèi)的損失額相等。依公約的這一原則，計(jì)算損害賠償金的目的是要使受損害一方當(dāng)事人獲得合同被履行后所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)地位，補(bǔ)償其實(shí)際損失。另外，依公約第74條的規(guī)定，損害賠償還應(yīng)以違約方能夠預(yù)見的損失為限。

(2)要求損害賠償?shù)囊环綔p少損失的責(zé)任：依公約第77條的規(guī)定，聲稱另一方違約的當(dāng)事人，必須按情況采取合理措施，以減輕由于另一方違約而引起的損失，如果他不采取這種措施，違約的一方可以要求從損害賠償中扣除原可以減輕的損失數(shù)額。

4．支付利息。公約第78條是關(guān)于支付利息的補(bǔ)救辦法的規(guī)定，支付利息是指拖欠價(jià)款或其他金額的一方當(dāng)事人應(yīng)向另一方當(dāng)事人支付上述款項(xiàng)的利息。支付利息有兩種，一種是貨款的利息，另一種是拖欠金額的利息。采用了支付利息的補(bǔ)救辦法后，仍然可以要求損害賠償。

八、準(zhǔn)備談判合同文本

綠茶項(xiàng)目合同書

長(zhǎng)期友好合作關(guān)系協(xié)議書，以資雙方共同遵守

甲方：___________________ 乙方：___________________

第一條：合作范圍

包括合作_____綠茶項(xiàng)目的投資、宣傳、銷售、財(cái)務(wù)、和資本運(yùn)作等內(nèi)容。合作雙方就綠茶項(xiàng)目的廣告宣傳渠道開發(fā)以及銷售等進(jìn)行深入并合作共贏。第二條：甲方責(zé)任

1、甲方在一年內(nèi)能夠讓乙方見到回報(bào)，并且年收益率在_______以上。

2、了解綠茶的相應(yīng)資料并由甲方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷售。

1_______________________

3、為保證資金安全，甲方對(duì)資金的投入做以下的保障措施：○2___________________○3_____________________ ○

4、資金后的使用情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

1、購(gòu)買保險(xiǎn)金額_________，2以廠房作為抵押________ 第三條：乙方責(zé)任

雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并提供甲方為開展業(yè)務(wù)所需的資金______協(xié)助，共同制定計(jì)劃，跟進(jìn)法律相關(guān)文件，相關(guān)財(cái)務(wù)顧問工作。第四條：收益分紅

對(duì)于乙方接受的甲方的綠茶項(xiàng)目，雙方收益分配比例根據(jù)項(xiàng)目具體情況及各自所承擔(dān)的責(zé)任和工作量的大小的不同，做以下的分配比例:甲方_____________乙方___________ 投資方在年末時(shí)可要求甲方進(jìn)行利潤(rùn)的分紅。也可繼續(xù)以分紅金額進(jìn)行投資。此次談判的企業(yè)文件、項(xiàng)目數(shù)據(jù)、技術(shù)秘密、調(diào)查方案、投資方案、生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、商業(yè)秘密、談判內(nèi)容、相關(guān)協(xié)議等均須承擔(dān)保密義務(wù)，未經(jīng)對(duì)方書面同意，不得以口頭或書面形式將上述內(nèi)容泄漏給協(xié)議以外的第三方。

第五條：本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份，具有相同的法律效力。

甲方（簽字）：________ 乙方（簽字）：________ _____年______月_____日 _____年______月_____日 簽訂地點(diǎn)：___________ 簽訂地點(diǎn)：___________

九、制定應(yīng)急方案

雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解，為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。

1.對(duì)方擺出一副居高臨下，不重視合作的姿態(tài)。

應(yīng)對(duì)方案：首先我方應(yīng)表示出足夠的合作誠(chéng)意，并將此次合作給對(duì)方帶去的利益一一說(shuō)明，動(dòng)之以情，曉之以利。

2.對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱金額等受限制，拒絕我方提議。

應(yīng)對(duì)方案：了解對(duì)方權(quán)限情況，先唱“白臉”，像對(duì)方說(shuō)明我方經(jīng)費(fèi)詳情，比如少了會(huì)有相應(yīng)的實(shí)施困難，達(dá)不到預(yù)想的宣傳效果等，適當(dāng)制造僵局；然后“紅臉”，運(yùn)用掌握的以前對(duì)方類似合作提供的經(jīng)費(fèi)情況，揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并承諾一定會(huì)盡全力辦好此次活動(dòng)，為對(duì)方帶來(lái)最大效益。3.對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某重要問題抓住不放。

應(yīng)對(duì)方案：可轉(zhuǎn)移話題避免不必要的解釋，必要時(shí)可點(diǎn)破對(duì)方的策略實(shí)質(zhì)，聲明對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。

第三篇：(綠茶公司與建材公司)合資談判方案

合資談判方案

一、談判背景

本品牌綠茶優(yōu)質(zhì)且純正，品牌效應(yīng)在省內(nèi)正初步形成，在全省某一知名連鎖藥房及其他大型超市、茶葉連鎖店都有設(shè)點(diǎn)，銷售狀況良好，在未來(lái)幾年內(nèi)將會(huì)有非常廣闊的市場(chǎng)前景。但是缺乏足夠的資金，品牌知名度也有待提高，因此需要引進(jìn)資金來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和宣傳力度。而某建材公司經(jīng)營(yíng)生意多年，積累了一定的資金，日前正準(zhǔn)備用閑置資金在保健品市場(chǎng)進(jìn)行投資。據(jù)調(diào)查目前選中本品牌綠茶公司進(jìn)行合資談判。

二、談判目標(biāo)

（一）理想目標(biāo)

我們本次談判所期望達(dá)到的理想目標(biāo)是乙方建材公司投資不低于200萬(wàn)，且由己方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷售。

（二）折中目標(biāo)

我們本次談判所期望達(dá)到的理想目標(biāo)是乙方建材公司投資不低于100萬(wàn)，且由己方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷售。

（三）最低目標(biāo)

我們本次談判所期望達(dá)到的理想目標(biāo)是乙方建材公司投資不低于50萬(wàn)，且由己方負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)、宣傳以及銷售。

三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成

主談：劉凱利

副談：財(cái)務(wù)顧問劉女姣，高級(jí)技術(shù)員劉芳芳，銷售顧問李慧

四、優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）己方優(yōu)勢(shì)分析

1、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：本產(chǎn)品茶多酚量超過(guò)35%，高于其他（已被發(fā)現(xiàn)）茶類產(chǎn)品。提高人體免疫力、抗衰老、殺菌、降血脂、瘦身減脂、防齲齒、清口臭、防癌、美白防輻射及改善消化不良的作用更好。

2、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：

品牌效應(yīng)在省內(nèi)正初步形成，已經(jīng)初步形成了一系列較為順暢的銷售渠道，在全省某知名連鎖藥房及其他大型超市、茶葉連鎖店都有設(shè)點(diǎn)，銷售狀況良好；

有一套的完備的策劃、宣傳戰(zhàn)略，且已在市場(chǎng)推廣中獲得好評(píng)，有一定的市場(chǎng)占有率，未來(lái)市場(chǎng)前景非常廣闊。

3、成本優(yōu)勢(shì)：原產(chǎn)地茶葉豐富，技術(shù)先進(jìn)，管理合理，大大降低了成本。

（二）己方劣勢(shì)分析

1、缺乏足夠的資金擴(kuò)大市場(chǎng)；

2、品牌知名度有待提高；

3、自身實(shí)力不強(qiáng)；

4、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

5、由于燃料運(yùn)費(fèi)、工資上漲及公路整治超載、控制茶葉灰分等復(fù)雜因素影響，客觀上茶葉制作成本上升。

6、茶葉受氣候影響較大，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）對(duì)方優(yōu)勢(shì)分析

1、資金充足；

2、欲與之合作的商家眾多，可選擇范圍廣；

（四）對(duì)方劣勢(shì)分析

1、初步投資保健品市場(chǎng)，對(duì)保健品市場(chǎng)的行情不甚了解，對(duì)綠茶的行情也知之甚少；

五、談判策略

（一）前期階段

主要是建立良好的談判氛圍，了解對(duì)方關(guān)注的利益點(diǎn)，明確的表達(dá)己方的合作意向和合作條件，是對(duì)方感受到己方誠(chéng)懇的合作意向。

（二）中期階段

1、紅白臉策略：主談唱紅臉，銷售顧問唱白臉。

2、蠶食策略：一步一步慢慢逼近自己的目標(biāo)，最終滲透。

（三）后期階段

1、規(guī)定時(shí)限策略：銷售顧問需要去外地開會(huì)，超過(guò)時(shí)間便會(huì)退出談判，以此給予對(duì)方施加壓力。

2、疲憊策略：在談判持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，仍無(wú)法達(dá)成共識(shí)的情況下，以主方的身份為對(duì)方接風(fēng)洗塵，熱情招待意在逐漸消磨對(duì)方的銳氣，待對(duì)方筋疲力盡、稀里糊涂之時(shí)再反守為攻，以柔克剛。

六、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及利潤(rùn)分配

根據(jù)對(duì)方投資金額的占有股份進(jìn)行分?jǐn)偅俑鶕?jù)實(shí)際情況進(jìn)行一定的調(diào)整。

七、附錄

關(guān)于資產(chǎn)評(píng)估的相應(yīng)解釋的背景資料： 本企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估（300萬(wàn)）

根據(jù)十一屆全國(guó)人大常委會(huì)第二十五次會(huì)議初審了《中華人民共和國(guó)資產(chǎn)評(píng)估法（草案）》

1、不動(dòng)產(chǎn)（廠房土地使用權(quán)：50萬(wàn)）

2、動(dòng)產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備、車輛：80萬(wàn)）

3、品牌價(jià)值：70萬(wàn)

獲得資金后的使用情況;渠道推廣：35% 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：65% 原因：本企業(yè)的品牌效應(yīng)在省內(nèi)正初步形成，但由于缺乏足夠資金，生產(chǎn)規(guī)模和宣傳力度得不到提高。

保健品市場(chǎng)的前景：

國(guó)家發(fā)改委等多部門組織編制的《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》提出，“十二五”期間將食品質(zhì)量和安全水平作為食品工業(yè)的首要任務(wù)，重點(diǎn)是要提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻、健全監(jiān)管體制機(jī)制、完善食品標(biāo)準(zhǔn)體系、加強(qiáng)監(jiān)（檢）測(cè)能力等。本企業(yè)在市場(chǎng)中已有一定的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)基礎(chǔ)好，而國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的調(diào)控必將帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)想良性方向發(fā)展及市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的提高，競(jìng)爭(zhēng)者的減少?！兑?guī)劃》還進(jìn)一步明確了營(yíng)養(yǎng)與保健食品的發(fā)展方向和目標(biāo)：到2015年末，營(yíng)養(yǎng)與保健食品產(chǎn)值達(dá)到1萬(wàn)億元，年均增長(zhǎng)20%，要形成10家產(chǎn)品銷售收入在100億以上的企業(yè)，百?gòu)?qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)集中度將超過(guò)50%。說(shuō)明國(guó)家有意扶持保健品市場(chǎng)。

綠茶市場(chǎng)的前景：

綠茶在我的茶葉銷售市場(chǎng)份額大約整個(gè)茶葉市場(chǎng)的40%，是我國(guó)重點(diǎn)出口茶類，出口量占我國(guó)茶葉出口總量的70%左右，占世界綠茶出口總量的85%以上。

2011年全國(guó)共銷售、出口茶葉89萬(wàn)t，出口金額8.97億美元，同比分別增長(zhǎng)3.04%和10.69%，平均單價(jià)1413美元/t，比上年增長(zhǎng)7.42%。

第四篇：公司對(duì)員工評(píng)價(jià)

一、思想上，為人正直，穩(wěn)定、謙虛。事業(yè)心、進(jìn)取心強(qiáng)，能設(shè)身處地為他人著想，熱愛集體。要做一個(gè)具有良好專業(yè)技術(shù)水平又有高尚職業(yè)道德的優(yōu)秀員工，愛崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、遵紀(jì)守法、奉獻(xiàn)社會(huì)。

二、學(xué)習(xí)上，目標(biāo)明確，刻苦勤奮，成績(jī)優(yōu)良，學(xué)好專業(yè)課同時(shí)高度重視基礎(chǔ)課程和課外的學(xué)習(xí)，使自己全面發(fā)展，培養(yǎng)合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，注意提高獨(dú)立思考，解決問題和學(xué)習(xí)的能力。

三、工作上，積極肯干，責(zé)任心強(qiáng)，細(xì)心，獨(dú)立又協(xié)同，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好;對(duì)本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽有創(chuàng)新能力。給公司帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益和好評(píng),特此以資獎(jiǎng)勵(lì),再接在力!

四、生活上，艱苦，積極參加適當(dāng)?shù)捏w育煅煉以保持健康體魄，充足精力、有良好的日常生活習(xí)慣，喜歡聽音樂，看書和旅行，團(tuán)結(jié)、關(guān)心、幫助同學(xué)并與他們?nèi)谇贤?，適應(yīng)性較強(qiáng)。

當(dāng)然還存在一些缺點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)、閱歷較缺乏，不善于自我表現(xiàn)等。“學(xué)而后知不足”今后要更努力學(xué)習(xí)并將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐并再深入研究.1、團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要;

2、自動(dòng)自發(fā)，敬業(yè)勤力，是一個(gè)人首要的基本素質(zhì)要求;

3、要有責(zé)任心。成功者找方法，失敗者找借口;

4、尊敬領(lǐng)導(dǎo)和同事，忠于公司;

5、積極參加各項(xiàng)活動(dòng);

6、敬業(yè)愛崗是基本的職業(yè)道德，每個(gè)員工最重要的是做自己該做的，做好自己該做的;

7、追求完美，盡量把每個(gè)細(xì)節(jié)做好;

第五篇：移動(dòng)員工對(duì)公司評(píng)價(jià)

中國(guó)移動(dòng)員工對(duì)公司評(píng)價(jià)

1、我的基本情況

2000年入職，先后從事過(guò)基站維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新技術(shù)研究、網(wǎng)絡(luò)管理、全業(yè)務(wù)支撐、政企客戶響應(yīng)。辭職前任省公司三級(jí)經(jīng)理，績(jī)效A+，薪酬稅前約3x萬(wàn)，沒有期權(quán)。獲過(guò)集團(tuán)先進(jìn)個(gè)人一次，省公司先進(jìn)個(gè)人兩次，集團(tuán)和省級(jí)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)若干個(gè)，流程優(yōu)化一等獎(jiǎng)兩個(gè)。給全國(guó)各省的中層干部講過(guò)課，負(fù)責(zé)過(guò)比較大的項(xiàng)目?；仡欉@些年，值得自豪的就是：一直認(rèn)真工作，沒有收過(guò)黑錢，交了許多朋友，問心無(wú)愧。

2013年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到20萬(wàn)。

2、從優(yōu)秀到崩潰

作為2000年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學(xué)過(guò)做人和做事，對(duì)移動(dòng)感情深厚。如果用一句話總結(jié)這些年的移動(dòng)，就是，從優(yōu)秀到崩潰(很遺憾，不是從優(yōu)秀到卓越)。

我還記得2000年入職的時(shí)候做基站維護(hù)(現(xiàn)在是代維做)，我的正副班長(zhǎng)跟我說(shuō)，好好干吧！別看你現(xiàn)在試用期只有幾百塊，但是轉(zhuǎn)正之后一個(gè)月能發(fā)六七千！我當(dāng)年21歲，他們倆比我大不了多少，三個(gè)愣頭青，滿心憧憬光明的未來(lái)，這是當(dāng)年移動(dòng)留給我的第一印象； 2013年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調(diào)級(jí)、加薪、鞭策、激勵(lì)，我的口號(hào)是“經(jīng)理的價(jià)值，就是給員工爭(zhēng)取他應(yīng)得的東西！”他們應(yīng)得嗎？有些人應(yīng)得，有些人不應(yīng)得。再看看公司的大環(huán)境??和樓里很多小伙伴描述的類似。

人心散了，企業(yè)文化變了，留下來(lái)的人要么是混吃等死，要么努力營(yíng)造小環(huán)境。這些小環(huán)境在大的形勢(shì)面前，并不那么樂觀。但我們依然要記住，移動(dòng)曾經(jīng)是國(guó)有企業(yè)中職業(yè)化程度最高的公司，曾經(jīng)并且依然擁有一大批優(yōu)秀的人才，曾經(jīng)寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢(mèng)想。

3、大象跛足

國(guó)有企業(yè)有其天然的死穴，第一個(gè)死穴是代理問題，第二個(gè)死穴是2003年才誕生的，叫做《中央企業(yè)工資總額管理辦法》。

《辦法》出臺(tái)時(shí)，全社會(huì)對(duì)于國(guó)企職工的意見都是，你們丫是一群蛀蟲，靠國(guó)家壟斷花天酒地發(fā)大財(cái)，于是《辦法》順應(yīng)民心，對(duì)國(guó)企的薪酬總額和增長(zhǎng)做了嚴(yán)格的限制?！掇k法》出臺(tái)之后，中國(guó)移動(dòng)的老板們發(fā)現(xiàn)，公司要發(fā)展，事兒越來(lái)越多，錢沒多！怎么辦？上B崗！B崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發(fā)現(xiàn)，事兒多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增長(zhǎng)”！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！

國(guó)企員工是不是都是蛀蟲？我不知道。我只知道《辦法》出臺(tái)之后，牛人都走了，蛀蟲？不把血吸干是不會(huì)走的。血吸干了嗎？看看趨勢(shì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，前幾年地方省市，移動(dòng)和電信塞滿了局級(jí)干部的子女，現(xiàn)在還有那么多嗎？

而另一方面，《辦法》在企業(yè)業(yè)績(jī)和員工收益之間切下了一道深谷，直接導(dǎo)致了企業(yè)效益連年增長(zhǎng)，員工薪酬連年下降，因?yàn)槿硕嗔?，總盤子就這么多，每個(gè)人分到的蛋糕必須變小。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是戰(zhàn)略和執(zhí)行，戰(zhàn)略靠老板，執(zhí)行靠員工，如果員工不能分享企業(yè)的成長(zhǎng)，大家憑什么給企業(yè)玩命？其結(jié)果必然是逆向選擇，過(guò)去是追求多勞多得，現(xiàn)在是追求少得少勞。

所以，我會(huì)將員工的職業(yè)生涯問題，作為中國(guó)移動(dòng)從優(yōu)秀到崩潰的第一個(gè)雪崩點(diǎn)。企業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)再?gòu)?qiáng)，依然需要執(zhí)行才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)移動(dòng)因種種內(nèi)外原因，無(wú)視或無(wú)法解決員工的職業(yè)生涯問題，不承認(rèn)員工乃至于各級(jí)管理層在企業(yè)發(fā)展中的作用，不承認(rèn)干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結(jié)之一。

4、左右互搏 企業(yè)執(zhí)行力是基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)部門的基層員工身上，也體現(xiàn)在職能管理部門的管理型員工身上，我個(gè)人堅(jiān)持認(rèn)為，職能部的員工比生產(chǎn)中心的員工更重要，更需要領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力和執(zhí)行力。正如德魯克先生說(shuō)過(guò)的，總有人雖無(wú)下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識(shí)型員工，就是企業(yè)管理層的神經(jīng)末梢。

很多人會(huì)說(shuō)職能管理部里面堆滿了關(guān)系戶，我說(shuō)這絕不是普遍現(xiàn)象。我始終相信移動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和員工中有一大批真心為企業(yè)的人，他們真心不容易。

書歸正傳，管理型員工，乃至于各級(jí)管理層，同樣受到職業(yè)生涯發(fā)展的困擾。很多人詬病公司部門太多，我認(rèn)為，部門太多不是問題，問題是各部門領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護(hù)行為，導(dǎo)致企業(yè)走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰(zhàn)線，以鄰為壑，公司執(zhí)行鏈寸寸斷裂。

于是乎，就出現(xiàn)了樓里小伙伴抱怨的現(xiàn)象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，網(wǎng)管罵優(yōu)化，優(yōu)化罵建設(shè)，建設(shè)罵采購(gòu)；在市場(chǎng)領(lǐng)域，市場(chǎng)罵網(wǎng)絡(luò)，政企罵客響，客響罵網(wǎng)絡(luò)；最后大家合起來(lái)罵下級(jí)單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門的精力，據(jù)我觀察，70%用于內(nèi)耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時(shí)想盡辦法收集材料，閉門造車，寫PPT，布置工作；挨罵時(shí)想盡辦法指標(biāo)造假，迎接檢查，寫報(bào)告講故事，推卸責(zé)任。公司的未來(lái)，員工的生命，就這樣一點(diǎn)點(diǎn)的消耗殆盡。

在中國(guó)移動(dòng)的歷史上，有三件大事促進(jìn)了左右互搏的發(fā)展，第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡(jiǎn)稱SOX)法案，這個(gè)法案嚴(yán)密的內(nèi)控流程，是后來(lái)中國(guó)移動(dòng)一系列復(fù)雜流程的開端；第二件事是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱職的管理者放在那兒，就會(huì)人為的制造一大堆內(nèi)耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒人做了；過(guò)去敢批的事情，敢走的捷徑，現(xiàn)在不敢走了。

所以，我會(huì)將企業(yè)官僚化，不斷增加的內(nèi)耗作為中國(guó)移動(dòng)從優(yōu)秀到崩潰的第二個(gè)雪崩點(diǎn)。企業(yè)浪費(fèi)了太多的精力用于內(nèi)部流程，信息傳遞不上來(lái)，決策執(zhí)行不下去，一條壞死的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，就導(dǎo)致了誤判信息的盲目擴(kuò)張，和強(qiáng)行軍的大象狂奔。

5、有眼殺無(wú)眼

圍棋上有一句術(shù)語(yǔ)，叫做“有眼殺無(wú)眼，長(zhǎng)氣殺有眼”。放到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是這樣，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在構(gòu)思好一個(gè)戰(zhàn)略之后，對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；而市場(chǎng)領(lǐng)先者，則依靠自己的規(guī)模采取跟隨戰(zhàn)略，先看清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，再發(fā)動(dòng)反擊。

在歷史上，中國(guó)移動(dòng)傾向于長(zhǎng)氣殺有眼，回顧中國(guó)移動(dòng)的幾次有效的市場(chǎng)創(chuàng)新策略和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括品牌分隔(全球通、動(dòng)感地帶、神州行)、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)(SP模式)、彩鈴，都學(xué)自于海外，尤其是東亞的成熟經(jīng)驗(yàn)。在面對(duì)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者上，中國(guó)移動(dòng)通常采取跟隨策略，例如多年來(lái)面對(duì)聯(lián)通老對(duì)手，移動(dòng)始終都是應(yīng)戰(zhàn)方。

這一點(diǎn)是正確的，因?yàn)橐苿?dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)，一個(gè)是規(guī)模，另一個(gè)是執(zhí)行力。網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶服務(wù)、營(yíng)銷渠道，都是靠錢和執(zhí)行力砸出來(lái)的表象性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最核心的還是規(guī)模和執(zhí)行。通俗的說(shuō)，就是血長(zhǎng)，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地，也就是移動(dòng)通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

但從2005年以后，中國(guó)移動(dòng)提出從“移動(dòng)通信專家”轉(zhuǎn)型“移動(dòng)信息專家”，離開了自己的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地，開始盲目擴(kuò)張，正面迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)而采用有眼殺無(wú)眼策略，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從此進(jìn)入了十年寸寸敗的市場(chǎng)窘境。

電信運(yùn)營(yíng)商為何無(wú)法打敗互聯(lián)網(wǎng)廠商？我個(gè)人始終認(rèn)為，“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”，參見華為提出的重塑ICT是否會(huì)使電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)一步淪為廉價(jià)的管道提供者？這個(gè)問題，Paul Graham曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像蚊子一樣，群體前景光明，個(gè)體九死一生。運(yùn)營(yíng)商這種大象，如何與蚊子競(jìng)爭(zhēng)？更何況，今天面對(duì)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會(huì)飛，會(huì)打，會(huì)吸血，聰明，冷酷，有規(guī)模。

而中國(guó)移動(dòng)并沒有意識(shí)到，與BAT相比，運(yùn)營(yíng)商既非有眼，又非長(zhǎng)氣。首先，運(yùn)營(yíng)商和BAT相比，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的理解天上地下，我們是做網(wǎng)絡(luò)的，也許有一些領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(這已經(jīng)比制造業(yè)牛逼多了)，但是更進(jìn)一步，有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解淘寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于跨邊的正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解建立這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素是免費(fèi)策略和用戶保護(hù)機(jī)制？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，用戶規(guī)模、營(yíng)收、利潤(rùn)有時(shí)必須做一個(gè)抉擇，明白何時(shí)該犧牲什么，追求什么？

其次，運(yùn)營(yíng)商和BAT相比，并非長(zhǎng)氣。運(yùn)營(yíng)商有規(guī)模，BAT也有規(guī)模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)以軟件為基石的行業(yè)，電信運(yùn)營(yíng)是一個(gè)以硬件為基石的行業(yè)，軟件與硬件相比，天然的優(yōu)勢(shì)是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個(gè)系統(tǒng)動(dòng)輒幾千萬(wàn)，開發(fā)一兩年，這就是典型的硬件思路。在這種背景下，即使運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模砸銀子投入，在局部地區(qū)形成的戰(zhàn)斗力也遠(yuǎn)遜于互聯(lián)網(wǎng)廠商。

本質(zhì)上，電信運(yùn)營(yíng)商是不具備互聯(lián)網(wǎng)基因的。所謂企業(yè)的基因，我個(gè)人認(rèn)為，就是大老板的思維，二老板的績(jī)效，員工的行為習(xí)慣。而運(yùn)營(yíng)商，在現(xiàn)有的公司治理和發(fā)展路徑下，就只適合做簡(jiǎn)單，劃

一、可重復(fù)、上規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)。創(chuàng)新產(chǎn)品一定是戰(zhàn)略混亂，執(zhí)行走樣。而運(yùn)營(yíng)商自身，并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。2009年，一位老板曾經(jīng)引述過(guò)吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我們，企業(yè)衰亡的五個(gè)階段是“狂妄自大——盲目擴(kuò)張——漠視危機(jī)——尋找救命稻草——被人遺忘或?yàn)l臨滅亡”，回顧中國(guó)移動(dòng)的轉(zhuǎn)型史，就是一部狂妄自大，盲目擴(kuò)張，無(wú)眼被殺的歷史。我想到這么多年我見過(guò)這么多牛逼的領(lǐng)導(dǎo)和同事，許多人才未能發(fā)揮作用，只能說(shuō)，錢掙得太容易，掙得太多，真的未必是一件好事。

小結(jié)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，和中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略位置的變化，是從優(yōu)秀到崩潰的第三個(gè)雪崩點(diǎn)。對(duì)比柯林斯的《再造卓越》，中國(guó)移動(dòng)大約應(yīng)該正處于漠視危機(jī)這個(gè)階段。

6、大象狂奔

轉(zhuǎn)型失敗了，那么移動(dòng)的看家根據(jù)地，移動(dòng)通信業(yè)務(wù)是什么狀況呢？我由衷的想到當(dāng)年，有人表?yè)P(yáng)中國(guó)移動(dòng)是大象快跑，作為一個(gè)普通員工，聽著還挺順耳的。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，越跑越快！越跑越快！尼瑪，停不下來(lái)了！超越音速了！飛起來(lái)了！提著自己頭發(fā)飛起來(lái)了！

老移動(dòng)人會(huì)清楚的記得，我們的指標(biāo)是如何一步步從不良走向良好，從良好走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向造假，從造假走向打假，進(jìn)而走向更加精細(xì)化和體系化的造假。終于，在企業(yè)內(nèi)部管理中，噪聲淹沒了信號(hào)，網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、都是這樣，所有指標(biāo)都失真了，于是乎移動(dòng)的內(nèi)部管理，淪為了我們常說(shuō)的，假數(shù)據(jù)，真分析。

很多人不理解，覺得你們壟斷企業(yè)不就是你好我好大家好，悶聲大發(fā)財(cái)嗎？局外人看三家的基層競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)領(lǐng)域是爭(zhēng)相貼補(bǔ)，開卡送米送油送雞蛋不亦樂乎；網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域是玩命對(duì)砍，砍光纜砍天線砍員工鮮血淋淋，覺得你們真心奇葩；但對(duì)于三家壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)不是被市場(chǎng)這個(gè)看不見的手引導(dǎo)，而是被看得見的手引導(dǎo)，這只手，就是中央企業(yè)績(jī)效考核。

無(wú)論動(dòng)因?yàn)楹危軌蛴^測(cè)得到的結(jié)果就是，在集團(tuán)公司的指揮棒下，KPI不斷加碼，績(jī)效指標(biāo)按照貌似理性的方向外推，直到進(jìn)入非理性領(lǐng)域。但是，不管KPI有多么不理性，橫下一條心，一定要完成！一個(gè)省級(jí)公司，大老板二老板的前途，幾萬(wàn)員工的薪水都系于此。于是中國(guó)移動(dòng)走向了大象狂奔的不歸路。

KPI的發(fā)展大致也可以分成三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，指標(biāo)數(shù)量不算太多，閾值在合理范圍區(qū)間，通過(guò)員工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿獎(jiǎng)金，還挺Happy；

第二個(gè)階段，大約也從2005年開始，指標(biāo)數(shù)量增加了，尤其是新業(yè)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了，早在2G時(shí)代，中國(guó)移動(dòng)就前瞻性的開始考核數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，那時(shí)候的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，天可憐見，就是WAP上網(wǎng)，小屏、龜速、頁(yè)面丑，真心不給力?。⊥瓴怀芍笜?biāo)怎么辦？在中國(guó)移動(dòng)強(qiáng)大的現(xiàn)金流下，誕生了一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略，叫做“拿成本換收入”。

拿成本換收入的始作俑者，就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。主要手段，就是養(yǎng)卡，誰(shuí)來(lái)養(yǎng)？代理商。代理商憑什么給你養(yǎng)？給錢！返點(diǎn)！折扣！在這個(gè)體系下，完成指標(biāo)需要的核心資源，就是營(yíng)銷資源。錢從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)(語(yǔ)音業(yè)務(wù))，涌向被貼補(bǔ)業(yè)務(wù)。由此開始，營(yíng)銷資源變成了點(diǎn)讀機(jī)，哪里不行點(diǎn)哪里，沖市場(chǎng)份額怎么辦？擺攤，跑工地，搞校園迎新，送手機(jī)！送自行車！送大米！沖政企專線怎么辦？送交換機(jī)！送路由器！沖寬帶業(yè)務(wù)怎么辦？砸錢找渠道，洗地！

第三個(gè)階段，指標(biāo)考核呈現(xiàn)出三個(gè)明顯的特點(diǎn)，第一是極度非理性，脫離實(shí)際，每年大家一看指標(biāo)任務(wù)，上來(lái)就開罵，變態(tài)！第二是造假泛濫，不管多么變態(tài)的指標(biāo)，你一看兄弟部門，都能完成！操！我也能完成！第三是指標(biāo)變得極度復(fù)雜。我真覺得，中國(guó)移動(dòng)是一個(gè)有強(qiáng)大良知的企業(yè)，很多老板和員工管理水平很高，盡職盡責(zé)，為了遏制下級(jí)部門養(yǎng)卡、造假的行為，精心設(shè)計(jì)了很多復(fù)雜的指標(biāo)。

中國(guó)有句俗話，叫胡同捉驢，兩頭堵。前邊堵的是業(yè)績(jī)，后邊堵的是審計(jì)?；鶎硬块T被職能部和財(cái)務(wù)部?jī)深^堵住，走投無(wú)路，于是對(duì)上系統(tǒng)性造假，對(duì)下不惜一切代價(jià)壓榨員工。這就是大象狂奔的結(jié)果，考核變成了貓鼠游戲。

其實(shí)，我個(gè)人并不排斥KPI導(dǎo)向，我甚至認(rèn)為，電信運(yùn)營(yíng)商滲透到基層，武裝到牙齒的KPI導(dǎo)向文化，是這個(gè)行業(yè)比石油、比電力、比其他壟斷企業(yè)先進(jìn)的核心因素之一。只有KPI導(dǎo)向的文化，才能在壟斷企業(yè)給那些有能力，沒背景的光屁股小伙伴留下一條發(fā)展空間。我以前的老板跟我說(shuō)過(guò)，“你要記住，無(wú)論有多少不如人意的事情，公司里一定有一條路，留給那些能把事兒辦成的人?！蔽以谝苿?dòng)十四年，能夠有小小的發(fā)展，真心感謝公司，真心感謝KPI文化。小伙伴們拍拍心窩子，如果沒有績(jī)效文化，絕大多數(shù)人如今在哪里？

但是，在移動(dòng)工作的日夜里，我曾經(jīng)不止一次的思考過(guò)這個(gè)問題，過(guò)猶不及，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的極限是什么？如何判定？企業(yè)管理的極限在哪里？如何判定？在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，市場(chǎng)的出清價(jià)格應(yīng)該是可以估算，或者觀察的，看市場(chǎng)平均水平就行了；但在壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，市場(chǎng)信號(hào)已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)意志徹底扭曲了，何時(shí)狂奔至死，變成了擊鼓傳花，公司的未來(lái)很多人已經(jīng)不去想，火燒眉毛，且顧眼下！且顧眼下！這就是從優(yōu)秀到崩潰的第四個(gè)雪崩點(diǎn)！

7、大象失血

前面我們說(shuō)過(guò)，國(guó)有企業(yè)的兩個(gè)死穴，在管理層，是代理問題；在執(zhí)行層，是薪酬問題。關(guān)乎人性，這不是人的問題，是機(jī)制的問題。

8、大象涅盤

2010年，我在郁悶中開始讀郭士納的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，并延伸閱讀了許正先生的《與大象共舞》，許正將IBM的轉(zhuǎn)型過(guò)程歸納為“轉(zhuǎn)型六要”：即商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化。回顧我們討論中國(guó)移動(dòng)的幾個(gè)方面，順序涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力(跛足)，企業(yè)文化(互搏)，商業(yè)模式和戰(zhàn)略(盲目)，運(yùn)營(yíng)(狂奔)，以及中國(guó)特色的失血。

展望行業(yè)態(tài)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)商的管道化態(tài)勢(shì)，已經(jīng)形成趨勢(shì)，如無(wú)重大變革，不可逆轉(zhuǎn)。隨著國(guó)家鐵塔公司、國(guó)家網(wǎng)絡(luò)公司的成立，運(yùn)營(yíng)商的“管道”將進(jìn)一步被拆破為信息通道，和營(yíng)銷渠道，我個(gè)人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，移動(dòng)的營(yíng)銷渠道很大，但不一定強(qiáng)。而信息通道的國(guó)有化將產(chǎn)生什么結(jié)果，我個(gè)人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，國(guó)家電網(wǎng)是前車之鑒。

預(yù)判企業(yè)態(tài)勢(shì)，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中依然占主導(dǎo)地位，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中牛逼哄哄的做著甲方，財(cái)富的分配路徑，在很大程度上依然是國(guó)家——國(guó)有企業(yè)——中小企業(yè)，大量中小企業(yè)都圍繞在國(guó)有企業(yè)的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我個(gè)人的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2005-2012年離開移動(dòng)的小伙伴們，大概只有30%混得更好。畢竟瘦死的駱駝比馬大，在中國(guó)移動(dòng)有前途的小伙伴們，依然要堅(jiān)持，分錢的機(jī)會(huì)還有很多。

但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart.這是我離職的唯一原因。

于是，我在三十五歲這年，拋棄了自己以往全部的積累，離開移動(dòng)，另選新的行業(yè)，新的企業(yè)，老板不解，家人反對(duì)，種種損失，猶如剔骨還父，割肉還母。中國(guó)社會(huì)的核心結(jié)構(gòu)是庇護(hù)人和被庇護(hù)人，直白的說(shuō)，就是大佬和馬仔，干爹和干女兒；或者說(shuō)，就是日本平安時(shí)代的大名和家臣，國(guó)有企業(yè)的員工，就像武士一樣，寄身，站隊(duì)，效忠主家。武士離開了主家，就會(huì)變成浪人，浪人的出路不是落草為寇(又名創(chuàng)業(yè))，就是另投門戶，從足輕做起。

就是這樣，斷臂出城，打回原形，一葦渡江，落子無(wú)悔。

因題詩(shī)曰：水澈關(guān)河鎖，風(fēng)勁亂塵開。白狼音書遠(yuǎn)，泥馬北渡來(lái)。