第一篇：工程財務與資本經營

《工程財務與資本經營》問答題復習建議

1企業價值管理的必要性和現實意義

(1)企業是由若千個要素構成的集合體,構成企業的各個要素之間相互聯系、相互作用、相互影響,共同構成一個有機的整體系統。企業通過一系列的生產、經營、管理等活動,在維持生存的基礎上,不斷謀求發展,通過價值創造活動獲得利潤,-實現價值的增加,可以認為企業是一個價值增值系統。在追求股東價值最大化的時代,必須對企業創造價值的過程進行管理,即價值管理。

企業價值,就是企業對市場環境的適應能力、獲利能力和競爭優勢持續時間的綜合表現,它不僅反映了企業已有資產的獲利能力,而且體現了企業對經營環境的適應能力,這是對企業價值的一種定性描述;從定量角度來看,企業價值則被定義為企業在未來能夠產生的現金流量的折現值之和。

企業價值管理就是企業以價值和價值評估為基礎,以企業價值最大化為目標,根據所獲取的大量有效信息,適時地根據環境變化進行、戰略制定和戰略調整,合理配置企業資源,是為企業持續創造價值的一個動態的管理過程。

第一,管理:企業價值管理是一種管理工具,一種控制手段,一種用以完成既定的組織目標而整合資源和任務的工具。

第二,方法:企業價值管理是一種規定好的而且通常重復地執行一項活動或者一系列在整個組織內部產生價值的活動的方法,它是一種有力的紀律流程,明顯處于所有運營決策中的核心地位。

第三,企業價值最大化:企業價值管理的目標是創造盡可能多的價值,或者換一種說法,將可支配的資源分配到最有價值的投資中去。

（1）企業價值是現代財務理論體系的起點和核心

（2）提升企業價值成為企業財務管理的基本目標

（3）企業價值型管理是企業財務管理的理想模式

(2)實踐價值:價值管理是中小企業生存和發展的根本。一價值管理是一種全新的管理理念和管理方式,己經為西方企業所廣泛應用。它是一種有組織的系統的價值創造活動，目標是提高價值管理對象系統的價值。它是以企業創造價值為根基的系統管理，用價值來衡量企業的經營管理成果。價值管理相對于傳統的基于企業稅后利一潤的企業評價和管理方式來說,更加強調公司經營戰略、公司理財和公司治理對公司價值的提升作用。企業實行價值管理,關鍵在于重視價值創造。在生產經營活動中,考慮投資扣除了企業投入的全部資本成本(包括債務資本成本和股權資本成本)后的資本收益,以此衡量企業實際所創造的價值或者毀損價值的多少。中小企業興衰與企業開展價值管理密不可分,企業的價值管理是經營管理的本質,促使企業從抓生計轉變為抓生命，才是中小企業生存和發展的根本。

2如何實施企業財務戰略

初創期財務戰略的實施

1、全方位落實財務戰略意圖

2、制定財務戰略實施計劃:包括近期與未來3年的財務發展規劃，內容包括：（1）在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來3年的資本支出項目計劃；（2）針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃；（3）慎重對待股利發放。發展期財務戰略的實施

1、合理測定公司的發展速度

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

3、充分規劃投資項目

4、積極推行商業信用管理

5、當企業步入穩步健康發展期時，可以采用各種靈活的方式來擴大其自身規模

成熟期財務戰略的實施

1、從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵

2、規范制度，控制風險

企業再生期財務戰略的實施

1、強化財務的再集權，從制度上保證財務戰略的事實。

2、改善與加強現金流的管理，其具體方法是：削減費用或改善總部的現金流，將資本投入到更需要資金的新行業或新領域中去；調整股權結構，出售分部的股權或部分資產（放棄戰略）；對不能出售但其繼續存在有損于現金流的分部主動實施清算戰略，終止其經營，以減少更大的財務損失。

3、全面評估新進領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。

3如何制定企業財務戰略

初創期財務戰略的制定

初創期企業的財務實力都較脆弱，為了更好地聚合企業資源并發揮其財務整合優勢，要求企業采用的財務戰略必須是規范的一體化戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系來看，較高的經營風險必須與較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。（1）權益資本型的籌資戰略（2）一體化的投資戰略（3）無股利政策 企業發展期財務戰略的制定

1、相對穩健的籌資戰略

2、適度分權的投資戰略:（1）項目投資視其金額大小和對公司整體利益的影響大小確定不同的決策權層次。（2）嚴格中小項目投資決策與管理。（3）采用靈活的項目資本供應方式。

企業成熟期財務戰略的制定

1、激進的籌資戰略

2、靈活多樣的投資戰略

3、扎實的成本管理

4、高股利支付率的分配戰略

企業再生期財務戰略的制定

1、財務資源集中配置戰略

2、高負債率融資戰略

3、高支付率分配戰略

4集團財務管理應著重解決好哪些問題

1、定位企業集團財務目標

2、合理設計企業集團財務組織與財務體制

3、制定企業集團財務戰略與財務政策

4、加強企業集團財務控制

5如何實施集團財務監控

一、集團企業預算控制:

（一）集團公司預算管理模式

（二）三種不同預算管理模式的比較

（三）企業集團資本分配預算

二、企業集團現金控制與管理:企業集團現金集中管理的5種模式:

1、統收統支模式

2、備用金模式

3、結算中心模式

4、內部銀行模式

5、財務公司模式

三、企業集團內部監控制度:

（一）企業集團內部監控制度的目標和范圍

（二）企業集團內部監控的內容

四、企業集團財務總監委派制:（1）財務監事委派制（2）財務主管委派制（3）財務監理委派制

6比較分析三種常見的集團財務委派制

1、財務監事委派制:母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務總監，專門對子公司的財務活動實施監督。在這種意義下，財務總監作為母公司在子公司的監督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產所有權利益的保護，具有一種財務監督的性質，因此將其為子公司的財務監事更為確切。作為母公司派出的監督者，財務監事的主要職責是：（1）檢查、監督子公司的經營方針、管理政策、特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權；（3）財務監事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經營者違反法律、法規及公司決策、目標或章程的行為進行監督，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司利益時，有權責令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權；（6）母公司賦予的其他決策監督權；缺陷:（1）子公司是一個獨立的法人主體，不僅具有獨立的法人產權，而且具有獨立的法人經營權，母公司對子公司的財務監督機制顯然不能代替子公司的財務決策機制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監督行為以及監督代表——財務監視產生不同程度的排斥傾向與防范心理，從而給彼此間的信息溝通與協作帶來諸多障礙。因此單純的財務監視委派制度本身無法從根本上保證子公司財務決策的高效率性；

2、財務主管委派制:母公司以經營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務主管人員。在納入公司財務部門人員編制并進行統一管理與考核獎勵的同時，使其總理子公司的財務管理事務，從而直接介入子公司的管理決策層。相比以監督機制為主的財務監事委派制，財務主管委派制體現的是一種財務決策機制。優勢：使之直接介入其管理決策事務，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強化了母公司對子公司的財務控制與決策機制，促使母公司管理政策、管理目標以及規章制度得以貫徹落實與嚴格遵守。同時通過財務主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務專業特長，實現經營與理財的相互結合，有利于提高子公司經營決策者管理的正確性與效率性。缺陷:

1、財務主管的雙重身份本來就是一對矛盾。

2、本質上，委托財務主管不是一種財務監督機制，而是一種財務決策機制。

3、關于財務主管的激勵問題。

4、與財務監事委派制類似，就是財務主管的知識結構、職業品質以及能力水平這一基本因素。

3、財務監理委派制:即同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能。一方面，財務監理作為母公司對子公司的監督代表，對子公司實施產權

范疇的財務監督職能；另一方面，有作為母公司經營者的代表，并兼以子公司財務主管的身份直接接入子公司的決策管理階層，總理子公司的各項財務管理決策事宜。從母公司主觀愿望上講，財務監理委派制可以彌補單一形式的財務監事委派制或財務主管委派制的缺陷，實現財務監督機制與財務決策機制的協調統一。但如果同時賦予同一財務總監財務監事和財務主管雙重身份，無論是在理論上還是實踐上都是自相矛盾的。如果不考慮成本費用和母公司人力資源能力配置能力問題，對子公司分別委派不同的人擔任財務監事和財務主管，在理論上可能行得通，但如何解決好財務監事委派制委派制和財務主管委派制各自固有的缺陷，以及怎樣確定財務監事和財務主管彼此的行為規范、職責范圍等，消除可能的矛盾抵觸，與委派制相關的另一種組織控制方法是實施財務主管輪換制。是指在集團內部講子公司的財務主管進行定期輪換。輪換制的好處在于：（1）有助于減少受委派的的財務主管與子公司或其他組織的經營合謀機會，從而減少監督成本與組織交易成本；（2）有利于子公司財務主管全面了解整個企業集團的財務狀況，一邊集團母公司的財務戰略或財務政策能夠更好地被基層財務主管們所了解和實施，并參加對企業集團的財務管理；使二者達到既能相互約束制衡、又能相互溝通協作等問題，有待實踐中進一步探索。從實踐看，輪換制一般適用于母公司下屬控股子公司以及事業部的財務經理，輪換時間以3年為宜，太短或太長都不利于子公司的經營，也達不到監督的目的。

7如何構建企業業績評價體系

企業業績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業各單位、經營者、員工在一定期間內的經營狀況、財務營運效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，評定其優劣、評估其效績。業績評價系統的構成要素:

1、評價主體

2、評價目標

3、評價對象

4、評價指標

5、評價標準

6、評價報告

8如何設計各責任中心業績評價指標

責任中心分為：利潤中心、投資中心、收入中心、成本中心、費用中心。

利潤中心：既對收入負責，又對成本負責，責任人被考核利潤。如大公司的某個業務單元或者某個子公司。利潤中心的考核指標為：1.息稅前利潤；2.經營活動現金流。通常情況下，利潤中心責任人的考核指標是息稅前利潤。原因為利息是融資決策產生的后果，既然利潤中心的負責人并沒有投融資方面的決策權，也就不必對這個結果負責了。利潤中心的責任人并不是完全不能影響投資，如對營運資本的投資通常是由經營決策產生的：“ 擴大市場與銷售引起的營運資本的擴張；” 改變信用銷售的收款帳期引起的營運資本的擴張，如30天收款期變成60天收款期，或者接受客戶的6個月遠期承兌匯票；“ 存貨周期的延長引起營運資本的擴張；” 所以，有些公司用經營活動現金流來考核利潤中心責任人，希望利潤中心責任人在決策時能夠在利潤和現金流之間作一個平衡。經營活動現金流等于凈利潤加折舊加/減營運資本變化：營運資本增加則現金流減少；營運資本減少則現金流增加。以經營活動現

金流考核利潤中心責任人，迫使經理人必須同時面對利潤和營運資本耗用的問題并且達到最優的業績。

投資中心：投資中心首先是一個利潤中心，它具有利潤中心的一切權責；同時投資中心比利潤中心多了一項投資的權力：對營運資本與固定資產的投資決策權。投資中心的考核指標為：

1.凈資產回報率（ROE）；2.總資產回報率（ROA）；3.已投入資本回報率（ROCE）；

4.經濟增加值（EVA）。在考核指標的選擇上，總資產回報率與凈資產回報率經常被混淆。如果投資中心的責任人既有投資決策權，又有融資決策權，即他可以影響財務杠桿，那么投資中心的責任人應該被考核凈資產回報率；如果責任人只有投資決策權，沒有融資決策權，那么他應該被考核總資產回報率。

收入中心：收入中心是對只收入負責而不對成本負責的責任中心。收入中心是一個創造收入的部門，典型的是公司的銷售部門。收入中心的責任人具有兩方面的決策權：銷售收入和銷售費用。影響本單位銷售收入的主要決策為：銷售量、銷售折扣、銷售價格；影響銷售費用的決策為：銷售員人數、銷售傭金的計算方法等。收入中心的責任人按照以下指標進行考核：1.銷售收入2.毛利潤3.應收賬款周轉率/周轉天數4.壞賬損失率對銷售人員應該按照收入中心的原則來考核，不僅考核收入，還應該考核應收賬款和壞賬。

成本中心/費用中心：成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。成本中心的范圍最廣，只要有成本發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。在大多數公司，成本中心就包含費用中心，如果把這兩種責任中心刻意區分，成本中心特指直接成本中心，如生產車間，與生產成本相關聯；而費用中心則指間接成本中心，如人力資源部、財務部等，與期間費用相關聯。成本中心通常只對可控成本承擔責任，符合權力與義務對等的原則。成本中心和費用中心存在顯著的差異：成本中心的成本通過技術分析可以相對可靠地估算出來，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、制造費用等。成本中心的成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。而費用中心的費用是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如招聘費、廣告費、培訓費等。這種費用在投入量與產出量之間沒有直接關系，其產出難以量化，重點在于預算總額的控制上。成本中心責任人的績效考核指標為：1.預算的成本金額（可以根據銷售收入進行彈性調整）2.人員利用率（People Utilization Rate）/固定資產周轉率費用中心責任人的績效考核指標為：1.預算的費用金額

9企業進行資本經營應具備的條件

資本經營的內容:

1、資本的直接運作；

2、以資本作為先導的資產重組與優化配置；

3、按照資本經營原則進行商品經營。資本經營的形式:

1、資本擴張

2、資本重整

3、資本收縮。前提條件：

1、企業產權清晰；

2、比較完善的市場經濟法規體系；

3、資本市場比較發達、運作規范；

4、專業化人才。

10中國企業并購的戰略選擇

5211企業應如何推行預算管理

從企業所生產的產品的生命周期及市場競爭戰略的需要看，它具體分為：1）初創期（或新產品開發投產期）2）發展期（或市場增長期）3）成熟期4）再生期

初創期的預算管理模式：

1、初創期，企業面臨極大的風險：（1）產品定位及投資風險

（2）融資風險

2、初創期的預算管理——以資本預算為重點：（1）積極進行投資概算；（2）利用財務決策技術進行資本支出的可行性研究；（3）項目投資總額預算及即時付現總額預算；（4）融資預算；（5）利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理；（6）對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。

市場增長期的預算管理模式——以銷售預算為重點：

1、銷售量與銷售額預算；

2、形成全面預算；

3、全面預算的執行與調控；

市場成熟期的預算管理模式——以成本控制為重點：

1、確定目標成本；

2、分解目標成本；

3、強化間接費用管理；

4、建立責任會計系統；

再生期的預算管理模式——以現金流量為重點：

1、強化現金流入量管理；

2、強化對現金支出的預算。

第二篇：企業生產經營與資本經營

淺論企業的資本經營與生產經營

摘要：企業生產經營，是以市場為導向，以生產為側重，以產品為主要經營對象的企業經營方式。企業生產經營的著眼點是某個特定的市場供求關系。企業通過對市場需求及發展趨勢的研究與預測，研制、開發、生產、銷售其產品和服務。資本經營是指圍繞資本保值增值進行經營管理，把資本收益作為管理的核心，實現資本盈利能力最大化。最終又回到生產經營，為生產經營服務。是優化資源配置，提高社會資源利用率的重要方法。是企業短期內迅速擴大經營規模，提高市場占有率，增強抵御市場風險能力的重要途徑。企業既要做生產經營又要做資本經營，兩者應當很好地結合，并且要注意控制風險。關鍵詞：生產經營 資本經營

一、什么是生產經營與資本經營

企業生產經營，是以市場為導向，以生產為側重，以產品為主要經營對象的企業經營方式。企業生產經營的著眼點是某個特定的市場供求關系。企業通過對市場需求及發展趨勢的研究與預測，研制、開發、生產、銷售其產品和服務。

資本經營是以實現資本保值增值為目的，以價值形態經營為特征，通過生產要素的流動與重組和資本結構的優化配置，對企業全部資產或資本進行綜合運營的一種經營活動。

目前在關資本經營的討論中存在多種觀點，不論在提法上還是在界定相關內容上都有所差異。有的稱謂“資本運營”，強調“存量資產”的流動與重組；有的稱謂“資產經營”強調“存量資產和增量資產”的優化配置；有的稱謂“資本營運”，強調“可支配資源和生產要素”的謀劃與配置。之所以采用“資本經營”這一術語，是基于如下幾點考慮。首先從資本經營與資產經營的關系看，根據資產負債表的平衡關系，“資產＝資本”，如果從產權關系的角度看，這一平衡式還可描繪成“企業法人財產＝債務資本＋股權資本”。從某種意義上說，在兩權分離的情況下，資產與資本也是分離的，即資產以物權的形式由企業的經營者掌握，而資本則以股權或債權的形式由出資人或債權人擁有。從狹義的角度講,資產經營的對象是企業法人財產,強調的是資產物權的交換或轉讓，即通過改變資產的實物組合形態或存在方式，通過吸收、集聚資產的方式實現資產經營規模的擴張和增值；資本經營的對象是資本，強調的是股權、債權的交換或轉讓，即通過資本的流動、重組、轉讓（兼并與收購）等方式實現資本的擴張和增值。從廣義的角度講，資產是資本的載體，資產是實物形態，資本是價值形態。資產與資本是從兩個不同方面說明同一事物。事實上，在資產經營中就可能包含股權的形成或轉讓，而在資本經營中也可能會涉及到資產的重組、置換或轉讓等。從這一意義上說，這兩者沒有本質區別。但兩者的側重點是不相同的，資產經營強調的是資產經營的物質流，資本經營強調的是資本經營的價值流，不但包括實物資產的價值變化，而且包括債務資本和股權資本的優化配置。由于資產實物形態的流動和重組必須借助于價值形式進行，即資產只有資本化、證券化才能進行交易。因此從某種意義上說，“資本經營”比“資產經營”的概念更寬泛些。至于“資本經營”、“資本運營”、“資本營運”，這些提法并無內涵上的區別，只是人們習慣上不同而已。

二、生產經營及資本經營的方式

企業生產經營的執行者是企業的中高層經營管理者并且以企業的中層管理者為主，經營的對象是產品。生產經營的目標是利潤最大化，所要解決的核心問題是，根據市場狀況及其變化趨勢來決定生產什么、生產多少、如何生產，根據市場狀況的現在和未來進行決策、安排生產計劃、進行生產的組織與控制、進行質量與成本的控制、展開產品營銷等。

古典經濟學認為，企業是一個生產函數。企業是人們組織起來為市場提供產品和服務的生產單位，經濟利益是人們組織起來的驅動力。所以，企業最典型的行為特征就是追求利潤最大化。企業作為市場經濟中的生產單位，其主要功能就是將土地、勞動、資本?指機器、設備 等生產要素組織起來，通過一定的技術進程使之轉化為一定的產出。生產經營主要通過調查社會需求，以銷定產，以產定購，技術開發，研制新產品，革新工藝、設備，創名牌產品，開辟渠道，建立銷售網絡等方式，增加產品品種、數量，提高產品質量，提高市場占有率和增加產品銷售利潤。

資本經營要運用吸收直接投資、發行股票、發行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，要運用直接投資、間接投資和產權投資等方式有效地運用資本，合理地配置資本，盤活存量資本，加速資本周轉，提高資本效益。

從資本價值總額變動觀察，資本經營一般有三種方式：一是做加法，即實行跨地區、跨行業、跨所有制的聯合，發展規模經濟，取得規模效益；二是做減法，即淘汰一批長線產品和虧損企業，以及低水平、重復建設企業，為經濟發展減虧解困；三是做乘法，即走聯合、并購、控股、參股之路，在啟動存量資產，縮短建設周期，促進存量資產優化組合的同時，實現規模經濟，取得規模效益。

三、生產經營及資本經營之間的關系

資本經營與生產經營的聯系，主要是：（1）目的一致。企業進行資本經營的目的是追求資本的保值增值，而企業進行生產經營，根據市場需要生產和銷售商品，目的在于賺取利潤，實現資本增值，因此生產經營實際上是以生產、經營商品為手段，以資本增值為目的經營活動。（2）相互依存。企業是一個運用資本進行生產經營的單位，任何企業的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產經營就無法進行；如果不進行生產經營活動，資本增值的目的就無法實現。因此，資本經營要以生產經營的基礎，為發展生產經營服務。（3）相互滲透。企業進行生產經營的過程，就是資本循環周轉的過程，如果企業生產經營過程供產銷各環節脫節，資本循環周轉就會中斷，如果企業的設備閑置，材料和在產品存量過多，商品銷售不暢，資本就會發生積壓，必然使資本效率和效益下降。可見，資本經營與生產經營密切相聯。

目前，有相當一部分人士認為資本經營是一種高級的經營形式，企業要從生產經營轉向資本經營；而一些企業抓住資本經營題材，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視了自己的主營業務。這種觀念上的錯誤極有可能把資本經營引入歧途。

從理論上說,資本經營屬于投資銀行等中介機構的業務,與生產企業有關的主要是并購、融資、股權重組、資產重組等項業務。這些業務在一定條件下可以暫時脫離生產經營而單獨運作并獲得一定的資本收益，但本質上資本經營最終必須服從或服務于生產經營。這是因為，第一，生產經營和資本經營都是實現企業價值最大化這一目標的手段，只是經營方式不同，前者側重于產品擴張，屬于內部管理型，后者側重于資本擴張，屬于外部交易型，兩者相輔相成，密切配合，并無高低之分。第二，生產經營是資本經營的起點和歸屬，也是資本經營存在和效能發揮的基礎。從經濟學意義上說，能夠創造市場需求的物質產品的生產經營是經濟發展和社會進步的基礎，也是資本增值的源泉。作為建立在生產經營基礎上的一種經營手段，資本經營必須具備一定的內在條件，諸如要有名牌產品、要有過硬的核心技術、要有相應的管理優勢、要有完善的銷售網絡等。也就是說，只是具備良好的生產經營基礎的企業才能有效地實施資本經營，很難設想一個生產經營境況較差的企業能夠成功地進行兼并或收購活動。

因此，在市場經濟條件下，企業家既要精通生產經營，又要掌握資本經營，并把二者密切地結合起來，如果以為抓了資本經營就可以不抓生產經營，或忽視生產經營，那就是大錯而特錯了。

四、如何做好生產經營及資本經營

做好資本經營，可以從如下五個方面入手： 其一，必須實現資本經營與核心能力的有機結合。資本經營是在企業內部形成的以資本效率和效益為核心的新機制條件下，實現其資本有效增值的一種經營方式。盡管資本經營可以相對于生產經營而存在，并且可以與生產經營分層運作，但是，資本經營最終必須以現有生產經營所圍繞的核心能力為基礎，服從或服務于生產經營。只有二者結合起來，才能實現企業規模擴大和效益提高兩項指標的同步運行。

其二 實現企業經濟實力與品牌優勢的有機結合。企業業已形成的核心能力是資本經營的基礎，而品牌則是一個企業成功地進行生產經營的重要標志。有些企業在具備一定的經濟實力后，就貿然通過各種方式擴張企業的規模，以圖提高抗拒風險的能力，而最終卻因沒有靠得住的品牌而被擠出市場。這說明品牌作為一種無形資產，在資本經營中，它既可作為一種資本入股，從而減少企業現金等有形資本的流出，又可以通過冠名權支持一個企業。

其三 實現低成本擴張和資本收益的有機結合。如果企業盲目追求多元化經營，極有可能加大經營風險。因此，企業在資本經營的過程中不可貪多求快，也不要只顧眼前不看長遠，尤其是對那些承債式的整體兼并企業，不但要觀察其近期效益，還要分析其中長期發展趨勢。也就是說，必須精確計算和比較投入產出的比例，最大限度地節約單位產品的物化勞動和活勞動，從優質、低耗、效能中，尋求效益的最大化。

其四 實現企業內部完善管理與外部規模經濟的有機結合。有些企業規模擴張較快，但管理水平卻沒有同步提高，內部決策、執行、監督體系交叉錯位，不但沒有形成合力，反而產生“內耗”現象。因此企業要搞好資本經營，必須首先按照公司法的要求規范運作，明確并保證決策、執行、監督三者之間形成各自獨立、權責明確、互相制約的關系。只有生產、營銷、技術開發、財務控制、融資等功能齊備，才能與資本經營的功能協調，形成整體優勢。現在大家都在談資產重組，卻很少有人談“管理重組”。而實際上，只有通過管理重組，資產重組才能顯示其價值。企管專家劉光起指出，擴張企業與被并購企業在管理文化上存在著很大的差別，擴張的企業必須考慮到成功并購后的管理風險，否則，就很難達到并購成功的目的。

做好企業的生產經營，則需要建立健全的生產經營管理制度；明確公司經營管理方針；有效控制成本：建立規范的成本控制和監管機制，建立公司預決算和部門預決算制度，加強內部成本審核，從細微之處著手，加強部門成本監控；打造一支可以適應公司管理及發展需要的團隊：尊重員工人格，增強員工忠誠度，增強歸屬感，規劃員工職業生涯，增強員工成就感。

五、小結

企業生產經營的深層次內容是資本的運動，而企業資本經營正是從資本運動的角度來理解企業經營的，從這個意義上來講，企業生產經營可稱之為“古典式企業資本經營”。在企業生產經營的過程中，產業資本要依次經過購買、生產和售賣三個階段，順序地采取貨幣資本、生產資本、商品資本三種職能形態。由于企業生產經營的深層次內容是資本的運動，按照馬克思的理論，只有產業資本才能帶來利潤，因此企業生產經營直接關系到利潤的生產，即資本增值。從資本經營的收益最終的來源來講，它來源于產業利潤。

因此企業生產經營是企業資本經營的基礎，也是企業資本經營的最終歸宿點。沒有績優的企業生產經營做為基礎，企業資本經營很難開展起來。企業資本經營最終要達到促進企業生產經營效果的提高，否則就不能算作績優的企業資本經營。企業生產經營要以資本運動和資本增值的思想為指導來進行。

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第三篇：電大資本經營案例分析

雀巢公司的并購資本經營分析

一、并購資本經營理論概述

并購通常指的是兼并和收購。兼并一般又稱為吸收合并，通常情況下說的是兩家或者兩家以上相對獨立的企業，公司通過一系列的合并而組成為一家大的合并企業，一般都是由相對有優勢的那家公司去吸收另外相對弱勢那家或者其它多家公司。

收購則指的是指一家企業用它的現金亦或者有價證券等金融資產去購買另外的一家企業的股票或者資產，以此來獲得對該家企業的全部資產或者是控制對該家企業的某一資產的所有權，亦或者對該家企業獲得的絕對控制權。

一般根據并購的不同功能可以劃分為三類不同的基本類型：橫向并購、縱向并購和混合并購。本文中的雀巢公司收購廈門銀鷺食品有限公司的并購案例屬于橫向并購的范疇。

企業并購是市場經濟不斷發展的一種必然現象，對生產的社會化和勞動生產率的提高起著極為積極的推動作用。企業并購是資本運營的一種表現形式。資本運營的基本條件則是資本的證券化如股權，資本運營一方面表現為股權轉讓的運作，另一方面表現為對收益股權和控制股權的運作。因此，并購與重組也是資本運營最為普通的形式也是資本運營的核心。

二、雀巢公司的并購資本經營情況介紹

1、收購方——雀巢公司

1867年由亨利·內斯特萊創建，總部設在瑞士日內瓦湖畔的沃韋，在全球擁有500多家工廠。

雀巢公司2010年銷售額達到1097億瑞士法郎，純利潤達到342億瑞士法郎。其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。

公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。雀巢在五大洲的81個國家中共建有443多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團”。

2、被購方——銀鷺食品有限公司

銀鷺事業始創于1985年，而廈門銀鷺食品有限公司成立于2006年6月，位于海濱開放城市——中國廈門，是福建省乃至全國最大的罐頭、飲料生產基地之

一、福建省重點扶持成長型企業、中國罐頭工業十強、中國食品工業突出貢獻企業、農業產業化國家重點龍頭企業。

公司以“人才、科技、名牌”的發展戰略為基石，以綠色科技、人文關懷為努力方向，內強管理，外拓市場，實現銀鷺處處相伴、關愛時時相隨的“銀鷺所在，關懷至愛”的愿景。

集團以食品飲料生產為支柱，涉及果蔬保鮮、進出口貿易、包裝材料制造、農產品深加工科研開發、電子科技、房地產開發、實業投資等多種產業領域。銀鷺集團目前的的業務橫跨農產品、食品、鍋爐、電子、酒店、房產等眾多領域。

3、并購過程

2011年4月18日，雀巢與銀鷺簽署了戰略合作意向協議。

5月24日，商務部對此并購交易正式立案。

8月26日，雀巢收購銀鷺通過了商務部反壟斷審查，正式獲批。

9月8日，雀巢公司與銀鷺食品集團在第15屆中國國際投資貿易洽談會上正式簽署股權轉讓合資協議。

11月17日，銀鷺廈門總部“年產60萬噸食品飲料新廠”正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖里區五緣灣。

4、并購結果

2011年11月17日，經過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式“嫁給”了雀巢——雀巢收購60%股權并獲得監管部門審批通過。

根據協議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司，改組后擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續由銀鷺原經營團隊管理，并沿用“銀鷺”品牌。按照協議，銀鷺公司總裁陳清淵將繼續管理位于廈門的合資公司。

雀巢公司與廈門銀鷺集團共同為銀鷺集團下屬的銀鷺食品公司增資25億元人民幣，其中雀巢公司處置15萬，引入集團出資10億元。

三、雀巢公司的并購資本經營分析

1、雀巢并購銀鷺的內部動因

目前，雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，主打產品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶裝水、烹飪食品等。由于缺乏對中國市場的了解，特別是對中國的流通體系、市場結構以及中小城市的分校渠道與方式、地域結構、消費心理、風俗習慣和口味了解的不真實不具體，需要得到中國本土企業的支持。雀巢公司的產品是以咖啡為主，但現在中國整個咖啡市場處于初期階段，市場已形成一定的飽和，需要更多的去尋找其他利潤增長點。

銀鷺食品是國內八寶粥和蛋白飲料市場的領頭羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司擴大對中國速食食品市場的供應服務。

在雀巢并購銀鷺之前，雀巢和銀鷺就已經建立了成功的合作伙伴關系。銀鷺是雀巢Nescafe咖啡的合作生產商，代工生產“雀巢咖啡”即飲咖啡。雀巢公司表示：銀鷺產品更適合中國消費者的口味。“雀巢咖啡”即飲咖啡的市場反應很好，說明了銀鷺的品質和管理能力。

在中國國內乳飲料市場頻頻出現質量問題的背景下，銀鷺幾乎沒出現過負面新聞，品牌聲譽極佳，商品的品質也受到了消費者的認可，這些都與雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并購銀鷺的外部動因

（雀巢作為世界最大的食品企業之一，知名度高，在國際市場食品行業中占一定份額，但目標人群主要針對城市白領。

銀鷺以“中餐式飲料”為主，其市場深入中國二三線城市，并且銀鷺在中國的廣大農村地區有很廣泛的分銷體系。

“雀鷺聯姻”,雀巢從中得到了進軍細分市場和中國二、三線城市的機會，而銀鷺有望通過攜手雀巢品牌，增加銀鷺產品在中國一線城市的曝光度，進一步由此打通國際市場。

（2）增強市場勢力

市場勢力指的是企業對市場的一種控制力，市場勢力理論最為核心的觀點是并購活動是可以起到減少競爭對手,提高對其經營環境的把控，提升其市場的占有率，并提高長期獲利的機會。

雀巢盡管進入中國市場歷史悠久，在國內罐頭和蛋白質飲料市場還是一片空白，由于其在新興市場的份額落后于對手，新興市場對于該公司總體營業收入的貢獻率計劃在2020年之前要達到45%，當前約為33%。面對瑪氏、卡夫等競爭對手，收購新興市場優秀品牌對其來說無疑是一條捷徑。

對于銀鷺，娃哈哈、達利園、親親等本土八寶粥品牌競爭不相上下，差距并不明顯，銀鷺要借助雀巢這個外資突圍。

2、并購戰略

（1）資本運作

作為習慣在全球并購與投資的成功企業，雀巢將成熟的資本運作手段帶到了中國，并以此迅速擴大規模。

（2）本土化發展策略

從人才培養、市場培育到解決原材料供應，采用本土策略。

（3）市場推廣

了解本土市場，了解中國消費者心理趨勢，洞察消費潮流，成功的市場推廣使雀巢品牌成為中國知名度最高的外資品牌之一。

四、并購總結

2011年，中國企業并購活動在產業整合加快和PE火爆背景下實現了高位增長。公開披露的并購數量和并購金額比上大幅增長，并購交易總金額超過了700億美元，同比增長90%以上。

全年的并購活動呈現出以下二個特點：（1）在中國經濟保持增長、歐美經濟陷于困境的背景下，中國企業跨國并購異軍突起；（2）VC/PE高速發展，具有VC/PE支持的相關企業并購數量大增。溢海投資顧問預計，2012年與2013年中國的企業并購活動仍將延續2011年發展格局。

第四篇：經營財務平衡點

經營財務平衡點（2）

第一筆帳：盈虧平衡點

盈虧平衡點是企業不賠不賺時的銷售額（或銷售量），也就是每天最少賣多少錢才能不賠錢。如果餐廳每月房租、工資等固定費用為5000元，平均每賣一份菜品的毛利潤為10元，只需銷售500份產品即可彌補固定費用，實現盈虧平衡，店鋪不賺錢也不賠錢。這500份菜品銷售量就是盈虧平衡點銷售量，500份菜品所實現的5000元就是盈虧平衡點銷售額。

王某的餐廳加盟費為10萬元，保證金5萬元，管理費每年5萬元，裝修費10萬元，設備費15萬元（折舊期按5年計算），店鋪籌備期所發生的工資、交通、辦公等費用都計入開辦費，計3萬元，以上投資總額為48萬元。餐廳每份菜品平均售價15元，平均變動費用5元，開業后每月水電費1萬元，工資2萬元，房租2萬元按月支付。下面江南公社財務主管計算王某餐廳的盈虧平衡點：

（1）、加盟費、開辦費要計入待攤費用，一般在開店前一次性付清，可分5年攤完，每個月的攤銷額為： 每月加盟費開辦費攤銷額=（加盟費+開辦費）/（攤銷年限×12）=（100000+30000）/（5×12）=2167（元）

（2）、加盟管理費一般按年支付，可在一年12個月內攤完，每月攤銷額為： 每月管理費攤銷額=管理費/12=50000/12=4167（元）

（3）設備費和裝修費計入固定資產，一般可按5年計提折舊，每月折舊額為： 每月折舊額=（設備購置價-裝修費）/（折舊年限×12）=（100000+150000）/（5×12）=4167（元）

（4）、保證金按規定一般在合同期滿后退還，不需要計入損益。

（5）、店鋪每月需支付的固定費用一般來說就是折舊、各項攤銷及水電費、工資和房租的總和： 每月固定費用總額=折舊+攤銷+水電費+工資+房租 =4167+2167+4167+10000+20000+20000 =60501（元）其中前三項費用是在開店時一次性支付的，每月不需要再支付現金，其總額為： 每月不需支付現金的固定費用總額=4167+2167+4167=10051（元）。本例中房租是按月支付的，如果按季付、半年付或年付，則需要進行攤銷。

（6）、計算菜品的邊際貢獻 單位菜品邊際貢獻（平均毛利）=平均售價-平均變動成本=15-5=10（元）邊際貢獻率（毛利率）＝邊際貢獻/平均售價＝10/15＝67%

（7）、計算盈虧平衡點銷售量和營業額 盈虧平衡點銷售量=固定費用總額/菜品平均毛利/30=60501/10/30=202（份/天）盈虧平衡點營業額=盈虧平衡點銷售量×單位菜品平均售價 =202×15=3030（元/天）

通過上面計算可知，王某的餐廳的盈虧平衡點為3030元/月，也就是說如果每天按正常價格賣出3030元就能不賠錢。這樣保持下去5年內可收回全部投資，中途不用再注入資金，但是最終將沒有任何利潤。

第五篇：工程財務與風險管理

1.基建基改：

2.工程項目特點及對工程項目融資的影響：

特點：1唯一性，2一次性，3整體性，4固定性，5建筑產品生產的流動性和分散性，6許多因素帶有不確定性

3.工程項目管理類型：1業主方的項目管理，2工程建設總承包方的項目管理，3設計方的項目管理，4施工方的項目管理

4.工程財務資金往來類型：1與投資者之間的財務關系，2與債權人之間的財務關系，3與稅務部門之間的財務關系，4與被投資者之間的財務關系，5與債務人之間的財務關系，6企業內部各單位之間的財務關系，7與職工之間的財務關系。

5.工程財務管理的內容：1籌資管理，2投資管理，3資金耗費管理，4收益及股利分配管理

6.工程財務管理目標：1利潤最大化目標，2企業價值最大化目標。

7.什么是工程項目的風險（兩種口徑）廣義的風險概念是指在特定的環境條件和時期，某一事件產生的實際結果與預期結果之間的差異程度。因此，對于某項財務管理項目來講，其風險可定義為它實現現金流量偏離其預期現金流量的偏差程度，這種偏差程度越大，該項目的風險也就越大。

8.根據風險定義，分析工程建設為什么有風險（大小口徑)

在工程建設中，由于建設周期一般較長，在此期間技術水平、勞動力及材料價格以及工程建設的社會經濟環境以及自然地理環境等都具有不確定性，工程建設的經濟效果存在著不確定因素，不可能十分精確地估算工程建設的收

益，因此，工程建設是具有風險的。

9.工程項目自己規劃和內容結構： 資金規劃包括資金來源、資金結構、資金平衡與債務償還

資金規劃——（資金來源、資金結構、資金平衡、債務償還）

10.施工企業持有現金的動機： 1支付動機支付動機又稱為交易動機，是指企業為滿足生產經營活動中的各種支付需要而持有現金。

2預防動機預防動機是指企業保持一定的現金余額以應付意外的現金需求，企業生產經營活動中正常現金需要可通過資金預測和計劃來估算，但許多意外事件的發生將會影響和改變企業的正常現金需要量。

3投機動機企業持有現金的另一個可能動機是投機，即通過在證券、外匯、期貨或原材料市場上的投機買賣來獲取投機收益。

11.施工企業現金的成本：1現金持有成本，2現金的轉換成本，3現金的短缺成本

12.工程建設形成的應收賬款的作用：應收賬款是企業因賒銷而產生的一項短期債券，是企業向客戶提供的一種商業信用。與現銷相比，賒銷有利于客戶提高其資金利用效率，促進銷貨企業的產品銷售，擴大其市場份額。同時也有助于減少銷貨企業的存貨，降低其存貨成本。

13.如何進行信用分析：1信息渠道，主要信息渠道有三條，一是通過對客戶的經濟活動，特別是對與客戶有經濟往來的其他企業或機構的調查和訪問，了解客戶的信用狀況；二是借助一些信用分析機構的分析；三是在合法和得到許可的情況下，從客戶的開戶銀行了解有關資料。2，5C分析信用分析大多從五

個方面入手，即考慮客戶的品德、能力、資本、擔保性和抗干擾狀態。3財務分析財務分析的主要手段是通過各項財務比率對客戶的償還能力、盈利能力、營運能力等進行分析，進而對其信用狀況得出一個總體評價。除財務比率分析外，還可以對客戶的一些特殊財務項目進行分析。4信用評分 信用評分是對分析對象的有關財務比率指標和其他信用指標賦予一定的系數后求和，以此作為分析對象的信用分數，即Y—信用分析對象的信用分數；αi—第i個信用分析指標的權重系數；Xi—第i個信用分析指標的數值。

14.存貨分類、功能、成本（把握工程管理特點)

存貨分類：1主要材料，用于工程和產品并構成工程或產品實體的材料。2結構件，是指經過吊裝、拼砌和安裝而構成房屋建筑物實體的各種金屬、鋼筋混凝土、混凝土和土質的結構件。3機械配件，是指施工機械、生產設備、運輸設備等各種機械設備替換、維修使用的各種零件、配件以及為機械設備準備的備品、備件。

存貨功能：1防止停工待料，2適應市場變化，3降低進貨成本

存貨成本：1訂貨成本，2儲存成本，3缺貨成本，4采購成本

15.什么是固定資產，為什么固定資產投資與工程項目建設密切相關 固定資產是指企業使用年限超過一年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產、經營有關的設備、器具、工具等。不屬于生產經營主要設備的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也應當作為固定資產。

固定資產在一定程度上反映企業在一定時期生產規模的大小和生產經營技術水平的高低，對企業的生產能力和獲利能力起著重要的作用。加強固定資產的管理，有助于提高固定資產的使用效率，提高固定資產的收益水平，從而提高整個企業的經濟效益，對企業來說具有非常重要的意義。

16.固定資產投資特點：1固定資產的投資的數額大，回收時間長。2固定資產投資變現能力差，3固定資產投資的次數較少，4固定資產投資的實物更新與價值補償相分離，5固定資產占用的資金量相對穩定。

17.什么是場地使用權，及其無形資產的特征

場地使用權是指根據我國有關法規和合同所獲得的使用一定土地的權利。在我國土地歸國家所有，出資方不能使用土地進行投資，只能使用土地所有權進行投資，企業對土地只有使用權而沒有所有權。

企業通過行政劃分方式取得的土地使用權，不能作為無形資產進行管理。

18.工程項目融資的種類：1按所融資金的性質分類，（1）權益資金，（2）負債資金。2按是否通過金融機構進行分類，（1）直接融資，（2）間接融資。3按照所融通資金的期限，（1）長期資金，（2）短期資金

19.工程項目融資的渠道與方式 渠道：1政府資金，2銀行等金融機構資金，3非銀行金融機構的資金，4民間資金，5項目公司內部形成資金 方式：1發行股票，2吸收直接投資，3銀行借款，4商業信用，5發行債券，6租賃，7工程項目公司內部積累

20.什么是項目資本金

現代企業的資金來源分為兩大部分：權益資金和債務資金。以權益方式投資于公司的資金，投資方可稱為公司的產權人；以債務方式投資的資金，投入方智能稱為公司的債權人。

21.什么是商業信用

商業信用是企業或項目主體商品交換中自然形成的，也成為自發性融資。具體形式有應付賬款、應付票據和預付賬款等。

22.項目融資與傳統貸款的區別 1貸款對象不同，2還款來源不同，3貸款擔保安排不同，4融資成本較高，5風險分擔不同

23.什么是BOT，其關鍵特征是什么 BOT形式，即建設、經營和轉讓。由項目發起人從一個國家的政府獲得基礎建設的特許權，然后由其組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和運營。在項目運營期回收成本，獲得利潤，最終講項目移交給政府部門。

24.什么是資本預算：資本預算是指企業為了今后更好地發展，獲取更大的報酬而做出的資本支出計劃，一般分為固定資產投資和金融性資產投資兩大類。

25.資本預算風險的構成：按資本預算的三種不同層次，投資項目風險可以分為項目總風險、項目組合風險和項目系統風險。

26.施工企業項目成本管理與所在企業成本管理的區別：1管理對象不同，2管理任務不同，3管理方式不同，4管理責任不同

27.風險管理與項目管理的關系：（1）從項目的時間、質量和成本目標來看，風險管理與項目管理的目標是一致的，即通過風險管理來降低項目進度、質量和成本方面的風險，實現項目管理目標。（2）從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產生風險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務。（3）從項目計劃的智能來看，風險管理為項目計劃的制定提供了依據。

28.什么是工程項目保險

工程項目保險是指業主或承包商向專門保險機構繳納一定的保險費，由保險公司監理保險基金，一旦發生所擔保的風險事故造成財產或人身傷亡，即由保險公司用保險基金予以補償的一種制度。它實質上是一種風險轉移，即業主或承包商通過投保，講原應承擔的風險責任轉移給保險公司承擔。