第一篇：諾基亞案例

2011年諾基亞中國市場渠道崩盤：大批代理商拒絕進貨!8月4日，權威市場研究公司IDC發布的最新數據給了諾基亞當頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據全球智能機市場19.1%的份額，完成了對傳統手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機出貨量只占據全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導致諾基亞迅速“退位”的轉折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財報中提及，期內中國區的手機出貨量為1130萬部，環比下降高達52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機，全球手機市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點，領先全球第二大手機生產商韓國三星4個百分點。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨后的電話會議中承認，歐洲和中國市場的競爭環境以及各個價格段的產品的銷售趨勢均面臨挑戰。其中，競爭最為激烈是智能手機產品。埃洛普強調公司會采取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時已經導致盈利預警。

“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說，內憂外患，公司正經歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚艷問世后就被反復討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業績還令整個中國區為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產品線可以扛住全屏智能手機的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統，宣布與微軟結盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業績穩定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因為承受不住，一下子崩盤了。這種事以前從來沒發生過。”前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說，渠道危機并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責任”。

中國區之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發性質的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔任諾基亞中國區副總裁兼銷售總經理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達消費者。

2003年－2004年，趙科林在中國區開創了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即發展省級直控分銷商，內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區別在于，它只承擔搭建省一級資金和物流平臺的責任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮市場的終端經銷商(WKA)手里，定價權統統屬于諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點。在2G時代，諾基亞靠豐富的產品線和品牌高知名度擁有著“一覽眾山小”的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當順利——雖單部手機毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持續，依靠快速周轉，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間，諾基亞就鋪設了100多家FD省代，平均每三天就有一家分銷商開業。

憑借以FD模式為代表的“農村包圍城市”戰略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領先地位。自此，大中華區市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時任諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁；當年底，趙科林再進一步，成為諾基亞全球銷售業務主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設立總裁職務，鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負責市場營銷。軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業最大的制造和出口企業諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經濟技術開發區牽頭的星網工業園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價格戰”的底氣。

趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期，全球手機銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。另據賽迪顧問有關2009年－2010年中國智能手機市場競爭分析的一份調研報告，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當時蘋果只賣出16.1萬部。或許正是因為2009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業績期待。“心態上有點急于求成，于是不斷對渠道實施‘高壓’政策。”前述諾基亞內部人士評價說，“代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，FD的存貨周轉已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預期不足，生產環節突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴重時，原訂的發貨日期被向后拖延有六七周之久。而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機會，同時讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。到2011年一季度，工廠的發貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發出，產生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路，為了業績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時，公司業績繼續顯示“穩定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終

端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規則的制定者，現在FD停止從諾基亞進貨的理由也很充分——已經賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進貨，他們已經預料到二季度的報表會非常難看。趙科林的藥方

“經營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當下中國市場的評價。當然要有人為此負責。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統管大中國區、韓國及日本業務不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負責諾基亞在華手機銷售業務長達8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負的不僅是帶領團隊迅速扭轉中國市場頹勢，更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。趙科林開出了三大藥方：

首先是渠道健康，目標很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產品的整體調價。消費者不會對這一輪調價有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴重、價格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

其次是回歸基礎——公司銷售團隊要踏踏實實地去做零售，幫助渠道商把產品賣出去。“回歸基礎，就是每個人各司其責，而且不能再以目標為導向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數據造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在清理業務數據，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

第三是要打造一個有活力的團隊，幫助員工結束過去僅僅為“完成任務”就已經疲于奔命的工作狀態，激起團隊的積極性。

“趙科林在全國經理會議上說，他有兩次非常難忘的經歷——2003年到2004年是第一次，那時他帶領團隊打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個星期，他說自己又找到了大家一起齊心協力的感覺。”

前述諾基亞人士告訴財新《新世紀》記者，在諾基亞中國，堅持工作七八年的員工不在少數，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰斗”的感覺。目前，公司中層還成立了名為“風暴小組”的項目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細的戰術。

一個人和一部手機的救贖

派回趙科林，諾基亞總部的想法很簡單：借助趙的經驗和威望，保銷售的同時改善渠道，穩住中國這個戰略市場的陣腳，為這個冬天WP7手機的落地銷售做好一切準備。

“幸虧老趙以前練過鐵人三項，否則現在天天這么飛，早不行了??”一位諾基亞中國銷售部門的員工評價說，趙科林個人幾乎已經拼盡全力在保衛市場，而團隊也在他的帶動下士氣昂揚。

趙科林重回中國已兩個多月，他沒有對他熟悉的媒體喊話，或許是深知面臨的競爭環境已于幾年前大不相同：既要與在中國已成潮流“街機”的蘋果iPhone和借Android之勢崛起的HTC、摩托羅拉等智能手機搶奪高端用戶，又要與深圳那些采用聯發科芯片的功能手機商血拼中低端市場，他重新喚醒斗志的那支優秀的銷售團隊，眼下卻面對“無米下炊”的局面。渠道崩盤，固然有近幾年管理漏洞累加的因素，歸根結底還是諾基亞產品戰略失誤傳導到終端的必然反應。現在的問題在于，諾基亞已拿不出可以與對手——無論是蘋果iPhone還是Android系手機分庭抗禮的新產品。

“我們剛開完下半年產品準備會，總部計劃推出十幾款新機，同時還要將幾款在中國市場依然很走量的老機型停產下市。”上述人士透露，為了保住這些對銷售還有貢獻的“大機”，他們已向總部遞交了申請。但能否說服總部修改生產計劃，目前還是未知數。

由此可見，趙科林再強大，他眼下所做的事，無非是對原來的體系修修補補。前述內部人士證實，趙的工作只是負責銷售，他對中國區的研發團隊沒有調動權限。

“我只能看到研發部門不斷招人，在別的部門裁人時，他們也在招。”他說，從公司管理架構上，諾基亞中國銷售部門與研發部門之間相互獨立，幾乎不知道彼此都在忙什么。過去十年，諾基亞在產品線上一直采取“軍團作戰”，不管用戶關注哪一個價格帶，諾基亞都能做到“總有一款適合你”。諾基亞銷售人員曾驕傲于自己的多系列產品在各個價格帶均所向披靡——高端產品可以賣出很好的毛利；中端手機以款式多取勝，至于售價僅幾百塊錢的低端產品，則可以在二三線甚至更低的市場賣出很大的量，常有機型每個月銷售幾十萬部、每部一兩百元錢的利潤，其總體收入依然可觀。

然而如今，“拿不出可以與對手相競爭的給力產品”成為諾基亞銷售員必須面對的尷尬。人們都在以“堅守”的心態來應對每日的工作——等待WP7手機上市的日子，是如此煎熬。今年2月，諾基亞宣布，未來在智能手機領域將放棄自己的塞班平臺，選擇微軟的Windows Phone作為其主流操作系統。此外，諾基亞還出人意料地宣布放棄此前已投入巨大人力物力研發的MeeGo系統。

這是一場巨大的賭博。消息一公布，諾基亞頓時被批評的口水淹沒。有消息稱，諾基亞與微軟合作研發的第一部WP7手機將于8月中旬在德國首次亮相，不過諾基亞內部依然沒有修改WP7手機于今年第四季度正式上市的日程表。

前述諾基亞中國的內部人士向財新《新世紀》記者證實，WP7何時在中國市場落地，目前沒有時間表，但日期已比計劃有所推遲，原因與產品所涉及的各項審批相關。他介紹，WP代表了微軟的互聯網計劃，一部手機背后關系搜索、地圖、歌曲版權等問題，需得到相關監管部門的準入許可，此外程序付費體系也必須與本地的支付系統相對接。

由蘋果引領的智能手機時代，其核心特征在于手機硬件本身已退為一個平臺，真正吸引用戶的是每個平臺所能集納的應用軟件數量及用戶體驗。在這個“拼應用”的時代，游戲規則早已從單靠手機廠商自己的軟件團隊做產品開發，改為由大量的第三方開發者利用該操作系統平臺，“群策群力”貢獻出成千上萬個應用。而“哪個系統的用戶越多、商業價值越大”，則是吸引第三方開發者的一根無形的指揮棒。

基于這樣的游戲規則，一旦WP7手機在中國的落地遇阻，無疑也將對其應用軟件開發雪上加霜。晚到一步的諾基亞很可能要在等待中步步落后。

“從開發者的角度來看，諾基亞的步伐越來越慢。”長期從事Symbian和MeeGo應用程序開發的業內人士、DevDiv移動開發者論壇超級版主滿神(滿志勇)認為，諾基亞和微軟聯合研發的WP7手機，在硬件做工和平臺穩定性上“應該不會輸于對手產品”，但想要趕上對手的機會越來越小。

更令滿志勇這樣的開發者失望的是，“新出的諾基亞500和600，都是很沒有亮點的機器，看起來完全是為了應景，看不出一點想打翻身仗的意思。”

搭載了MeeGo系統的N9，本應是今年諾基亞最亮眼的一部產品。滿志勇告訴財新《新世紀》記者，無論是試用戶還是開發者的群體，對該款產品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，與蘋果相比還有長處”，但他無法理解為什么諾基亞一再表態說公司未來的智能手機將不會主要采用MeeGo系統。

“我不明白為什么諾基亞會自己站出來要把MeeGo掐死，對MeeGo的態度甚至還不如塞班。”他說。

面對滿志勇的疑問，前述諾基亞中國的內部人士表示自己也沒有得到過一個明確合理的解釋。但他還是堅稱，“瘦死的駱駝比馬大”，諾基亞絕不會瞬間倒下。“現在我們就看年底這個WP7。”他反復強調，“先是歐美，然后是中國，如果搞得好，我覺得諾基亞還是有希望的”。諾基亞已經在為遲鈍和自負埋單，如今再將希望寄托于一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機身上，諾基亞還是過于樂觀了。

第二篇：諾基亞案例完整版

2011年諾基亞中國市場渠道崩盤：大批代理商拒絕進貨!8月4日，權威市場研究公司IDC發布的最新數據給了諾基亞當頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據全球智能機市場19.1%的份額，完成了對傳統手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機出貨量只占據全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導致諾基亞迅速“退位”的轉折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財報中提及，期內中國區的手機出貨量為1130萬部，環比下降高達52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機，全球手機市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點，領先全球第二大手機生產商韓國三星4個百分點。“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說，內憂外患，公司正經歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚艷問世后就被反復討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業績還令整個中國區為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產品線可以扛住全屏智能手機的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統，宣布與微軟結盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業績穩定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因為承受不住，一下子崩盤了。這種事以前從來沒發生過。”前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說，渠道危機并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責任”。

中國區之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發性質的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔任諾基亞中國區副總裁兼銷售總經理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達消費者。

2003年－2004年，趙科林在中國區開創了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即發展省級直控分銷商，內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區別在于，它只承擔搭建省一級資金和物流平臺的責任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮市場的終端經銷商(WKA)手里，定價權統統屬于諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點。

憑借以FD模式為代表的“農村包圍城市”戰略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領先地位。自此，大中華區市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時任諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁；當年底，趙科林再進一步，成為諾基亞全球銷售業務主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設立總裁職務，鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負責市場營銷。軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業最大的制造和出口企業諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經濟技術開發區牽頭的星網工業園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價格戰”的底氣。

趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期，全球手機銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。另據賽迪顧問有關2009年－2010年中國智能手機市場競爭分析的一份調研報告，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當時蘋果只賣出16.1萬部。或許正是因為2009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業績期待。“心態上有點急于求成，于是不斷對渠道實施‘高壓’政策。”前述諾基亞內部人士評價說，“代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，FD的存貨周轉已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預期不足，生產環節突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴重時，原訂的發貨日期被向后拖延有六七周之久。而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機會，同時讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。到2011年一季度，工廠的發貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發出，產生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路，為了業績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時，公司業績繼續顯示“穩定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規則的制定者，現在FD停止從諾基亞進貨的理由也很充分——已經賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進貨，他們已經預料到二季度的報表會非常難看。趙科林的藥方

“經營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當下中國市場的評價。當然要有人為此負責。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統管大中國區、韓國及日本業務不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負責諾基亞在華手機銷售業務長達8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負的不僅是帶領團隊迅速扭轉中國市場頹勢，更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。趙科林開出了三大藥方：

首先是渠道健康，目標很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產品的整體調價。消費者不會對這一輪調價有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴重、價格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

其次是回歸基礎——公司銷售團隊要踏踏實實地去做零售，幫助渠道商把產品賣出去。“回歸基礎，就是每個人各司其責，而且不能再以目標為導向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數據造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在清理業務數據，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

第三是要打造一個有活力的團隊，幫助員工結束過去僅僅為“完成任務”就已經疲于奔命的工作狀態，激起團隊的積極性。

“趙科林在全國經理會議上說，他有兩次非常難忘的經歷——2003年到2004年是第一次，那時他帶領團隊打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個星期，他說自己又找到了大家一起齊心協力的感覺。”

前述諾基亞人士告訴財新《新世紀》記者，在諾基亞中國，堅持工作七八年的員工不在少數，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰斗”的感覺。目前，公司中層還成立了名為“風暴小組”的項目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細的戰術。

智能手機爭奪戰—諾基亞：落后的領先者

“一個市場中的領頭者往往會只顧滿足現有消費者的需求，而忽略了新市場的產生”。諾基亞錯過了什么？

戰略上選錯操作系統

對新技術喪失敏感

對用戶需求變化缺少反應

對新的市場業態投入精力不足

錯過了買和賣的最佳時機。最重要的是，“公司還在賺錢”僅此一條就讓諾基亞處于盲目之中

第三篇：案例分析諾基亞的失敗

十年之前，手機市場是諾基亞和摩托羅拉的天下，兩大品牌的市場占有率之高，擁有手機之人大部分都在這兩個品牌的產品之中進行選擇。再看十年之后的今天，智能手機大行其道，蘋果iPhone和谷歌的android系統兩大平臺的智能手機競爭激烈，而諾基亞，似乎離智能手機的陣營越來越遠。據國外媒體報道，諾基亞在4年之間，市值僅剩下1/7，與2007年的高峰相比，諾基亞市值已暴跌77%，連續14年的手機生產冠軍地位，被韓國三星電子取代，被蘋果超越。禍不單行，惠譽國際將諾基亞債務評級，從BBB 下調至BBB-的最低投資級別，尚差一級就會與垃圾級別看齊。一個有著146年歷史的領導企業，怎么能夠在幾年時間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發生了什么事？ 諾基亞在過去的20多年的歷史中是個經歷了大起大落的“現象級”企業，它由一家以木材和橡膠為主要產品的傳統企業成功轉型為移動設備制造商，并隨著這一產業在全球的興起而成長為全球最大的手機生產商。事實上，諾基亞已經成為了芬蘭的符號。不僅如此，諾基亞也是歐洲的驕傲。它的股票市值一度超過2000億歐元，是歐洲最大的上市公司。由于諾基亞、愛立信的崛起，在芬蘭的奧魯和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新興企業，帶動了整個歐洲的高新技術產業的發展。歐盟委員會主席羅曼諾普拉蒂在2002年的一場演說中高調贊揚了諾基亞和愛立信的示范效應：“它們的成就說明歐洲地區也能發展自己的高新技術產業群。” 然而，就在諾基亞和整個歐洲都沉浸過去的成就和夢想以自我為中心的高新技術產業群的時候，危機的信號已經降臨了。移動互聯的時代悄然來臨，通信產業和信息產業的邊界越來越模糊，ICT代替IT成了一個新的流行字眼。面對新的技術潮流和競爭格局，諾基亞顯然沒有明確認識，做出最明智的選擇。作為手機業的巨頭，諾基亞公司因為其技術的進步，以及產品的經久耐用，在21世紀初期5,6年內近乎占據了手機業的半壁江山。諾基亞成功的真正原因在于其強大的開發團隊。首先，在大哥大時代，諾基亞公司就致力于手機的便攜化與操作的人性化。諾基亞公司最早開發出了便攜式的小型電池板，并因此開發出世界上第一款直板機型，通過其輕巧便攜的外形和不錯的通話性能迅速占領了市場。而諾基亞并不滿足于此，它針對當時三星、摩托羅拉公司等笨拙的操作系統，開發出了簡單明了，功能強大，并及其人性化的塞班操作系統，集成了網絡、無線文字、PIM、網頁瀏覽、電子郵件等功能，支持JAVA，并能夠運行小型第三方軟件，以至于在2003年其系統占有中國手機市場的66.6%。但就在諾基亞沉溺于自己的塞班系統時，蘋果公司推出了iPhone，創建了自己的iOS，面對這一威脅，諾基亞做出的第一反應就是建立一個屬于自己的操作系統。它首先想到的是自己賴以發家的塞班(Symbian)系統，2008年初，諾基亞花4億歐元收購了非營利機構Symbian，并在次年開放源代碼，招攬第三方應用開發商。不幸的是，Symbian是一個過時的生態系統，以前只是一個語音轉換平臺，后來諾基亞和愛立信開發的智能手機版本在這個系統上進行了一些改進，增加了一些新的下載功能。但該系統對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都較差；在同互聯網的交互界面方面，更是具有先天的劣勢，代碼復雜，嚴重限制了第三方應用程序的開發，一開始，三星、摩托羅拉都支持塞班，但不久就對其緩慢的進展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系統，得到了手機制造商的集體響應，Android系統憑借其開放和低價，后來超越了iOS系統，是目前市場占有率最高的操作系統。在Android的打擊下，諾基亞最終放棄Symbian，轉向與微軟結盟。1

除了塞班，諾基亞還在2007年公布了向互聯網轉型的戰略，但這家手機制造商顯然對互聯網企業的運營規律認識不足。2007-2008短短2年時間，諾基亞耗資150億美元收購了12家公司，其中包括81億美元收購美國電子地圖廠商Navteq，通過收購導航軟件、電子地圖以及相關的運營網站縱向一體化的收購整合，諾基亞試圖建立“基于位置”的競爭優勢，并圍繞它打造一個應用商店，也就是后來的“OviStore”。Ovi在芬蘭語種是大門的意思，諾基亞希望通過收購推開互聯網大門。然而，OviStore的實際效果宣告了諾基亞互聯網戰略的失敗。OviStore于2009年5月開業，比蘋果AppStore晚了將近一年，OviStore發布頭3個月下載量僅為1000萬次，而蘋果AppStore下載量早已突破了10億次，差距顯而易見。Ovi戰略失敗根源在于忽視第三方開發的重要性。OviStore與AppStore的巨大差距的根本原因在于，前者是一個封閉的縱向一體化平臺，而后者是一個開放的第三方開發平臺，前者的應用軟件是有限的，賣的是自家的商品，而后者是第三方大賣場，是不斷更新的、源源不斷的活的生態系統。蘋果的iOS，谷歌的Android和微軟的WindowsPhone都是這樣的支持第三方開發的操作系統。2007年1月，蘋果推出首款iPhone，帶來了多項革命性的理念：首次采用多點觸摸界面，將鍵盤隱去，尤其是對第三方“web2.0”和各種當地應用程序的支持，使之成為了依托在開發商網絡基礎上的生態系統。蘋果在推出了首款iPhone之后，悄然將自己公司的名字由“蘋果電腦”更名為“蘋果”，實際上，這是蘋果公司實施“將互聯網裝在口袋里”的移動互聯戰略的信號。面對這個陌生對手的入侵，諾基亞本來應該在第一時間做出反應，但封閉和自大讓它反應遲緩。他們輕蔑的稱蘋果為“那個加州的水果公司”，在他們看來，這款智能手機不過是在鍵盤和屏幕上增加了一些新的花樣而已，諾基亞的手機性價比無疑更強一些。諾基亞繼續在自己擅長的友好界面設計上做文章，在音樂下載、數字鍵盤等外觀上下功夫。然而，iPhone與諾基亞以往推出的智能手機有著本質上的區別，用喬布斯的話說，“iPhone重新定義了手機”。傳統手機是一部通話設備，而iPhone則是一個互聯網移動終端，是裝在口袋里的互聯網。電腦能做的手機都能做，手機用戶可以聊天、發郵件、玩游戲、購物、更新博客、瀏覽、查詢、攝影、下載電影等，任何人隨時隨地將自己數字化并與互聯網連接。更厲害的是，iPhone締造的是一種全新的生態系統，通過蘋果應用商店，讓內容提供商與用戶通過互聯網在蘋果的平臺上對接。蘋果應用商店目前是世界上最大的應用平臺，各種第三方應用程序已經突破了70萬個。蘋果的應用商店之所以做到天下第一，靠的不是開放源代碼，而是一種與開發商共享繁榮的傭金制度，蘋果將70%的收入給了開發商，開發商在這里獲得的回報要比在其他平臺上高得多，因此吸引了更多有勢力的開發商。智能手機是以應用商店來定義的，可以說應用軟件有多少，手機就有多“智能”。iPhone的智能是一種群體智能，它雖然“封閉”了自己的核心硬件和軟件，但對于第三方硬件和軟件始終是開放的，是開發商們聚集的平臺。遺憾的是，諾基亞完全誤讀了iPhone帶來的革命性影響，對未來手機市場格局的改變更是缺乏想象。由于長期游離在互聯網大門之外，加上受到傳統制造業思維的限制，諾基亞完全無法正確估量眼前這個跨界對手的份量。事實上，此時的蘋果正處在巔峰狀態，憑借其對硬件、操作系統和互聯網應用軟件的全產業鏈的了解，蘋果已是IT業綜合勢力最強的公司。面對蘋果發起的智能手機革命，谷歌首先做出反應，聯合34家其他軟件開發商和電信運營商組成了“開放手機聯盟”，2

2008年10月，谷歌公布了為這個平臺打造的開放源代碼操作系統“安卓”(andriod)，用來對抗蘋果獨家擁有的iOS系統，Google公司深受歡迎的網絡軟件如谷歌地圖、Gmail，HTML網頁瀏覽器等被打包在內。三星是最早擁抱安卓系統的成員之一，目前它是Android手機第一生產商。三星清楚地將自己定位于手機生產商，它自知自己在軟件方面不具備優勢，所以選擇現成的操作系統為自己服務，三星成了多個智能手機操作平臺，包括Android和WindowsPhone，甚至還開發了自己的Bada操作系統。三星的跟進戰略是成功的，快速抓住了Android的機會，借鑒蘋果的策略，用其高端旗艦產品Galaxy（蓋世）Android手機征服了消費者，成了新的競爭格局中最大的受益者。諾基亞做出了怎樣的反應？事實上，它并沒有意識到眼前的危機有多深刻，它在繼續按部就班地沿著“縱向一體化”的擴張戰略打造自己的獨立王國。通過上述的介紹和對比，我們可以看出，在手機普及的今天，消費者越來越重視手機的功能和應用感受，諾基亞的新產品在技術上的革新沒有什么大變化，讓人感覺都是外殼在變，而內在一直都守著塞班系統這個已經讓大眾失望連連的手機系統一成不變。反觀蘋果，在優秀的營銷技術下是手機軟硬件技術的革新。我們似乎已經看不到諾基亞的未來了——蘋果、三星等各種智能手機生產商，再加上各種各樣的中低端手機生產商，諾基亞的市場前景一片黯淡。總結諾基亞由盛轉衰的這段歷史，我認為可以吸取以下教訓： 第一，當取得某個技術標準的領先優勢后，需要的不僅是工藝性的改進，還要不斷推動系統的升級換代。諾基亞賴以存在的塞班系統已經很久沒有更新了，這應驗了GE前總裁韋爾奇的一句話：“當公司內部的變化少于外部市場的變化的時候，離破產已經不遠了”。第二，當市場上出現了某種替代品威脅的時候，必須在第一時間做出反應，迅速戰略轉型。諾基亞的反應太遲鈍了。

第三，相對三星的快速跟進戰略，諾基亞排斥Android系統的做法是固執的，代價是高昂的。

最后，我認為也是最重要的，永遠不要將自己當作中心封閉起來，在互聯網時代，企業需要在開放的知識網絡的節點上建立一個讓第三方加盟的平臺，這一點尤其重要。3

第四篇：諾基亞手機廣告營銷案例分析

諾基亞手機廣告營銷案例分析

諾基亞是世界最大的手機生產廠商，創造了“財富創造了“ 神話”。諾基亞銷售量已連續幾年居全球第一，2005年市場占有率達到37％，是摩托羅拉的兩倍多。諾基亞認為，它的“成功秘訣”是“品牌效應”。為實現這種品牌效應，諾基亞公司不斷在廣告方面實現突破。

諾基亞公司是以倡導“科技以人為本”而聞名全球的。同時，中國消費者普遍認可諾基亞公司所倡導“科技以人為本”。科學的主體是人類，如果科技應用 不能為人類帶來價值的話，再尖端的科技也是無效 的。所以，諾基亞“以人為本”，致力于個性化的觀念受到人們的歡迎。與此同時，諾基亞手機的品牌廣告中也具有濃厚的“科技以人為本”氣息。，Nokia 的整個傳播過程是溫柔而堅定的，每一步都是有完整的目標，每一步都與整個品牌生產、渠道、通路的發展相輔相成，所以Nokia 的成功是穩健而扎實的。在進入中國市場前，Nokia公司根據目前所處的現狀作了冷靜清晰地分析，結合了北京、上海、廣州三地的情況，得到中國大城市的基本現狀，從而提出了Nokia首期的RISE 戰略。根據這一戰略，2002年上市的Nokia7650手機，首場廣告戰便大獲全勝。Nokia7650是第一款擁有M M S 彩信功能的多媒體手機，這款手機的推出，創新大膽，頗具劃時代的意義。而諾基亞公司拿出了更具有劃時代意義的廣告推廣策略。他們巨資聘請國際著名導演，拍攝60秒長的廣告，主題為外星人入侵地球，場面火爆畫面精美，很具有好萊塢大片風范。隨后，更是在央視一套黃金時段播出，一時間造成了轟動效應。諾基亞公司登陸中國的第一站完美落幕，而這場戰役的核心，就是對人的理解與洞察。

2003年中國手機市場經歷了巨大變化，國產手機高歌猛進，TCL、波導等品牌開始進入市場，并對諾基亞、摩托羅拉等國外品牌發出挑戰，手機市場變換萬千。諾基亞為應對國產品牌手機的沖擊，對中國市場的策略做出了相應的調整，將主要目標市場轉向二三線城市，進行了深入的消費者洞察研究，根據二三線城市市民的居住心理和消費心理制定了新的主打溫情牌的廣告，用一個使用Nokia手機為女兒和她的戀人照相的老爸，贏得了中國二、三城市廣大消費者的心。

諾基亞手機廣告營銷成功除去一直堅持“以人為本”的理念之外，創新和創意也是其成功占有市場的一大法寶。無論是功能也好，概念也罷，以創意的方式講出來，都能輕松地贏取現代中國人的關注，這應該就是本土化策略的真諦吧。縱觀這些年來，諾基亞在廣告宣傳上的變化，不難看出，創意和創新成為其的主要制勝牌。比如諾基亞8210，定位于“生活充

滿激情” 它的廣告是：一位西裝革履的男士在接聽手機之后，立刻充滿激情，縱情奔跑在繁華的 街道上，不顧旁人驚異的眼光，他脫掉了束 縛他的西裝、領帶和襯衫，把它們拋向空中，然后忘情一躍，跳入水中。端莊的淑女把電梯當作她狂熱的舞臺，盛裝的女郎在雨中翩 翩起舞。這則廣告推出后，在全國刮起了激情人生的旋風。它的廣告制作上乘，每一幅畫面都是亮麗的風景，且與產品所貫徹的精品路線保持了一致。正是這種讓人過目不忘的創意廣告，為諾基亞吸引了更多消費者的矚目，也使其品牌的推廣更上一層樓，奠定了諾基亞品牌在消費者心理穩定的地位，贏得了更大的市場份額。

同時，諾基亞公司還積極進行網絡營銷活動。在慣常的網絡營銷活動中，用戶往往都是參加完活動之后便離開了，品牌很難將這些客戶資源有效的沉淀下來。為此諾基亞公司在市場營銷手段上不斷創新，通過加強品牌與消費者的連心，贏得消費者的更多的關注，以影響他們的消費決策。

諾基亞是第一個在人人網上開通公共主頁的品牌，迄今為止，諾基亞在人人網上一共積累了大約33萬粉絲，并通過這個宮公主也與用戶據建立雙向的溝通，用戶可以更全面、更立體、更深入地了解諾基亞品牌，諾基亞也可以去更直觀的了解用戶的需求。透過人人網公共主頁這一平臺，諾基亞可以在網絡上與粉絲建立一個穩固的聯系，聽取客戶反饋意見，發布新品的信息，闡述品牌歷史，發起公益活動等，所有這一切都不僅僅只是廣告，而是一種情感關系的維系。

諾基亞公司自進入中國市場之后便致力于根據中國市場來制定其廣告策略，并在發展過程中不斷根據現實變化調整。堅持“以人為本”，注重創意、出奇制勝等這些爭取的營銷手段造就了今天成功的諾基亞廣告營銷，同時使了諾基亞手機在中國市場上立于不敗之地。

第五篇：案例分析：諾基亞的成功與失敗

諾基亞的成功與失敗

前言：

諾基亞（Nokia Corporation）是芬蘭手機品牌，總部位于芬蘭埃斯波，主要從事生產移動通信產品的跨國公司。諾基亞成立于1865年，當時以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領域，最后才發展成為一家手機制造商。

自1996年以來，諾基亞連續14年占據市場份額第一。面對新操作系統的智能手機雙面夾擊，諾基亞全球手機銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。2011年2月，諾基亞與微軟達成全球戰略同盟并深度合作共同研發Windows Phone操作系統。2013年7月11日23時，擁有4100萬像素的諾基亞Lumia 1020正式在紐約發布亮相。2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞設備與服務部門（諾基亞手機業務），并獲得專利和品牌的授權。諾基亞將業務重心轉向萌芽時代

諾基亞的歷史始于1865年。1865年采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬蘭坦佩雷鎮的一條河邊建立了一家木漿工廠，工廠位于芬蘭和俄羅斯帝國的交界處，并以當地的樹木作為原材料生產木漿和紙板。

1868年艾德斯坦又在坦佩雷鎮西邊15公里處的諾基亞河（Nokianvirta river）邊建立了他的第二家工廠：橡膠加工廠，該工廠除了生產皮靴和輪胎外，還生產工業用橡膠制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奧·米其林（Leo Mechelin）的幫助下，將兩家工廠合并為一家工廠，并且成功地將其轉變為一家股份有限公司，艾德斯坦成為首任諾基亞管理者，隨后兩人將公司的名字命名為“諾基亞”。直到今天，該公司仍然保留“諾基亞” 這一名稱。

19世紀末艾德斯坦將諾基亞管理者的職務轉交給利奧·米其林，而當時無線電產業的萌芽剛剛起步。于是，米其林突發奇想地想將諾基亞公司的業務擴張到電信行業，但是遭到了艾德斯坦的反對。直到1902年，米其林才說服艾德斯坦，這才讓諾基亞增加了一個電纜部門。但令米其林沒想到的是，這個他突發奇想所建立的電信部門最終卻發展成為了后來的諾基亞公司。電信時代

從1962年到70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。

20世紀90年代中期，諾基亞因涉及產業過多而瀕臨破產，而當時的諾基亞總裁以及高

Here地圖服務。

層果斷地將其他所有產業舍棄，并拆分了傳統產業，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統產業出售，諾基亞集團開始兩年的分裂，而此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰略抉擇。手機時代

只剩下手機電信產業的諾基亞經過5年的時間逐漸擺脫了破產的境況，由于專注于傳統功能手機產業的研發，諾基亞功能手機在當時具有極佳的用戶品牌效應。1995年，諾基亞開始了它的輝煌時期，它的整體手機銷量和訂單劇增，公司利潤達到了公司前所未有的財富。后PC時代

諾基亞面對新系統的智能手機夾擊，在塞班S60V3基礎上推出了S60V5,并且在2010年分別發布了Meego和Symbian3,然而未能打敗IOS和Android，并且手機地位也被敵對廠商蘋果和三星超過。諾基亞不得不尋求新的出路。2011年2月11日，諾基亞在英國倫敦宣布與微軟達成戰略合作關系，放棄Symbian和meego。諾基亞手機將采用Windows Phone系統，并且將參與該系統的研發。

2012年，微軟在美國舊金山新聞發布會上發布了Windows Phone 8（WP8）操作系統，它采用了全新的內核和界面，可支持多核處理器和高清分辨率，整體性能更多強勁，諾基亞開始大量生產WP8手機。不過令人遺憾的是，新的WP8系統和原來的WP7.5系統并不兼容。

北京時間2012年9月5日晚10點，諾基亞聯合微軟在紐約舉辦發布會，正式推出兩款采用微軟Windows Phone 8操作系統的智能手機，以求追回手機市場。

2013，微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。該收購項目中包括諾基亞的手機部門和手機業務，以及諾基亞在全球的手機制造工廠和諾基亞的手機部門和工廠的所有員工，還有諾基亞的大量專利以及品牌的授權。諾基亞的衰敗與蘋果的崛起

十年之前，手機市場是諾基亞和摩托羅拉的天下，兩大品牌的市場占有率之高，擁有手機之人大部分都在這兩個品牌的產品之中進行選擇。再看十年之后的今天，智能手機大行其道，蘋果iPhone和谷歌的android系統兩大平臺的智能手機競爭激烈，而諾基亞，似乎離智能手機的陣營越來越遠。

作為手機業的巨頭，諾基亞公司因為其技術的進步，以及產品的經久耐用，在21世紀 初期5,6年內近乎占據了手機業的半壁江山。而作為后起之秀，蘋果公司于2007年推出的iPhone產品以其獨特的外觀和操作系統，以及強大的營銷宣傳和售后服務，迅速成為手機業的龍頭。

首先我們來回顧下諾基亞的興衰。

上個世紀70年代，百年老店諾基亞公司開始進入手機電信行業。而此時的芬蘭與其他國家不一樣的是，其他國家的電信行業在當時基本處于壟斷階段，而芬蘭則十分鼓勵國內電信行業的競爭，導致芬蘭國內的獨特的完全競爭市場形勢占統治地位。自從這個國家第一個地方電話網19世紀90年代早期建立以來，芬蘭已有好幾個電話運營公司，它們和芬蘭郵政電話電報局從不自動從國家供應商手里購買設備。自從諾基亞進入電信市場以來，激烈的國際競爭和用戶強烈的需求促使諾基亞不斷開發新的業務和產品。也就是說，諾基亞從一開始就面臨著在國內開放的電信市場上已經站穩腳跟的國際競爭對手的競爭。而諾基亞正是通過不斷地技術創新，才在國內市場站穩腳跟，進而進軍國際市場。

1990年是諾基亞公司的一個重要轉折點，由于公司業務領域過寬，諾基亞公司瀕于破產，后來老總認定了一個行業——手機，而放棄了其他所有的業務，將其他業務出售得來的資金全部用于手機的開發與銷售，5年后便東山再起。

諾基亞成功的真正原因在于其強大的開發團隊。首先，在大哥大時代，諾基亞公司就致力于手機的便攜化與操作的人性化。而大哥大時代手機之所以巨大，是由于其電池體積過大，而小型的電池板的續航能力不足，不能滿足手機的需求。而諾基亞公司最早開發出了便攜式的小型電池板，并因此開發出世界上第一款直板機型，通過其輕巧便攜的外形和不錯的通話性能迅速占領了市場。而諾基亞并不滿足于此，它針對當時三星摩托羅拉公司等笨拙的操作系統，開發出了簡單明了，功能強大，并及其人性化的塞班操作系統（塞班公司由諾基亞持股成立），集成了網絡、無線文字、PIM、網頁瀏覽、電子郵件等功能，支持JAVA，并能夠運行小型第三方軟件，以至于在2003年其系統占有中國手機市場的66.6%。而諾基亞手機最被人津津樂道的就是其經久耐用，甚至手機在掉進水里后拿出來仍可繼續使用。而這也是諾基亞公司不斷技術革新的結果。

我們可以看到，諾基亞公司正是通過不斷的技術革新，推出更加先進更加強大的新產品，將舊產品不斷淘汰，貶值，并保持與競爭對手的技術領先優勢，成為手機行業的引領者而占據大量市場。

而我們再來看看蘋果公司是如何做的。

作為電腦行業巨頭蘋果公司，在喬布斯重新擔任首席執行官后，蘋果推出了iPod，由 此開始了音樂界的新時代。但是蘋果并不滿足，2007年，蘋果公司推出了iPhone手機，開始進軍手機市場。在喬布斯去世的今天，讓我們回顧一下2007年他在Macworld上向世界介紹第一代iPhone時的場景吧。他說，今天我們要推出三個款革命性產品，第一個，帶有觸控的寬屏的iPod，第二個是一臺具有革命性的電話，第三個是一個具有突破性技術的上網設備。其實，這三個都是一個設備，也許這是單獨看上去三個常見的技術可以實現的功能，但之前從來沒有人想過要合而為一。對比當時已有的只能手機，包括諾基亞、摩托羅拉和黑莓等產品，他們擁有的是小屏幕、塑料鍵盤，一般來說是全鍵盤的手機，將電話、郵件和上網整合到一個設備中，iphone完全拋棄了這些傳統智能手機的特征。而今天，蘋果將重新發明電話，蘋果公司開發出了靈敏度極高的溫度感應的觸摸屏，而同時期的產品都是壓力感應，蘋果公司確實在這方面做出了很大的改進，他們認為，最好的操作是我們的手指，因此，不需要手寫筆、必須要鍵盤，只要你有手，通過多觸點控制技術，就能操控你的電話。它獨特的外觀以及操作系統在技術上根本不存在難度，并且蘋果公司在其電腦上曾經開發使用過這套系統，它的與眾不同之處，就是把大家沒想到事情想到了并且成功在手機上做到了。回顧iPhone 1，iPhone 3G，iPhone 3GS,iPhone 4和才發布的iPhone 4S，技術的一點點進步，都讓人們尤其是果粉興奮不已。蘋果是一個兼做軟件和硬件的公司，他們敏銳的捕捉市場的需求，引領市場潮流，開發的appstore讓人們可以開發軟件、購買下載自己需要的軟件，每一臺看上去一模一樣的iPhone，打開之后都是獨一無二的，而他們全觸屏加home鍵的設計以及注冊了專利的多觸點控制技術更是改變了這個智能手機的格局，從此之后，全觸屏手機風靡全球。

iPhone熱銷的另個一個重要原因是其營銷技術的先進。

在07年第一臺iPhone上架之前，蘋果公司就為其做好了一切準備。喬布斯在發布會上稱這是一個跨時代的產品，同時iPhone基于蘋果公司強大的實力在全球大力宣傳，同時價格為499美元，在歐美市場而言屬于中檔價位，而與此同時，蘋果公司又宣傳開發出了基于iPhone的蘋果商店，iPhone用戶能通過此，只需付幾美元甚至免費，就能下載到所需要的任意資源而無需通過電腦連接下載，只需通過其自帶的Wi-Fi功能，如同帶了一臺小型上網本一樣。不僅如此，iPhone的上市時間不斷跳票，在吊足了消費者的胃口后，iPhone上市，結果上市的第一天，在歐洲市場就已經形成了必須提前3個月預訂才能買到iPhone的現象。

蘋果公司在手機行業的成就歸功于強大的宣傳能力與對用戶需求的把握，通過改變消費者需求偏好獲得一大批忠實用戶，利用差異化戰術最終獲得成功。

這兩年諾基亞的前景逐步暗淡，種種數據預測，2014年android手機有可能全面超越諾 基亞。盡管諾基亞至今仍然是行業老大，但自從蘋果發布了iPhone之后一切都變了，智能手機正成為手機的主流，在高端手機市場，諾基亞受到蘋果、三星galaxy系列及其他android手機聯盟的夾擊，在中低端市場，三星的中低端手機在蠶食著它的份額，還有來自中國的手機品牌，他們的滲透力也令人驚嘆。諾基亞想要咋智能手機領域扳回一城，它必須回歸到創新的前沿，就如同它當年不斷創新、欣欣向榮的全盛時代。不破不立，他們必須拿出破釜沉舟的勇氣，不要在糾纏于塞班系統之中，重視軟件研發，拿出能與蘋果ios系統和谷歌android系統相抗衡的智能手機系統出來，才有可能重新回歸智能手機的主流。

蘋果這兩年雖然發展迅猛，但是也有了強勁的對手——以三星為代表的android手機陣營。對于蘋果來說，自我的發展是很重要的，有多少人喜歡iPhone 也就有多少人討厭iPhone，尤其是其閉源的行為讓很多消費者不喜歡，iPhone想要發展下去，技術的革命性提升在所難免，對于客戶的應用感受也要更加重視，蘋果贏在技術和營銷，將來如果失敗，很有可能是成也蕭何敗蕭何。

通過上述的介紹和對比，我們可以看出，技術對于手機企業來說是非常重要的，甚至來說是至關重要的。當年諾基亞靠技術研發起家，手機業務所占比例越來越大，直到上世紀90年代成為諾基亞唯一的業務，諾基亞也靠技術成為了手機行業的霸主。但是，近幾年來諾基亞的研發跟不上市場的腳步，高層基本都是硬件部門背景的，軟件越來越不受重視，而在手機普及的今天，消費者越來越重視手機的功能和應用感受，諾基亞的新產品在技術上的革新沒有什么大變化，讓人感覺都是外殼在變，而內在一直都守著塞班系統這個已經讓大眾失望連連的手機系統一成不變。反觀蘋果，在優秀的營銷技術下是手機軟硬件技術的革新。不論是前文中提到的第一代siphoned的技術革新，還是后面幾代圖像處理技術的提升、數據管理與提取和記憶的運行方式也在大幅提升，軟件的提升也是一代比一代強，最新的第五代雖然外觀上沒什么區別，但是其siri語音功能之強大是其他智能手機無法比擬的。應該說現在的蘋果，是改變、引領手機潮流者，它對于“重新發明手機”當之無愧。在諾基亞對蘋果的專利侵權敗訴之后，我們似乎已經看不到諾基亞的未來了——風頭正經的蘋果、迅速崛起的三星、華麗回歸的摩托羅拉，還有黑莓、HTC等各種智能手機生產商，再加上各種各樣的中低端手機生產商，諾基亞的市場前景一片黯淡。

若要扭轉眼前局勢，諾基亞應該對旗下產品線進行改革、將機型種類減少；他并建議該公司尋求第三方工業設計業者，對諾基亞的功能性手機與智能手機進行外觀與風格的大改造。

建議：諾基亞的低端手機應該固定使用Symbian操作系統，高端手機則應該提供用戶可選擇操作系統的功能，包括Google Android、Microsoft Windows Mobile

7、Palm WebOS、或是MeeGo：“應該可以通過特制的SIM卡來達到這個目標。”

“若能提供軟件開發商相關資源與工具，來制作核心應用程序以及使其更容易轉移到其他操作系統平臺，諾基亞將成為市場的領先者；：”“此公司也需要重新整頓Ovi在線商店，并與第三方伙伴合作，例如Rhapsody，以提供更豐富的多媒體服務。” 這之中較具爭議性的，是認為諾基亞應該將總部從北歐芬蘭搬到美國：“你們應該采納更多以美國為中心的文化；原本歐洲是先進無線技術的中心，但現在美國才是領導者。”

王劍仲

1201030124