第一篇：《管理學(xué)》課堂案例分析

山花煤礦的獎金**

山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。1990年全礦職工在礦黨政領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身同行業(yè)的先進行列。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。

在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長、五位副礦長和幾位相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，我認為這次獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。”

王科長說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分為五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦處級干部13人，科級干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。”袁礦長接著說：“就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。”

過了一會兒，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不是太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也拉開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。”

安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了，于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故哪次沒到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多拉一個檔次，六個檔次。”

陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等幾位科長的不滿，于是大家你一言我一語地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說：“今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉些檔次。要說鬧意見，不論怎樣分配都會有人鬧意見，比如有些與安全無關(guān)的人，我們一視同仁地給點，按理說已照顧到了全礦職工，意見會相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的是崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不應(yīng)該得。至于多拉檔次，我看就不必要了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會。”

獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著是三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜樱矙z維修不細心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳軌。追來查去大家最終說了心里話，他們

說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。”還有些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。”一段時間里，礦里的安全事故仍然不斷發(fā)生，最終礦行政采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，但是礦局各區(qū)隊以前那種人人講安全，個個守規(guī)程的景象不見了。

問題：

1．分析山花煤礦的問題出在哪些方面？

2．如果重新分配獎金，你有什么建議？

精確公司發(fā)動職工參與管理

有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，精確公司就是這樣一個成功的典范，該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8％，產(chǎn)品的退貨率為4.5％，公司的營業(yè)狀況每況愈下。在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新舉措。

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理地講解了本公司的各項政策和措施，目的是使每個職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。

其次，對公司高級管理人員的人選作出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外聘高級管理人員（如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等），而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)杰出的或能力強的職工當中選拔。

公司還成立一個工業(yè)工程部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負責(zé)工程方面的改進工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。

公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負責(zé)出版一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。

每當公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些措施的主要內(nèi)容及意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而又費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。

公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名

參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中每個職工至少都有一次機會當面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。

由于采取了以上措施，精確公司的工作發(fā)生了以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級主管人員從26人減為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往每年45件降為5件；缺勤率由8％降為

3.2％；產(chǎn)品退貨率由4.5％降為1.5％。

目前，精確公司仍在積極設(shè)法以各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。

根據(jù)以上情況，回答下列問題：

1．該公司領(lǐng)導(dǎo)從前的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近于下列領(lǐng)導(dǎo)方式當中的哪一種？（）

A．專制——權(quán)威式

B．開明權(quán)威式

C．協(xié)商式

D．群體參與式

2．印發(fā)職工手冊的根本作用在于：（）

A．使職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望B．使職工正確理解公司目標

C．使職工能夠自覺將個人目標與公司目標正確地結(jié)合起來

D．以上都是

3．公司新規(guī)定，高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)杰出的或能力強的職工當中選拔。作此規(guī)定的理由是：（）

A．以前從外部招聘的高級管理人員都不理想

B．從內(nèi)部提拔的人與公司相互都比較了解

C．能夠減發(fā)公司員工的上進心，提高職工的士氣

D．獲得當初對被選拔者的培訓(xùn)投資的回報

4．根據(jù)案例所提供的資料分析，對于公司規(guī)定的職工出勤獎勵制度，你認為可能存在的最大問題是什么？（）

A．獎勵標準不易確定

B．未考慮職工的社會性需要，工作時間限定太死，會影響到職工的一些社會生活包括家庭生活

C．未充分考慮某些職工的實際困難，例如住得較遠，家里有需要照顧的老人或孩子等

D．有獎無罰，獎勵的作用就會受到影響

5．公司職工和高級主管人員的減少，說明：（）

A．有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等

B．公司內(nèi)部適合擔當高級主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對于高級主管的人選

C．人員減少了，但效率卻提高了

D．各級管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問題

第二篇：《管理學(xué)》課堂案例分析——云南白藥

戰(zhàn)略分析報告

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

目錄

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析............................3

（一）外部環(huán)境的劣勢..............................................................3

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢..................................................................4

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢..............................................................5

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢..............................................................6

二、綜合戰(zhàn)略分析...........................................................................7(一)保穩(wěn)部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

作為老字號制藥品牌，云南白藥在藥品市場上享譽已久。但在2010年上半年，我國西南地區(qū)遭遇百年不遇的特大旱災(zāi)，尤其云南省為甚，隨著旱情進一步發(fā)展，三七等中藥藥材面臨絕收，藥材價格持續(xù)走高，業(yè)內(nèi)人士表示此舉可能加速制藥業(yè)新一輪洗牌的進程。面對此次大旱，云南白藥究竟該何去何從，下面我們將通過對云南白藥內(nèi)外部的優(yōu)劣勢分析，為云南白藥作出新一輪的戰(zhàn)略分析報告

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析

（一）外部環(huán)境的劣勢

1、抗旱形勢嚴峻，三七價格成倍增長

本次云南大旱有以下特點：干旱持續(xù)時間長、覆蓋面廣、受災(zāi)面積大；加之三七種植地，高海拔地區(qū)運水距離遠、抗旱成本高。如此嚴峻的旱災(zāi)情況，對具有較長生長周期的藥材來說，其影響將是深遠而持久的。目前，三七價格已比正常價格上漲了3-5倍，并且三七供應(yīng)緊張情況在2年內(nèi)都會處于緊張狀態(tài)。

2、上下游夾擊，處境尷尬

讓中藥界憂慮的是，原料雖然暴漲，但很多藥品是納入醫(yī)保目錄甚至基本藥物目錄的品種，這些藥品嚴格受國家限價，不得超過最高零售價。這樣的上下游夾擊，讓中藥企業(yè)的日子倍感難過。

3、其他地區(qū)藥材價格跟風(fēng)上漲

由于中藥原材料價格有較大的上漲預(yù)期，這將給中藥企業(yè)毛利率的提升帶來壓力。研究者認為，云南中藥材的全面漲價，極有可能會帶動其他產(chǎn)地原料中藥材的跟風(fēng)，對于中藥系藥企未來三年將產(chǎn)生長遠的影響。

4、股市方面近期的疲弱

云南白藥近期的疲弱表現(xiàn)有多方面原因：

一方面是前期醫(yī)藥板塊整體估值較高，近期有所回調(diào);另一方面，我國西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場對成本上升的擔心;股民們對公司的業(yè)績和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。

再者，醫(yī)改的不確定因素也對股價有所影響。過去一個月，受云南旱災(zāi)等各方面因素影響，云南白藥下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并沒有對云南白藥股價產(chǎn)生太大的刺激，漲幅很小。

所以，股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長久發(fā)展的優(yōu)勢和潛力，保持公司對外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問題。

5、競爭對手的挑戰(zhàn)

云南白藥公司同樣面臨著來自競爭對手的巨大挑戰(zhàn)，受干旱減產(chǎn)影響，三七每公斤價格上漲200%以上。近日，李嘉誠旗下的合資公司白云山和黃中藥宣布，為加大復(fù)方丹參片的 3

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

產(chǎn)量，公司老板李嘉誠出資5億用于原料藥三七的種植。白云山和黃中藥總經(jīng)理李楚源稱，李嘉誠日前撥付5億元，分別與文山州三七研究院、云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團）股份有限公司等單位簽訂合作協(xié)議，三年內(nèi)在云南構(gòu)建出面積萬畝的三七基地。此舉勢必對云南白藥公司繼續(xù)控制整個三七市場產(chǎn)生威脅，相對削弱了其在原料供應(yīng)方面的競爭優(yōu)勢。

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢

短期困境：

1、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一

云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)。而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，這樣的特色在公司建立和運營方面是非常有利的，能夠讓公司充分利用到地理優(yōu)勢和原料優(yōu)勢。但是在當前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)，這樣的特色就很有可能成為公司生產(chǎn)的重要制約因素，原料缺乏導(dǎo)致的價格大幅上漲就會大大增加公司的生產(chǎn)成本，從而導(dǎo)致公司增加生產(chǎn)的資本投入。

2、如何應(yīng)對2012年的原材料儲備

按照制藥企業(yè)的慣例，企業(yè)一般會留有保證兩年生產(chǎn)的原料庫存。但在三七價格大漲的背景下，云南白藥作為大公司憑其自身實力，比一些中小制藥企業(yè)更有能力應(yīng)對原材料價格上漲帶來的生產(chǎn)壓力，更有能力保證企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。相對于那些在旱災(zāi)中產(chǎn)量不穩(wěn)定、價格浮動較大的中小企業(yè)藥品，消費者必定更傾向于產(chǎn)量穩(wěn)定、價格合理的白藥產(chǎn)品。也就是說，在旱災(zāi)中消費者對云南白藥的需求量會上升，這勢必會使原材料三七的使用量加大。于是，原本能夠保證兩年正常生產(chǎn)的三七儲量便只能支持企業(yè)維持生產(chǎn)一年多的時間。更重要的是，三七的生產(chǎn)周期為三年，也就是說，旱災(zāi)對制藥企業(yè)的影響將維持三年之久。如何應(yīng)對2012年的原材料儲備問題成為云南白藥需要面對的一個重要挑戰(zhàn)。

3、不參與三七種植，原材料來源不穩(wěn)定以及由此而來的產(chǎn)品質(zhì)量問題

云南白藥原材料除部分品種的訂單式生產(chǎn)外，在文山地區(qū)的三七收購主要也實行向當?shù)剞r(nóng)民收購的辦法。也就是說，云南白藥本身并不參與三七種植。這就使處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的云南白藥的原材料來源得不到穩(wěn)定可靠的保障，受制于產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。并且，在此次旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無法得到保障。品質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的品牌和文化，是大企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保障，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

長期困境：

1、員工安于現(xiàn)狀，缺乏積極性

云南白藥股份有限公司作為一家老字號國有企業(yè)，與那些私企相比，受到的競爭壓力要小，享受的各種政策優(yōu)惠要多，擁有的社會環(huán)境和條件也要好，在這樣的情況下，企業(yè)員工甚至領(lǐng)導(dǎo)很容易就會滋生安于現(xiàn)狀，不求進取的心態(tài)，在云南白藥這塊牌子下，慢慢干，慢慢度過自己的工作生活。顯然，這樣的心態(tài)是非常不利于企業(yè)的發(fā)展壯大的。

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

2、初級生產(chǎn)模式的制約

云南白藥公司主要的經(jīng)營模式還是生產(chǎn)加工，即收集藥材原料然后進行簡單的生產(chǎn)加工，這種模式在現(xiàn)今高速發(fā)展的科技時代里對于發(fā)展和提高企業(yè)核心競爭力影響微小，可以說，如果企業(yè)一直固守這個模式，僅僅停留在初級生產(chǎn)模式的程度上，公司要想得到任何的進步和提高將會成為天方夜譚。

3、知名度和競爭力不足

云南白藥股份有限公司的主要經(jīng)營地仍集中在云南昆明地區(qū)，而其他市場主要是通過招聘代理商來實現(xiàn)藥品外售，雖然云南白藥集團的產(chǎn)品銷往大陸其他地方、港澳臺和東南亞等地區(qū)，并已進入日本、歐美等國家，但是在這些地方都很難看到云南白藥專柜或是專賣店，大多數(shù)是在大型的藥店里和其他品牌的產(chǎn)品混在一起共同銷售，因而在擴大產(chǎn)品的知名度和競爭力上多少顯得有點蒼白。

4、質(zhì)量管理認證上的欠缺

公司在質(zhì)量和管理認證上仍然存在著不足之處，雖然云南白藥公司已經(jīng)通過了國家的GMP等認證，但是由于公司在海外還有相當一部分的市場，要想經(jīng)營好或是進一步擴大海外市場，公司現(xiàn)今通過的認證還是遠遠不夠的，畢竟，一個公司產(chǎn)品的市場占有率很大程度上還是取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑的。

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢

1、規(guī)范化種植降低損失

三七生產(chǎn)近年來不斷走向規(guī)模化、規(guī)范化的種植，使得大旱下的三七相對影響較小。規(guī)模化、規(guī)范化的種植起了一定作用精細的管理雖然增加了成本，但挽回了大的損失。

2、通過深度戰(zhàn)略合作控制原料

控制了原料就等于控制了話語權(quán)，對此云南白藥其實早有動作。2009年12月21日，公司與文山州人民政府聯(lián)合開發(fā)三七產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，文山州政府將文山州制藥廠所持云南白藥集團文山七花有限責(zé)任公司(以下簡稱七花公司)的股權(quán)，以及文山州制藥廠的其他資產(chǎn)全部無償轉(zhuǎn)讓給公司，公司將以七花公司為平臺，與文山州在三七種植、三七原生藥材的物流貿(mào)易、三七有效成分的提取、三七保健品和藥品的開發(fā)、三七研發(fā)平臺的建設(shè)等方面進行深度合作,實際上整合控制了整個“三七市場”。

因此，此次旱災(zāi)導(dǎo)致的三七供應(yīng)量減少，對2010年公司盈利能力的影響不大。相反，作為一家擁有大量原料囤積的公司，相對其它較小規(guī)模的公司而言，更具有成本優(yōu)勢。

（來源；新浪博客《云南白藥，“旱”中有機》）

3、為云南本土企業(yè)，原材料供應(yīng)上占優(yōu)勢

目前三七價格的5倍漲幅，會極大的刺激三七種植量，再說，白藥屬于云南省內(nèi)國有企業(yè)，近水樓臺先得月，一旦原料真的出現(xiàn)緊張問題，地方政府會想盡一切辦法首先滿足省內(nèi)企業(yè)的原料需求，對于其他省外需要三七做原料的企業(yè)如天士力、片子黃、白云山等企業(yè)，則可能采取限制措施。與此同時，云南省以生物制藥為一大支柱產(chǎn)業(yè)，在原料供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、稅收等方面必將大力支持云南白藥這樣的省內(nèi)大型企業(yè)，為其提供有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策。

4、新的發(fā)展機遇

云南白藥可能借助三七原料上漲為契機，再次要求進入國家基本藥物目錄產(chǎn)品提價，實質(zhì)上是，今年和明年，哪怕三七原料價格繼續(xù)上漲，云南白藥使用的依然是沒有提價之前的 5

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

原料，對今年和明年的業(yè)績增長沒有任何實質(zhì)性影響，而且如果申請?zhí)醿r的要求能夠順利實現(xiàn)，企業(yè)將獲得較之前更為廣大的利潤空間，由此觀之，此次旱災(zāi)雖然使三七原料的價格上漲，但實質(zhì)上對云南白藥公司而言也蘊藏著巨大的發(fā)展機遇。

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢

關(guān)于成本和原材料

1、現(xiàn)金流充裕，儲備充足，成本價格受影響較小

事實上旱災(zāi)對云南白藥的影響很有限，一方面云南白藥的藥材成本占總成本比例不大；另一方面，因為云南白藥現(xiàn)金流相當充裕，所以事實上云南白藥的確有2--3年的原料儲存。公司有充足的原材料儲備，有比較固定的供應(yīng)商，短期內(nèi)成本不會有大的上升。并且，云南白藥日常消耗的三七是期貨，不是現(xiàn)貨。是消耗戰(zhàn)略性儲備三七，不是臨時采購的三七。干旱產(chǎn)生的影響只是對三七戰(zhàn)略庫存水平的影響，對公司經(jīng)營的業(yè)績沒有影響。因此，較之原材料儲備不足，資金短缺的其他競爭對手企業(yè)，云南白藥在成本上有了很大的比較優(yōu)勢。

2、三七資源供應(yīng)大幅壟斷

云南白藥在原材料產(chǎn)地進行了一系列戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在基本控制了70%左右的三七原料供應(yīng)，原料供應(yīng)的壟斷使旱災(zāi)帶來的三七資源短缺對云南白藥的影響遠小于對其他制藥企業(yè)的影響。

3、管理費用控制較好

雖然公司規(guī)模龐大，但因為有先進的管理體制，公司將銷售管理方面所需的費用成本控制在較低范圍內(nèi)。公司的費用控制成效顯著，銷售費用率及管理費用率分別為11.6%及2.8%，而且通過資金集中管理及貨幣資金增加，將大旱對公司成本的影響抵消了一些，使得公司的財務(wù)凈收益不會受到太大影響。

關(guān)于核心競爭力

云南白藥集團始終堅持走“輕資產(chǎn)、自產(chǎn)品充分發(fā)育、技術(shù)創(chuàng)新帶動市場開發(fā)”的道路。面臨新的醫(yī)改政策市場容量擴大，西南大旱等狀況，在動蕩的市場中，云南白藥身為擁有強大實力的老字號更容易站穩(wěn)腳跟。

1、總體戰(zhàn)略

公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競爭能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動著企業(yè)的市場開發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在這次大旱中仍能保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對。

2、知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢

作為一個行業(yè)領(lǐng)跑者，云南白藥已形成了以專利權(quán)、商業(yè)技術(shù)秘密為核心，以商標權(quán)（品牌）、版權(quán)等為外圍的全方位立體式知識產(chǎn)權(quán)保護體系。截至2009年3月底，司共申請專利221件，其中發(fā)明專利90件（6件為國外專利），實用新型專利3件，外觀設(shè)計專利128件（來自中國知識產(chǎn)權(quán)報資訊網(wǎng)）。從一些市場調(diào)查中我們可以明顯看出，含有專利技術(shù)的 6

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增幅更大。因此，知識產(chǎn)權(quán)保護體系的形成，為公司大步開拓市場、實現(xiàn)效益的最大化奠定了扎實的基礎(chǔ)。

3、市場擴容

公司在維持傳統(tǒng)中藥龍頭的基礎(chǔ)上，積極向健康及日化消費品的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，目前以白藥牙膏為代表的日化產(chǎn)品取得了不俗的業(yè)績，未來成功經(jīng)驗有望向其他后續(xù)產(chǎn)品復(fù)制。

二、綜合戰(zhàn)略分析

通過對云南白藥公司在旱災(zāi)中所處的內(nèi)外部環(huán)境的機遇和威脅的綜合分析，我們?yōu)槠髽I(yè)制定了“穩(wěn)中求增’的總體戰(zhàn)略目標，“保穩(wěn)”是指針對現(xiàn)在的旱災(zāi)狀況所制定的短期戰(zhàn)略，以保質(zhì)量、保品牌、保特色為主，“求增”則是為企業(yè)未來幾年的發(fā)展所制定的長遠戰(zhàn)略，以擴市場、拓規(guī)模、塑形象為主，從而形成一套“以穩(wěn)為主、穩(wěn)中求增、保持特色、積極拓展”的戰(zhàn)略體系。

(一)保穩(wěn)部分

1、保證短期內(nèi)原材料的供應(yīng)，逐步開發(fā)本公司的三七種植基地

分析中提到，雖然云南白藥公司擁有可觀的原材料儲備數(shù)量，能夠解決公司一時的燃眉之急，但卻不是長久之計。預(yù)計2012年云南白藥公司將面臨原材料短缺的窘境。因此，拓寬原材料獲取渠道，增加三七的收儲將是必然的選擇。

一方面，可進一步增加三七的收購渠道。改變目前單一的從本地藥農(nóng)處購買原料的方式，例如可考慮從外地藥農(nóng)手中購進原料，也可考慮收購一些受本次旱災(zāi)影響較大以至于無法繼續(xù)三七產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，但仍保有一定三七儲備量的中小企業(yè)。利用云南白藥公司的綜合優(yōu)勢，對其原料及生產(chǎn)設(shè)備進行整合和資源的重新配置。

另一方面，增加公司對三七種植地的收買，改變以往絕大多數(shù)的藥材從藥農(nóng)手中購買的狀況，掌握生產(chǎn)自主權(quán)，更多的由自己種植。促進三七的規(guī)模化、規(guī)范化種植，使三七的質(zhì)量和產(chǎn)量得到更充分的保障，也能有效減少外部的各種不確定因素導(dǎo)致的原料收購成本上升的不良影響，逐漸實現(xiàn)藥品原料的自給

2、保持企業(yè)信息的公開透明，維護企業(yè)形象

當一個企業(yè)身處危機之中，最避諱的莫過于企圖將對自己不利的信息掩蓋過去。這種行為的導(dǎo)致的結(jié)果往往適得其反。企業(yè)會因此而信譽掃地，由此造成的損失可能比事情本身帶來的損失大得多。經(jīng)濟上的損失很快可以彌補，信譽一旦遭到質(zhì)疑，則需要十年甚至二十年的時間來恢復(fù)。

我國西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場對成本上升的擔心;股民們對公司的業(yè)績和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長久發(fā)展的優(yōu)勢和潛力，保持公司對外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問題。因此，我們在對外宣傳方面，應(yīng)進一步樹立良好的品牌形象，營造良好的輿論氛圍。同時，在公司的運營方面保持信息的公開透明，使消費者和股民充分了解公司運營狀況，以保證他們對公司的信心。

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

3、加強質(zhì)量監(jiān)督，確保藥品質(zhì)量

質(zhì)量是一個企業(yè)的信譽和生命。環(huán)境分析中指出，在旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無法得到保障。

針對這個問題，一方面從源頭處入手，在藥材收購時認真把關(guān)，防止劣質(zhì)藥材流入生產(chǎn)線，另一方面在白藥產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)加強質(zhì)量檢測與監(jiān)督，防止劣質(zhì)藥品流入市場，從而保障產(chǎn)品質(zhì)量，保證云南白藥的老字號在消費者心目中的在信譽和形象。

4、充分融資，保證流動資金充足

公司要采取一系列的措施來應(yīng)對此次干旱帶來的危機。而要使這次措施得到貫徹實施，必不可少需要足夠的資金作為保障。因此，充分融資，保證流動資金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融資手段，危機當頭，公司應(yīng)穩(wěn)定股民情緒、增加股民信心以維持公司的股票價格。公司也可通過發(fā)行債券、向政府申請補貼等渠道籌集資金。另一方面，可通過加強企業(yè)內(nèi)部各方面管理節(jié)省開支，從而保證企業(yè)充足資金抵御危機。

5、穩(wěn)定藥農(nóng)心理

考慮到藥農(nóng)生產(chǎn)信心受旱災(zāi)影響后可能會減小三七的種植規(guī)模，甚至于轉(zhuǎn)向種植其他的作物。這會影響到我們的原料來源。因此，企業(yè)考慮到藥農(nóng)的心理，應(yīng)與藥農(nóng)簽訂合同，同時，可以給予藥農(nóng)一定數(shù)量的補貼，以穩(wěn)定他們的種植規(guī)模。

（二）“求增”部分

1、逐步擴展企業(yè)規(guī)模、尋求合作伙伴

收購兼并與戰(zhàn)略合作是擴展企業(yè)規(guī)模、促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一方面是收購或兼并一些小藥廠。在旱災(zāi)情況下，許多小藥廠陸續(xù)停產(chǎn)，此時是兼并收購小藥廠的絕佳時機，兼并收購后對小藥廠進行改造將有利于擴大企業(yè)規(guī)模。同時加強產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，將三七等藥材種植納入企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

另一方面是密切關(guān)注企業(yè)間的合作機會。在經(jīng)濟全球化的今天，危險與機遇并存，機會處處可見，積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

2、拓展產(chǎn)品種類，增加新特色

上面分析中提到，云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)，而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，在當前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)成為公司生產(chǎn)的重要制約因素。因此，公司可在在產(chǎn)品的生產(chǎn)上可以作適當?shù)恼{(diào)整，在保證白藥主特色的情況下，適當增加那些對三

七、白藥的用量要求較少的產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且致力于開發(fā)一些新藥、新產(chǎn)品，增加一些新的特色。

3、鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，增強競爭力

不斷的產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新是一個企業(yè)保持活力與競爭力的關(guān)鍵，作為老字號品牌，在保持其特色的情況下，創(chuàng)新更是必不可少，企業(yè)應(yīng)適當增強科研力量，提拔技術(shù)骨干，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，同時，繼續(xù)完善其知識產(chǎn)權(quán)保護體系也是提高技術(shù)創(chuàng)新的積極性一個重要方面，以此來增強企業(yè)的競爭力和活力。

4、向國際方向拓展市場

一方面建立完善的市場監(jiān)控體系，及時把握市場動態(tài)，根據(jù)市場風(fēng)向標作出準確的分析和預(yù)測，制定有力戰(zhàn)略，在遇到突發(fā)狀況時能進行快速反應(yīng)。另一方面，要加強市場調(diào)研，在增加國內(nèi)市場占有率的情況下，繼續(xù)向國際市場邁進，將以傳統(tǒng)中藥為特色的云南白藥品牌推向國際，打造國際知名度。

云南白藥戰(zhàn)略分析報告

5、增強企業(yè)國際知名度

以企業(yè)特色和藥品產(chǎn)品質(zhì)量為堅強保障，加強宣傳力度，增加廣告投入，加深消費者對云南白藥良好印象，增強品牌意識，利用老字號優(yōu)勢向國際拓展，塑造具有中國特色的中醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)形象。

6、保持和發(fā)展企業(yè)文化

加強對員工使企業(yè)文化更加鮮明和深刻，從而有利于更好的影響員工和消費者，不僅在企業(yè)內(nèi)部還在市場上樹立很好的形象，立下好口碑，這也有助于企業(yè)向國際的發(fā)展。

小組成員：杜曉琨、戴渝佳、胡紅、姜佳、龐燕、童麗靜、張瀅

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日

第三篇：《管理學(xué)》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。

三、思考?討論?訓(xùn)練

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

請問郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當上公司總裁后：

決策：果斷精準梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對外界變化的適應(yīng)能力，了解個人及企業(yè)的核心價值，遵循公司目標，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機及環(huán)境危機的能力，多角度多層面動態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說服能力，超強的識人育人用人能力

1、跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。

2、深入了解企業(yè)歷史及進行產(chǎn)品市場調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機會。

3、根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過去企業(yè)計劃情況，結(jié)合實際，發(fā)展與制定短期及長期計劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？

控制：未來市場有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個結(jié)構(gòu)和目標所選擇的愿景與目標是什么，如何實現(xiàn)這個愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會要為一個品牌的營銷投入多少資源，包括早期市場培育階段的產(chǎn)品銷售低價格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價以及引進怎樣地先進思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。重點在于控制管理層之間的工作效率、人事變動、信息傳達與交流溝通；了解目前本公司控制機體是否達到控制成本最優(yōu)化，及時調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計劃增刪人員，制定相關(guān)獎懲機制。

組織：解決問題是的逆向思維能力，考慮問題是的換位思考能力強于他人的總結(jié)能力，解決問題的方案制定能力，目標調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強大的心理素質(zhì)。及時與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點，需要各部門之間的合作達到什么效果。

領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號召力，人格魅力，在下屬中樹立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動大家積極性，解決突發(fā)問題的能力。實行獎勵機制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵員工開發(fā)新技術(shù)

案例分析二：

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

**

分析要點：

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁）

IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

①公司外部環(huán)境的變化。

由于計算機技術(shù)的發(fā)展，市場需求發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，而對高利潤的大型計算機的需求減少了。個人計算機已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計算機公司之間開展了激烈的價格競爭。蘋果公司等新崛起的計算機制造商瞄準了需要，不斷開發(fā)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需要，成為IBM公司強有力的競爭對手。而IBM公司由于對市場的變化情況估計不足，低估了其他競爭對手的優(yōu)勢，同時沒有及時主動地采取策略，導(dǎo)致自己在計算機市場的壟斷地位受到嚴重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個人計算機市場。1991年，IBM公司遭受了８０年來第一次巨額虧損。

②公司內(nèi)部環(huán)境的變化

⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長及溫和競爭時期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機會吸引到公司來的一批人，與當前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負擔。

⑵競爭意識松懈。由于IBM在市場上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿自大的情緒，放松了競爭斗志，以致于在不知不覺中被競爭對手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場的霸主地位。

⑶經(jīng)營思想落后。在市場競爭日益激烈的形勢下，IBM公司沒有把主要精力放在產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新、擴大銷售渠道、策劃競爭策略上，而是仍然堅持對顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。因此，使IBM在產(chǎn)品競爭實力方面已明顯落后于競爭對手。

⑷管理方法落后。IBM公司對自身的問題不是從經(jīng)營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽和員工自我實現(xiàn)的機制，造成員工隊伍的動蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識和改進意識，甚至養(yǎng)成機械、教條的管理方法和工作作風(fēng)，無法適應(yīng)新的競爭環(huán)境，削弱了IBM公司的競爭力。3如何運用管理象征論來描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計算機行業(yè)剛剛起步，市場需求量大，制造商少，競爭溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內(nèi)部來說，IBM在管理方面主要有以下特點：

①嚴明的紀律,嚴格的規(guī)章制度。

②標準化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓(xùn)員工，豐富知識，提高技術(shù)水平。

④高增長和高工作保障的激勵機制，增強了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊伍的穩(wěn)定和整個組織體系工作效率的提高。

從以上特點可以看出，溫和競爭環(huán)境適和IBM公司成長，因而給IBM公司帶來了巨大的成功。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無法適應(yīng)當前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競爭對手的嚴重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊伍的動蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變,沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場形勢的變化，其結(jié)果必然是競爭失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對自身問題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請教管理專家。20分

問題：假若李偉分別去請教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？

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案例分析要點：

科學(xué)管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經(jīng)濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標準化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強調(diào)對人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。因此會注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵時采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的辦法。

你會采取的措施：首先要做深入細致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀律引起的嚴格獎懲，對違反或帶頭者嚴肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時采取不同的應(yīng)對措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

案例分析要點：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒有共同話題，關(guān)注的焦點不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項目的評審報告；凱茜對項目負責(zé)，而其團隊成員喬對此項目居然說：“ 什么？沒人告訴我。”

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目的成本。”，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請項目延遲，做好充分的準備后再開項目評審會，否則開會也是白開，不能解決問題。

3．我認為喬也要反省一下，為什么這個項目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問題，也不對應(yīng)問題---應(yīng)該對自己的工作負責(zé)。

4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對此項目重新評估，如果認定要繼續(xù)，喬要主動的配合凱西，要不放棄該項目，否則繼續(xù)了也不會出成果，或者凱茜需要重新項目的成員來替代喬。

5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應(yīng)該開此項目的說明會并分派任務(wù)，并及時跟進項目的進度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項目的，要學(xué)會利用現(xiàn)有的資源。項目是要靠整個團隊來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個問題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場

項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

案例分析9：（第七章開篇案例）

答案：1.盡管遠大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠，如果想取得長久的生存和發(fā)展，就勢必要對企業(yè)的內(nèi)部進行徹底的規(guī)劃和整改，對內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進行準確的目標定位，完善職能管理機構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠大建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，把由個人經(jīng)驗性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少決策失誤。樹立正確的經(jīng)營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運作經(jīng)驗和方式。是企業(yè)有長足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識，鍛造私營企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

3）加強對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營銷、設(shè)計、施工方面的綜合能力，使其達到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進一步發(fā)展的能力。

第四篇：管理學(xué)案例分析

案例一 縣長為什么不能很好地履行職責(zé)

某縣一位年富力強的青年縣長工作不力。他對記者說“我沒有安排時間的主動權(quán)，進了會議室有開不完的會議，進了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來訪者。上級領(lǐng)導(dǎo)來視察要接待，有關(guān)部門來了人要寒暄，下級匯報工作要決斷，甚至基層單位的具體問題也會越級找到你面前。你不聽，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來找你辦事，你不理，就會挨罵。整天忙忙碌碌，感覺根本不能履行一縣之長的職責(zé)。”

案例提問：

根據(jù)上述材料，請分析該縣長為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長工作不力的一個最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有建立一個高效的組織機構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會議制度、上訪制度等。

同時他也沒有調(diào)動和發(fā)揮好職能部門的作用，以致越級匯報，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認真履行縣長職責(zé)。

案例二 如何選擇副縣長候選人

縣委常委在討論一名副縣長候選人。擺在常委面前的是以下兩個人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長手下工作過，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。為人比較靈活，善于協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系。經(jīng)濟上，曾有人反映，他在營建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀檢部門揭發(fā)他有作風(fēng)問題，但未查實。

（二）李某，41歲，大學(xué)畢業(yè)，工程師，1975年從外地調(diào)回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長，任職期間，大搞技術(shù)改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部優(yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品獎。此后，被提拔為商業(yè)局副局長，縣財貿(mào)副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報浮夸，騙取榮譽，但也未查實。

案例提問：

請根據(jù)上述案例，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的有關(guān)內(nèi)容加以評述。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因為領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識素質(zhì)，顯然李某強些，他大學(xué)畢業(yè)，工程師，并在實際工作中做出過重大成績，而這方面張某顯得有些遜色，從這個角度看，李某是合適人選。

（3）金無足赤，人無完人。任何人都有優(yōu)點和缺點兩個方面。在用人的時候應(yīng)避短，用人之長，容人之短。材料中反映的某些未經(jīng)證實的問題，不應(yīng)成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長提升為某市副局長，分工負責(zé)企業(yè)管理工作，成為該局有史以來最年輕的副局長。徐彬深感領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織的重托，就任副局長以來，他幾乎將整個身心都投入了工作。他每天工作十幾個小時，連節(jié)假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀實。

7：30到辦公室，開始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開先進生產(chǎn)者表彰大會；10：00回辦公室與干部處長討論躍進化工廠廠長和黨委書記的人選問題；10：50到光華化工廠檢查安全生產(chǎn)；12：00用午餐，與光華廠負責(zé)同志商談人才培養(yǎng)問題；13：10返回辦公室，向宣傳處負責(zé)同志布置關(guān)于加強安全生產(chǎn)的宣傳工作；14：00聽取保衛(wèi)處長關(guān)于第三橡膠制品廠溶液倉庫失火處理意見；15：00去醫(yī)院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來訪；17：00審批工會活動計劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業(yè)的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會的發(fā)言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問：

請根據(jù)徐彬的一天工作紀實，找出解決問題的辦法。

隨著我國干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的知識、素質(zhì)和能力面臨新的考驗。從年齡上看，中青年干部年富力強，能承擔繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，這無疑是一大優(yōu)勢，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經(jīng)驗，往往不敢大膽指揮職能部門而采取事必躬親的工作方法，結(jié)果陷入“文山會海”中。

從知識結(jié)構(gòu)上看，有些中青年干部是技術(shù)型干部，知識面相對狹窄，往往硬知識有余而軟知識不足；

從能力素質(zhì)上看，新上崗的年輕干部一般政治素質(zhì)較好，又開拓創(chuàng)新精神和實干意識，但他們在上崗前多是一個部門或基層單位的負責(zé)人，習(xí)慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對宏觀政策環(huán)境不熟悉，在宏觀管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體效應(yīng)方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個轉(zhuǎn)變：知識結(jié)構(gòu)從專才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應(yīng)局部向適應(yīng)全局的轉(zhuǎn)變。

案例中徐彬一天的工作紀實表明他確實夠忙的，但從領(lǐng)導(dǎo)角度來看，有些問題值得思考。首先是職責(zé)不清，權(quán)限不明；其次是沒有充分發(fā)揮職能部門的作用；第三是沒有掌握好時間的運籌。因此對他而言，要明確職責(zé)，學(xué)會授權(quán)，掌握時間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經(jīng)濟，縣委縣政府結(jié)合本縣實際尋找農(nóng)村經(jīng)濟的新的增長點，經(jīng)過調(diào)查分析認為，該縣有自己的優(yōu)勢和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬畝，占總面積的72％，而且勞動力資源豐富，消費市場廣闊，如果開發(fā)利用，辦農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)濟基地，農(nóng)村經(jīng)濟就會有一個大發(fā)展，這是農(nóng)村經(jīng)濟一股潛在的強大勁流。在此基礎(chǔ)上，他們召開了兩個會：一是智囊研究人員、咨詢參謀人員會；二是各部門的主要負責(zé)人及相關(guān)專家、學(xué)者參加的會議。通過這兩個會議，對全縣農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀、山地開發(fā)的潛力及其可行性進行了反復(fù)的討論和詳細的分析論證。并組織專門班子，以國土規(guī)劃和農(nóng)業(yè)區(qū)劃成果為依據(jù)，擬定幾個開發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領(lǐng)導(dǎo)在綜合比較各種方案的基礎(chǔ)上，作出“開發(fā)山地資源，興辦農(nóng)業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時組織專門班子制定出全縣開發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準備分階段實施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實施。一方面多渠道籌措山地開發(fā)資金，并實行各種優(yōu)惠政策，以調(diào)動農(nóng)民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農(nóng)村經(jīng)濟取得了較大發(fā)展。案例提問：

根據(jù)上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因為他們在制定政策時，形成了一套嚴謹?shù)目茖W(xué)步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對全縣的實際情況進行了深入調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上確定了正確的行政目標；

其次在確立目標后，又召開各方面專家、學(xué)者和實際工作者反復(fù)分析和論證了實現(xiàn)上述目標的各種方案，為決策提供了科學(xué)依據(jù)；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎(chǔ)上確定了具體政策，而且立即組織實施，因而獲得成功。

第五篇：管理學(xué)案例分析

個案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥得蟲”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個小時就起來了。先是作20分鐘原地不動的騎車運動，接下來是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報，當查克驅(qū)車上路時，他看了一眼手表，5：28！從家里開車到上班地點只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標賣給60家～70家大型超級市場連鎖店。

一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀念日。他們回憶起他們的初次約會（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒報多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒有通過信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他想到他是怎么最后來到奧馬哈，經(jīng)營一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。

查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計劃助理，在后來的12年中，他逐級晉升——高級生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔任了現(xiàn)在的職務(wù)。如圖所示的簡化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險統(tǒng)計員的工作。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報告表明，奧馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過10個月的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績效獎金為23000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3：30有一個幕僚會議以外，整天的其他時間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查一下工廠TQM計劃的進展情況。他還打算開始計劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事。查克還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長討論幾個雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備應(yīng)邀在星期五的商會會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國職業(yè)安全健康法的情況報告，工廠剛接受過安全檢查。

查克到達工廠時是5：45，他還沒走到自己的辦公室，就被會計總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到10點，今天早上4：30就來了，想在呈報的最后期限之前把工資表造出來。貝斯告訴查克，實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。查克作了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計算機在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了查克20分鐘的時間。

現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1／3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，五臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費45 000美元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費 120 000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。

查克又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，其他工廠是否也存在類似的問題？什么時候公司的鐵路合同到期重新招標？

看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會計師和廠長已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的幕僚會議上討論。現(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向查克說明公司對即將與工會舉行的談判的策略，并征求他對特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運動的領(lǐng)導(dǎo)約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。

下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。現(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要1個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了2個多小時，當查克回到他的辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

開車回家的時間對查克來說仿佛用了1個小時而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當然，他知道他干完了一些事。但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊？查克承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問題：

1．用明茨伯格的管理者角色理論評價查克的活動。

2．用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評價查克的活動。

3．查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請說明理由。

4．查克想成為更好的管理者，你對他有何建議？

5.觀察你身邊的管理者，運用你所掌握的的理論，評價其工作，并提出相關(guān)改善建議？

要求每位同學(xué)提交案例分析報告（打印稿）