第一篇：培訓發展：一份員工培訓調查報告

培訓發展：一份員工培訓調查報告

一、調查的目的企業職工必須接受培訓作為繼續學習的一種手段，職工培訓在幫助企業迎接競爭性挑戰的過程中扮演著重要的角色。職工培訓可以有效地幫助企業創造價值或贏得競爭優勢,重視職工培訓工作的企業會比他們的競爭對手表現出更好的經營業績,更有信心迎接競爭性挑戰。培訓不僅通過職工自覺性、積

極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強職工本人的素質和能力，使職工受益。培訓是管理的前提、培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足職工高層次的精神文化需求來激發職工的干勁和熱情。企業同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

為了充分了解企業職工思想現狀，了解企業對職工培訓要求和規劃，建了解統化、結構化的企業內部培訓體系。本人在成都某企業范圍內采取問卷的方式進行了一次培訓需求調研，共發出問卷100份，回收問卷95份，其中有效問卷94份，中層管理人員問卷8份，主管級及職工級86份，現簡要對問卷結果加以統計與分析。

二、調查時間、地點、方法

1．調查時間：1月

2、調查地點：某國有企業

3、調查方法：問卷式調查和查閱資料相結合三、調查內容及分析

（一）目前企業培訓存在的問題

1、對培訓工作不夠重視。隨著科技技術的飛速發展對職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質培訓和技術培訓不能及時進行，大部分現場職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和安全生產水平的下降。

2、培訓工作尚不能適應企業發展的需求。培訓工作仍停留在簡單的技能培訓上，且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果級差，沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。

3、沒有調動職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合企業生存的．些根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。

4、培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

5、培訓方法落后，多數情況下培訓工作采用講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。

（二）人才管理與技能

1、在人才使用上，中高層管理者獲得了較高的支持率。部門負責人作為企業的中堅力量，肩負著不斷創新、發展企業的重任，從統計數字發現，在工作任務分安排方面，80％左右的職工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現象。

2、部門內部溝通基本順暢，但部門間急需加強。多數職工普遍反映，在實際工作中，上級對其的工作支持力度較強，并就工作內容進行溝通，但從后續問題的調查顯示，部門內溝通并沒有達到預期要求；也有一部分職工反映，部門間的工作銜接并不十分理想，很多時候只是職工自己溝通和聯系，而部門負責人溝通比例也僅占55％。對于部門內部的職工間溝通，調查者則在三個方面表現較為均衡：自己協調、詢問同事、求助領導。

3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

（三）團隊精神狀況和素質

1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為

第二篇：某公司員工培訓調查報告

重慶理工大學大學生社會調研報告

某公司員工培訓調查報告

摘要：

為了解員工對公司培訓的滿意度，利于管理者發現公司培訓方面的不足，體現了企業對員工的人性化關懷；同時，為了充分調動員工積極性，激烈員工努力工作，在此對公司的員工培訓滿意度調查。本次社會調研通過問卷的方式對公司的基層員工進行了抽樣調查。問卷的主要內容為公司對員工進行的培訓方面，涉及到滿意度、培訓方式、培訓目的與內容、員工建議等20個問題。此次調研的目的是通過統計并分析從問卷中獲得的有效數據，了解此公司以往的入職培訓情況，找出其中存在的不足。以培訓的有效性為切入點，以標準化、規范化為基礎，以企業文化為核心，全面提升公司管理水平，為公司持續、健康發展提供保障。本次社會調研報告，將在數據統計的基礎上，通過相關專業分析，闡述問題，并提出相應的解決方案。希望本次調研工作可以作為公司下一步開展培訓計劃調整工作的重要依據。

關鍵詞：員工培訓；技能培訓；團隊；素質

正文：

通過調研分析，現在公司的培訓滿意度低，主要是由于三個方面的原因造成的：目前公司培訓存在的問題、人才管理與技能、團隊精神狀況和素質。

1、原因分析：

1．1目前公司培訓存在的問題

1．1.1培訓內容不到位

沒有系統的培訓產品知識和產品的服務技巧。而且培訓的形式不注重知識的灌輸，且時間短、培訓少，缺乏應有的深度。培訓渠道、內容和形式的單一。

1．1.2培訓方式、方法不到位

大多采用幫帶式言傳身教。流于形式，方法不到位。沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。

1．1.3投入不到位

調查中有66.7%的人認為，公司對培訓的投入太少，沒有作為重點來抓。隨著科技技術的飛速發展對職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但是對員工的素質培訓和技術培訓不能及時進行，大部分現場職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和安全生產水平的下降。

1．1.4師資力量不到位

在調查中，絕大多數認為公司人力資源部在組織培訓時在知識結構和授課技巧方面不能滿足培訓的需求，缺乏先進的教學方法和教與學之間的互動，沒有充分發揮培訓的作用，同時也沒有作為主要工作事項來履行。

1．1.5培訓工作尚不能適應企業發展的需求

培訓工作仍停留在簡單的技能培訓上，且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果級差，沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。

1．1.6沒有調動員工參與培訓的積極性

目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合企業生存的。一些根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。

1.2人才管理與技能

1.2.1在人才使用上，中高層管理者獲得了較高的支持率

部門負責人作為企業的中堅力量，肩負著不斷創新、發展企業的重任，從統計數字發現，在工作任務分安排方面，80％左右的職工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現象。

1.2.2部門內部溝通基本順暢，但部門間急需加強

多數職工普遍反映，在實際工作中，上級對其的工作支持力度較強，并就工作內容進行溝通，但從后續問題的調查顯示，部門內溝通并沒有達到預期要求；也有一部分職工反映，部門間的工作銜接并不十分理想，很多時候只是職工自己

溝通和聯系，而部門負責人溝通比例也僅占55％。對于部門內部的職工間溝通，調查者則在三個方面表現較為均衡：自己協調、詢問同事、求助領導。

1.3團隊精神狀況和素質

1．3.1 除少數職工外，團隊士氣良好

在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

1．3.2個人利益與個人績效沒有緊密結合團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

1．3.3團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢

據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。

2、結語：

培訓是管理的前提、培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，通過培訓可以滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。為此在培訓方面，有以下建議和對策。

2.1建議

2.1.1首先要弄清楚基層員工培訓應該培訓什么

給最基層的人員培訓，要大道理生活化。最基層的人員大多文化層次低，接觸社會的信息量少，對一些大道理他們不容易理解。一些大的案例，講給他們，他們也會如聽天書，根本把握不了問題的內涵。但也不能因此就不能談一些大道理，主要的是將大道理身邊化、生活化、情景化，他們聽得懂，意得會。

2.1.2最基層人員需要明白的就是什么是對的，什么是錯的我們培訓中有一個痼疾，最喜歡講授一些高層次的理念，不分對象地大談特談一些諸如愿景、使命、價值觀、人生觀、戰略之類的東西，而忽視了對象。實際上，對層次高的就理應講高層次的東西，但對最低層次的人員談這些，就有點如入云里霧中。解決他們的思想觀念就是直接告訴他們什么是對的，什么是錯的，但講授上也可能更需要做一些轉化功夫，讓他們吃得進，好消化。

2.1.3最基層人員最想獲得與自己切身利益有關的資訊

這就需要培訓師事先與負責培訓的單位及其負責人員做好充分的溝通，先期了解一些政策界限及有關發展延伸的問題，以便學員提問時出現無所適從的尷尬現象。

2.1.4最基層人員需要最具親和力的培訓

這里的親和力，既有講授內容的親和力，講師表情儀容語言的親和力，更有講授方式方法的親和力，要與他們進行良好的溝通，有效地互動，消除距離感，產生心理共鳴和同頻共振。

2.2對策

2.2.1強化職工責任心的培養

針對本企業的工作情況和工作特性，對職工加強質量意識的培養，使職工充分意識到缺乏責任心所造成的嚴重后果及給企業發展帶來的不良影響。從而保證生產有序地進行。

2.2.2加強職工之間相互溝通

不定期的和企業職工進行交流，使職工的意見能夠及時反饋，發現的問題能夠及時解決。便于部門之間以及領導和職工之間的的相互了解和協調。

2.2.3調整人員配置、促進職工技能發揮

針對每個職工的特點對其崗位進行調整和安排，使其能夠充分發揮個人特長，避免人才浪費。

2.2.4加強團隊融合提高團隊素質

多進行一些團隊活動和考核，以便加強團隊合作，從整體上提高整體素質。最后，加強員工培訓，在良好的人際關系，相互配合的工作環境下，在公平公正的基礎上，可以更好的激發職工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓職工覺得實現了自己的人生理想，同時對企業有了滿足感和歸屬感。也使企業和職工得到共同的發展，真正實現企業和職工的雙贏。

參考文獻：

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[6]湛新民.人力資源管理概論[J] 北京：清華大學出版社 2005:86-103。

第三篇：關于員工培訓情況調查報告

關于公司員工培訓情況分析報告

隨著經濟的發展，企業的經營組織形式、生產方式以及企業員工的技能水平都面臨著前所未有的挑戰，同時經濟的快速全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，現代企業對員工的素質和能力要求賦予了更新的含義和內容。

企業員工必須接受培訓，做為繼續學習的一種手段，員工培訓在幫助企業迎接競爭性挑戰的過程中扮演著重要的角色。員工培訓可以有效地幫助企業創造價值或贏得競爭優勢,重視員工培訓工作的企業會比他們的競爭對手表現出更好的經營業績,更有信心迎接競爭性挑戰。

一、公司的基本情況

1.公司基本簡介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜華公司投資興建、西班牙Sol Meliá酒店管理集團進行管理一家豪華的五星級酒店。酒店擁有686間住房，座落于聞名遐邇的浦東新區陸家嘴金融貿易中心，步行即可至上海東方明珠電視塔和上海海洋水族館，酒店依傍風景秀麗的黃浦江畔，浦西全景盡收眼底。酒店設計現代時尚，內飾細節高雅出眾，獨特且富有藝術感，體現了21世紀的中國現代藝術設計的無限魅力。2.公司員工的培訓情況及做法

為爭上五星級酒店，打造符合標準的五星酒店軟件環境，我酒店為了適應知識經濟發展需要，更好的應對市場經濟的挑戰，提高酒店員工的整體素質，提升酒店的核心競爭力，而對每位酒店員工做出各方面的培訓。

（一）發動酒店內部員工自學

（1）全面提高員工文化素質，最為重要的是發動員工自發的去學習。為此，酒店計劃從兩個方面著手。

（2）加強宣傳學習教育。創新酒店宣傳欄，積極向員工宣傳提高自身價值和創建高素質團體的重要性。

（3）鼓勵員工根據實際工作需要、專業對口報讀各類專業、申報各類專業職稱和報考各類職業證書，公司對獲得學歷或職稱證書的員工將給與一定的獎勵。

(二)內部培訓。內部培訓主要分為三種

(1)邀請社會上的專家親臨授課。在2010年酒店HR邀請了專家對酒店的每位員工進行了關于酒店對客服務和各項禮儀禮節的培訓。

(2)請酒店內部各崗位優秀員工授課，講授工作中實際疑難解答和工作心得。

(3)交叉培訓。即將一個部門的員工到另一個部門的工作現場接受培訓。學習其部門的各項運作及現場交流培訓，使培訓者在受訓過程中讓其一部門跟好的了解另一部門的各項服務禮儀，了解所到部門的業務流程。

(三)外部培訓

(1)主要是和相關勞動部門和政府考核機構聯系合作進行培訓。HR專門針對酒店的需要對個各部門管理人員到政府機關進行了關于管理方面的各項培訓。

(2)分批組織酒店內一線骨干和管理人員到其他酒店參觀學習。在這方面酒店專門對酒店一線骨干和管理人員，到上海幾大知名外資和國內酒店進行學習培訓如:浦東香格里拉大酒店、金茂凱悅大酒店、和平飯店大酒店、希爾頓大酒店。學習他們各種不同的服務方式和各項禮儀禮節。

(四)舉辦各種活動

可根據各部門各崗位工作性質舉辦既能操作競賽，對比賽結果予以獎勵。將建立相關保障機制。首先，建立培訓紀律。要求參加培訓者對所受訓項目認真負責。其次，對培訓人員考核，對參加學習的人員要寫出培訓心得，將資料送人事部備案。

二、問題的原因分析

1、注重培訓數量, 忽視培訓質量不少酒店雖然看到培訓的重要性, 培訓工作也做得“轟轟烈烈”, 送出去, 請進來錢花了時間搭了培訓人不少, 可受訓人對培訓內容興趣不大, 參與積極性不高, 培訓效果不明顯。究其原因是只圖完成任務, 辦了多少期班, 培訓了多少人, 而對飯店培 訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解, 培訓內容沒有與員工個人發展及需要相結合。

2、“專家”培訓沒有與實戰經驗有機結合，酒店聘請不同的專業培訓公司講解世界各地的風俗文化及習慣禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服務。脫離了具體場景的填鴨式培訓, 學員到底能記住多少? 而對于行為心理取向, 培訓幾乎沒有真正涉及。對于在一線服務的資深員工, 對不同國家地區的客人習性愛好以及在接觸過程中了解到的客人的性格、心理都比較了解, 這是“專家”所不及的, 但由于缺乏合適的溝通交流渠道, 這些知識、經驗與技能都是零散 的, 而且要實現整個培訓的過程, 需要進行包括人力組織、物力供應、時間工作協調、教材編寫、標準設定等大量工作。這是部門基層人員無法辦到的。

三、問題原因

1、從企業的角度講,在我國培訓業務發展并不充分,企業高層領導者對培訓尚未形成系統的認識。其一,培訓在短期內不會給企業帶來直接的經濟效益,而管理者往往更加青睞于投資那些能夠取得立竿見影效果的項目。其二,盡管有些企業能夠意識到培訓的重要性,但是還不能將培訓與企業的戰略經營目標很好地聯系起來。培訓目的模糊,即便想重視也不知道從哪里入手,就像是給培訓支了一個空架子,培訓計劃隨意性很強,培訓什么,怎樣培訓等沒有明確的規劃。其三,有些管理層認為培訓是給競爭對手做嫁衣,擔心員工培訓后跳槽,得不償失。

2、從員工的角度講,大部分員工沒有自身的職業發展規劃,一些員工日復一日地工作,但是業績沒有得到改善,然而他們并不清楚自己業績停滯不前的原因,更不懂得如何做培訓需求分析,也就無法向企業提出合適的培訓需求,因此企業制定的培訓開發計劃與員工的需求不能相互匹配,難以起到良好的培訓效果。

3、從培訓的過程和結果角度講,人才培養是一個系統工程,要做好系統規劃;在具體行動上,領導的重視不單停留在口頭上,更要身體力行。然而,企業領導者對于培訓推動力不足,忽視對培訓過程的管控;另外，缺乏對培訓效果的評估和反饋,因此不能為下階段的培訓提出參考性意見。

四、問題的對策及建議

現在是科技網絡時代，在一些大中型企業中已普遍步入了信息化，Ektom培訓管理系可以幫您管理企業的培訓任務，Ektom是一種在線學習體系，借助信息化網絡平臺進行培訓和學習，代表了一種新型的便捷、低成本和高效率的學習模式。它通過網絡多媒體技術，網上社區技術及網絡硬件平臺，將專業知識、技術經驗和業務流程等制作成電子化產品，通過網絡傳遞給員工，使得員工可以隨時隨地的利用網絡進行學習或接受培訓，并通過覆蓋企業培訓全部流程的信息化技術手段，實現對員工的培訓、考核和管理，降低企業培訓成本，提高企業培訓效率，減輕企業HR部門工作負擔，積累企業的知識資產，并最終不斷強化企業核心競爭力和凝聚力。

第四篇：企業員工培訓調查報告定稿

國家開放大學

本科論文

關于天津市歐寶家具有限公司員工培訓的調查報告

分校：靜海分校 專業：行政管理 入學時間：2015秋季 學號：***74 姓名：郭姚 指導教師：王燕珺

論文完成日期: 2017 年

09 月

天津市歐寶家具有限公司位于天津市靜海縣大豐堆鎮于莊子村，于2004-05-21 注冊成立，注冊資本為60萬人民幣（萬元），公司已經公司發展壯大的13年。公司主要經營經營本企業自產產品及技術的出口業務和本企業所需的機械設備零配件原輔材料及技術的進口業務、但國家限定公司經營或禁止進出口的商品及技術除外；鋼木家具制造；木材加工及銷售。目前歐寶家具在職員工有200人，為了了解員工培訓的情況，在今年9月至11月通過多層次問卷調查等形式，對歐寶家具部分員工進行調查。

一﹑歐寶家具員工培訓的基本情況

歐寶家具是天津市靜海縣一家民營企業，民營企業是改革開和發展社會主義市場經濟的必然產物。其特點在企業人才素質偏低，存在嚴重的家族式經營，而且很多民營企業發展戰略模糊，沒有明確的核心競爭力，缺乏健康的企業文化等問題。雖然經過將十年的發展，企業也逐漸意識到人才的重要并由此認識到企業內部培訓的重要性，但是，在如何進行內部培訓，怎么樣才能使培訓更加科學合理、更加具有時效性，這是目前仍難以解決的難題。為了充分了解公司員工思想現狀，了解公司對員工培訓要求和規劃，建立結構化的公司內部培訓體系，本人采取問卷的方式進行了一次調查，共發出問卷42份，回收問卷40份，其中有效問卷38份，中層管理人員10份，主管及員工15份，現簡要對問卷結果加以統計與分析。

（一）您認為公司對培訓工作的重視程度如何？

認為非常重視的占25%，認為比較重視的占19%，認為一般的占38%，認為不夠重視的占12%，認為很不重視的占3%。員工普遍認為公司對培訓重視程度不夠，尤其是職員及各個部門管理人員反映部門培訓重視程度低。并且100%的員工認為培訓對自己有幫助，愿意參加培訓。

（二）您認為自己對企業培訓需求的迫切程度如何？

認為非常迫切的占25%，認為比較迫切的占29%，認為有一些培訓需求的占45%。根據數據分析大部分員工覺得有培訓需求，但并不是那么迫切，100%的員工認為，培訓很重要，公司逐步發展壯大，應該逐步發展和完善培訓體系，幫助員工成長，吸引和留住人才。在培訓數量上51%的員工認為是不夠的，并且有45%的員工認為本部門的工作技能培訓是不夠充分的。

二、關于歐寶家具有限公司員工培訓現狀及存在問題

(一)培訓觀念不正確

歐寶家具的高層領導有一小部分是空降兵，還有很大一部分是跟企業一起成長起來的，由于領導自身成長經歷的原因，他們對培訓往往持有以下兩種觀念：

1.一是培訓無用論。即認為培訓不能增強企業員工才干，反而耗費員工工作時間，是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是企業基層實行項目法管理的組織，認為企業的目的就是賺錢，花錢搞培訓完全沒有必要。管理者對培訓的不重視最明顯的表現是在培訓經費的投入上。

2.二是培訓萬能論，把企業很多的疑難雜癥都寄希望于一次培訓，其實很多問題根本就不是培訓能解決的，可能是制度或其他層面出了問題。

(二)培訓體系不健全

培訓如果想取得理想的效果，必須有一套科學的制度和流程來做支撐，而在歐寶家具，就很缺這樣的制度和流程。正常的培訓應該是先有培訓需求分析，根據需求分析的內容，進行培訓項目的開發，之后再進行培訓項目的實施，實施后還要進行培訓評估和培訓效果轉化跟進。而在歐寶家具有時只是單純為了培訓而培訓，前期最重要的需求分析缺失，后期的環節也流于形式。

(三)培訓需求分析缺失

培訓需求分析是指通過對企業及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統的鑒別與分析，尋找員工現有狀況與應有狀況的差距．以確定是否需要培訓及培訓內容的一系列活動過程。培訓需求調研與分析在歐寶家具往往被忽略或一筆帶過，而直接進入培訓實施環節，為了培訓而培訓．不進行培訓需求分析，很容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，不能充分體現員工的實際需求，達不到預期的培訓目標，培洲滿意率低，浪費了培訓資源。

(四)培訓內容和培訓方式單一

歐寶家具培訓內容較為單一，主要是針對一線操作人員的崗位技能培訓，目的是為了提高員工的工作技能，提高企業的生產效率。而很少涉及到員工職業發展、員工素養等方面的培訓。

培訓方式上主要采用內部講師培訓，很少會聘請外部講師或把員工送出去培訓。同時，內部講師在實施培訓時，偏重于“課堂教學”，培訓方式單一，培訓時往往以培訓師為中心，單方面講解，缺乏培訓雙方的交流與溝通，培訓師不能在培訓過程中根據對員工掌握程度的了解進行培訓內容和培訓重點的調整，影響了培訓效果。

三﹑促進歐寶家具員工培訓效果的解決措施

（一）轉變培訓觀念

1．培訓是對人力資源這一核心資源進行開發的投入，是一種間接投資，要通過人的改變來產生效果，取得的效果是潛移默化的、無形的，較之其他投入，這種投入更能給企業帶來豐厚的回報，其效益是巨大的，所以要加大對培訓的經濟投入。

2．培訓不是萬能的，可能在解決方案中能只能起到一部分作用，另一部分則需要通過其他手段來解決。所以在遇到問題時，要通過各方面系統分析來發現問題，最后針對問題的類型來選擇針對性的解決方案，也就是要對癥下藥才會有效果。另外培訓完成后，最終的轉化效果如何，有多方面的影響因素，是受訓者、上級領導、培訓講師和培訓負責人共同作用的結果，不只是培訓部門的事。

(二)建立完善的培訓體系

有效的培訓需要強有力的培訓體系做支撐。一個完善的培訓體系，包括培訓制度和流程，標準的培訓流程包括培訓需求分析、培訓計劃、培訓項目開發和實施、培訓效果評估、培訓成果轉化跟蹤，培訓需求分析起導航的作用，培訓計劃讓人們有一個全局性的認知，培訓項目開發和實施使整個培訓項目落地。培訓效果評估和成果轉化跟蹤讓受訓者的所學最終轉化為生產力，運用到實際工作中去。健全的培訓制度可能提高員工的培訓積極性，進而提高培訓的效果。

(三)做好培訓需求分析

有效的培訓需求分析，應從企業發展戰略層面、工作層面以及員工個人層面進行分析。培訓需求分析就是一個定位培訓價值的過程，同時也是一個尋找差距的過程。這一方面體現在員工的實際工作表現和工作標準之間的差距，另一方面體現在未來的要求和現在的表現之間的差距。

(四)使培訓內容和方式豐富化

1．如今的培訓不僅要使員工掌握必需的工作知識和技能，而且要讓員工懂得如何在現代企業中工作，如溝通技能、團隊工作技能，還要改善員工對企業的態度，樂于為企業做出貢獻，實現企業的價值和自身的價值。所以培訓內容方面除技能培訓之外，要加入溝通技巧、團隊合作、等方面培訓。

2．目前主要的培訓方式有以下幾種：一是信息傳遞式培訓方式，主要有講授法、研討法和視聽法三種形式。講授法又稱演講法，是目前應用最為普通的培訓方式之一，是指培訓者通過講授或演講的方式對受訓人員進行知識、技能和態度的培訓。主要側重于培訓者對學員的單向傳授，缺少學員的參與、反饋，因此講授法多用于對員工一般性的知識培訓，在對管理常識、產品知識、作業管理等內容的培訓中經常使用。視聽法是利用現代視聽技術(如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具)傳遞信息對員工進行培訓。該方法是通過視聽的官能刺激，讓受訓者留下深刻印象，被廣泛運用在提高員工溝通技能、面談技能、客戶服務技能等方面。但錄像很少單獨使用，與講授法結合使用會達到很好的效果。二是模擬式培訓開發方法，是指將受訓者置于模擬的現實情景中，讓他們依據模擬的現實工作環境做出及時的反應，培養分析問題和解決問題的一種方法。主要有案例研究法、角色扮演、游戲培訓三種形式。案例研究法是指提供一些棘手問題的書面描述，讓受訓者分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的培訓方法。該方法一般適用于新進員工、企業管理人員的培訓，目的是訓練他們分析問題、解決問題的能力。角色扮演法指在一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種方法的適用范圍比較寬泛，可應用于訓練態度儀容和言談舉止等人際關系技能。游戲培訓法是一項具有合作及競爭性的活動，綜合了案例研究與角色扮演的形式，要求參與者模仿一個真實的動態的情景，參與者必須遵守游戲規則，彼此互相合作或競爭，以達到某種目標的方法。

在培訓方式的選擇上，應注重培訓的靈活性，采用科學的培訓技術和方法，以提高培訓的針對性和效果。在實際培訓中．要破除單一的課堂教學模式，多采用啟發式、討論式、現場教學、實際動手、案例分析以及開發創造性的方法等。要根據不同的培訓對象和培訓目標用不同的教學手段、技巧和方法。例如，當培訓的目的是為了改變受訓者態度與提高人際交往能力時，應首選角色扮演方式，而不應選擇講授或視聽等單向交流的培訓模式。當培訓目標是為了使受訓者提高處理工作的實際能力時，應首選案例研究或情景模擬的培訓方式。科學的培訓技術和方法，多樣的培訓手段有助于提高培訓的效果和員工的培訓滿意度。

四、調查體會

總之，員工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性，現代企業的競爭是人才的競爭、是知識的競爭，而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此，加強員工培訓的管理與創新是企業在21世紀培育核心競爭力，取得不斷成功的關鍵所在。

第五篇：關于員工培訓情況調查報告

關于員工培訓情況調查報告上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3% 上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3%