第一篇：培訓調查報告

雖然近年來高層次的培訓有了很大的發展，但就目前中國培訓市場來看，中、基礎的培訓仍然是培訓市場的主流。中國每年有將近1億人參加各式各樣的培訓，其中近80%的人參加的仍是工作技能等方面的中、基礎層次培訓。每年有將近1000萬人參加會計、烹調、美容美發等方面的培訓，有將近500萬人參加英語培訓等。各式各樣的中、基礎層次培訓仍然受到社會廣大群眾的歡迎，在培訓市場上占據著主流地位。

培訓行業是一個非常誘人的行業。截止2006年底，培訓業的產值已達3200億的規模，且正以每年15--30%以上的速度迅速增長，而行業利潤甚至已接近1600億元。和發達國家相比，培訓行業仍然是一個初級行業。從事培訓業務的公司規模小、數量多，“大市場，小作坊”的現象非常突出。以上海為例，3300多家培訓公司中年度利潤規模在100萬以內的占60%，1000萬以上的只占2.1%。而目前全國還沒有一家培訓公司能達到市場份額的1%。

中國培訓業經過幾十年的發展，已經形成了初步的市場結構，各類培訓機構不斷增加，培訓內容也日臻豐富，但仍存在著許多亟待解決的問題。中國企業培訓目前尚處于啟蒙階段，遠未達到成熟階段，目前正在形成行業，但還未形成產業。與海外已很成熟的培訓產業相比，存在明顯差距。所以，中國的培訓業應該充分引起重視，對于培訓制度建設中存在的種種問題，政府、企業、培訓機構等各方面都應該采取行動，共同造就中國培訓市場的良好環境。

大陸培訓市場正以年遞增10倍的速度迅猛發展，中國每戶人家只需每5年有一個人參加一次培訓，培訓擁有的市場就會和巨大的電視機市場大致相當。事實上，一個外企中高層，每年一般須接受5至7次培訓。所以，未來中國的培訓市場將會遠大于電視機市場。由于市場有這樣的需求，相信不遠的將來會有大資本介入。

面對市場容量大、行業利潤高的培訓市場，培訓公司為什么都做不大呢？市場的“繁榮”后面必然隱藏著行業的深層危機！

危機一：人云亦云，培訓課程缺乏創新

培訓行業是一個宣揚、倡導創新最積極的行業，但其本身創新卻不盡人意。培訓市場跟風現象極其普遍，課程內容同質化傾向異常嚴重。體驗式培訓好做，就都做拓展訓練，績效管理的課好賣，就都來賣績效管理課??跟隨型的培訓公司在市場上比例至少占到80%。培訓公司的主要精力放在炒作、包裝講師方面，講師也是“思維懶惰”，不愿花更多精力開發新的課程，奉行“拿來主義”，走“模仿”路線：模仿課程，模仿內容，模仿案例故事，模仿授課技巧??

沒有創新就不會有核心競爭力。由于課程缺乏創新，大家就都擠在價格這條窄路上死拼，為爭取客戶，甚至不惜互相拆臺。價格占打得轟轟烈烈，好不熱鬧。實

質上，這種人為制造的繁榮假象，更讓人云里霧里，難以看清培訓價值的廬山真面目，反過來，降低了培訓業在消費者

危機二：魚龍混雜，優秀講師鳳毛麟角

優秀講師的缺乏已經成為制約培訓市場發展的瓶頸。由于進入門檻很低，講師隊伍魚龍混雜：有專家教授、資深經理人，也有海外騙子；懂理論的可以講，有實踐的可以講；成功的可以講，失敗的也可以講。在沒有評判標準的前提下，很多講師就把心思花在培訓現場上。在講臺上不斷做秀，通過極富魅力的語言表現力、煽動人心的肢體動作，加上頭暈目眩的視聽效果，以現場布置、音樂氛圍讓人覺得課程非常棒，可實用的東西并不多。這一點，一些港臺講師做得尤為突出，內地講師中東施效顰者也比比皆是。

還有一些講師只有空洞的理論，缺乏實戰經驗。很難有的放矢，所講的內容與實際操作相差甚遠，被學員請下臺的尷尬現象時有耳聞。這樣不負責任的講師怎么能讓市場成熟？怎么能讓企業花大把的錢做培訓呢？

危機三：人才匱乏，從業人員素質普遍不高

培訓行業從業人員出現高、低層次嚴重分離的現象。不可否認，業內有很多優秀的高素質講師，可是大部分的市場人員、操作人員普遍素質不高，對管理、對培訓并不了解，而他們面對的客戶基本是企業中高層管理人員，要去解釋、推廣他們課程談何容易。

企業管理層關心的不是培訓本身，而是戰略、管理、經營、人才、利潤，而很多培訓推廣人員并不懂這些，只是一味地和客戶講我們的講師如何優秀，課程如何實用，價格如何優惠。就象賣蘿卜白菜一樣：剛從地里挖來的蘿卜又鮮又脆，白菜新鮮有營養，錯過了這一村就沒有下一店。如果麥肯錫、奧美廣告也這樣做銷售，會取得今天的輝煌業績嗎？他們的咨詢顧問去跟客戶談生意還要收費，而培訓銷售人員能約見到客戶就很不容易了。所以世界上真正做得好的公司都是用價值去創造市場、贏得客戶，人員素質不高會嚴重影響培訓行業的發展。

危機四：墨守成規，運作模式單調

培訓界有一個耐人尋味的現象：培訓公司在開展現代化的經營管理培訓，而自身的經營卻非常原始簡單；給別人講銷售，自己的課程銷售又不理想；教別人怎么管理公司，自己的公司都管不好。90%的培訓公司沒有戰略規劃，95%的公司沒有系統的營銷方式，大多數還停留在推銷的方式，沒有用營銷的方式做市場。如果按照營銷大師科特勒講的“營銷的目的就是使推銷成為不必要”，大多數公司事實上是做不到這一點，常用的業務手段還是以做廣告、打電話、發傳真郵件簡單方式為主，比較好一點的公司懂得用說明會的方式去開拓市場。

培訓業的贏利模式也非常有限，市場主要就是公開課和企業內訓兩種方式。而事實上，如果跳出培訓行業看，可以實現贏利的模式遠不止這兩種，可以借鑒娛樂圈的經營方式多方面贏利。培訓可以推出課程，也可以推出書籍、CD、軟件等

衍生產品，就像好萊塢每推出一部大片，他們的贏利點決不限于票房收入一樣。

危機五：背信棄義，職業操守欠缺

培訓行業很奇怪，應該是職業道德更加強調多一些，可事實恰恰相反。不講道德，不講人品的講師比比皆是。有的培訓公司背著他們的代理商，直接將代理商開發的客戶拉過來上課，使代理商有一種替他人做嫁衣的感覺。有些講師在臨上課時將授課費抬高，讓代理商措手不及，非常被動，蒙受損失。像這樣的行為現象會嚴重影響培訓市場的誠信。當誠信成問題時，培訓業的營銷交易成本會大大提高，而這種情況往往是將成本轉移到消費者身上，使培訓費用大大提高。

有的講師對授課質量很不負責。課程設計不科學、案例缺少事實依據，難免會漏洞百出。有位臺灣過來的頂級管理大師，經常提到一個萊茵河畔釣魚的案例，可了解德國的人不禁提出疑問：萊茵河什么時候允許釣魚了？拿這樣的案例授課，其價值幾何確實值得懷疑。

危機六：鼠目寸光，沒有長遠戰略

目前，市場上有長遠發展眼光的培訓公司不多。首先表現在人才隊伍的培養上，對人才的培養重視不夠。培訓公司能請得起大牌的講師，卻請不起優秀的經營管理人才。這是培訓公司發展不快的最大瓶頸和尷尬之一。在告訴其他企業要重視人才隊伍的建設，而常常忽視了自己的人才。很多培訓公司自己員工的培訓基本沒什么，以為自己開的一些課程讓員工去聽聽就是培訓，其實這樣的方式沒有系統性、針對性，很難有什么效果。

第二篇：關于員工培訓情況調查報告

關于員工培訓情況調查報告上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3% 上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3%

第三篇：公司員工培訓情況調查報告

關于**推客網絡有限公司員工培訓情況調查報告

一、調查的目的和意義

1.調查目的企業的發展本質上是人的發展，企業的競爭說到底是人才的競爭。做好企業職工教育培訓工作，有利于公司經濟的發展和實力的進步。職工培訓是人力資源管理與開發的組成部分和關鍵職能，企業要生存和發展，必須重視職工培訓。隨著科學技術的進步、職工個人的發展以及企業發展的需要，因此要從觀念、內容、方式以及授課者的選擇等方面創新職工培訓工作。只有這樣企業才能在市場競爭中立于不敗之地。因此研究和探討企業職工教育培訓工作意義深遠重大。

2.調查意義

對員工的培訓，不僅通過員工自覺性、積極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。培訓是管理的前提，培訓是管理的手段，培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。

（一）調查對象概況

1.調查對象全稱

**市推客網絡有限公司

2.調查對象地址

**市五一東路7號淡村商貿城4棟6樓

3.調查證明人

姓名：劉廣福；聯系電話：***；與調查主題關系：培訓部經理

（二）調查時間

2014年1月2日-2014年1月8日

（三）調查方式

訪談；培訓部經理1人；負責培訓老師2人

訪談對象的選擇原則是：

1.培訓部經理是負責各個部門的新人員的入職培訓安排

2.培訓老師是負責給各個員工講解公司的情況和當前社會的各種情況

資料搜集，搜集資料概況：

1.資料名稱：2014年公司員工各種培訓安排計劃表，資料來源：培訓經理；

2.資料名稱：2014年公司員工職位培訓情況表，資料來源：培訓經理；

二、公司的基本情況

1、公司基本簡介

**推客網絡有限公司是一家運營門戶網站及提供電子商務技術服務的網絡公司。主要業務包括門戶網站（推客聯盟網）運營、淘寶店面推廣、網站建設等。公司分行政部、技術部、業務部，共3個部門，從業人員近1000名。

依托公司創始人豐富的互聯網運作經驗、成熟的技術和先進的運作模式，旗下門戶網站（推客聯盟網）運營得有聲有色，成為中國時尚導購第一門戶網站，同時迅速的搶占淘寶推廣業務市場，獲得了可喜的成績。

2、員工培訓目的公司現階段的培訓主要還是在崗前培訓，一般情況下，一線新員工被錄用后，只是對其進行很簡單的崗位知識介紹及一些基礎的崗位技能培訓，且培訓時間過短，有些員工雖然在培訓時學得很好，但到了實際崗位上，又會有一些新的問題出現。

現在隨著時代在進步，一些技術也隨之在發展，而公司卻忽視了對一線老員工的在職培訓，一些員工認為，他們已經在此崗位上工作幾年了，對一些技能已經掌握得很熟了，沒有培訓的必要，而公司的領導也沒有注意到在職培訓的重要性。這樣就造成了時代在變，技術在變，公司的培訓理念不變。

3、員工培訓情況

（一）公司制度和業務培訓

公司的培訓老師定期對公司所有員工進行對公司的各項規章制度和業務知識培訓，更好的讓員工了解公司的制度和在工作主要各項業務開發技巧，讓員工知道哪些該做哪些不該做。

（二）公司企業文化培訓

公司會對每位員工進公司前進行本公司的企業文化服務理念培訓，使每位新員工都能了解公司的現狀。以企業文化渲染，使新入職人員了解企業、認同企業、提升企業認同感為主要目的；同時幫助新員工盡快的適應公司環境、進入工作角色。

（三）交叉培訓

每年的1月和7月公司會安排一部門到另一部門進行互相交流培訓，讓部門與部門之間跟好的了解情況，似的個部門的工作能夠跟好的完成。

（四）技術培訓

公司會定期對技術部人員進行一對一的技術培訓，使得他們更好的了解各項技能的運用和開發。

三、培訓存在的問題

1、培訓內容只限于員工缺乏高層領導培訓

隨著科學技術的飛速發展對員工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，大部分現場員工各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和高效業務開發水平的下降。

2、培訓工作尚不能適應企業發展的需求

培訓工作仍停留在簡單的業務培訓上，且多以舊的培訓方式為主，培訓效果不理想。

3、沒有調動員工參與培訓的積極性

目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合企業生存的一些根本性問題，因而難以充分調動員工培訓的積極性。

4、培訓效果反饋不夠健全

人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

四、培訓問題原因

1、培訓方法簡單，培訓過程不連續

一線崗位的新員工只接受到基本的崗位培訓，時間一般為一周左右。然后就自己開始獨立工作。而且公司只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入公司后完全依靠個人的自覺性學習。夠及時解決。便于部門之間以及領導和職工之間的的相互了解和協調。

2、僅強調培訓計劃，不強調培訓結果

實施培訓關鍵是看培訓后的效果。服務中心雖重視培訓工作，但是對于培訓結果如何卻不太關心，這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。一些員工在培訓時確實有很好的成績，但在工作中的績效卻遠遠不如一些刻苦工作卻沒有好成績的員工。這樣一來，經過培訓的員工反而沒有給公司帶來多大的利益，反而浪費了時間和人力。

3、只培訓少數成員，高管人員不需培訓

這種現象普遍存在，其中有兩個誤區：其一是有的領導認為培訓一線管理人員應該重點培訓那些經過挑選，有發展潛力的一線人員。每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有一線管理人員的培訓。其二是認為公司的現時工作最主要。因此，只讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，于是培訓就集中在某些人身上。造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。

五、解決問題的對策

加強對員工和高層領導的培訓，在良好的人際關系，相互配合的工作環境下，在公平公正的基礎上，可以更好的激發一線員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。讓高層管理人員更好的了解管理的內容和一線員工的心聲，以更好的管理一個團隊。一個公司應有明確的培訓政策，并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要表明公司政策是為最大限度地發揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，公司還要向員工解釋培訓的真正意義，讓員工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創造出一種氣氛，讓員工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。

第四篇：關于員工培訓情況調查報告

關于公司員工培訓情況分析報告

隨著經濟的發展，企業的經營組織形式、生產方式以及企業員工的技能水平都面臨著前所未有的挑戰，同時經濟的快速全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，現代企業對員工的素質和能力要求賦予了更新的含義和內容。

企業員工必須接受培訓，做為繼續學習的一種手段，員工培訓在幫助企業迎接競爭性挑戰的過程中扮演著重要的角色。員工培訓可以有效地幫助企業創造價值或贏得競爭優勢,重視員工培訓工作的企業會比他們的競爭對手表現出更好的經營業績,更有信心迎接競爭性挑戰。

一、公司的基本情況

1.公司基本簡介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜華公司投資興建、西班牙Sol Meliá酒店管理集團進行管理一家豪華的五星級酒店。酒店擁有686間住房，座落于聞名遐邇的浦東新區陸家嘴金融貿易中心，步行即可至上海東方明珠電視塔和上海海洋水族館，酒店依傍風景秀麗的黃浦江畔，浦西全景盡收眼底。酒店設計現代時尚，內飾細節高雅出眾，獨特且富有藝術感，體現了21世紀的中國現代藝術設計的無限魅力。2.公司員工的培訓情況及做法

為爭上五星級酒店，打造符合標準的五星酒店軟件環境，我酒店為了適應知識經濟發展需要，更好的應對市場經濟的挑戰，提高酒店員工的整體素質，提升酒店的核心競爭力，而對每位酒店員工做出各方面的培訓。

（一）發動酒店內部員工自學

（1）全面提高員工文化素質，最為重要的是發動員工自發的去學習。為此，酒店計劃從兩個方面著手。

（2）加強宣傳學習教育。創新酒店宣傳欄，積極向員工宣傳提高自身價值和創建高素質團體的重要性。

（3）鼓勵員工根據實際工作需要、專業對口報讀各類專業、申報各類專業職稱和報考各類職業證書，公司對獲得學歷或職稱證書的員工將給與一定的獎勵。

(二)內部培訓。內部培訓主要分為三種

(1)邀請社會上的專家親臨授課。在2010年酒店HR邀請了專家對酒店的每位員工進行了關于酒店對客服務和各項禮儀禮節的培訓。

(2)請酒店內部各崗位優秀員工授課，講授工作中實際疑難解答和工作心得。

(3)交叉培訓。即將一個部門的員工到另一個部門的工作現場接受培訓。學習其部門的各項運作及現場交流培訓，使培訓者在受訓過程中讓其一部門跟好的了解另一部門的各項服務禮儀，了解所到部門的業務流程。

(三)外部培訓

(1)主要是和相關勞動部門和政府考核機構聯系合作進行培訓。HR專門針對酒店的需要對個各部門管理人員到政府機關進行了關于管理方面的各項培訓。

(2)分批組織酒店內一線骨干和管理人員到其他酒店參觀學習。在這方面酒店專門對酒店一線骨干和管理人員，到上海幾大知名外資和國內酒店進行學習培訓如:浦東香格里拉大酒店、金茂凱悅大酒店、和平飯店大酒店、希爾頓大酒店。學習他們各種不同的服務方式和各項禮儀禮節。

(四)舉辦各種活動

可根據各部門各崗位工作性質舉辦既能操作競賽，對比賽結果予以獎勵。將建立相關保障機制。首先，建立培訓紀律。要求參加培訓者對所受訓項目認真負責。其次，對培訓人員考核，對參加學習的人員要寫出培訓心得，將資料送人事部備案。

二、問題的原因分析

1、注重培訓數量, 忽視培訓質量不少酒店雖然看到培訓的重要性, 培訓工作也做得“轟轟烈烈”, 送出去, 請進來錢花了時間搭了培訓人不少, 可受訓人對培訓內容興趣不大, 參與積極性不高, 培訓效果不明顯。究其原因是只圖完成任務, 辦了多少期班, 培訓了多少人, 而對飯店培 訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解, 培訓內容沒有與員工個人發展及需要相結合。

2、“專家”培訓沒有與實戰經驗有機結合，酒店聘請不同的專業培訓公司講解世界各地的風俗文化及習慣禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服務。脫離了具體場景的填鴨式培訓, 學員到底能記住多少? 而對于行為心理取向, 培訓幾乎沒有真正涉及。對于在一線服務的資深員工, 對不同國家地區的客人習性愛好以及在接觸過程中了解到的客人的性格、心理都比較了解, 這是“專家”所不及的, 但由于缺乏合適的溝通交流渠道, 這些知識、經驗與技能都是零散 的, 而且要實現整個培訓的過程, 需要進行包括人力組織、物力供應、時間工作協調、教材編寫、標準設定等大量工作。這是部門基層人員無法辦到的。

三、問題原因

1、從企業的角度講,在我國培訓業務發展并不充分,企業高層領導者對培訓尚未形成系統的認識。其一,培訓在短期內不會給企業帶來直接的經濟效益,而管理者往往更加青睞于投資那些能夠取得立竿見影效果的項目。其二,盡管有些企業能夠意識到培訓的重要性,但是還不能將培訓與企業的戰略經營目標很好地聯系起來。培訓目的模糊,即便想重視也不知道從哪里入手,就像是給培訓支了一個空架子,培訓計劃隨意性很強,培訓什么,怎樣培訓等沒有明確的規劃。其三,有些管理層認為培訓是給競爭對手做嫁衣,擔心員工培訓后跳槽,得不償失。

2、從員工的角度講,大部分員工沒有自身的職業發展規劃,一些員工日復一日地工作,但是業績沒有得到改善,然而他們并不清楚自己業績停滯不前的原因,更不懂得如何做培訓需求分析,也就無法向企業提出合適的培訓需求,因此企業制定的培訓開發計劃與員工的需求不能相互匹配,難以起到良好的培訓效果。

3、從培訓的過程和結果角度講,人才培養是一個系統工程,要做好系統規劃;在具體行動上,領導的重視不單停留在口頭上,更要身體力行。然而,企業領導者對于培訓推動力不足,忽視對培訓過程的管控;另外，缺乏對培訓效果的評估和反饋,因此不能為下階段的培訓提出參考性意見。

四、問題的對策及建議

現在是科技網絡時代，在一些大中型企業中已普遍步入了信息化，Ektom培訓管理系可以幫您管理企業的培訓任務，Ektom是一種在線學習體系，借助信息化網絡平臺進行培訓和學習，代表了一種新型的便捷、低成本和高效率的學習模式。它通過網絡多媒體技術，網上社區技術及網絡硬件平臺，將專業知識、技術經驗和業務流程等制作成電子化產品，通過網絡傳遞給員工，使得員工可以隨時隨地的利用網絡進行學習或接受培訓，并通過覆蓋企業培訓全部流程的信息化技術手段，實現對員工的培訓、考核和管理，降低企業培訓成本，提高企業培訓效率，減輕企業HR部門工作負擔，積累企業的知識資產，并最終不斷強化企業核心競爭力和凝聚力。

第五篇：2007培訓需求調查報告

寶嘉創業制衣廠(云浮)有限公司

2007培訓需求調查報告

第一部分 調查簡介

一、調查單位：SOE Team

二、調查目的：為強化SOE培訓課程的實施，并配合培訓工作作整體性規劃和系統化執行，了解管理層及員工對SOE培訓的具體需求，充分、有效的運用培訓資源，為培訓計劃的制訂提供依據。

三、調查時間

調查問卷發放：2006年12月12日

調查問卷收回：2006年12月19日

調查報告撰寫：2006年12月25日

四、調查對象：A幢、B幢、C幢、D幢、E幢、OC部部分員工及管理者(詳見抽樣樣本)

五、調查方式：發放紙質問卷填寫后收回，發放問卷1100份，回收1009份，回收率92%（《廠部管理層培訓需求調查問卷》共發放100份，回收87份，回收率87%；《廠部員工培訓需求調查問卷》共發放1000份，回收922份，回收率92.2%）

六、調查問卷：本次調查問卷分員工版和管理層版，分別分為12項和9項問題。

第二部分 員工需求調查現狀

一、培訓課程需求

=2.842分

5分

制

評

分

=1.470分 5

分

制

評

分

Page 1 of

4=1.750分

如以上3個圖表所示：根據5分制評分標準，對《廠部管理層培訓需求調查問卷》中第10題和《廠部員工培

訓需求調查問卷》中的第7、8題進行評分統計，評分由低到高，與表示平均分的橫線逐步接近并超越平均分的高度。其中平均分大致代表了該階段廠部管理層及員工所達到SOE要求的整體水平，位于平均分以下的各

項將是我們下半年培訓的重點。

在《廠部員工培訓需求調查問卷》中，我們從行為準則和相關法律法規出發，抽取了24個相關要點，在第7題分別設置了可供判斷的表述，結合第8題中對沒有把握的標示，設置5分制計分標準：判斷正確計5分，錯誤計0分，沒有把握的情況下判斷正確計4分，沒有把握的情況下判斷正確計1分。然后將所得分數加

總平均，得出以上圖表中的所有柱狀體所表示的分數。

二、對培訓工作的建議

分制評分

100%

80%

60%

40%

20%

0%

如圖（2）所示：在培訓形式上，管理層與員工的意見相對統一，支持率最高的培訓形式是專題講座，其次是現場答疑問和案例分析，當然，如果安排系列講壇也是可以接受的。更有部分管理者表示，希望培訓從實際出發。

100%

80%

系列講壇專題講座現場答疑案例分析其他

60%40%

20%0%

1-2個小時

2-3個小時半天一天一天以上

如圖（3）所示：培訓時間的長度應盡量控制在半天之內，最佳選擇為每次培訓的時間不超過3小時。

100%

80%60%

40%

20%

0%

上班時間

下班時間

周末或假期

隨即進行

如圖（4）所示：超過半數的管理者以及員工均贊同隨機選擇培訓時間，或者少數管理者和員工認為選擇

在周末或假期也是可以接受的。而員工更多的選擇上班時間接受培訓，管理者則更多選擇下班時間。

100%80%60%40%20%0%

20人以內50人以內50-100人100人以上

5）所示：員工所希望接受的培訓規模相對于管理層而言，容忍度高。大多數員工選擇最佳的培訓規如圖（模在20~50人，而管理層對培訓規模的要求更為嚴格，希望最佳培訓規模（即，一次參與培訓的人數）盡量

控制在20人以內。

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4100%80%60%

40%

20%0%

每周一次每月一次每季度一次每半年一次

如圖（6）所示：員工與管理層對培訓頻率的要求與其對培訓規模的要求大致相同。員工更多傾向于每月

安排一次培訓，其次是每季度一次和每周一次，時間跨度相對較長；而管理層則將認為最佳培訓頻率為每周一次，其次是每月一次。

第三部分 結論

通過對調查問卷的統計與分析，我們得出以下結論：

1、在課程內容的選擇上：

管理層對職業健康安全方面的認識以及工作時數的認知上，自我表現評估均達到較高的水平。而律戒、結社自由及集體談判權、歧視、薪酬與福利、強迫勞工、童工等方面的知識則需加強。

員工所掌握的Labour知識則相對多于HSE，其中最需要加強的主要是童工以及滅火器方面的知識，其次為火警、緊急照明等，在工時、自愿調夜班、加班必須打卡以及代打卡等問題上，員工的認知相對混亂，需加強培訓。

總體而言，管理層的培訓更應側重于SOE中系列標準的認同，尤其是Labour中的相關知識；而員工則側重于健康安全、工作時數、打卡問題等具體知識的培訓。

2、對培訓工作的建議中：

培訓工作的必要性已經取得了高度一致的認可；培訓形式上建議從實際出發，采取專題講座、現場答疑、案例分析或系列講壇中的一種或多種培訓形式；培訓時間可隨機進行，單次培訓時間盡量控制在3小時以內；培訓規模以及頻率上盡量區分管理層與員工不同的要求，員工培訓可以安排每月一次或每季度一次（每周一次亦可，視實際情況而定），參與人數控制在50人以內；管理層培訓最好每周一次或每月一次，參與人數控制在20人以內最佳，20~50人參與的培訓亦可以接受。

撰寫：SOE Team

2006.12.2

5附錄：《廠部管理層培訓需求調查問卷》、《廠部員工培訓需求調查問卷》

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