第一篇：員工培訓狀況的調查報告

關于XXX地區企業員工培訓狀況的調查分析

隨著經濟的發展，企業的經營組織形式、生產方式以及企業員工的技能水平都面臨著前所未有的挑戰。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，現代企業對于員工的素質和能力要求賦予了更新的含義和內容。因此，培訓作為企業建設企業文化、提高員工的素質和能力及員工工作滿意度的重要手段越來越受到企業重視。根據對唐山不同行業和不同規模的公司進行調查分析，具體情況如下：

一、xxx不同規模的公司培訓的現狀及分析

（一）小型企業：（100人以下）

1、培訓方式：以會議的形式展開培訓。一般是公司老板為培訓人，全體員工為被培訓人。

2、培訓內容：a 對公司規章制度的說明或重申b 對業務人員的業務知識和技能的培訓

3、分析：小型公司老板是公司的創辦人，業務多面手，親自上陣對員工進行培訓。親歷親為使員工有親切感，能夠得到很好的效果。但不注重對員工整體素質的提升。

（二）中型企業：（100—500人）

1、培訓方式：培訓會議的形式、視頻講座的形式、技術競賽的形式

2、培訓內容：a 公司規章制度b專業技術知識c業務知識

和業務技巧

分析：公司分為管理人員和普通員工，一般是部門領導對普通員

工進行業務指導，人力資源部負責對公司制度的培訓和員工整體素質的提升。

大多數企業的領導往往根據自身對培訓的認識，只注重某一方面的培訓。

少數的企業領導有正確的培訓意識并支持培訓工作，但由于企業

員工對培訓認識不足、公司的領導急功近利、部門主管的應付導致培

訓只是表面工作，培訓效果不理想。

（三）較大型企業：（500—2000人）

1、培訓形式：定期的業務培訓、視頻講座、參加同行業中的交

流會、文體活動

2、培訓內容：a企業文化b專業技能 c 員工素質d 團隊意

識e 服務意識

3、分析：企業初具規模，制度體系已經初步完善，企業領導者

很重視員工培訓，一般為人力資源部組織安排培訓并監督各個部門的培訓執行情況。部門經理實施培訓過程，人力資源部進行培訓效果評

估或者進行跟蹤反饋。

同時還定期組織集體活動，多是文體為主，能夠增加員工團隊意

識、對企業滿意度，同時也是企業文化的體現。

（四）大型企業：（2000以上）

培訓方式：外出培訓、參加同行業的交流會、企業大學學習、技術討論、主題演講、文體活動、戶外拓展等多樣化的方式

培訓內容：企業文化、員工綜合素質的培訓、管理藝術、溝通協

調藝術、服務意識、語言藝術、行為藝術、處世之道、專業知識等

分析：在國際國內知名企業中，企業對員工的培訓和培養已經

成為企業文化的重要部分，同時也成為與競爭對手競爭的優勢部分。

二、總結并歸納

企業培訓體系建立的方案流程是：調查（包括對公司高層及員

工）—搜集材料—整理分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審

批—培訓實施—效果評估。

（一）培訓體系方案的制定

需根據員工的不同類型采用不同的方式進行。企業的員工基本可

分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四

大類。

（1）高層管理人員

方式：一對一溝通的方式。

方向：對于高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們

所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，確定高層培訓計劃。

（2）中層管理人員

方式：采取部門年度培訓需求分析會議的方式進行。

方向：制定中基層管理人員培訓方案的重點在于兩個方面，一是

提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。

（3）普通員工

方式：訪談、測試

方向：根據訪談、抽樣測試的結果確定普通員工的培訓方案。

（二）培訓解決方案的實施

培訓調查方案，經過公司董事會討論，審批之后進入培訓解決方案實施階段。

1、高層管理人員

（1）培訓方式：參加行業內部交流會、參加國家權威管理培訓、優秀管理書籍的學習、戶外拓展訓練

（2）培訓內容：行業發展趨勢、領導藝術、管理藝術、抗壓能力（3）建議：每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓并使用完所有的費用。

好處：可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。

2、中層管理人員

（1）培訓方式：視頻講座、管理經驗討論會、優秀管理書籍的學習

（2）培訓內容：業務專業技術、溝通協調能力、領導能力、工作態度、團隊意識、執行力等。

（3）建議：避免培訓以視頻講座為主，結合工作中實際情況開展不同形式的培訓活動。

3、普通員工

（1）培訓方式：優秀員工的工作經驗總結、不同部門友誼評比、員工戶外拓展訓練、團隊游戲等

（2）培訓內容：專業技術知識、員工綜合素質、執行力、工作態度等

（3）建議：樹立優秀的普通員工的榜樣，使其得到精神上的鼓勵和肯定，同時可以鞭策其他員工。

（三）培訓效果評估 所謂培訓效果評估就是指針對特定的培訓計劃及實施過程，系統地搜索資料，并給予適當的評價，以作為篩選、修改培訓計劃等決策判斷的基礎。

1、培訓效果評估的方式

以調查問卷、筆試、訪談、討論、撰寫心得體會的形式進行培訓效果的反饋。

2、培訓效果四個方面

（1）滿意度，即學員在課程結束時對于課程整體設計和教授方式的滿意情況。

在培訓結束時，通過調查，了解學員培訓后的總體反應和感受。可通過問卷、面談、座談、電話調查等形式要求學員對培訓內容、講師、方式、場地、報名等程序進行總體評價。

（2）學習度，即學員是否真地掌握到傳授的內容。

一般采取閉卷考試、講演、討論、角色扮演等方式，考核學員對所學內容的掌握情況方式，但在設計時兼顧工作實際情況。

（3）應用度，即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。

如培訓結束后在工作崗位的工作態度、工作熱情、工作效率的變化以判斷其所學知識、技能對實際工作的影響。

（4）績效改善度，即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效。

一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前后員工的績效變化程度。可以通過一些指標來衡量。如在培訓結束后的三個月至半年左右時間里，將企業關心的產品質量、數量、安全、事故率及工作積極性、顧客滿意度等指標與培訓前進行對照，拿出令人信服的調查數據，以此來評估培訓效果。

總之，員工培訓是是企業對人力資本的投資，企業真正重視員工工培訓，對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇。一個完整、科學的培訓過程可以將培訓的效果最大化。

第二篇：關于企業員工離職狀況調查報告

關于企業員工離職狀況調查報告

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展

越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。

一、調查目的、對象及方法

1、調查目的為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們為公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和諧的發展。

2、調查對象

通過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。

3調查方法

主要采用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟件進行分析，并根據調查統計結果提出相關對策。

對于企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更為準確。

二、調查內容

1、員工離職原因

從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業發展機會（34%）、個人價值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環境原因（30%）、行業性質或政策原因（5%）。

在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%；同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的占34%。

2、員工離職時間

調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數的53%，春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。

3、離職員工工作年限

離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以內的有48人，占25%；1年以內的有100人，占53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。

4、離職員工籍貫

調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。

5、離職員工文化程度

離職員工中小學及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28

人，占14.7%；大專及以上有130人，占68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不愿意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗后，工作經驗為跳槽增加類籌碼。

三、調查分析1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。

2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專業特征強，多數企業不愿跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不愿提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生抵觸情緒，而很多干部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。

4、專科以上學歷人群離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。

5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。

四、調查總結與建議

1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。

2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。

3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。

4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。

5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業內部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。

6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實的問題

第三篇：關于員工培訓情況調查報告

關于員工培訓情況調查報告上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3% 上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規范化方向發展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發零售餐飲、采掘業等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業、公用事業對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用 總體上分析，樣本企業認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區企業對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業；東部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3%

第四篇：關于員工培訓情況調查報告

關于公司員工培訓情況分析報告

隨著經濟的發展，企業的經營組織形式、生產方式以及企業員工的技能水平都面臨著前所未有的挑戰，同時經濟的快速全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，現代企業對員工的素質和能力要求賦予了更新的含義和內容。

企業員工必須接受培訓，做為繼續學習的一種手段，員工培訓在幫助企業迎接競爭性挑戰的過程中扮演著重要的角色。員工培訓可以有效地幫助企業創造價值或贏得競爭優勢,重視員工培訓工作的企業會比他們的競爭對手表現出更好的經營業績,更有信心迎接競爭性挑戰。

一、公司的基本情況

1.公司基本簡介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜華公司投資興建、西班牙Sol Meliá酒店管理集團進行管理一家豪華的五星級酒店。酒店擁有686間住房，座落于聞名遐邇的浦東新區陸家嘴金融貿易中心，步行即可至上海東方明珠電視塔和上海海洋水族館，酒店依傍風景秀麗的黃浦江畔，浦西全景盡收眼底。酒店設計現代時尚，內飾細節高雅出眾，獨特且富有藝術感，體現了21世紀的中國現代藝術設計的無限魅力。2.公司員工的培訓情況及做法

為爭上五星級酒店，打造符合標準的五星酒店軟件環境，我酒店為了適應知識經濟發展需要，更好的應對市場經濟的挑戰，提高酒店員工的整體素質，提升酒店的核心競爭力，而對每位酒店員工做出各方面的培訓。

（一）發動酒店內部員工自學

（1）全面提高員工文化素質，最為重要的是發動員工自發的去學習。為此，酒店計劃從兩個方面著手。

（2）加強宣傳學習教育。創新酒店宣傳欄，積極向員工宣傳提高自身價值和創建高素質團體的重要性。

（3）鼓勵員工根據實際工作需要、專業對口報讀各類專業、申報各類專業職稱和報考各類職業證書，公司對獲得學歷或職稱證書的員工將給與一定的獎勵。

(二)內部培訓。內部培訓主要分為三種

(1)邀請社會上的專家親臨授課。在2010年酒店HR邀請了專家對酒店的每位員工進行了關于酒店對客服務和各項禮儀禮節的培訓。

(2)請酒店內部各崗位優秀員工授課，講授工作中實際疑難解答和工作心得。

(3)交叉培訓。即將一個部門的員工到另一個部門的工作現場接受培訓。學習其部門的各項運作及現場交流培訓，使培訓者在受訓過程中讓其一部門跟好的了解另一部門的各項服務禮儀，了解所到部門的業務流程。

(三)外部培訓

(1)主要是和相關勞動部門和政府考核機構聯系合作進行培訓。HR專門針對酒店的需要對個各部門管理人員到政府機關進行了關于管理方面的各項培訓。

(2)分批組織酒店內一線骨干和管理人員到其他酒店參觀學習。在這方面酒店專門對酒店一線骨干和管理人員，到上海幾大知名外資和國內酒店進行學習培訓如:浦東香格里拉大酒店、金茂凱悅大酒店、和平飯店大酒店、希爾頓大酒店。學習他們各種不同的服務方式和各項禮儀禮節。

(四)舉辦各種活動

可根據各部門各崗位工作性質舉辦既能操作競賽，對比賽結果予以獎勵。將建立相關保障機制。首先，建立培訓紀律。要求參加培訓者對所受訓項目認真負責。其次，對培訓人員考核，對參加學習的人員要寫出培訓心得，將資料送人事部備案。

二、問題的原因分析

1、注重培訓數量, 忽視培訓質量不少酒店雖然看到培訓的重要性, 培訓工作也做得“轟轟烈烈”, 送出去, 請進來錢花了時間搭了培訓人不少, 可受訓人對培訓內容興趣不大, 參與積極性不高, 培訓效果不明顯。究其原因是只圖完成任務, 辦了多少期班, 培訓了多少人, 而對飯店培 訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解, 培訓內容沒有與員工個人發展及需要相結合。

2、“專家”培訓沒有與實戰經驗有機結合，酒店聘請不同的專業培訓公司講解世界各地的風俗文化及習慣禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服務。脫離了具體場景的填鴨式培訓, 學員到底能記住多少? 而對于行為心理取向, 培訓幾乎沒有真正涉及。對于在一線服務的資深員工, 對不同國家地區的客人習性愛好以及在接觸過程中了解到的客人的性格、心理都比較了解, 這是“專家”所不及的, 但由于缺乏合適的溝通交流渠道, 這些知識、經驗與技能都是零散 的, 而且要實現整個培訓的過程, 需要進行包括人力組織、物力供應、時間工作協調、教材編寫、標準設定等大量工作。這是部門基層人員無法辦到的。

三、問題原因

1、從企業的角度講,在我國培訓業務發展并不充分,企業高層領導者對培訓尚未形成系統的認識。其一,培訓在短期內不會給企業帶來直接的經濟效益,而管理者往往更加青睞于投資那些能夠取得立竿見影效果的項目。其二,盡管有些企業能夠意識到培訓的重要性,但是還不能將培訓與企業的戰略經營目標很好地聯系起來。培訓目的模糊,即便想重視也不知道從哪里入手,就像是給培訓支了一個空架子,培訓計劃隨意性很強,培訓什么,怎樣培訓等沒有明確的規劃。其三,有些管理層認為培訓是給競爭對手做嫁衣,擔心員工培訓后跳槽,得不償失。

2、從員工的角度講,大部分員工沒有自身的職業發展規劃,一些員工日復一日地工作,但是業績沒有得到改善,然而他們并不清楚自己業績停滯不前的原因,更不懂得如何做培訓需求分析,也就無法向企業提出合適的培訓需求,因此企業制定的培訓開發計劃與員工的需求不能相互匹配,難以起到良好的培訓效果。

3、從培訓的過程和結果角度講,人才培養是一個系統工程,要做好系統規劃;在具體行動上,領導的重視不單停留在口頭上,更要身體力行。然而,企業領導者對于培訓推動力不足,忽視對培訓過程的管控;另外，缺乏對培訓效果的評估和反饋,因此不能為下階段的培訓提出參考性意見。

四、問題的對策及建議

現在是科技網絡時代，在一些大中型企業中已普遍步入了信息化，Ektom培訓管理系可以幫您管理企業的培訓任務，Ektom是一種在線學習體系，借助信息化網絡平臺進行培訓和學習，代表了一種新型的便捷、低成本和高效率的學習模式。它通過網絡多媒體技術，網上社區技術及網絡硬件平臺，將專業知識、技術經驗和業務流程等制作成電子化產品，通過網絡傳遞給員工，使得員工可以隨時隨地的利用網絡進行學習或接受培訓，并通過覆蓋企業培訓全部流程的信息化技術手段，實現對員工的培訓、考核和管理，降低企業培訓成本，提高企業培訓效率，減輕企業HR部門工作負擔，積累企業的知識資產，并最終不斷強化企業核心競爭力和凝聚力。

第五篇：基層公務員培訓狀況調查報告

我國基層公務員培訓存在的問題及對策研究

摘要：基層公務員由于其位居底層，直接與人民群眾打交道，其素質高低能力強弱，直接關系到國家政策能否真正落實到位，關系到政府為公眾服務的水平和形象。當前我國基層公務員培訓中存在著諸多問題：缺乏培訓動力，培訓供需脫節，形式單一，內容陳舊等。這就要求我們與時俱進，大膽探索，改革基層公務員培訓制度中不合理的因素，盡快建立起科學、系統、可行的培訓體制，以此來不斷提高基層公務員的行政能力和整體素質，關鍵詞：基層公務員培訓

公務員是人才隊伍的重要組成部分，擔負著國家行政管理的主要職能。而在政府的實際運作過程中，公務員各個層級所處的位置和功能的發揮各有不同。在各層級當中，基層公務員由于其位居底層，直接與人民群眾打交道，其素質高低能力強弱，直接關系到國家政策能否真正落實到位，關系到政府為公眾服務的水平和形象。因此，提高基層公務員整體水平和素質就顯得尤為重要，而解決這一問題的主要途徑就是加強對基層公務員的培訓。

一、當前基層公務員培訓中存在的問題

1、認識不足，缺乏培訓動力。總體來說，基層公務員由于位處底層，使得他們中的多數思想意識比較落后，認為自己只要按照上級意思行事便可，不需要所謂的“創新意識”，而且處理具體事務也并不需要什么特殊“技能”，因而對培訓持比較消極的態度。尤其是年齡偏大的公務員，由于文化基礎差，學不進，不想學，同時也認為公共服務能力、溝通協調能力、應對突發事件的能力等也不是通過一兩次的培訓就能有所提高的，所以缺乏參加培訓的動力。

2、培訓不能落實到位，公務員參加培訓機會少。當前能夠參加培訓的公務員只占一小部分，63.3%的公務員表示接受培訓的機會較少。尤其在基層，有的地方和單位認識不足，把培訓當成負擔，認為公務員所從事的工作“技術”要求不高，培訓與否都能勝任，因此組織上沒有安排對本單位公務員的培訓。再加上政策規定的培訓經費難以落實，越到基層這一現象越突出，由于經費困難的原因造成培訓人數的再次減少。正因為參加培訓的機會較少，當前的培訓就側重于領導干部，一般的工作人員則不能參加任何形式的培訓。

3、培訓供需脫節，缺乏針對性。目前，培訓內容與實際工作和公務員的需求脫節，理論與實際不相適應，使得參加培訓的公務員缺乏動力。培訓組織者對公務員的需求調研不夠，不知道他們真正需要的是什么，所需要的應該掌握到什么程度。因此所組織的培訓內容陳舊，知識老化。而且聘請的培訓師大多是一些理論界的專家學者，他們的實踐經驗不足，對基層公務員的工作現狀缺乏了解，所以培訓缺乏針對性。而且公務員應具備的一般素質并沒有因

為接受培訓而有所提高。

4、培訓形式單一，缺乏吸引力。近幾年，我國在改進培訓方法上做出很多努力，也研究出多種比較新穎的培訓方法，如：研討法、案例教學法、情景模擬法、考察調研法、網上教學法等。但在實際培訓過程中仍然沿用比較陳舊的教學方法——講授法。基本上是講師講，學員聽，培訓者與被訓者之間缺乏互動。另外，課程設置與規劃不科學，未能根據不同層次，不同類別公務員的需要有針對性地設置課程。整個培訓過程也比較死板，課程之間幾乎沒有穿插任何形式的活動，使得部分學員覺得培訓是件苦差事，對培訓缺乏興趣。

5、評估方式不健全，缺乏約束力。多數單位雖然提出“不培訓不上崗，不培訓不任職，不培訓不提拔”等規定，但這些規定在實踐中難以落實。是否接受培訓與晉升職務、考核相脫離，形成“培訓與不培訓一個樣，培訓成績好壞一個樣”，雖然64.7%的人認為培訓結果應在工作實踐中得到檢驗，但實際上培訓作為一個環節，隨著培訓過程的結束，整個培訓活動也就結束，很少有單位會對培訓結果進行檢驗，因而培訓也就制成為一種形式，對公務員缺乏一定的約束力。

二、造成上述問題的主要原因分析

1、主觀方面：基層公務員整體素質較差，思想覺悟較低，政治責任心不強，公仆意識淡化。他們中的多數只是滿足于做一些堆在手頭的具體事務，對單位和地方的發展目標不明確，思想上無開拓意識，工作上無創新精神，由于長期在基層工作，對職位晉升失去信心，因此工作只是在“熬”時間，對所謂的“培訓”不屑一顧。

2、客觀方面：培訓制度不健全。雖然《國家公務員法》第十章對公務員參加培訓做了明確規定：“機關根據公務員工作職責的要求和提高公務員素質的需要，對公務員進行分級分類培訓。”但在實際操作過程中，公務員培訓不能真正落實到位，由于培訓制度和約束機制不相吻合，使得培訓成為“空頭支票”，該晉升的不會因為沒有參加培訓而得不到晉升，通過培訓學有所得的也不會因為能力提高而得到晉升。政策從上至下層層傳遞，到達基層會使培訓因為資金缺乏和領導不重視而減小力度，最終使培訓成為一種形式，不能起到應有的作用。

三、對于改進基層公務員培訓的一些見解

1、加強對公務員的思想政治教育工作，更新培訓理念

重點對基層公務員進行“三個代表”重要思想、黨的十七大精神、《國家公務員法》以及黨的路線、方針、政策的教育，以提高他們的思想政治素質，使其充分認識到基層公務員在社會主義新農村建設中的主導作用，是他們從戰略高度充分認識到加強自身培訓的重要性

和必要性。接受培訓既是公務員的權利，同時也是義務。公務員應通過培訓提高自身的科學文化水平和依法辦事能力，真正做到全心全意為為人民服務。

2、創新培訓制度，改進培訓管理體制，增強培訓的激勵性

基層公務員培訓工作要強有力推動，必須以一套強有力的考核機制作保障。當前，應重點完善以下幾方面的制度。一是切實加強對基層公務員培訓工作的統籌管理。作為政府公務員培訓工作的主管部門，人事部門每年要統籌安排當年的培訓任務，把對基層公務員的培訓作為一個重要方面，抓好任務落實。二是建立分類和分級培訓相結合的管理體制。在指定公務員培訓規劃開展培訓工作時，要把培訓與國家、地區發展戰略和整體性人才資源開發工作結合起來，按照不同類別公務員的工作性質，實行分類培訓，根據不同級別公務員的工作職責，實行分級培訓。同時把機關培訓計劃與個人培訓需求相結合，如此確定不同的培訓目標任務，并制定相應的培訓計劃方案。綜合采用講授法、案例教學法、情景模擬法、網上教學法等教育方法，增強培訓實效，形成統分集合、各負其責、協調配合、運行有序的培訓管理機制。三是強化考核制度，實行公務員培訓登記制度，將培訓情況及時登記在培訓登記證書上，并加強對培訓證書的管理。對公務員的培訓結果實行嚴格的質量評估，是培訓效果與職位晉升、考核直接掛鉤，以推進培訓工作的順利開展。

3、注重整合資源，增強培訓的服務性

一方面，要加強施教機構管理。進一步發揮行政學院在基層公務員培訓中的重要作用，逐步探索推行培訓機構準入制度，整合、整頓培訓機構，引導培訓機構優化服務，提高質量。建立培訓機構辦學資格和教學質量評審機制，對公務員培訓施教機構實行動態管理，進一步推進開放辦學，適度引入市場競爭機制，重點扶持培訓效果好、學員認可度高的培訓機構。另一方面，加強培訓師資隊伍建設。加大對教師特別是中青年骨干的教育培養力度，加強他們對新理論新知識的學習能力、對重大理論和現實問題的分析研究能力、對現代培訓方式的應用能力，不斷提高師資隊伍的政治、業務素質和教學水平。要拓寬師資資源渠道，加強師資庫建設，充分利用社會各類人才資源，擴大培訓師資來源，選聘基層工作經驗豐富、理論水平較高的黨政領導干部、大中專院校和科研院所的專家學者，擔任兼職教師，并注重發揮長期扎根基層、熟悉基層特點和群眾工作的老同志在培訓基層公務員中的積極作用，為提高基層公務員的整體素質和能力做貢獻。

公務員培訓是不斷完善公務員知識結構、不斷提高公務員綜合素質和創新能力的重要途徑。但調查發現，基層公務員培訓中存在諸多問題，公務員培訓是一項系統工程，任重而道遠。在這種情況下，我們應該從基層做起，與時俱進，大膽探索，改革公務員培訓制度中不

合理的因素，盡快建立起科學、系統、可行的培訓體制，以此來不斷提高公務員的實際行政能力和整體素質，形成優質、高效、廉潔的國家公務員隊伍，從而適應現代行政管理的需要。作者情況：

趙偉山西大學政治與公共管理學院行政管理專業 2009級碩士研究生 ***