第一篇：開發區醫院中層干部激勵機制

開發區醫院中層干部考核細則

為全面、客觀、公正、準確地考核我院中層班子、中層干部政治業務素質和履行職責情況，充分調動廣大中層干部工作積極性，推動我院又好又快發展，根據有關文件精神，結合我院實際制定本辦法。

一、指導思想

以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，實事求是、客觀公正地評價中層班子、中層干部任期內現實表現和工作實績，規范干部評價考核機制。通過考核，進一步加強對中層班子、中層干部的管理，促進年度考核工作的科學化、規范化，激勵中層班子、中層干部開拓創新、求真務實、恪盡職守，推動和促進我院各項工作全面深入開展。

二、考核原則

考核工作必須堅持下列原則：黨管干部原則；客觀公正、實事求是原則；全面考核、突出實績原則；民主公開、群眾公認原則；定性與定量相結合原則；分類考核原則。

三、考核范圍

單位中層領導班子，在崗中層領導干部

四、考核內容

（一）中層班子考核內容

主要考核日常工作、開創性工作、領導班子建設、黨風廉政建設考核總分為100分。

1、日常工作（20分）：主要考核圍繞中心服務大局和履行職責情況，重點考核年初制定的工作目標和年末工作總結中工作任務的完成情況。

2、開創性工作（15分）：主要考核圍繞醫院中心工作、目標定位開展的有創新、有突破、產生一定積極影響的工作，以及上級黨政臨時交辦的任務和督辦件落實情況。基層組織建設工作列入此項考核內容。

4、領導班子建設（15分）：主要考核領導班子整體狀態、團結協作、創新發展、管理水平、內外形象等方面的情況。除此之外，行政部門還要考核工作制度化、規范化情況，各項工作爭先創優情況等。

5、黨風廉政建設（5分）：主要考核作風建設和黨風廉政教育、廉政制度建設、班子和班子成員廉潔自律、搞好權力運行監控、黨內監督、查處違紀案件等。

6、公認度（45分）：主要考核干部群眾對領導班子的公認程度。其中，院級領導評價15分，各方面代表評價10分，本單位職工評價15分，考核組綜合評價5分（包括表彰獎勵情況、工作完成情況、座談了解情況等等）。

（二）中層干部考核內容

主要考核德、能、勤、績、廉五方面，重點考核分管和承擔的重點工作完成情況。考核總分為100分。

1、分管和承擔的重點工作（40分）。根據工作分工及本人承擔的年度主要工作任務，參照年初制定的工作計劃確定中層干部個人考核目標。中層正職的考核目標要與領導班子考核目標相對應。

2、群眾公認度（40分）。其中，大會測評15分，本單位內部測評25分。13、領導評價（20）。由院級領導進行評價。

五、考核程序

（一）發考核預告

考核前以文字形式發出考核預告。預告內容包括：考核時間、考核分組情況、舉報電話等。

（二）寫述職述廉報告

被考核班子和干部按要求寫出述職報告，述職報告應客觀公正，簡明扼要，力戒空話、套話，工作實績要逐項列出，并實事求是地查擺存在的不足。字數限定在1500字左右。

（三）述職、測評、座談、核查

述職述廉：各被考核單位召開本單位全體人員參加的述職述廉會，會議由被考核單位主要負責人主持。被考核單位主要負責人代表班子和個人作述職述廉報告，其他班子成員作個人書面述職述廉報告。

民主測評：述職述廉后，對中層班子和中層干部進行民主測評，由與會人員填寫《中層班子、中層干部2011年度考核民主測評表》。院考核辦適時組織院級領導、各方面代表大會，對全院中層班子、中層干部進行民主評價。

座談了解：各單位民主測評會后，考核組進行個別座談了解，聽取被考核單位中層干部及部分教工對本單位中層班子和中層干部綜合意見。座談對象確定要注意到面，要有代表性。注意聽取各方面對中層班子和中層干部的評價，要注意了解表現突出或表現較差的干部情況，著重了解優秀率不高但工作有成績、有魄力的干部情況。

實地核查：考核組通過查看臺帳、資料、隨機抽查、專項調查、實地查看等方式，對照單位年初工作計劃、年終工作總結、表彰獎勵情況和上級下達的目標任務完成情況進行重點核查。

具體要求：

1、召開本單位職工會，單位主要負責人代表班子和個人作述職述廉報告，進行民主測評，考核組與各方面代表進行座談并進行實地核查，全面了解中層班子及中層干部履職情況。

2、組織民主測評大會，對中層班子及中層干部進行民主評價。

（四）確定等次

上一階段工作基本結束后，對各種反饋材料、數據進行匯總、統計，按照一定比例提出考核等次初步意見，報院部審批。

考核計分辦法

中層班子考核得分=日常工作20分+開創性工作15分+領導班子建設15分+黨風廉政建設5分+公認度45分（包括院級領導評價15分、各方面代表評價10分、本單位職工評價15分、考核組評價5分）

中層干部考核得分=分管和承擔的重點工作40分+群眾公認度40分（包括大會測評15分、內部測評25分）+領導評價20分

說明：

（1）四個檔次評價分數折算方法=優秀票率×100%+良好（或稱職）票率×85%+

一般（或基本稱職）票率×70%+較差（或不稱職）票率×55%。

（2）分數計算時，數據保留小數點后2位。

（五）一票否決

出現下列情況之一的班子或個人不能被評為優秀等次：

1、違反計劃生育政策的；

2、安全穩定工作方面出現較大問題的；

3、違法違紀被查處或被全院通報批評的；

4、工作中出現大的失誤，出現重大醫療事故，或在思想道德、廉潔自律等方面發生大的問題，影響醫院聲譽的。

（六）公布結果

院部審定后，及時將考核結果以適當方式進行公布。

六、組織領導

成立中層班子、中層干部年度考核工作領導小組。

第二篇：關于縣直機關中層干部激勵機制的探討

關于縣直機關中層干部激勵機制的探討

中共浦北縣委黨校

陳賢東

機關制度建設和干部隊伍建設是機關效能建設的兩個重要方面，而激勵機制是制度建設的關鍵環節，中層干部是干部隊伍建設的重點，如何通過健全和完善激勵機制，促進中層干部隊伍建設是機關效能建設的重要課題，對推進機關效能建設具有重要的現實意義。本文根據激勵機制的含義和中層干部隊伍的定位、現狀，對如何構建中層干部的激勵機制進行了粗淺的探討：

一、激勵機制釋義

激勵機制是人們有目的、有針對性地制定的，以激發人的積極性、主動性、創造性，達到最大限度發掘人的潛能的一整套制度體系及其運作程序。因此，制度的制定必須明確把握其適用對象，目的性、針對性要強，同時要有保證其正常運作的規范性程序，這樣才能確保機制運作的有效性。機構改革也好，干部調整也好，其最終還是為了通過發揮制度的功能，發掘人的潛能，以達到提高機關工作效能的目的。本文的主題是對縣直機關中層干部激勵機制進行探討，適應機關效能建設的需要，通過對縣直機關中層干部激勵機制進行不斷改進和完善，使其真正成為調動廣大中層干部的積極性、主動性、創造性，發掘中層干部潛能的高效機制。

激勵機制按其目的性、方向性可分為正向激勵和負向激勵兩類。正向激勵是對人的努力和成績予以肯定，予以鼓勵、褒獎，以激發人的內在動力的制度措施。它可以是物質獎勵，即以一定數額的金錢或物品作為獎品；可以是精神獎勵，即通過各種途徑、方式、場合公開表彰、嘉獎，也可以通過授予各種榮譽稱號進行獎勵，還可以通過提供各種學習受訓機會，滿足個人能力提升，實現其自我發展的需要。

正向激勵是制度建設中的主體內容，探討激勵機制建設應以正向激勵措施為主，通過對各種措施的調適，引導、強化人的行為，使之與組織目標、與制度措施更吻合協調、更銜接，對人的行為起到正向激勵作用。

負向激勵是對人的工作狀態不佳，行為偏離目標要求，影響組織目標實現 而制定的一些督促性、約束性，甚至是處罰性的措施。不論是警示性措施、訓戒性措施，還是處罰性措施，負向激勵主要是為了保證組織目標實現對人的行為偏離實行規制、約束和調適，是制度建設的重要方面，是基于人的自私、自利、懶憜等人性約點假設而設定的，因而在制度建設中不可或缺，但又不能濫用。在制定負向激勵措施時要做到因崗制宜、因人制宜、因時制宜，靈活運用，不可僵化，更不能亂搬亂套，否則效果會適得其反

激勵機制的正確制定及其有效運作，對機關部門的正常高效運行發揮重要作用： 首先是起到規范制度建設的作用。某些部門制定的規章制度很多，但就是缺乏激勵機制，或者是激勵機制不科學、不合理、不完善，可行性差，缺乏可操作性，從而導致整個制度體系的低效甚至失效。其次是起到規范程序運作的作用。一個部門不僅要有制度，更重要的是要明確規定制度的運作程序。一些部門制度很多很煩，但邏輯不明，運作程序不清楚，在實施激勵這一重要環節上疏忽大意，不重視，或者不公平、不合理、不科學，或者根本上就沒有實施的準備，只是文字游戲，激勵效果適得其反，致使制度運行失效。第三是能充分發掘人的潛能。通過正向激勵使人的各種需要得到很好的滿足，使人的積極性、主動性、創造性得到最大限度的發揮。第四是使機關、部門運作達到更高的效率、更佳的效能、更好的業績，贏得更好的社會評價。

二、中層干部群體的定位

制度建設具有明顯的針對性，要制定出一項好制度，必須首先明確制度建設的目標指向，也就是這項制度所要規范和適用的群體對象。因此，探討縣直機關中層干部隊伍的激勵機制建設，首先要正確認識把握好中層干部隊伍這一群體的定位，然后從準確的定位出發，制定出科學、合理、高效的制度機制。

根據實際情況，對縣直機關中層干部隊伍的定位可以從以下幾方面認識：

1、中層干部隊伍是指縣直機關、部門中擔任中層領導職務的人員。大多是指機關、部門中設置的科、股、室、辦、所等中層機構的負責人。這一職層設置具有雙重性，對于機關、部門領導班子來說，他們是下屬，是執行人員，而對下他們又是領導，起總攬、協調、監督作用。

2、中層領導崗位設置重要，責任重大，任務繁重，權力也相對集中。在縣直機關、部門中，中層領導崗位設置發揮著承上啟下、溝通左右的作用，通過 中層領導崗位的設置，能擴展、延伸上級領導的管理幅度，通過授責授權分擔上級領導大量的工作任務，減輕領導的工作負荷，從而有效提高機關、部門領導班子的工作效率。

3、中層領導崗位應成為機構改革的重點和著力點。政府機構改革歷經多年，雖然也取得一定的成效，但與設想的目標還有差距。就縣直機關、部門來說，不論如何分合、拆并，提高效率的關鍵環節還是在中層領導崗位，能控制和運作好這一層次，就能很好的提高整個機關、部門的效率。中層領導崗位效率低下，就會制約整個機關、部門的運作。在當前的干部管理體制中，部分領導干部是根據其功績任命的，并沒有做到專業對口，存在外行管內行的現象，如果中層機構效率不高分管領導又不熟識業務，就會影響全局的效率。所以，今后縣級機構改革的重點和著力點應放在強化中層機構建設上。領導機構的決策最終還是要通過中層機構貫徹落實。中層領導干部的執行力如何會直接影響到領導班子決策的實施效果。

4、中層領導崗位應是機關制度建設的重要目標指向。中層領導崗位作為縣直機關、部門的關鍵環節，它是總體任務的承載體，是總體責任的承擔者，也是領導權力的分擔者，制度建設應明確領導層的職責、權利在中層機構的分配、落實、協調、統籌等，也就是說，機關制度建設要針對中層機構的職責權展開。只有這一層次的職責權關系得到很好的落實、規范，才有可能推動機關、部門整體高效運轉，如果中層“卡殼”，就會影響整體效率。而目前機關效能建設也經常出現這樣的現象。

總之，無論哪個部門，中層機構建設得好，運作規范、高效，部門的形象就好，整體效能就高。相反，忽視中層機構建設，社會反響就差，就會損害機關、部門的形象。

三、當前我縣中層干部隊伍的現狀

1、總體情況良好。據調查了解，我縣機關、部門對中層干部隊伍的培養、使用、管理、監督等方面逐步走上規范化、制度化軌道。特別是各部門在中層干部的選拔使用環節上引入競爭機制，有些部門實行公開考試，擇優錄用；有些部門通過競爭上崗方式產生中層干部；有些部門則通過民主推薦、群眾評議的方式產生中層干部。無論哪一種方式，由于引入了競爭機制，用人環境更公 開、公平、公正了，使中層干部有了壓力，也產生了動力，大大激發了他們的進取心和事業心，也促使整個中層干部隊伍的整體素質、綜合素質大大提高，思想品德素質也比較優秀，工作作風比較踏實，業務素質比較過硬，統籌協調能力和執行能力比較強。對于每個機關、部門來說，中層干部隊伍既是業務骨干，也是推動整個部門工作的主體力量。因此，加強對中層干部隊伍的管理，必須認識和肯定主流，通過建立、完善各種激勵機制，保護他們的工作熱情，激發他們不斷進取的內在動力和事業心。

2、存在問題。事物都是一分為二的，對中層干部隊伍來說同樣也存在缺失和不足，對形勢發展的需要存在著一些不適應： 首先表現為中層干部的個體素質的差異性。少數中層干部的業務素質、工作作風與形勢發展的需要不相適應，與推動部門工作不相適應。其次是個體崗位配置方面存在人崗對應性差、專業不對口、不熟識業務的現象。少數中層干部工作能力差，工作效率低，打不開局面。

第三是中層干部管理使用方面缺乏交流，流動性差，部門所有，限制流動的問題比較突出。由于缺乏交流，一些干部長期甚至終生呆在一個崗位上，知識更新拓展受制約，工作缺乏創新思維和創新能力，以致養成僵化、保守、懶惰的習性，影響了部門工作效率的提高。

第四是職責權利方面的制度機制缺失，打擊了中層干部的工作熱情和積極性。一些部門崗位責任制不健全，一些部門有制度不執行或執行制度不力，一些部門受客觀因素的制約無法執行等等，中層干部雖然任勞任怨、踏踏實實工作，付出了巨大的辛勞，但他們的付出卻得不到肯定，得不到合理的回報。特別是公務員制度實施后，干部憑資歷、憑級別領工資，不管干多干少，不論干好干壞，沒有體現按勞分配原則，分配不公的現象更嚴重，機關部門又沒有獨立的經費和靈活的政策實行獎勵，這樣的分配制度更加挫傷中層干部的積極性。

第五是對中層干部的監督管理方面存在機制缺失、監督缺失，致使少數中層干部以權謀私、違紀違法的現象。一些中層干部利用領導授權后忽視監督或監督不到位的機會，濫設項目亂收費，私設小金庫亂開支，或對客戶敲詐勒索，不給好處不辦事，給了好處亂辦事。有些干部甚至以權謀私，公權尋租，搞權錢交易。這些弊端的存在會使機關部門的運作效率大大降低，出現中間層次的“卡殼”。這就是所謂的“科（股）長現象”。

第六是中層干部的待遇低、晉升難的問題。大部分中層干部品德素質 好，文化素質高，業務能力強，領導信任授權，也放心壓擔子，因此，中層干部往往工作任務繁重，工作壓力大，但由于資歷淺或級別低以及制度原因，待遇仍然較低。一些中層干部一干十幾年甚至幾十年，盡管工作能力很強，業績也很出色，但由于種種原因，級別升不了，影響工資增長，導致責權利嚴重失衡。

四、如何構建激勵機制

任何制度都是人為的主觀設想，因而其必須與特定的時間、地點、環境條件、對象相適應，只有主觀符合客觀，反映客觀現實，制度才有生命力。而現實中我們往往忽視這一點，總希望能找到一種普適性的、永恒的所謂“長效機制”。事實上，由于社會經濟的不斷發展變化以及人的思想觀念、認識、需求的不斷變化，任何的制度機制都不可能具有普適性和永恒性，必須與時俱進，不斷改革調整。因此，探討中層干部激勵機制的調整改革是很有必要的。

1、關于物質獎勵機制： 調查中，很多人認為應在現有的工資制度基礎上建立靈活的物質獎勵制度，以體現按勞分配的原則。公務員制度名義上具有競爭性、激勵性，但在實際施行中卻沒有達到預想的效果，其工資制度的法定剛性、僵化性，沒能體現酬勞相應的變化，不但沒能調動人們的積極性，反而挫傷了部分業務骨干的積極性。據調查了解，大部分機關部門都存在著這樣的不合理現象，高薪者并非業務骨干，也并不能干，而能干的業務骨干卻得不到與其付出相應的薪酬，這種倒掛現象如果沒有相應的制度補充、糾正，就會成為新的分配不公。而在此提議建立靈活的物質獎勵制度，由于涉及的問題比較復雜，因此，實施這樣的制度必須處理好幾方面關系： 一是處理好規范性與靈活性的關系。靈活就是要克服現行工資制度的僵化性，貫徹體現按勞分配的原則，克服平均主義。但又要加強公開監督，避免人為的隨意性造成新的不公。二是處理好公平與傾斜的關系。獎勵應向業務骨干傾斜，體現多勞多得，與個人貢獻相聯系。同時要把握好傾斜的“度”，做到所得所值，讓人心服口服，不要脫離現實條件的可能性與可行性。三是處理好環境因素與能力因素的關系。因個人主觀努力生成的業績，理所應當給予獎勵。因天時、地利、政策等客觀因素生成的業績，獎勵不可過于傾斜。同時對于主觀上付出了巨大努力，但近期又無明顯業績的，只要對今后的發展有利，也應適當獎勵，以體現獎勵的根本 目的：充分發揮人的主觀能動性，激發人的內在動力。

2、關于榮譽激勵機制：主要是通過應有的心理撫慰和精神激勵，使人產生一種被認可、被肯定的滿足感、自豪感，從而激發其內在動力。這種激勵機制無疑是可以發揮重要作用的，但關鍵問題是實踐中如何規范運作，科學合理地進行榮譽設計、評估和授予，使之真正起到正向激勵作用。因此，要正確處理好兩方面關系： 一是榮譽的評估要處理好領導認可與群眾公認的關系。先進、典型、榜樣的產生既要尊重領導及上級部門的意見，也要反映廣大群眾的意見，達成領導認可與群眾公認的統一。否則授予的榮譽不可能發揮正向激勵作用。二是實行榮譽積分制，并與物質利益掛鉤。當某個干部的榮譽積分達到一定標準，就可將榮譽激勵轉化為物質獎勵，比如工資的適當晉升，或福利補貼的適當增加，或給予一定數額的獎金等。這樣就會起到進一步強化激勵的作用。否則總是授予榮譽而脫離實實在在的物質利益，久而久之，榮譽就會變成虛無的東西，榮譽的激勵作用也將逐漸被淡化，也會導致人們對榮譽的麻木、俾視，甚至是嘲笑。

3、關于選拔培養機制和個人發展提升機制：中層干部由于其較高的文化專業素質和良好的思想作風、工作作風、較強的工作能力、顯著的工作業績，自然會贏得各方的贊賞，同樣也會贏得組織的青睞，理應成為選拔培養領導干部的主要對象。特別是培養分管部門業務的領導干部更要重視業務素質較強的中層干部，這是事業發展的需要，也是群眾的愿望。因此，要不斷地創新選拔培養機制，引入競爭機制，創造良好的環境條件讓更多的年輕有為的優秀中層干部有機會脫穎而出，更快成長，比如增加公選職數，擴大公選領域。同時要不斷改革完善后備干部磷選機制，在干部培養選拔中體現優勝劣汰原則，中層干部進入后備干部梯隊后，必須繼續努力才能保持后備干部的資格，否則就被淘汰出局，失去上進的機會。這對中層干部來說既是一種壓力，也是一種動力，對中層干部的成長會發揮很好的激勵作用。

建立個人發展提升機制，對中層干部來說也能充分發揮正向激勵作用。根據心理學家馬斯洛的“需要層次論”的觀點，人在滿足了基本的生理需要后會引發更高層次的需要，直至達成自我實現、自我發展的需要。因此，重視中層干部個人發展提升是一項重要的激勵措施。這就要求各部門要為中層干部的素 質能力提升創造更多的機會，同時要協調好兩方面關系： 一是個人愿望與組織需要的關系。個人的發展提升不僅是個人的愿望，也是組織的需要，兩者是統一的。事業的發展需要干部不斷提升素質和能力，需要個人忠誠地為組織服務。但兩者有時也會發生矛盾，當部門現有條件不能很好滿足個人發展提升的愿望時，必須協調好兩者的關系，既要考慮部門工作的需要，但也不能因此斷送個人發展的前程。二是部門工作與全局目標的關系。機關部門為中層干部創造學習、受訓、提升的機會，這不僅是為了本部門工作的需要，也是實現全局目標的需要。所以，無論是部門工作還是全局目標，都需要促成中層干部素質能力的提升。

4、關于動態管理機制：俗話說“樹挪死，人挪活”。一些干部長期在同一崗位上工作，環境氛圍長期不變，會窒息他們的工作熱情和進取心，往往使人養成一些不良習氣，形成頑固、僵化的思維，養成世故、懶惰的習性，甚至引發各種矛盾、沖突，形成內耗，從而使部門的工作缺乏生機和活力，降低部門的工作效率。因此，必須重視對中層干部的交流、輪崗，實行動態管理機制。首先要重視對中層干部的交流與進退管理。實踐證明，干部交流的作用是非常明顯的，可開闊視野、拓展思維、激發熱情、促使進取、消除積弊、改良氛圍、協調關系等等。中層干部的交流可以是部門內的輪崗交流，也可以是部門之間的換剛交流，無論哪一種形式，只要科學合理地調控，都可以發揮積極的作用。對中層干部的進退也要適應形勢發展的需要，體現能上能下的原則，對一些作風不良、素質不佳、不勝任工作的中層干部應及時調整。對中層干部的任用應盡量通過公開考錄，或競爭上崗方式，以體現公開、公平、公正的要求。其次是重視隊伍的穩定與活力。中層干部的調整要防止主觀人為的隨意性，保持隊伍的相對穩定。同時又要根據環境和任務的要求適時調整交流，以激發干部的活力。第三要注重中層干部的合理組合，以提高工作效率。實踐證明，人還是原來的人，但不同的組合會產生不同的能力結構，從而形成不同的效率輸出。這就要求我們要根據目標、任務、環境以及干部個體素質能力狀況進行綜合考慮，在中層干部這一層次上組建高效的結構次序。

5、關于監督考核機制和警戒懲處機制：這是一種負向激勵，是激勵機制的一個重要方面，當正向激勵不能很好地發揮作用時，他將發揮重要的補充、矯 正作用。監督考核就是對照中層干部崗位職責要求對其履行職責、完成目標任務的情況進行分析考量，客觀真實反映其取得的業績狀況，并進行原因分析。這樣，在了解中層干部的履職效果的同時也反映了其履職過程，體現了全程跟蹤反饋的要求，這對中層干部來說是一種最大的促進、最大的激勵。因此，加強監督考核機制建設是完善激勵機制最基礎、最關鍵的環節。

監督考核機制建設比較復雜。首先是考評制度要科學合理，能較全面完整的反映中層領導崗位職責權利關系，不缺、不漏、不重，真正體現責權利的統一。其次是考核指標設置要科學、合理、切合實際，能較準確地反映主觀努力和客觀環境條件的關系，能明顯區分主觀努力的業績和客觀條件的業績。第三要科學合理的設計監督考核程序。程序是否合理關系到考評結論的真實性、合理性、公正性，因而能從根本上影響到激勵作用的發揮。如果考評的結論不公正、不合理、不真實，不僅不能激勵，反而會挫傷人們的積極性。所以，監督考核機制建設應重視程序建設，規范操作，杜絕隨意性。第四要重視考評結果的反饋運用。考評結果不論是好是壞都應公開宣布，這對于每個被考評者也是一次很重要的激勵。考評是一種手段，不是目的，不能為考評而考評，而是為激勵而考評。所以，應將考評結果與以上各種激勵機制相結合，對優秀者實行物質獎勵、授予榮譽稱號，甚至是提拔重用等；對不稱職、不勝任工作的，應予以警告、訓誡、換崗、免職等；對違紀違法的應依照法紀的相關規定進行處理。

警戒懲處機制是整個激勵機制系統的一道重要關卡，缺少這一機制，整個激勵機制系統就缺乏可持續性，缺乏可操控性。因而也就不可能對人發揮持久的激勵作用。

五、建議

基于以上的調研分析，最后提幾點不成熟的建議：

1、重視中層干部隊伍建設是干部管理工作的本分。培養造就一支業務精良、作風優秀的骨干隊伍，這是加強機關建設，提高機關工作效率的著力點。

2、重視提高中層干部隊伍的政治待遇和經濟待遇，對他們的付出要有合理的回報，體現按勞分配的原則。這是激勵機制建設的核心問題。

3、重視對中層干部科學合理調配使用，包括部門內的交流和部門之間的交 流，包括橫向交流和縱向交流，以提高中層干部隊伍的整體素質、綜合素質，探索形成高效率的人事組合，形成高效率的組織結構次序。這是激勵機制建設的最終目的。

4、注重加強中層干部隊伍的崗位責任制建設，理順中層領導崗位的職責權利關系。這是激勵機制建設的重要組成部分，是基礎和前提。

5、做好有利于中層干部個人能力發展提升的制度安排，鼓勵學習、鼓勵進取，促進縱向交流，擴大橫向交流。

6、重視和幫助中層干部解決家庭上、生活上的實際困難，解除他們的后顧之憂，使他們有更多的時間和精力放在工作上，創造更大的業績。

7、科學的評價考核，并適時適度進行獎勵，不斷強化激勵。

8、加強對中層干部的監督管理，特別是強化對權力的監督、警戒，防止干部犯錯誤。

第三篇：醫院中層干部管理辦法

醫院中層干部管理辦法

1.原則：中層干部管理應堅持黨管干部原則、相對穩定原則、考核培訓原則、述職述廉原則、交流輪崗原則、誡勉談話原則。2.中層干部應具備的條件、資格和產生方式 基本條件：

（1）具有較高的思想政治素質、理論水平和業務知識；（2）具有較強的創新發展能力和較強的組織協調能力；（3）工作作風扎實，工作實績突出；（4）遵紀守法，清正廉潔，克已奉公。

（5）原則上必須是中共正式黨員，適當配備一定比例的黨外干部和女干部。

資格：具有履行本崗位職責所必須具備的學歷職稱要求，在本院工作二周年以上，業績突出，身體健康。產生方式：

（1）按照科學、精干、高效的原則設置中層干部崗位。根據崗位要求和職數規定，確定各科室、各部門中層干部的配置；（2）科室主要負責人和護理工作主要負責人原則上采取競聘上崗和組織任命相結合的方式產生；

（3）科室副職和護理工作副職由主要負責人提名推薦，經分管領導同意后報醫院審核批準。3.對中層干部實行制度化管理（1）實行科室負責人、護理工作負責人制度。為建立干部能上能下的管理機制，真正起到激勵、引導、檢查與監督作用，今后提拔的中層干部一律稱為負責人。普通職工任科室主要負責人或科室副職滿1年、經考核合格者方可提拔為副科級干部；在副科級崗位任滿2年且有1年主持工作經歷、連續2年考核合格者方可提拔為正科級干部；普通職工任科室護理工作主要負責人或護理工作副職滿1年、經考核合格者方可提拔為副護士長；在副護士長崗位任滿2年且有1年主持工作經歷、連續2年考核合格者方可提拔為正護士長。

（2）實行科室主要負責人、護理工作主要負責人述職述廉制度。科室主要負責人、護理工作主要負責人要對自己任現職的思想、學習、工作實績、作風建設和廉潔自律情況進行述職，并接受測評。測評不合格者進行誡勉談話或給予輪崗、降職、免職等。（3）實行中層干部考核制度。建立中層干部考核、評價機制，每年由醫院組成考核小組對中層干部進行綜合考評，對考評不稱職者進行誡勉談話或降職、免職。

（4）實行中層干部提醒談話、誡勉談話制度。對工作不力或測評、考核排名在總數后三分之一的，派專人對其進行提醒談話或誡勉談話。

（5）實行重點崗位交流制度。重點崗位（指藥劑科、財務科、設備科、總務科）主要負責人任職3年，應當有計劃地進行交流（特殊情況下因工作需要最多不超過6年）。（6）實行中層干部請銷假制度。中層干部因公、因私需離開本市的，必須到黨政辦領取請假條，主要負責人經主要領導批準、其他中層干部經分管領導批假后方可離開。

（7）實行中層干部教育培訓制度。要加強對中層干部的培訓和教育工作。認真落實上級下達的各類干部培訓任務，每年有計劃地組織至少2次中層干部集中培訓，鼓勵干部在職攻讀學位、繼續深造，以此不斷提高中層干部的綜合素質、工作能力和業務水平。

（8）實行領導職務和非領導職務管理。今后中層干部分領導職務和非領導職務。凡在職在崗的正職、副職（含正科級、副科級、競聘成功的一般干部）稱為領導職務，享受相應的待遇；凡不在崗的正科級、副科級稱為非領導職務，績效工資由原級別下調一檔，不再享受其它待遇。科室護理工作副職必須參加倒班。

第四篇：醫院中層干部管理辦法

醫院中層干部管理辦法

中層干部是醫院的中堅力量，是醫院人才與干部建設的關健環節，本辦法涉及到的中層干部包括職能科室正副科長.業務科室正副主任及各學(班)組組長及社區衛生服務站站長或組長(3人以下)。

一、基本條件

1、擁護醫院章程，遵守醫院各項規幸制度，愛崗敬業，責任性強，團結同志，有較強的組織協調能力。

2、有相關的部門工作資質或執業資格，對用工性質現階段原則上不作要求，退休返聘人員一般不再擔任中層干部。但特殊崗位確因特殊需要的，經院長辦公會議討論決定，也可暫時聘用退休返聘人員擔任中層干部，但一般不超過兩年。

3、男性年齡不超過55周歲，女性年齡不超討50周歲。對于個別崗位確因工作需要或暫無合適人選的，經院長辦公會議集體討論決定，延長任用期限最長不超過2年。

二、任免辦法

1、中層干部的產生分公開競聘與組織任命兩種形式，兩種形式可以同時采用，也可單一使用。公開競聘的時間與崗位安排根據工作需要由院長辦公會議討論決定后實施，不設固定期限。

2、公開競聘按公開、公平、公正的精神進行。一般由院辦公布崗位要求。競聘者報名后，按特定程序，決出競聘分數，根據得分情況及工作需要由院長辦公會議討論決定最后聘用人員。

3，中層干部任期一般一年一聘。崗位的設立與中止完全由考核

情況、工作實績、群眾滿意度及科室新發生的變化決定。原則上職能科室負責人不再兼任業務科室主任。院長辦公會議因實際工作需要有權對醫院的中層干部進行合理調整。中層干部離任后一般不再享受原有待遇。

三、權利與義務

1、作為科室行政與業務工作的第一責任人，中層干部應以身作則，講奉獻求實效，以醫院整體利益為重.不計較個人得失.嚴格服從醫院的各項工作安排。

2、中層干部要高質量高標準實施科室日常管理工作，努力完成醫院分配的各項指令性任務，尤其應對科室的業務發展與安全生產實施前瞻性戰略管理。

3、中層干部應按規定組織并主持各類科務會，做好科室與科室之間的各種協調工作，準時出席院周會或中層干部會議，并定期向分管院長報告工作情況，請示下階段工作目標和縣要求。

4。中層干部有權對醫院院務工作在一定場合內提出合理化建議，有權對科室的人、才、物在醫院授權范圍內合理調配，以滿足科室發展的需要。

5、中層干部有權對科室的獎金進行合理的二次分配。

四、待遇

1、簽本津貼：正科級干部每月津貼300元，副科級干部每月津貼200元，學(班)組組長每月津貼100元，雙職干部增加50%。2，超額貢獻津貼：職能科室：全院總業務量(每季同比，以在編

工作人員人均業務量為依據，不含皮膚科與社區衛生服務站業務量)，以同比上升部分百分比的2倍作為計算百分比，乘以基本津貼即為本季超額貢獻津貼。業務科室：也以反映科室勞動強度的人均業務量為依據，計算方法同職能科室，口腔、五官科室按獎金方案同式計算，其中中西藥房以處方張數，門診護理以服務人次、掛號收費以掛號人次為計標值。社區衛生服務科、皮膚科的超額貢獻津貼另行規定(職能科室與業務科室超額貢獻津貼均以全院或相關科室盈利為前提)。

3、特別優秀中層干部年終實行一次性特別獎勵。

4、待遇發放和平時的工作態度、職責履行情況、及月季考核情況直接掛鉤。

5、考核（另附）

本辦法自2009年3月1日起執行。

附、二〇〇九年三月十一日

醫院中層干部考核細則

為進一步加強醫院管理，調動中層管理積極性，落實院科兩級管理，推進醫院率業全面發展，經研究決定對中層干部實行考核獎懲制。現將有關率項通知如下。

一、考核對象:全院中層干部。

二、考核內容:包括組織管理、質量管理、效益管理和自身管理等四個方面，考核細則詳見附件。

三、考核辦法:每季一次，次季首月進行，按考核細則百分制打分。同時，每季度進行一次群眾測評評議，群眾測評分占該季考評分的40%。

四、獎懲規定:

1、根據考核得分和職工測評綜合評分劃定三個檔次，95分以上為優秀，85-94分為稱職，84分以下為不稱職.2、依據考評檔次按季給予獎懲，其中優秀基本津貼上浮50%，稱職按原規定發放津貼，不稱職下浮50%，第二次不稱職下浮75%，累計三次不稱職則停發津貼。

3、考評結果同時作為評比各類先進和下一輪中層聘任的依據。

五、考核執行小組:組長:（院長）

組員:院長辦公會議成員，醫務科負責人、護理部負責人，院辦副主任。

秘書長:院辦主任考核辦公室:行風辦

附件

中層干部考核表

部門姓名年月日

備注：

1、測評方法在測評意見和綜合評價欄懸著打“√”

2、測評人員由人事部門隨機抽取，一般每次5-8人。

3、優秀即“好”占8個以上（含8個），不稱職即“差”占8

個以上（含8個），其余為稱職。

第五篇：醫院中層干部培訓心得體會

醫院中層干部培訓心得體會1

夜深了，我透過窗戶，看到了高層上的住戶還七零八落的亮著燈，人們還在各自忙碌著自己的事情。我泡上一杯濃茶，還沒有倦意。于是，我就提起手中的筆，記錄下今天的收獲和體會，一并與大家分享。

今天，是個極其重要和特別的日子。醫院委托我聘請了創予心理的成娟老師，來醫院對中層干部進行了《如何提升心理資本》方面的培訓。《在意識轉換中聚集永恒的力量》，只因為取這樣一個題目，是因為今天這個培訓的場，產生了在我看來輻射給我持續改變的吸引，而不是那種即時的興奮和愉悅。或者有人認為參加培訓后能夠獲得即時的興奮，獲得即時的觸動，獲得即時的收獲，那才是好的培訓。而我卻不以為然，在我看來，人這個具有生命的客體，對于個人來言，成長沒有完成時，而是貫穿整個生命時空的階段性歷程，在生命的歷程中怎樣產生和匯聚屬于自己的持久的生命的力量，其實是一個轉變、聚集、升華的過程。除此，沒有它途。

重新審視，給出自己一個全新的定位。每個人生活在這個世界上，都有多種社會角色，都會帶上多個面具。在快節奏的生活中忘卻了“我是誰”,在所謂的各種責任交織、物欲追逐下，我們似乎走的太快、走得太遠，忽略了我們的親人，我們的初始，我們自己的身體。在變化的繁華世事中，如何保持一顆不變的`“初心”非常重要。對個人來說，擺脫面對生活變化時的陌生感和無力感，“初心”是最有力的武器。青年的迷茫或許在追求無限可能的奮斗中突然化解，中年的壓力可能在對“小確幸”的感受中得到釋放，老年的悵惘也許在知足常樂的心態中不經意消散。

以人為本，看到希望被看到的人。抱持，我想對每個人來講都希望得到。大家都知道，小時候依偎在媽媽懷里的感覺吧!安全、愜意、溫暖、無憂、甜蜜、自然等等，都會油然而生。

成人后，時間的年輪把我們自己還有父母，都推在了前進、發展、老化、新陳代謝的`軌跡上。這些，我們不得不去面對，也不能不面對。誰都繞不開，躲不過，逃不掉，揮不去。都渴望在孤寂無助之時加以抱持，給予自己成長的力量。但又有誰知道，抱持既是一種獲得，也是一種施予。

在生活層面來講，看到親人的那種希望被看到，你會收獲親密關系;在工作層面而言，你看到同事的那種希望被看到，并及時施予關注，你會獲得良好人際關系。

彼此積極關注，醫生有價值、患者有尊重。剛才談到了生活和同事層面的積極關注。對于醫院的工作者來講。其實，我們肩負著太多太多的壓力。無論民間的閑間小酌，還是媒體有失水準和公平的評論。都給我們帶來了很多壓力，面對這些壓力，我想應該客觀公正的認識、面對、解決。從社會的大背景下來透視和剖析。社會主義核心價值觀，中國人的價值取向，核心價值觀的提出，或許有一定的原因和背景，中國是四大文明古國之一，我們的祖先、前輩為我們留下了豐富而富有哲理的精神財富，然而我們恰恰忽略了精神層面的追求，沒有了信仰，沒有了信任，才有了“碰瓷、醫鬧、上訪”諸如此類的逐利行為，自私的動機產生了索取的行為，忘卻了施予、舍得和贈人玫瑰手留余香的幸福與甜蜜。作為醫生，面對每一個病人，都希望所服務的對象早日康復，然而，然而這種大的社會氛圍，造成了彼此之間的不信任、不放心，總是讓我們通過心理防御來看待，就產生了猜疑，醫生的價值感沒有被社會和就醫群體進行積極關注;反過來，從醫生的層面來講，由于心存一份神圣的責任和或多或少的擔心，更加謹言慎行，唯恐在為患者服務的過程中發生絲毫閃失。尊重是相互的，彼此的，醫務人員在內心已經體會到了患者的期盼，受到了醫務人員的尊重，而患者和社會或許因為是應該，這就對彼此間的尊重帶來了一廂情愿的思考。尊重彼此，和諧永駐。

情緒管理，讓微笑充斥在服務中。情緒是可以轉移的，它不屬于別人，最終還是屬于自己。因此，無論是工作還是生活，當我們的不良情緒冒出來的時候，首先應該給它來個急剎車，讓自己冷靜一會，再問問自己為什么我要發火或者激動。每個人眼里的世界是不同的，沒有對錯之分。尊重的意義在于：理解并允許對方與我們有不同的習慣和行為方式，一個人不能真正操控和改變另外一個人，我們又何必把自己的情緒強加給別人呢?微笑是一面鏡子，愉悅是一種互動，是情感的互相傳遞，是心靈的彼此溝通，是內心期盼的彼此撫慰。相由心生，境隨心轉。

換位思考，感受別人的感受。當心深深的沉淀于自己的本身，便觀照到了本真的自己。你不是萬能的鑰匙，也不是智能的唯一，你只是茫茫人群中的一偶。或許你曾想，我為什么不曾被人看到，我想說的是不是因為你的小，別人看不到。而是你的能量沒有產生吸引，就像磁鐵一樣，當你的磁性足夠大的時候，不與物質接觸就會把鐵吸過來。你可以嘗試稍事休息。

從生命角度而言，醫患之間是在同一水平線上的前行者、修行者，彼此平等、獨立中滲透者交融，當交融發生的時候，也就是發現彼此需要和覺察自我存在的開始。護士和需要陪伴的對象真正在一起的時候，你的服務對象已經不是一位患者，而是你的一位情感表白者，當你接收到他的傾訴、聆聽到他的訴說，看到他的那份期許。你就會看到一個缺口，這個缺口正是醫務工作者存在的必要，你看到后的施舍和給予，正是療愈的真正著陸，當這種施舍和給予被存有缺口的對象看到并體悟。也就發生了關系層面里的親密。帶著這種親密，人就會產生力量和幸福的感受。這種幸福和力量，會產生愛，會產生信賴，也會產生包容的情懷，生命便會在愛的互流共依中慢慢流動開來，流動的生命喚起的不僅僅是需要的人，也會把迷茫甚至機械的我們拉回到現在!

世界瞬息萬變，注定了我們無法一成不變。但是，一顆不曾泯滅、永遠充滿正能量的“初心”,將在陌生的轉變中，帶給我們一絲久違的暖意。匯聚成永恒的力量。

醫院中層干部培訓心得體會2

前幾天，我們醫院對中層管理人員進行了專門培訓，聽了吳春榮教授的講話，從中受益匪淺，懂得了一些管理中的訣竅和方法，更使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目標，為查漏補缺，更上一層樓，我現在把自己的一些介紹如下，請同志們、領導們批評指正。

一、明白什么是管理：

管理是一門藝術，就是運用組織的各種資源，以達成組織目標。管理者最重要的職責就是讓下屬和團隊明白什么是最重要的，明白每個人應該做什么。團隊建設和成員間相互的協作關系也是非常重要的，團隊必須集中力量于共同的目標，以創新的方法，相互依賴的共同合作來達成最高水平的績效。一個成功的主管，關鍵在于其行為魅力，有良好的領導行為，才能夠取得團隊的信任，給員工帶來信心和力量，下屬就會心悅誠服地為他努力工作，心甘情愿、義無反顧地向目標邁進；同時信任也是相互的，你想他人信任你，你必須先信任他人。所以，管理者要尊重下屬的人格和尊嚴，關心他們的工作、學習和家庭生活，培養下屬的積極性和創造力，適當授權，讓員工大膽工作（管頭、管腳、不管中間）。當下屬在工作生活中遇到困難時，要利用各種資源，主動為其排憂解難，增加員工的安全感和信任感；當下屬在工作中出現差錯時，要敢于承擔自己應該承擔的責任。另外，管理者還要不斷加強道德品質修養，做到言行一致，誠實守信，嚴于律己，寬以待人，處理問題要公平公正，這樣才能最大限度的發揮團隊成員的工作積極性，更好地實現“雙滿意醫院”這一目標。

二、提高了溝通技巧：

作為一名醫院中層管理者，要面對上級、下級和客戶（病人）等，如何才能在工作中起到橋梁作用？那么，有效溝通就顯得非常重要，溝通是信息傳遞的重要方式，有資料顯示，一個優秀的管理者95%的工作時間花在溝通上。溝通必須掌握溝通循環：尊重的傾聽—澄清你的了解—提出你的觀點—確認對方了解你的觀點。有效溝通首先要尊重對方，態度誠懇，不卑不亢，待人接物要彬彬有禮，才能夠得到對方的尊重。二是要認真傾聽，溝通的另一半是傾聽，而且要全方位的傾聽，傾聽時要專注，集中精神，有耐心，并要控制好自己的情緒，勿爭對錯。三是要觀顏察色，根據對方的言語、語調、表情及肢體言語的變化，做出適當的'回應。四是應用發問技巧，在工作、生活中經常講究提問式發問，開放式發問，引導式發問，關鍵點發問等，適當使用不同的發問技巧會有更好的談話效果。五是在適當的時候表達贊美之情，贊美是溝通的潤滑劑，如果運用得當，溝通起來會更加順暢。六是要有同理心，即是要站在對方的角度去考慮問題。七是達成共識，為實現共同的目標而做好溝通。

工作中有效溝通可以更好地推動醫院的和諧發展，作為承上啟下的中層管理者，為領導與員工尋找一個合理的平衡點是十分重要的，中層管理人員不做壓力的橋梁，要做壓力的熔爐，詮釋的就是用融洽溝通去實現壓力釋放。長期與員工保持良好的溝通，可以第一時間了解他們的想法，及時有效的溝通可使他們的想法與醫院發展戰略相一致，將矛盾化解在最初階段，員工必將用飽滿的工作熱情對待自己的工作，執行力就會更強，員工相處融洽，相互合作，齊心協力為醫院發展而努力。

三、強化了業務技能：

中層管理者承上啟下，不是簡單地做信息上傳下達的“傳聲筒”，而是要把上下游的信息收集整合起來，放在醫院發展戰略中全盤考慮，并提出合理化建議，主動與上下級溝通以達成共識。中層不僅要嚴格執行和組織實施高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導者的影響力，運用PDCA（計劃、執行、查核、改善）循環理論，尋求切實可行的解決辦法，實現醫院的目標。

四、學會開有效會議：

有效會議對團隊極為重要，通過會議可以產生團隊認同感，使成員相互依賴的工作以達成目標。一個有效會議必定有三個條件：

一是有完善的規劃（會前充分準備），

二是進行方式得法，創造和諧的會議氣氛，開會時讓大家多說，鼓勵討論，同時不要推卸責任，而是針對目前的狀況，從自己身上找原因，尋找有效解決問題的辦法，開會的時間要控制好，一般會議時間不要超過30分鐘，重要會議不超過一小時。

三是有系統的評估，做出摘要并結束會議。掌握了這三要素，就可以把會議開得簡單有效。

以上是我的膚淺的認識和，請同志們指正。

醫院中層干部培訓心得體會3

20xx年3月15日下午，我參加了醫院組織的中層干部管理培訓講座，主講人是香港聯成國際教育集團首席金牌講師鄧偉成先生，題目是“醫院西點執行力”。鄧老師三個小時的講授，內容生動務實、震撼觸動、充滿正能量！讓我感受很大，結合我的實際思想和工作情況，談談自己的心得體會：

一、準確定位自己、要勇于奉獻、做醫院資產型人才而不是負債型人才

前者是積極、主動、努力奉獻、充滿正能量的職工，讓人神清氣爽！后者是消極、被動、拖沓敷衍、充滿負能量的職工，讓人萎靡氣滯！醫院需要無私奉獻精神，離開它，發展無從談起！我覺得是切中核心，一個人需要精、氣、神，你一旦擁有它，就會戰勝克服工作生活中遇到的所有困難！對照自己的情況，本人還需要提升正能量，自覺培養奉獻意識，和醫院發展方向一致，努力工作，努力做醫院資產型人才！

二、管理要做到動力、協調、效率、持續，對事不對人

管理工作是復雜多變的，要做好管理，就要協調好諸多方面的工作，做“友情領導”，多關心下屬的思想動態和工作學習生活情況，幫助下屬成長進步！對于打造和諧團結的團隊，這是至關重要的！同時在實際管理工作中，按照規章流程，對事不對人，這方面我需要加強提高，改進工作思路和方法，關心下屬，幫助下屬提升發展，提升自己的人格魅力，讓職工發自內心的信服，服從大局，這樣才能凝聚人心，才能蓄積發展動力！

三、時刻把醫院利益放在首位、工作以身作則

當個人利益和醫院利益發生沖突時，應該以醫院利益為重，以身作則，作為一名中層干部，和醫院整體戰略要做到思想、方向、行動三個統一！平衡責任、權力、利益三者的'關系，帶領自己的科室團隊，聚焦醫院發展定位和目標，不折不扣跟著醫院發展方向走下去！

四、要絕對支持服從醫院發展決定、學會服從是一種責任

五、獨立履行職責、獨立承擔責任、獨立做出結果

醫院所有工作的付出本質是結果交換，達到患者的業務需求，讓患者滿意，醫院才能發展生存下去，醫院發展和職工福利待遇也是息息相關的！中層干部和職工執行是有結果的行動，不是看你的工作過程，沒有結果的付出是一文不值的徒勞無功！執行力是把目標轉化為結果的能力！一名合格的中層干部要努力做到“獨立履行職責、獨立承擔責任、獨立做出結果”三個獨立！對照自己的科室管理工作，離以上三個獨立標準要求還有很大差距，還需要付出更大的努力，在不斷提升自己綜合素質的同時，努力實踐管理工作效果，不斷達到三個獨立的要求，真正努力做到每一項執行都有預期的良好結果！

以上是我的一些培訓心得體會，總體感覺是耳目一新，使我找到了科室管理良策，自身信心大增！今年醫院制定的“16610工程”目標任務定位準確高遠，任務艱巨務實！

讓我們在春天里再取醫院、科室發展管理的真經，結合我們自己的實際，找出差距不足，明確發展對策，努力實踐工作，勇于奉獻服從，為醫院美好的發展目標的如期圓滿實現努力踏實工作，再接再勵，再立新功！提振信心，執行到位———20xx年與大家共勉！！

醫院中層干部培訓心得體會4

我參加了醫院組織的中層干部管理培訓班，為期5天的集中學習，使我受益很深，進一步充實了頭腦，開闊了視野，加深了對中層管理崗位重要性的認識，增強了干好本職工作的信心與決心。主講教師黃萍老師為我們中層就“執行力”進行了詳盡的剖析。醫院中層是醫院管理的中堅和橋梁，承擔著決策、目標的落實以及任務的`分解落實和上下溝通，擔負著確保各項制度落實、確保醫院安全運作的重要職責。

具備良好的素養、培育良好的習慣是確保中層帶領科室的下屬完成各項醫療工作，確保病人安全的重要保證。因此，我聽完課后，覺得要注重加強六個方面素養修煉，培育良好的工作習慣，才是中層管理的關鍵。

醫院中層干部培訓心得體會5

二月二十五日，病院專家葉煜榮教授為我院中層干部上課，內容是：

1、做一個有作為的中層管理者；

2、醫療服務的全員營銷。

課上得很深動，葉教授講課聲色并貌，臺下時而笑聲，時而掌聲，氣氛非常活躍。學習心得體會當講至醫患關系時，一句把對送給病人震動了我。

越想越有內涵，越有意思。把對送給病人，這是一種智慧：作為醫務者，病人是我們的衣食父母，是我們的上帝，有時不涉及原則的問題。

不妨把對送給病人。這樣，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解決了問題，并且病人也舒心了。曲則全，枉則直，這是智慧。

中國聯盟編輯。把對送給病人，這是一種寬容：一個人的胸懷，即要能容好的.、對的，也要能容不好的、不對的。病人的不對、朋友的自私、愛人的毛病等等。

他都能包容。那么，他的胸襟是敞開的，他的懷抱是寬廣的。把對送給病人，這是一種和諧：爭對與不對，是矛盾的產生。

是一種相對論。老子說：天下皆知美之為美，斯惡已；皆知善之為善，斯不善已。本我無錯，可我把對送給對方，那么。

也就無所謂對與不對了。這樣，病院將不會有病人投訴，將走向和諧，人與人之間也會更親近友愛了。把對送給病人的結果是雙贏：對與不對，雙方爭得面紅耳赤。

甚至動武，不如把對送給對方，使他消消氣和穩定一下情緒，然后，再想辦法解決問題。就象只能坐一人的船，你硬擠上去。

船就會沉。不如讓他先過河，自己再想辦法，退一步海闊天空。朋友，請你試一試，將你的對、你的真誠、你的熱情、你的理解和寬容送給身邊的人，你獲得的將是幸福與快樂。

最后，讓我們用恩格斯在馬克思夫人墓前所說的話結束本文：一個人，如果把別人的幸福視為自己最高的幸福，那么，最幸福的人則是他。

醫院中層干部培訓心得體會6

9月25日至29日，公司第一期中層干部經營管理培訓班在石家莊舉辦，我同公司近八十名同事一起參加了這次培訓，渡過了緊張而又愉快的五天，課上的認真學習、課后的作業思考，交流中的小組討論，大家共同探討公司的發展建設等方面的工作思路，交流各單位成熟的'經驗和好的做法，使我開闊了視野，增長了知識，使我懂得了如何正確認識自我、不斷加強理論修養、在工作實踐中培養素質和鍛煉能力，認識到公司管理與創新要靠學習，要接受新思維、新舉措，不斷創新思維，以創新的思維應對競爭挑戰，取得新的進步。同時我也認識到了自己的不足，明確了今后工作努力的方向，為以后更好的工作奠定了基礎。這次學習受益匪淺，感觸頗深。現將學習心得體會匯報如下：

學習是一個人獲取知識、提高素質、增長本領的重要方式。講學習是我們黨的優良傳統。公司黨委平安智勇在開班儀式上強調了這次培訓班的重要性和必要性。本次培訓不僅是提高基層領導素質的需要，也是適應當前規范管理的需要。安要求培訓班的同學珍惜學習機會，養成良好學習習慣，學以致用，把學習成果轉化為自己的工作思路。作為公司的管理人員，我們要樹立終身學習的理念，時時處處看到自己的不足，把更多的時間和精力放在學習上。要抓重點又拓展領域，把學習理論與學習專業技能、各種新知識結合起來，不斷豐富學習內容，提高自己的各種能力；要愛學習又善于學習，堅持從自身實際出發，努力做到學習與思考相結合，與運用相結合，與創新相結合，不斷提高學習效果。

培訓班開設的《執行力提升》《領導力提升》《人才培養管理及使用》《黨風廉政建設》等課程，內容豐富、針對性強。從溝通到建立團隊，從如何由一名管理人員轉變為領導人員，從中層角色定位到創新思維，一個個生動的案例，一番番激烈的討論，一位位老師精彩的講述循序漸進的啟發了我的思維，使我不斷地思考、提高，增長了見識，開闊了思路。尤其是通過如何提高執行力的培訓，使我真正認識到了什么是企業文化、什么是執行力。

醫院中層干部培訓心得體會7

為了提高醫院中層干部的理論水平和業務素質，醫院黨委組織了6次管理干部培訓班，邀請著名新聞評論人、知名教授、行政管理崗位的現任領導進行授課，他們知識淵博、見解深邃，課程內容很結合實際，授課方式生動有趣，使大家增長了知識，開闊了思想。通過學習，我深切的感受到培訓課程是為我們量身定做的，切合我院實際，彌補了我們基層管理者在管理理論知識上的不足。特別是《有效管理與溝通》、《領導力與執行力》課程，使我認識到如何打造一流的團隊執行力、管理者如何提升領導力對我們尤為重要。以下是我的聽課心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，樹立威信。作為一名護士長，在日常工作生活中，一定要明確自己的職責。對一些醫院制定的規章制度、診療規范，首先自己一定要以身作則，嚴于律己，做到正心、正行、正言。對違反紀律的同事，要嚴正批評，但要注意方式方法，不能有私心。簡單的事要一直做好是件很難的事。這就要求自己從小事做起，做到持之以恒。

二、要善于溝通。作為一名中層管理干部，一定要掌握溝通的技巧。首先，要善于與患者溝通。要換位思考，多站在患者的角度考慮，多聆聽患者的訴求，多詢問患者的病情，多做有效溝通，減少各種醫療糾紛的發生。其次，要多與同事溝通，多聽聽他們的.想法。對一些好的建議和合理要求虛心接受，增強大家的集體榮譽感，爭取創造一個團結協作、戰斗力強、共同進步的團隊。當然，更要善于與領導溝通。對領導的工作部署要貫徹執行，把領導的指示及時傳達，很好地配合工作。

三、要善于總結。人的一生都是總結的過程。在日常工作中，我們要善于總結經驗，將好的經驗要及時推廣運用，減少差錯和失誤。對于失敗和教訓要及時總結，以免重蹈覆轍。這就要求我們充分利用有限時間，總結反饋，發揮傳、幫、帶作用。及時總結工作和學習中的不足之處，避免再次發生。

6次課程學到的知識還遠遠不夠，在今后的工作中，我會不斷學習，多參加培訓，多看一些管理方面的書，多去感悟，多去聆聽，多去溝通，多去總結，使自己每天進步一點點，做一名優秀的管理者，把科室的各項工作做到最好。

醫院中層干部培訓心得體會8

我參加了醫院組織的中層干部管理培訓班，為期5天的集中學習，使我受益很深，進一步充實了頭腦，開闊了視野，加深了對中層管理崗位重要性的認識，增強了干好本職工作的信心與決心。主講教師黃萍老師為我們中層就“執行力”進行了詳盡的剖析。醫院中層是醫院管理的`中堅和橋梁，承擔著決策、目標的落實以及任務的分解落實和上下溝通，擔負著確保各項制度落實、確保醫院安全運作的重要職責。

具備良好的素養、培育良好的習慣是確保中層帶領科室的下屬完成各項醫療工作，確保病人安全的重要保證。因此，我聽完課后，覺得要注重加強六個方面素養修煉，培育良好的工作習慣，才是中層管理的關鍵。

醫院中層干部培訓心得體會9

1.1缺乏必要的管理知識與經驗

醫院中層干部一般來源于臨床專業技術人員，特別是臨床科主任幾乎都是各臨床科室技術骨干。他們大部分人搞臨床是好手，平時也注重對專業技術的鉆研，而對于管理工作的熱情不夠，普遍缺乏管理知識與經驗;加上很多人在晉升中層干部后又沒進行必要的、系統的醫院管理知識培訓，使得他們普遍缺乏作為一名醫院管理人員應有的思維模式，對于管理工作開展上常處迷茫狀態，就是心有余，而力卻不足，科室管理上出現混亂的局面。

1.2對自己的角色和定位不清晰，做不到管理者與執行者的統一

中層干部對于自身扮演角色與崗位職責認識不足，更多情況下只扮演一個忠實的執行者的角色，;對于醫院管理的方向領導與決策參與不夠，要不就是領導怎么說就怎么做，成為院部領導的擁護者，或是毫無主見，人云亦云。其不能從自身的實際工作出發，積極參與到醫院的計劃、決策制定中去，為醫院和科室的.發展提出建設性的意見，成為一名合格的管理者，做到承上啟下的樞紐作用，實現管理者與執行者的統一。

1.3對本職工作缺乏必要的熱情和責任心

醫院的領導從醫院管理的角度出發，為了避免差錯、事故、糾紛等情況的發生，在管理過程中需要借助于一些行之有效的獎懲干預措施。相對而言醫院的基層員工對干預措施的往往抵觸心理很強，總覺得院部動不動就是懲罰，不能體會臨床一線工作的難處，而中層干部又恰恰是這些干預措施的具體實施者，所以執行干預過程中往往需要面對都是自己的同事甚至是自己的朋友，開展工作時需要承受巨大的壓力，這些因素導致醫院中層干部對管理工作缺乏必要的熱情和責任心。表現為對政策制度的執行不能有始有終、辦事拖拉甚至敷衍了事。

1.4中層干部對于管理工作創新意識薄弱

醫院中層干部的地位與職能決定了科室的建設與發展，取決于他們工作能力和管理水平。大多中層干部的管理工作都是沿襲以往的管理模式，不能立足本職工作從實際出發，開拓創新地去嘗試適合科室建設與發展的新模式，常常抱著不求有功但求無過的守舊思想，在管理上求穩怕亂易滿足現狀，從而阻礙科室的持續發展。

醫院中層干部培訓心得體會10

x月二十五日，醫院管理專家葉煜榮教授為我院中層干部上課，內容是：

1、做一個有作為的中層管理者；

2、醫療服務的全員營銷

課上得很深動，葉教授講課聲色并貌，臺下時而笑聲（重陽節感恩活動方案及文案），時而掌聲，氣氛非常活躍。當講至醫患關系時，一句“把‘對’送給病人”觸動了我，越想越有內涵，越有意思。

“把‘對’送給病人”，這是一種智慧：作為醫務工作者，病人是我們的“衣食父母”，是我們的“上帝”，有時不涉及原則的問題，不妨把“對”送給病人。這樣，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解決了問題，而且病人也舒心了。“曲則全，枉則直，”這是智慧。

“把‘對’送給病人”，這是一種寬容：一個人的胸懷，即要能容好的、對的，也要能容不好的、不對的。病人的不對、朋友的自私、愛人的錯誤等等，他都能包容。那么，他的胸襟是敞開的，他的度量是寬廣的。

“把‘對’送給病人”，這是一種和諧：爭“對”與“不對”，是矛盾的產生，是一種相對論。老子說：“天下皆知美之為美，斯惡已；皆知善之為善，斯不善已。”本我無錯，可我把“對”送給對方，那么，也就無所謂“對”與“不對”了。這樣，醫院將不會有病人投訴，社會將走向和諧，人與人之間也會更親近友愛了。

把“對”送給病人的結果是“雙贏”：“對”與“不對”，雙方爭得面紅耳赤，甚至動武，不如把“對”送給對方，使他消消氣和穩定一下情緒，然后，再想辦法解決問題。就象只能坐一人的船，你硬擠上去，船就會沉。不如讓他先過河，自己再想辦法，退一步海闊天空。

朋友，請你試一試，將你的.“對”、你的真誠、你的熱情、你的理解和寬容送給身邊的人，你得到的將是幸福與快樂。

最后，讓我們用恩格斯在馬克思夫人墓前所說的話結束本文：一個人，如果把別人的幸福視為自己最高的幸福，那么，最幸福的人則是他。