第一篇：中國老字號企業的人才危機

中國老字號企業的人才危機

[來源：本站 |時間:2008-07-24 | 文章點擊：8| 評論:0條| 字體：大 中 小]

中國老字號面臨和產生危機的原因是多方面的,生產規模小、技術設備落后、缺乏有效的激勵機制、觀念老化、產品結構不合理等。而歸根結底,當前老字號的危機集中體現在人才的危機上:一方面人才流失嚴重,另一方面又難以吸引優秀的人才。人才問題已經成為中國老字號企業能否再度崛起的核心問題。中國老字號一直被當作是中國傳統商業中的瑰寶。據有關資料顯示,現代國際品牌的成長歷程平均只有100年,有的甚至才幾十年。而老字號的歷史平均都在160年以上,有些甚至長達三、四百年。美國零售業巨頭沃爾瑪公司的創始人山姆·沃

爾頓生前曾經說過,他創立沃爾瑪的最初靈感正是來自中國的老字號瑞蚨祥。然而,在最近幾十年中,中國老字號的輝煌逐漸成為歷史。根據權威部門的粗略統計,在全國近2000家老字號企業中,生產經營有一定規模、效益好的只有10%左右,大部分都處于勉強維持的經營狀態。中國老字號面臨和產生危機的原因是多方面的,生產規模小、技術設備落后、缺乏有效的激勵機制、觀念老化、產品結構不合理等。而歸根結底,當前老字號的危機集中體現在人才的危機上:一方面人才流失嚴重,另一方面又難以吸引優秀的人才。人才問題已經成為中國老字號企業能否再度崛起的核心問題。

一、影響中國老字號吸引和留住人才的因素1.人才構成趨于封閉。中國老字號企業往往集中于某個區域,其人才構成有明顯的區域性,甚至有嚴重的近親繁殖和任人唯親現象,往往形成一種排外的組織氣氛,非常不利于吸引創新型人才。2.忽視企業形象塑造。中國老字號企業大多屬于傳統行業,長期以來忽視行業社會形象的培養工作。以高科技為主導的現代新興產業的沖擊,加上老字號企業忽視創新變革,老字號企業在相當多的人眼里已經成為夕陽企業,成為保守落后的代表,精英人物往往不屑于參加此類企業。3.缺乏良好的企業員工職業發展規劃和培訓。國外老字號企業非常重視人才的發展規劃和培養工作。麥當勞一貫信奉“沒有個人的成長,就沒有公司的成長”的理念,在人才培養上投入非常大。而中國老字號在這方面非常欠缺,因而嚴重影響了員工的忠誠度和信心。4.管理理念和方法落后。相當多的中國老字號企業還停留在傳統的經驗管理階段,其管理者往往缺乏現代企業運作理念。不少人還抱有“一招鮮”走遍天下的僥幸思想,奢望通過老字號既有的技術特色繼續老字號昔日的輝煌,忽視企業的基本制度和核心經營理念的建立和培養。在實際工作中,一些管理人員還采取簡單的命令式管理方法,缺乏溝通和協調,忽視接班人才的培養工作,不能建立符合市場要求的激勵機制、績效考核和薪酬制度,嚴重影響了員工的積極性和活力。5.缺乏良好的企業文化。受長期計劃經濟體制的影響,大多數中國老字號企業缺乏良好的企業文化氛圍,員工缺乏共同的價值觀,對企業的認同感較差,這是中國老字號企業難以吸引和留住優秀人才的重要原因。6.薪酬福利缺乏競爭力。中國老字號的薪酬缺乏競爭力,成為其吸引人才的重大阻礙。不少三資企業技術力量、資金力量雄厚,勞動生產率高,負擔又少,因而工資、福利待遇比較好,吸引了大量老字號企業的技術專家等人才加入。如在北京“王麻子”剪刀廠申請破產前,已經有相當一部分的技術專家被別的企業挖走,這些企業反過來對“王麻子”的市場造成了巨大的沖擊。

二、中國老字號企業應對人才危機的對策人才資源是企業最重要的資源,尤其許多老字號企業往往是靠一些獨特的技術保持其優勢的。人才危機不僅造成企業無形資產流失、企業的運營成本提高、核心競

爭能力下降,而且對于企業的組織氣氛、企業外部形象等造成了沉重打擊,形成“多米諾骨牌效應”,加劇了企業的全面危機。雖然中國老字號企業在吸引和保持人才方面存在諸多不利因素,但仍然擁有自己的獨特優勢。例如,在傳統儒家人本論思想的影響下形成的以和為貴的文化特色,老字號企業本身具備的較高的社會知名度與信譽度等。所有這些,都可以成為老字號企業吸引人才的亮點。只要揚長避短,建立一個有效的人才吸引和培養機制,相信中國老字號企業一定能夠走出危機,重塑夕日的輝煌。

（一）轉變人才觀念1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀。受地域和傳統文化的影響,許多中國老字號企業“近親繁殖”嚴重,員工的來源集中于本地;在人才觀念上,普遍認為人才就是技術人才,忽視其它領域人才的引進和培養。未來的市場競爭將是全方位的,老字號要在激烈的市場競爭中生存發展,必須摒棄這種狹隘的人才觀,樹立全面的人才觀。人才來源應是廣泛的,面對激烈的市場競爭,必須在更廣泛的范圍內選拔人才。人才是多樣性的,企業的發展需要各種各樣的人才,除技術人才外,管理、營銷、策劃等各方面的人才都是企業的重要資本。對于老字號企業來說,引進和培養這幾方面的人才在新形勢下顯得尤為緊迫和必要。人才是多層次的,他們既可以是高層的管理者,也可以是基層的技術工人。只有不同層次的員工密切協作,才能共同保障企業的順利運營。2.從人情管理到人性管理。受傳統文化和計劃經濟體制的影響,許多中國老字號企業內部往往缺乏明確的制度規范,并且認為這就是以人為本。殊不知這是對以人為本的誤解。以人為本是要在制度制訂、流程設計、工作環境設計等企業經營過程中尊重人性特點,發揮人的價值,而并非不尊重制度。人情管理往往導致矛盾增加、執行乏力,更造成一些員工將精力放在培養“關系”等方面,最終影響組織績效。中國老字號企業應在發揮傳統文化優勢的基礎上,逐步從人情管理過渡到人性管理,建立現代企業管理制度。3.從找“能人”到用合適的人。由于各種原因,不少老字號企業把企業發展的希望寄托在一、兩個“完人”或“能人”身上。實際上,這樣的人是不存在的。退一步說,即使存在并為企業所用,在客觀上也必將使企業的風險大大提高。對企業來說,能發揮自身專長,搞好自身工作的人都是人才。沒有最好的人,只有最合適的人,適用就是人才。

（二）建立健全人力資源管理機制,運用各種手段吸引人才1.重視人才招聘工作,加大人才選拔力度。企業人力資源工作者要具有全局觀念,結合企業的發展戰略、可能進入的新領域等因素,將企業的人才選拔工作納入企業戰略軌道。在人才選拔過程中,要秉持公平、公正、科學的原則廣泛招聘人才,特別要注意考察應聘人員的個人發展目標與企業是否一致。2.推行動態管理,建立一整套完整的人力資源考核和激勵機制。老字號要吸引和留住人才,必須建立一套規范的考核激勵機制。要根據考核結果對員工給予獎勵。獎勵的內容和方式要有靈活性和多樣性,除了傳統的工資、獎金、福利外,可以視情況推行股票期權、自助式福利、寬帶薪酬等薪酬形式,滿足員工的多樣化需求,增強員工的凝聚力和滿意度。3.實行愿景管理,為員工提供職業生涯發展規劃。相當多的中國老字號企業缺乏明確的戰略和定位,發展前景不明,使員工感到難以滿足自己的發展需要,因而選擇了離開。老字號企業要發展,必須根據企業的外部環境和內部情況制訂出明晰的發展戰略,獲得員工對企業戰略的認同,創造一種美好的愿景。企業還必須做好員工的職業生涯規劃工作,將組織的發展與員工的發展需要巧妙地結合起來,培養員工的歸屬感并提高員工忠誠度。4.強化人才培訓,做好人才接力工作。在知識爆炸、市場風云變幻的時代,對于員工個人來說,能否受到良好的培訓已經成為個人去留的重要參考標準。中華老字號的典范“全聚德”就非常重視員工的培訓工作,2002年12月一次性派集團總部40人去讀MBA,以滿足企業長遠發展的需求。可以說,沒有對于人才培訓的重視,就沒有“全聚德”今天的成功。5.培養良好的企業文化。良好的企業文化對企業具有巨大的導向作用、凝聚作用。世界著名的老字號企業都非常重視企業文化的培養工作。中國老字號企業要獲得長遠的發展,也必須重視企業文化的培養。既要充分發揮中華民族5000年的悠久文化,也要吸收現代人力資源管理經驗,逐步打造符合企業自身狀況的企業文化。6.運用法律手段和制度手段,防止人才流失給企業帶來的損失。一些老字號企業的獨特技術一旦流失,將會嚴重影響企業的競爭優勢。老字號企業要善于運用競業避止等法律和制度手段,要求企

業重要人才做出在一定時期內保守企業機密的保證,以保護企業的合法權益。中國老字號企業的人才危機 彭文帥

第二篇：物流企業人才危機的解決之道

物流企業人才危機的解決之道

(1.三峽大學經濟與管理學院，湖北宜昌，443002;2.三峽職業技術學院，湖北宜昌，443003)

[關鍵詞]物流人才;危機;防范

[摘要]人才流失引發人才危機現象作為當前物流企業的突出問題已日趨嚴重。

文章剖析了物流企業人才流失的原因，提出了物流企業應對人才流失，實施企業人才

危機管理的策略和措施，以促進現代物流企業的健康發展。

[文獻標識碼]A[文章編號]1009-0061(2006)09-0067-02一、三大環節造成物流人才流失

在物流發展愈來愈快的今天，人才的缺失對于物流企業來說可能是致命的。筆者認為，這主要是由企業在以下幾個環節的失誤造成的:其一，崗位分析不明確。在戰略的層次上儲備人才，運用外部招聘和內部培養的方法來選拔吸收人才幾乎是所有企業的共同做法。然而在招聘時企業卻往往對物流人才的崗位分析做得不夠深入，崗位描述也總是模棱兩可。比如很多企業簡單的把物流人才的崗位職責定義為壓價、降低成本等，這種低價策略注定以低標準服務為代價，形成了惡性循環，不利于物流人才發揮自己的主觀能動性。

其二，激勵機制不健全。在經濟薪酬方面，物流人才平均薪水過低，與國外形成了明顯差距，這是造成人才流失的直接因素。而在非經濟薪酬方面，企業并沒有充分注重個人的職業生涯規劃，沒能為員

工提供發展和培訓、晉升的良好空間。另外，企業沒有健全的績效評估標準，也是導致人才流失不可忽視的原因之一。中國的企業往往陷入了績效的誤區，把單純的成本降低看成是評估標準，從而對員工的評估方面顯得目光狹隘。

其三，部門之間缺乏溝通。由于物流是個比較新型的概念，國內一些公司的高管往往對物流人才不肯放權。然而物流貫穿采購、生產、銷售等多個領域，而傳統的企業多是以部門劃分，采購部、銷售部各行其是，這樣就為物流管理人員的工作帶來了很大的不便，他們常會和原來的部門經理造成職能沖突，給基層的員工帶來多頭指揮的印象。

二、解決物流企業人才危機的應對策略

1、危機前:建立人才危機管理機制，防患于未然 危機預防是人才危機管理的關鍵，危機意識的缺乏、招聘人才的失誤、薪酬體系的不健全、培訓制度的不完善等都會使物流企難以應付頻頻出現的人才危機。建立完善的人才危機管理機制，努力將機消滅在萌芽狀態，是目前物流企業應對人才危機的明智之舉。

(1)培養良好的人才危機意識

物流企業要想減少人才流失的危機，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。從戰略的高度認識到在日常工作中要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才是企業最重要的資源和企業核心競爭力的瀝泉，并制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

(2)招聘時嚴把進人關

人才招聘過程的失誤往往會招致日后員工的高流失率。作為物流企業，招聘時應遵循“只選最合適的，不選最好的”的原則。大專生能夠完成的工作不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也沒有太大必要招聘研究生，大多數物流崗位英語四級便足以應付并不需要六級甚至是專業八級。要知道，盡管很多優秀的畢業生在尋找工作時要求的工資條件并不高，但這是因為他們認為自己將在物流領域獲得發展，一旦其發現企業所能夠給予自己的上升

空間過小，無法滿足自身的成長需求，“跳槽”便是早晚的事情了。因此企業在招聘員工時，一定要結合企業的用人需求，不可不結合實際的盲目的提高用人標準，以免后患無窮。

(3)健全人才的培養與使用機制

物流企業要認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定科學合理的人才培養計劃，為物流人才的健康成長營造寬松、良好的環境。在此基礎上，還應立足本企業現有人才存量，調配和有效利用現有人才資源，挖掘其聰明才智，擴展其才能，提高其為企業發揮才智的積極性。此外，還要根據自身培養的需求，著手建立起科學、完善的內部培訓體系，從而加強自身的造血功能，減少在人才流失時對外界的依賴性。例如，聯邦快遞中國區的每名員工每年可以獲得2500美元的教育經費，這筆經費是“雷打不動”的，只要員工有受教育需要，并通過教育獲得了應有的知識，便可以獲得這筆經費。應當說，這種方式不僅提高了員工的素質，也可

以大幅提高員工對企業的忠誠度和認同感。

(4)完善人才的激勵機制

完善的激勵機制是調動物流人才積極性的關鍵環節，物流企業要從人才的實際薪酬水平出發，在逐步加大激勵力度的同時，平衡好短期激勵與長期激勵之間的關系。在此基礎上，逐步建立起適合企業特點，并在管理體制、激勵方式和激勵水平上與市場接軌的激勵制度。例如，適當的調整管理結構，使得員工可以清晰的了解自身在企業中的上升通道;在企業中樹立幾個從基層努力攀升至管理層的榜樣;經常與員工相互交流，幫助其建立與企業相結合的職業發展方向等，對防范人才的流失具有積極作用。事實上，物流業內名聲響亮的人物，如聯邦快遞的中國區總裁陳嘉良、UPS的中國區總經理陳學淳，他們當年也都是從企業的基層崗位一步步做起，直至獲得今天的成就。(5)建立人才約束機制，完善企業保障體系

建立技術保密、違約賠償和培訓賠償等有形約束機制，運用經濟和法律的手段約束員工行為，保障企業各利益主體的合法權益，使人才流動有法可依，減少人才流失對物流企業帶來的負面效應。

2、危機中:妥善處理，將危機損失降到最低程度

面對員工主動辭職，物流企業應把握住員工的離職心理，及時對員工進行溝通與挽留，使員工感受到企業極大的感召力和對人格的尊重。如果員工去意己決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。同時，企業應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證企業的正常運作。當然，企業應根據各類人

才的特點，確定以外部招聘還是內部培養的方式來解決離職人員崗位的接替。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘，如市場銷售人員、物流操作人員等。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備，如物流高管人員、物流方案設計人員等。此外，在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工業生涯。通過這些措施，有效避免員工離職后關鍵崗位無人接替的困境。

3、危機后:評估與總結整個過程，避免危機再度發生

人才離職后，物流企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，對人才流失的原因和企業采取的相關預防和處理措施進行審查，對人才危機管理工作中存在的各種問題進行分析，提出整改對策，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，促使企業人才流失危機管理機制更加完善，避免人才流失危機的再度發生。「參考文獻」

張曉牧.中國物流企業人刁‘之痛[[J].中國物流，2005,(8).柴瑩輝，張曉牧.中國物流人刁‘的三大斷層[[J].物流，2004,(9).

第三篇：老字號企業人才危機與應對

智慧365-企業管理在線學習領導者/d2593.html 老字號企業人才危機與應對

中華老字號一直被當作是中國傳統商業中的瑰寶。據有關資料顯示：現代國際品牌的成長歷程平均只有100年，有的甚至才幾十年，而老字號的歷史平均都在160年以上，有些甚至長達三、四百年。

美國零售業巨頭沃爾瑪公司創始人山姆;沃爾頓生前曾經說過，他創立沃爾瑪的最初靈感正是來自中國的老字號瑞蚨祥。然而，在最近的幾十年中，老字號的輝煌逐漸成為歷史。根據權威部門的粗略統計，在全國近2000家老字號企業中生產經營有一定規模、效益好的只有10%左右，大部分都處于勉強維持經營狀態。

老字號面臨和產生危機的是多方面的，生產規模小、技術設備落后、缺乏有效的激勵機制、觀念老化、產品結構不合理等。而歸根結底，當前老字號的危機集中體現在人才的危機上：一方面人才流失嚴重，另一方面又難以吸引優秀的人才。

人才問題已經成為老字號企業能否再度崛起的核心問題。

一、影響老字號吸引和留住人才的因素

1、人才構成的封閉性。老字號企業往往集中于某個區域，其人才構成有明顯的區域性，甚至有嚴重的近親繁殖和任人唯親現象，往往形成排外的組織氣氛，非常不利于吸引創新性人才。

2、忽視企業形象塑造。中華老字號企業大多屬于傳統行業，長期以來忽視行業社會形象的培養工作。以高科技為主導的現代新興產業的沖擊，加上老字號企業忽視創新變革，老字號企業在相當多的人眼里已經成為夕陽企業，成為保守落后的代表，精英人物往往不屑于參加此類企業。

3、缺乏良好的企業員工職業發展規劃和培訓。國外老字號企業都非常重視人才的發展規劃和培養工作。麥當勞一貫信奉沒有個人的成長，就沒有公司的成長的理念，在人才培養上投人非常的大。而中華老字號在這方面非常欠缺。這些都嚴重影響了員工的忠誠度和信心。

4、管理理念和方法落后。

相當多的老字號企業還停留在傳統的經驗管理階段，其管理者往往缺乏現代企業運作理念，不少人還抱有一招鮮走遍天下的僥幸思想，奢望通過老字號既有的技術特色繼續老字號昔日的輝煌，忽視企業的基本制度和核心經營理念的建立和培養。在實際工作中，一些管理人員還采取簡單的命令式管理方法，缺乏溝通和協調，忽視接班人才的培養工作，不能建立符合市場要求的激勵機制、績效考核和薪酬制度，嚴重影響了員工的積極性和活力。

5、缺乏良好的企業文化。受長期計劃經濟體制的影響，大多數老字號企業缺乏良好企業文化氛圍，員工缺乏共同的價值觀，對企業的認同感較差，這是老字號企業難以吸引和留住優秀人才的重要原因。

6、薪酬福利缺乏競爭力。老字號的薪酬一直缺乏競爭力，成為其吸引人才的重大阻礙。不少三資企業技術力量、資金力量雄厚，勞動生產率高，負擔又少，因而工資、福利待遇比較好，吸引了大量老字號企業的技術專家等人才加人。如在北京王麻子剪刀廠申請破產前，已經有相當一部分的技術專家被別的企業挖走，這些企業反過來對王麻子的市場造成了巨大的沖擊。

二、老字號企業應對人才危機的對策人才資源是企業最重要的資源，尤其許多老字號企業往往是靠一些獨特的技術保持其優勢的，人才危機不僅造成企業無形資產的流失，企業的運營成本提高，核心競爭能力下降，而且對于企業的組織氣氛、企業外部形象等造成了沉重打擊，形成多米諾骨牌效應，加劇了企業的全面危機。雖然老字號企業在吸引和保持人才方面面臨著諸多不利因素，但是老字號也有自己的獨特的優勢，如在傳統儒家人本論思想的影響形成的以和為貴的文化特色，尊重個人價值；老字號企業社會知名度較高，信譽度較好等，這都可以作為老字號企業吸引人才的亮點。只要老字號企業能揚長避短，建立一個有效的人才吸引和培養機制，相信老字號企業一定能夠走出危機，重建輝煌。

第四篇：中國危機

1、1988年１０月何新在香港《明報月刊》發表文章《當代中國政經危機與成因》，預言中國將發生**。此文震撼內外。

19**年，中國發生事變。

2、１９８８年何新在《中國金報》撰文稱戈爾巴喬夫改革必定失敗，蘇聯東歐帝國體系將解體。1990年6月12日，何新給國家當時最高領導同志(鄧公)寫信，預言蘇聯即將面臨解體。

1991 年8月，蘇聯“819”政變發生，何新應某高層領導（丁關根同志）問詢而寫了一封信分析形勢并報中央領導。何新認為此次蘇聯政變不會成功。并預言：此次政 變失敗后蘇聯政局的崩盤趨勢已難逆轉，蘇聯體系將崩潰，葉利欽必將掌控實權，戈爾巴喬夫將僅成為象征性人物和下臺。

12月21日，前蘇聯11個加盟共和國首腦發表了《阿拉木圖宣言》。宣告蘇聯體制的徹底瓦解。

這年圣誕節之夜，葉利欽從戈爾巴喬夫手中接過了前蘇聯的最后一項權力——核按鈕控制權。1991年12月25日18時40分許，蘇聯總統戈爾巴喬夫辭職。

3、1991年，何新在《對我國十年改革的反思》一文中指出：美國對華進行其意識形態和政治滲透的具體方法大略如下：

（1）培育一個代表美國及西方在華利益的代理集團——新買辦階層。

（2）美國以西方新自由主義意識形態為工具，以現代藝術、美國文化和消費模式，作為催化媒介，誘導中國青年和知識分子，在中國培育迷信和崇拜美國的社會心理。

（3）在倡導“開放主義世界觀念”的旗幟下，以“世界主義”觀念，來否定以民族國家利益為本位的愛國主義觀念。（即“普世價值”）

（4）試圖徹底破壞中國人的民族國家觀念，讓中國人將來心安理得地接受國家分裂的事態，為此而作意識形態和社會輿論的準備。

（5）以民主、人權為兩大道義鎖鏈，約束社會主義國家機器的手腳，削弱和解除中國國家制度的自衛機能。使這種自我防衛機制，喪失道義性的基礎。

（6）美國及西方公開策動中國的少數民族分立運動、并伺機準備插手支持區域性的自立運動。

美國對華進行大規模意識形態攻心和政治滲透。它要求中國政治制度按照美國標準，實施美國模式的“民主化”，在經濟上實施私有化、市場自由化，以此作為引導中國改革的三大目標。

回看我們的歷史，私有化（下崗改制）、普世價值、西藏拉薩事件、臺海問題、否定岳飛、李銀河的所謂性革命，一一發生，難道是偶然的嗎？

4、1991年11月，何新在《90年代世界戰略斗爭的焦點區域》文中預言：在可以預見的未來，中東已很難再結聚為威脅美國及西方石油利益的戰略性整體力量。從這個意義上說，盡管動蕩狀態在這個地區仍將長期延續下去。但是從整體看，此地區已能夠被美國和西方政治經濟力量所主導和把握。因此，此地區在90年代以 后將不再世界戰略斗爭的焦點地區。

何新說：全球戰略中心未來將東移，中國大陸及沿海邊緣區域將是未來世界戰略競爭的中心焦點，成為矛盾的敏感區和觸發點——在中國大局維持穩定而無內亂發生的前提下——中國的邊緣區域將事變不斷。即：

朝鮮半島、中南（印支）半島、港臺海區、南中國海區域以及環鄰西藏、新疆的西部區域。這些區域目前蘊涵復雜經濟、政治、主權領土爭端和民族、宗教問題，因此隨時都可能成為突發矛盾、沖突激化的國際爭端區域。

此后，朝鮮問題、南海問題、臺海問題，西藏問題、新疆問題不斷涌現。

何新還針對美國開始大規模向臺灣銷售武器，認為這是一種信號。

何新預言：李登輝掌控臺灣局面后將搞臺獨，臺、陸關系未來面臨急劇裂變。

何新建議以中程導彈威懾臺灣。

5、1997年3月（亞洲金融危機前夜），何新寫報國務院領導《對我國金融領域問題的分析與建議》研究報告，建議警惕金融行業出現危機，此后，中國明顯地放慢 了關于人民幣自由兌換及金融自由化的改革進度，由于中國金融市場沒有與國際金融市場直接接軌，所以不久后爆發的亞洲金融危機未能禍及于中國。

6、1997年3月，何新在《對我國金融領域問題的分析與建議》中指出，實施分稅制改革，建立中心與地方稅收分流的新稅收體制，使得地方政治與地方民營經濟日益緊密地結合起來，因為事實上只有民營經濟才能為地方政府提供豐厚的稅收（而多數國營經濟均瀕臨虧損或破產）。

另一方面，通過政府官員以權力對私營經濟的保護和支持，一部分官員借此獲得個人經濟收益。在通貨膨脹的巨大壓力下，導致腐敗現象日益嚴重。干部階層因而將發生分化：

（一）形成了地方官僚與地方財閥相結合的地方主義勢力。

（二）出現為民營經濟利益集團直接提供政治服務的買辦官僚。

7、2001年3月，何新政協小組發言《論股市泡沫、統計失真與下崗問題》并致信朱某公，稱被媒體大肆吹噓的新經濟是莫須有的神話。預言香港不久還會發生第二次金融危機。

2002年，香港股市恒生指數由年初的11397點下滑到9072點，前三季度累計下跌2325點，跌幅達20.4%。

8、在上文中，何新還認為：決定自由市場中競爭成敗的根本因素，不是靠經濟效益，而是靠累積資本的實力和規模。資本炒作決定商品價格，而不是競爭或市場需求決定價格。

9、在此文中，何新反對對國企私有化和讓工人下崗失業的政策。他尖銳抨擊：將工人驅趕下崗，使企業私有化，表面上似乎改善了企業效益；實際上是將國有（社會）資產廉價地贈送給私人（老板及管理者），同時把失業者拋向社會，制造了社會不穩定的禍亂之源。

2002年以后，改制下崗政策終于有所減緩和收斂，失業引起的社會不穩定問題以及相關的社會保障問題開始得到高層的重視。

10、2003年2月20日,何新對伊拉克局勢發表評論，預言美國攻擊伊拉克根本不會有大型的、有意義地對抗性戰爭。伊拉克即將發生坍塌性的崩潰。薩達姆政權的 生存期限屈指可數。這種論點與當時央視評論等主流媒體的論調截然相反。

然而伊戰迅速結束的結果驚人地驗證了何新的該預言。

11、2003年3月，何新發表著名《論某公》文，歷數某公執政時期改革政策之誤，斷論其種種私有化及盲目市場化之激進改革如王安石新政利近害遠，竭譯而漁，必 遺患后來。

如今，教育、醫療、房改等新三座大山壓得國人透不過氣，兩極分化、貧富對峙成為社會矛盾的焦點問題。

12、在2001年出 版的《新國家主義經濟觀》序言中，何新預警：種種跡象明確顯示，我們正處在爆發新的大規模國際金融危機的前夜。危機的焦點將集中在日元——美元——歐元的 匯率上。如果美元暴跌，一旦引致美元泡沫崩破（這個泡沫大得驚人），就必將引發全球性的金融大災變。何新還肯定地說：在某種意義上，這一突變已經具有不可 避免性。

13、2008年，何新發表《中國人該有過苦日子的精神準備》一文，預言：國內物價和社會就業問題，未來將極其嚴峻。發生企業 大倒閉、高失業，同時伴隨高物價的經濟時代，即將到來了。過去幾年的國內經濟的表面繁榮，奢靡揮霍，廉價貨物充斥于超市的時代，就要結束。

這些話在當時仿 佛是“唱衰論”而受到譏笑。但現在對這一點，想必一切工薪階層已有切膚之痛而感同身受。

14、2008年4月何新在提交中央高層的《人 民幣升值是物價上漲全球通脹的原因之一》以及《人民幣持續升值必將引發惡性通脹》等文論中提出：人民幣持續升值會吸引外匯熱錢大規模流入，導致兌換人民幣 過量發行流動性資本失控。同時人民幣估價的一切國內商品普遍升值，也就勢必帶動中國商品對于世界其他貨幣和商品發生普遍的物價上漲。換句話說，伴隨人民幣 升值，自然意味著中國物價節節高漲。

由于中國也是世界消費品的主要出口國家，因此中國出口品的價格上漲必然拉動全球通脹。中國作為全球廉價商品供應商的時 代即將結束。

——如今伴隨著人民幣大幅升值發生的，正是中國與世界物價的不斷上揚。、2008年6月，何新在《談國際通貨膨脹與美元貶值》中指出，弱美元、高油價，這是美國國家當前核心利益的現實選擇，其工具就是非政府跨國對沖投機基金。就是這些基金在石油期貨市場興風作浪導致油價飚升。

油 價上升是美國解決其龐大的國家負債的重要選擇，這才是美國的核心利益所在，是美國政府未來制訂一切政策的定位點。

經過2008年下半年短暫下跌后，盡管 2009年全球石油需求始終呈負增長，油價仍然從2009年2月初的34美元/桶上升至超過９0美元/桶。一直以來美聯儲實施近乎零利率的大放水政策，美 元匯率連年持續走低。

16、201０年夏季，何新發表博文《想到中國未來有時想哭》。２０１１年春，何新發表博文《2011年中看內外 大勢》預言：預料國內物價，主要是民生用品物價在今年７月以后將會飛起來。

何新又針對當時國內外許多經濟學家唱好美國經濟以為即將復蘇的論調，預言：這場 國際金融危機方興未艾，仍遠未結束。金融大海嘯會在未來意想不到的情況下以意想不到的形態突然發生。

何新還預言：10年之內，中國與世界必有非常之變！無內變則必臨外戰。

中華民族已再次迫近最危險的時候！

何新說:如不改弦易張，通盤檢討過去１０年來改革方向的失誤，未雨綢繆；則未來會如何——也許只有天知道????

從此何新基本失語，很少發言。但是在２０１０——２０１１兩年，何 新出版了《匯率風暴：中美金融戰爭揭秘》、《統治世界：神秘組織共濟會揭秘》、《命運與思考》等著作。

在２０１１年于香港出版的《命運與思考》一書中，何新說：我不講假話。但我并沒有講出所有的真話。

［附注：以上預言見何新有關著作：《新戰略論》、《致中南海密札》、《論政治國家主義》以及《何新論金融危機與中國經濟》、《何新看中國經濟》等書中。］

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1.預測到東歐、蘇聯劇變及對中國影響;

2.判讀出 當今世界商品經濟向資本經濟過渡;

3.認為戰略中心由中東轉移到中國；

4.預言2008金融危機，其后通貨膨脹時代，再之后的金融大海嘯；

5.揭示出 隱蔽的共濟會組織

我想這五點足以奠定何新先生的當代地位。

第五篇：2004年中國十大企業危機公關案例

無論對企業、行業還是消費者，危機的影響都是巨大的,一些企業正是因為危機的發生而加速了衰敗和死亡。于是危機、危機管理、危機公關等詞語也變成為2004年中國經濟和企業發展過程中最為引人注意、提及率亦是最高的關鍵詞之一。

案例一：聯想“裁員事件”，公司不是我的家

2004年3月11日上午，聯想部分員工被電話陸續叫到會議室，被告之已經被裁掉。隨后一篇原聯想員工撰寫的文章《裁員紀實：公司不是我的家》在網上迅速流傳開來。文章說，一些部門員工整體被裁，這恐怕是聯想歷史上規模最大的一次裁員。領導者戰略上犯了錯，卻要員工承擔。不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當做家。

文章的流傳在社會上引起相當大的波瀾，使人們重新對聯想企業文化、聯想戰略、甚至整個聯想進行重新審視。4月，素有“中國企業教父”之稱的柳傳志出面向被裁員工作出回應并道歉。

點評：現實與聯想開了一個玩笑。一篇通過互聯網傳播的文章對聯想造成的沖擊是其所不曾預料的。通過整個“裁員事件”不難看出，對裁員缺乏有效的溝通，以及對裁員可能帶來的潛在危機估計不足使聯想付出了沉重的代價。最直接的則是聯想員工對于企業忠誠度的降低、美譽度因為遭到法律界人士質疑聯想裁員過程中的“違規行為”而降低、聯想文化的光環退色，等等。

作為教訓，反過來，如果當初聯想制定這樣兩組內部員工溝通計劃的話，則可以順利度過危機：一方面，針對繼續留在聯想的員工，告訴員工們裁員的戰略目的，向現有員工表達公司對已經裁撤員工的歉意，并向公司員工明確聯想的未來發展戰略，公司將會通過戰略調整給他們的美好預期，并再次重申將幫助被裁掉的員工，等等，這些做法可以減少裁員行為對現有員工可能造成的思想波動和負面影響。另一方面，對被裁的員工要有一個比較融洽的充分溝通，同樣讓他們了解公司不得已而為之的背景原因，以取得他們的理解，對被裁員工為聯想所做的工作表示感謝，承諾將幫助他們進行再就業，提供合理的解職補償等。如果這兩點聯想都作了充分準備的話，并輔助對媒體進行公關引導，也許《公司不是我的家》就不會那么轟動了。

案例二：杜邦“特富龍事件”，疏于溝通步步被動

7月12日中央電視臺報道，美國杜邦公司生產的“特富龍”不粘鍋可能對人體健康帶來危害的情況，引起中國國家質檢總局的高度關注，并組織專家進行論證，以判斷是否對人體有危害。7月20日，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會，三位在杜邦美國總部負責“氟產品“的技術專家攜帶相關技術資料專程來到北京，以論證和說明杜邦產品及材料的安全性。此后近3個多月，杜邦公司不斷通過多種方式向媒體表示，杜邦產品沒有任何問題，對人體、環境沒有任何危害。而與此同時，在國內很多商場，含有特富龍材料的不粘鍋或者下架停售，或者是購者了了。點評：危機公關最重要的一個原則是強調“時效性”，而這恰是杜邦中國公司所忽略的。一開始對該原材料主要使用國存在問題的嚴重性估計不足，反應速度遲緩，使得多數媒體從國外得到此信息，而在第一時間內卻沒有杜邦公司的聲音出現，從而使整個局面失控。

面對危機，企業必須時刻體現出應有的責任感和對弱勢群體的安撫，要營造一個坦誠、負責、友善的溝通氛圍，萬不可把自己推到輿論的對立面。你可以堅持你的特富龍產品沒有毒、是安全的，但至少你應該為因申報程序存在問題而使大家誤會致歉，為沒有在產品上標注溫度說明而使消費者的“知情權”缺失致歉。同時，杜邦更應進一步聲明，“杜邦公司尊重中國的法律和法規，并積極配合國家相關部門的相關檢測工作，如果發現存在安全隱患，杜邦愿承擔其所應當承擔的責任。當然，我們相信我們的產品是安全的。”如果杜邦進行這樣的技術性處理，也許就不至于如此被動了。

案例三：德隆“財務危機事件”，該來的終究會來

3月，國內某媒體以德隆資金斷裂為題，進行了主題報道。隨后，部分銀行開始對德隆的貸款緊縮。4月14日，處于市場關注焦點的德隆系股票價格上演驚人一幕，“三駕馬車”同時跌停。6月11日，唐萬里再次對媒體表示針對德隆的各種傳聞對公司“殺傷力”極大。他呼吁輿論要理性地對待德隆目前所面臨的危機，希望能得到客觀、公正、準確的報道。要本著對社會負責的態度，他希望更多的企業來參與德隆的市場化重組。隨后，德隆大廈砰然倒塌，唐萬里被迫出走他國，德隆被中國華融資產全面接管。

點評：德隆高層曾在危機爆發時稱是不負責任的報道引發了德隆危機。此種說法顯然是荒謬的。德隆危機的根本是德隆內部的管理問題，是其“資本運作+產業整合”模式本身出現的問題。如果跟媒體有關的話，則媒體也只不過是個導火索而已。從德隆的真相和結局來看，縱然媒體不予報道，其走向坍塌也只是時間的早晚問題。

實際上，公眾對德隆和復興的質疑從來就沒有消失過，但是復興為什么能夠挺過來，而德隆則不行呢？其中一點就體現在危機管理和公關關系管理的差異上。如果企業管理過硬、經營穩健，沒有見不得人的東西，單憑一篇報道是不能夠摧毀一個企業的。難道郎咸平一個教授之力就能夠顛覆一個神話？

長期以來，德隆跟媒體的溝通一直比較缺乏，也因此對德隆的猜疑和負面報道很多。在危機爆發后經歷了很長時間，德隆方面才成立了所謂的危機管理小組，但這個時候采取補救措施已經來不及。此刻的德隆面臨的是，政府的態度冷淡，銀行出現大規模的逼債和停止貸款，可以說又給了德隆當頭一棒。作為比較重要的IRM（投資者關系）管理上，德隆也一直欠缺。復興把自身的財務狀況請了“四大”進行審計，請了國研專家進行企業診斷，其目的就是給銀行信心，使企業透明，給投資者信心，加強和投資者及債券人的關系。案例四：格林柯爾“收購遭質疑”，成長的代價

8月9日，郎咸平教授在復旦大學發表了題為《格林柯爾：在“國退民進“的盛宴中狂歡》的演講，指責民營企業科龍集團董事長顧雛軍在國退民進過程中席卷國家財富，部分媒體進行了報道。隨后，顧雛軍給郎咸平發出律師函，并在香港起訴郎咸平，并威脅“可能采取法律以外的?必要手段?”。9月30日，國資委稱國有大型企業不宜實施MBO。10月底，國務院發展研究中心企業研究所和科龍公司在北京舉行新聞發布會,會上發表了由國務院發展研究中心企業研究所所寫的《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》調研報告。該報告對格林柯爾收購科龍給予高度評價，同時國資委高管也對其進行了積極的評價，可以看成是格林科爾的公關反擊。

點評：就危機公關而言，當企業被媒體或專家質疑時，它面臨三條路：保持沉默，不做回應，靜觀事態發展；積極和相關利益者進行溝通，披露更多的信息，與行業分析師進行探討，增強信息的對稱性和透明性；高壓手段，對行業分析師進行攻擊，訴諸法律。而巧的是，在郎咸平針對TCL、海爾、格林柯爾進行質疑時，三家企業的反應正好對應了危機公關的三種態度。

綜觀整個事件，我們可以看到中國企業在對行業專家的關系處理上還是很缺位的。像郎咸平、方興東現象的出現告訴我們，獨立的行業專家、行業分析師的出現和崛起已經成為很多行業不可忽視的角色，他們所進行的行業調查研究、提供咨詢意見，所發表的報告、與媒體談話、交流的觀點，甚至對某個市場領域進行的未來預測等，都可能影響著一個公司的企業形象、消費者購買導向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業如何增強行業分析師關系管理意識，增強管理能力，已經到了刻不容緩的地步。有效的溝通和行業專家關系管理能解決不少問題。企業可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰略眼光的分析師，企業不妨聘請他們做顧問，甚至獨立董事，以減少自身決策的失誤率。同時，這些專家在某種程度上就有可能充當起新聞代言人的角色。記得當初某戰略咨詢

師針對TCL和NOKIA的對比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業干脆聘請該咨詢師做了顧問，不失為“雙贏”之策。

案例五：騰訊QQ“保釣事件”，傷害了民族感情

2004年7月26日起，陸續有網友發現在騰訊QQ游戲中，當輸入“保釣”、“釣魚島”等詞時就會彈出提示語：“請文明用語”，而輸入“尖閣列島”、“尖閣島”（日本對釣魚島的稱呼）竟然可以正常顯示。隨即中華網論壇貼出了《騰訊公司依然頑固挑戰13億中國人的愛國感情！》的文章。一帖激起千層浪，大量網絡與平面媒體也競相轉載，并對事件進行追蹤報道。憤怒的網民一致聲討騰訊公司，要求騰訊公司盡快做出解釋并給予道歉。7月30日，騰訊公司發表《騰訊致網友的信》，對QQ游戲中存在的問題向全國用戶道歉，同時開始整改QQ游戲存在的問題，并表示盡快推出專門的“保釣”專題。

點評：騰訊游戲中輸入“尖閣列島”、“尖閣島”竟然可以正常顯示，而“保釣”、“釣魚島”卻無法顯示，此種行為應該不屬騰訊公司的主觀意愿所為，不過這種結果卻導致了危機的產生，并擴大到傷及民族感情的高度。

面對危機，騰訊沒有逃避，而是在充分意識到危機的嚴重性之后積極采取措施試圖挽救，從而減少了新聞及網絡媒體的傳播。僅《騰訊致網友的信》中即包含了這樣幾重含義：1.以騰訊正式道歉開頭，并對網友對此問題的指正表示感謝，并希望能夠繼續對騰訊公司存在的其他問題及時反饋。以弱者或者需要同情的面目面對網友，在無形中就已經部分消解了網友心中的憤慨和不快；2.簡要描述就事件發生后騰訊公司所做的系列自檢和補救工作，從而給人一種騰訊公司是負責、認真和務實的形象，進一步消除了網友的疑慮；3.與愛國和民族感情聯系起來，強調自身是一家土生土長的民族公司，始終和網友支持民族事業并堅持愛國立場，同時以此為契機呼吁廣大網友一如既往地關心和支持騰訊公司的成長。環環相扣，步步為營，一封信幾乎化危機于無形。

騰訊QQ危機公關給予我們的啟示是，在企業、受害者和社會公眾等三方利益協調一致的情況下，企業毫不諱言地坦承自己的錯誤，虛心接受公眾批評，并制定積極的挽救或者改進措施，進而達到企業、受害者和社會公眾相互溝通和理解，化解彼此間的誤解或敵意，并為企業制造輿論、恢復聲譽，再建企業和公眾之間的信任關系奠定了基礎。可以說，危機管理的成敗很大程度上來源于危機管理傳播的成功與否。

案例六：金龍魚“虛假廣告事件”，樹大招風

8月26日，金龍魚以中國糧油學會油脂專業分會副會長李志偉的名義和觀點在媒體上刊發了文章《您的炒菜油是否健康？》，強調金龍魚1∶1∶1調和油是最健康、最營養的一種食用油。9月6日，中國糧油學會曾就該文發表鄭重聲明，指出目前國內外市場上沒有任何單一食用油或者食用調和油的成分能達到1∶1∶1的均衡營養比例，直指金龍魚。9月10日，因金龍魚1∶1∶1調和油里3種脂肪酸的真實比例為0.27∶1∶1，北京市工商局廣告處以其涉嫌虛假宣傳為名召集中央電視臺和北京電視臺廣告部負責人，要求金龍魚更改廣告內容之后，再重新播放。

點評：就本次“金龍魚事件”來看，金龍魚的做法本身就已經為整個危機事件埋下了隱患。首先，作為企業可以宣揚你的產品好，但萬不可貶低對手。畢竟有國家標準的存在，國家都認可和推廣的食用油，而你偏偏說不行，顯然行不通。其次，明明知道自己“1∶1∶1”是不可能的，卻通過各媒體大肆宣揚“1∶1∶1”，還美其名曰“更健康”。當受到質疑時，卻敷衍說自己宣揚的只是一種概念，多少有點荒謬。

當危機真正來到的時候，金龍魚則一步被動步步被動，既沒有對自身的行為做合理的解釋，也沒有實質性的工作去消除危機。其實，在企業經營中很容易碰到因競爭對手的干預而出現的危機，此時企業需要樹立良好的競爭觀，處理好同行之間的關系。比如這次金龍魚事件，就不妨采取如下措施進行處理：預防不正當競爭手段的產生，及時控制信息，回擊謠言。

而在處理手段上則需要采取“撥亂反正”：盡快拿出事實給始作俑者以迎頭痛擊。企業領導人、行業協會、政府等及時介入，利用他們的權威消除危機，適當的時候可以采取法律介入的手段，追究造謠者的法律責任，徹底揭穿謠言的真相，同時對其他的公眾起到一種警告和威懾的力量，防止謠言的肆無忌憚的蔓延。

案例七：三鹿“阜陽奶粉事件”，蒙冤有因果

阜陽劣質奶粉坑害兒童事件中，該市疾病預防控制中心個別工作人員，由于工作失誤，把假冒三鹿嬰兒奶粉的檢測結果按“三鹿嬰兒奶粉為不合格”上報，并公告于當地4月22日的《穎州晚報》。消息甫出，立刻被國內多家媒體和網站轉載。由此，三鹿奶粉在全國多個市場被強迫撤下柜臺、封存。

事發當日，三鹿總部高管立即帶隊趕到阜陽，與當地政府相關部門交涉，并與阜陽市達成“相關人員工作失誤”的共識，阜陽市也同意就此事道歉。4月24日，三鹿召開新聞發布會，包括中央電視臺在內的全國地級市以上的媒體都接連進行了糾正報道。4月27日，三鹿與數十家國內知名品牌乳品企業在多個城市召開誠信座談會，主題為“抵制?殺人奶粉?、倡導誠信經營”，并聯合發布全國第一份“乳業誠信宣言”，承諾堅決不生產和銷售劣質乳制品。4月28日，在中國兒童食品專業學會的組織下，三鹿與9家食品安全信用試點企業向阜陽市捐贈了4985箱嬰幼兒奶粉，以幫助在偽劣奶粉事件中受害的嬰幼兒家庭。

點評：應該說，在1月份的時候，阜陽毒奶粉危機就已經初露端倪，但卻沒有引起三鹿方面的足夠重視。如果三鹿意識到問題的嚴重性，借因假三鹿被投訴之機而在當地或者在全國開展打假行動，凈化市場，可能后來的因“假三鹿”危機而造成的對三鹿品牌的無形損害和巨大損失也就不會再有了。

不過，我們也看到，在“阜陽毒奶粉事件”中，三鹿的危機公關意識以及反應速度還是相當快的。當在《穎州晚報》所刊登的劣質奶粉名單中出現真三鹿的名字并被全國各地的媒體報道后，三鹿高層第一時間趕赴當地澄清事實，阜陽市相關職能部門亦向三鹿發布公開的致歉聲明，并通過媒體進行全國性告知。同時，三鹿還在各地召開媒體座談會、發布行業誠信宣言，新聞發言人也適時將最新信息及時向公眾傳遞，等等。這些系列公關活動屬于危機公關中的事中引導、事后彌補策略，為三鹿“撥亂反正”，重樹市場信心起到了積極的作用。案例八：海南航空“航班延誤事件”，旅客下跪為辛酸

9月８日，海南航空公司HU7435次航班海口轉深圳飛徐州延誤近4個小時。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導致飛機延誤，給海口乘客的解釋是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。飛機到達深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒絕登機，而機上的海南乘客在飛機中悶等3個小時后被通知下飛機，當日該航班取消。凌晨3點，機場方面將深圳和海口兩地的乘客接到機場酒店入住休息。次日9時，突然傳來消息，HU7435已經飛走了，上面只有幾十名乘客。其余的人，有的知道飛機起飛，但拒絕登機；而有的則是在機場候機大廳，根本就沒有得到起飛通知。旅客群情激憤，矛盾進一步升級。滯留深圳機場的30多名乘客有三人發病，被送往醫院，其中一人因血壓升高，暈厥在機場酒店；一懷孕女子因焦躁疲勞，導致先兆流產。在機場候機樓，乘客們還上演了向海航工作人員下跪，將海航補償給乘客的1000元揮灑空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航公司才以CEO的名義向公眾發布以帶有自我辯解性質的描述整個事件經過為主導的自查和道歉信。點評：對航空公司而言，由氣候原因造成航班不能按時起航是極大的挑戰。就本次事件來看，則反映了海航公司內部溝通協調和傳達機制的混亂，甚至連向旅客做解釋的口徑都不能夠很好地統一。而當延誤發生時，給乘客造成的不便，海南航空并沒有及時處理，導致了乘客群情激憤。在整個事件發生的過程中，海航公司甚至沒有主要負責人到場去協調和解決此事。同時，海航也沒有一個如何應對而且必須要面對媒體報道和指責的策略，任由事態自我發展，處于完全失控狀態。

當事件都過去十多天以后，海航公司一份遲到的公開信如夢方醒般浮出水面。而在這個時候，所有的報道都已經結束，所有的因事件原因對海航品牌和企業的傷害都成為既定的情況下，海航的公開信無異于在告之人們：還記得我對你們的傷害嗎？其實傷害不都是我的原因。

案例九：楊森“息斯敏事件”，即期利潤與長遠將來博弈

3月26日，楊森公司對媒體稱，此前西安楊森公司已經進行修改息斯敏說明書的工作，因為藥品說明書修改需要一定時間。事后證明，2004年1月12日以后生產的息斯敏，使用的都是新的說明書。西安楊森稱，生產企業應根據藥品臨床使用，對其使用方法進行持續改進。2004年4月7日，西安楊森公司表示，不打算回收舊產品，也不打算對舊產品進行說明書更換。媒體及社會各界對揚森的做法廣泛提出質疑。

點評：西安楊森在這次公關危機的處理過程中，由于采取了較為強硬的態度，引起了消費者、媒體、公眾的普遍質疑。這種強硬的態度可能會使企業一時沒有直接的損失，但在無形中卻在損害企業和品牌的忠誠度和美譽度。

楊森公司在危機處理上，反應得一直都比較遲緩。一方面息斯敏事件與監管機構監管不力有一定的關系，同時企業出于商業利益的考慮而導致自身缺乏社會責任感也罪責難逃。明明知道有問題，甚至在新說明書上開始更改，但卻不讓公眾知曉，即使在曝光后也依然不對產品進行收回，甚至對舊有的產品說明書也不愿多做更改。這也就意味著依然會有一些不明真相的人繼續服用并存在著安全隱患。

而同樣為制藥企業的康泰克PDA事件，則值得西安楊森好好學習與借鑒。當危機出現后，康泰克公司迅速成立了危機公關小組，對危機進行有效的處理。他們一方面耗費巨資從全國市場上回收尚未銷售的感冒藥，另一方面不斷坦誠地向新聞媒體報告事件處理的最新進展。同時，公司還成立了新的研發小組，在最短的時間研制出了不含PPA的新康泰克投放市場。康泰克此舉贏得了公眾的信任和尊敬。楊森公司對于危機公關處理的冷漠導致了一些醫院開始抵制其進入醫院，患者對于西安楊森其他產品的信心也出現了疑問。

案例十：肯德基“禽流感事件”，盡顯成熟企業公關之道

從1月份開始，禽流感在亞洲部分地區肆虐，以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈。2月5日，中國肯德基在北京召開新聞發布會，邀請北京市商務局飲食管理部門領導、農業大學營養專家和畜牧業專家至肯德基店做示范性品嘗。2月20日，肯德基宣布，將從21號在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無錫7個市場同時推出一款非雞肉類產品“照燒豬排堡“。肯德基還制定了一系列完善的應急計劃。供應商的每一批供貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來自非疫區，無禽流”。

點評：從整個KFC處理危機的過程來看，肯德基已形成了一套危機管理反饋和處理機制。整個企業對于危機的預警、反應、溝通、處理等方面都比較成功。從案例可以看出，肯德基主要分別從產品、供應商、公眾、危機預警等多方面進行危機處理，從而保證了肯德基在非常時期的運營正常。當禽流感出現后，肯德基及時匯集了三份文件：《肯德基有關禽流感問題的媒體Q＆A》、《關于肯德基危機處理的對外答復》、《肯德基有信心有把握為消費者把關》，并及時將其提供給媒體，先入為主從宏觀上把握住了主動權。面對危機，肯德基通過官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問，起到了積極的正面宣傳和帶動作用。在公關危機產生后，必要的細節信息透明化是很重要的。為此，肯德基專門召開新聞發布會，向公眾宣布，世界衛生組織和其他權威機構證明食用烹煮過的雞肉是絕對安全的。在產品方面，KFC及時推出替代的產品。在供貨商方面，除了加強產品質量和安全控制之外，亦出臺了轉換預案。肯德雞在禽流感中的危機處理，可圈可點。對于所有的利益相關者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國業務不受影響。肯德基的危機管理在預備力、縮減力、反應力

和恢復力方面表現得都非常出色，再現了一個成熟企業在危機管理過程中的成功之處。（轉載）