第一篇：論新華書店的“人才危機”

《人力資源社會調(diào)查》社會實踐報告

一、蘭州市新華書店人力資源狀況分析

1、大學、中專圖書發(fā)行專業(yè)畢業(yè)生：20%

2、頂職的書店家屬： 40%

3、部隊退伍、轉(zhuǎn)業(yè)軍人： 10%

4、社會招聘人員： 10%

5、其他行業(yè)轉(zhuǎn)入： 20%

二、人力資源管理中存在的問題： 可以看出，受過專門訓練的大學、中專學歷的職工比例只占1/5。而實際上，在基層書店所占的比例更小。有的縣級新華書店甚至沒有一個這樣的專業(yè)人才。這種狀況極大地影響了新華書店的發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）員工勞動效率低下，缺乏“主人翁”意識。

由于職員對圖書發(fā)行業(yè)務的生疏，對科學文化知識的缺乏，導致他們在實際工作中勞動效率非常低。很多地區(qū)新華書店經(jīng)營品種不過1萬左右，營業(yè)員卻有50~60人。這使得新華書店普遍存在惰工、怠工的現(xiàn)象，員工毫無“主人翁”意識，整個書店萎靡不振。

（二）“粗放式”經(jīng)營企業(yè)，制約企業(yè)的發(fā)展。

人才的匱乏，嚴重的影響了書店的經(jīng)營。有的門市部由于無人懂會計，連明細賬本都沒有，憑負責人說了算。有的業(yè)務人員則單憑經(jīng)驗數(shù)年連續(xù)訂同一種書，結(jié)果造成了積壓。由于缺乏人才，引進不了先進的管理方法，甚至連先進的設(shè)備也使用不了。電腦很多年前就進入了新華書店，但直至今天，仍有很多書店在拿它當打印機使用。21世紀是電腦的世紀，新華書店人才的危機已嚴重地影響到了書店的發(fā)展。

（三）企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系復雜，人浮于事。

企業(yè)由于缺乏人才，使得各級職員誰也不服誰。下級職員因為能力不夠，沒有真才實學，只有通過與上級領(lǐng)導攀關(guān)系來求升遷；而上級領(lǐng)導則互相“窩里斗”，不能同心同德，造成復雜的人際關(guān)系網(wǎng)，把精力都耗費在內(nèi)訌上了。

三、造成蘭州市新華書店從業(yè)人員素質(zhì)低的原因。

是什么造成新華書店目前這種狀況的呢？這里既有上級領(lǐng)導機關(guān)的原因，也有書店自身的原因。

首先，國家對圖書發(fā)行工作的研究和圖書發(fā)行人才的培養(yǎng)較晚較弱。

新華書店1937年成立，至今已有70余年。而直到80年代，我國才在武漢大學設(shè)立了圖書發(fā)行專業(yè)。在英國，第一次世界大戰(zhàn)前就要求對書店從業(yè)人員進行持證上崗。每一個有志從事發(fā)行工作的人都必須在大學院校內(nèi)和學生一起學習半年基礎(chǔ)課程，之后與學生一同考試，及格者才能發(fā)給上崗證書

其次、新華書店自身也在排斥著外來人才的引進。

新華書店因擁有課本和政治讀物的專賣權(quán)，在從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的過程中，不但未遭受任何損傷，反而增強自己的實力，員工的小日子過得紅紅火火。書店安逸舒適的工作和豐厚的報酬引得四面八方的人拖親戚找關(guān)系涌入新華書店，這種現(xiàn)象也讓新華書店自身將自己的工作崗位視為“香饃饃”，不愿輕易示人。而書店陳舊的人事制度和近20年的擴張經(jīng)營方式，也限制了外部人才的吸納，給當今的新華書店留下了人才匱乏的后遺癥。

最后，新華書店對員工的在崗培訓較弱較晚。新華書店大規(guī)模地對員工進行培訓是在上世紀90年代以后，即使是這種培訓也往往流于形式。老師講半個月的課，然后進行考試，考試答案則事先早已公布。這樣做，不但毫無益處，而且浪費人力物力。

四、解決人力資源管理問題的方法和措施

今天，站在新世紀舞臺上的新華人，怎樣才能使新華書店甩掉種種弊端，面對激烈的市場競爭呢？

1、更新用人機制，促進人才流動。

首先應該廢除父退子承的頂職制度，代之而起一套嚴格的持證上崗制度。我們可以借鑒英國的經(jīng)驗，由總店或省店組織對從業(yè)者進行定期考核，結(jié)合目前書店的“三崗制”，合格上崗，不合格待崗學習，甚至可勒令下崗。這樣才能有效地保證從業(yè)人員的素質(zhì)，從而把新華書店的人才機制納入良性的循環(huán)中。社會圖書發(fā)行渠道近十幾年的發(fā)展速度之所以快于新華書店，一個主要原因就是他們建立了一套符合市場經(jīng)濟規(guī)律的人才機制，使人員既可因事而聚，也可“曲終人散”；既能肝膽相照，“從一而終”，也能按照勞動合同，履行和解除相互關(guān)系；新華書店也應該建立這樣的用人機制，優(yōu)化干事環(huán)境、促進人才流動，這既是形勢發(fā)展的需要，也是新形勢下生存發(fā)展的必然抉擇。

2、加強企業(yè)文化建設(shè)。具體的方法有：

a、利用各種媒介，大力開展各種宣傳活動。

既可通過電視、廣播等媒介，也可自辦店刊、店報、墻報、黑板報等。一方面激勵了員工，另一方面，又宣傳了自己，提高了企業(yè)形象。

b、經(jīng)常開展各種有企業(yè)特色的文娛活動。

既可以本店內(nèi)部進行各種活動，也可與讀者、作者進行各種活動。譬如：游藝會、座談會、演講會以及各種大眾體育活動等。使員工的思想在文化活動中得到交流，從而增進團結(jié)，煥發(fā)更大的工作熱情。

c、開展各種業(yè)務練兵活動。

譬如：知識競賽，業(yè)務技能比賽以及各種形式的業(yè)務培訓。d、改善員工生活。

關(guān)心和愛護員工，優(yōu)化員工的生活環(huán)境，使書店對員工產(chǎn)生較強的凝聚力和向心力。

3、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，激活人才潛能。

新華書店固然缺乏人才，但目前最缺的卻不是人才，而是能夠挖掘、造就、吸納和留住優(yōu)秀人才的良好用人機制。就國內(nèi)圖書發(fā)行的現(xiàn)狀而論，新華書店的人才、經(jīng)驗優(yōu)于其他發(fā)行渠道，但其體制、機制的落后，經(jīng)營成本的居高不下和分配制度的不合理限制了人才、經(jīng)驗優(yōu)勢的發(fā)揮，而社會發(fā)行渠道借助體制、機制的優(yōu)勢，使其相對欠缺的人才、經(jīng)驗和各種潛能得到了超水平的發(fā)揮，站到了與新華書店同層面、同地位的競爭對壘之列。客觀地說，這就是目前國內(nèi)圖書流通市場的真實寫照。

歷史上新華書店曾以“物美價廉”的人才成本在市場競爭中取利頗豐，經(jīng)營成本、勞動生產(chǎn)率與銷售額增長不能同步的問題被不同程度地掩蓋、稀釋。在越來越多的人才把企業(yè)文化和個人成長視為擇業(yè)第一要素的今天，各種人才要么“跳槽”而去，要么在智力上“紅杏出墻”，這種現(xiàn)象已成了“合理”的普遍現(xiàn)象。因此，各級新華書店，如果不能順應形勢，任憑人才、智力外流，隊伍結(jié)構(gòu)將會更加劣化，到那時低素質(zhì)、低價位的勞動力不但不會促進新華書店經(jīng)營成本的降低、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變提升，相反經(jīng)營成本還會增高，市場競爭力還會進一步下降。因此，我們要學習和掌握人力資源管理的根本理念，倡導只要你是人才，能為企業(yè)帶來較大的利潤，我就聘你高職，給你高薪，送你深造。相反，只要你不能創(chuàng)造價值或是創(chuàng)造價值不足以彌補收入的低素質(zhì)勞動力，我就給你調(diào)崗降職，降薪培訓，甚至待崗解聘。這就是市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理運作中績效考評和薪酬設(shè)計應遵循的最基本準則，如果違背了這種準則，必將在社會競爭中被淘汰。

因此，必須優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)、激活人才潛能、促使優(yōu)秀人才脫穎而出，要把重點放在用好現(xiàn)有人才上，其次才是引進、培養(yǎng)未來人才。人才引進要以適用為標準，既不能盲目追求“人才高消費”，動輒就是博士、碩士，也不能不講學歷、能力、知識、經(jīng)驗、潛能等相關(guān)因素，一味降低條件標準：因為我們現(xiàn)有的許多人才只要給予其合適的環(huán)境，合理的收人，他們豐富的經(jīng)驗和巨大的潛能就能充分發(fā)揮出來，就會脫穎而出，成為新華書店創(chuàng)造財富的中堅力量。

4、完善績效考評體系，加快薪酬改革步伐。

如何選人用人，選什么人用什么人，如何建立并逐步完善一套既科學合理，又行之有效的績效考評體系和激勵的薪酬制度，使隊伍中各種人力、人才的能量都能充分發(fā)揮出來，是現(xiàn)代企業(yè)共同關(guān)注和探討的課題之一。

針對這一課題，幾十年來，新華書店雖已做了大量工作，取得了一定成效，但由于體制、機制的限制，績效考評體系和薪酬制度的不完善、不科學等原因，結(jié)果并不盡人意。在選人用人上，重“伯樂相馬”，輕“沙場賽馬”；在分配制度卜，基本仍是以“大鍋飯”為主，干多干少、干好干壞，利益基本相同。在績效考評上，重形式，輕實績，致使一些是非功過界限不清、概念模糊。只有完善績效考評體系，加快薪酬改革的步伐，突出會干能干實干，才是新華書店生存發(fā)展的根本。

07春人力資源管理 海文俊

第二篇：論危機公關(guān)

論危機公關(guān)

姓名：劉烽華

學號 5400211206

什么是危機？危機是混亂和解體的一種臨時狀態(tài)，主要指個體無法用常規(guī)處理問題的方法處理一個特殊的情況，它是一種情境狀態(tài)。危機是市場經(jīng)濟活動的影子，也是公共關(guān)系過程的伴隨物。企業(yè)在組織經(jīng)營管理活動中，由于決策失誤、產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量問題、公共關(guān)系活動違反法規(guī)規(guī)定、經(jīng)營人員的態(tài)度與水平問題以及新聞媒介和競爭對手的誤導等等一系列原因，總是不可避免的出現(xiàn)一些危機事件，危及企業(yè)的組織形象，利益關(guān)系甚至生存。任何一家企業(yè)或組織機構(gòu)在這個紛繁復雜的環(huán)境下都會遇到一些大大小小的公共關(guān)系危機，處理不當將給企業(yè)或組織帶來毀滅性的災難。然而所謂危機，就是危險與機遇并存。如果危機處理得好，甚至可能會給企業(yè)和機構(gòu)帶來意想不到的更大的收獲。而要處理好危機，危機公關(guān)則必不可少，危機公關(guān)是指為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規(guī)避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。

下面我們看一則企業(yè)危機公關(guān)的案例——關(guān)于豐田召回門事件 案例背景：

不久前,以安全性能著稱的全球汽車業(yè)老大的豐田汽車公司，卻因為安全問題引發(fā)了“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”等**，給公司經(jīng)營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。

2000年，豐田實施“打造21世紀成本競爭力”戰(zhàn)略，計劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節(jié)省成本100億美元。2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質(zhì)量小故障”道歉。

2007年3月，美國國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調(diào)查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。下半年豐田汽車相關(guān)的事故“顯著增加”。

2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業(yè)“老大”。11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。后又召回美國市場8款230萬汽車、110萬輛腳墊缺陷汽車。1月25日，美國國家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。接著，其啟動對CTS所產(chǎn)油門踏板及豐田電子油控系統(tǒng)的調(diào)查。調(diào)查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。2月9日，豐田宣布召回近萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。2月10日，豐田開始修補普銳斯的制動系統(tǒng)。在召回門的泥沼里，豐田步履維艱，愈陷愈深。據(jù)摩根大通證券公司本月2日公布的估算數(shù)據(jù)顯示，召回事件將給豐田帶來3150億日元的損失。此外訴訟的相關(guān)費用預計也將達到1000億日元左右。

2009年１１月２６日，豐田在美國召回４２０萬腳墊有問題的汽車。自此豐田公司拉開喧囂的“豐田召回門”序幕。豐田公司僅因“踏板門”，就在全球召回850萬輛汽車，在造成巨大的經(jīng)濟損失的同時，豐田又陷入了信任危機。豐田在這次浩劫中損失巨大，豐田自2009年以來在全球召回汽車總數(shù)已近1000萬輛，大大超過2009年豐田698萬輛的全球銷量，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一。據(jù)報道，該公司股價一周內(nèi)累計下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。案例分析： 本次危機公關(guān)的優(yōu)點：

一：作為豐田汽車總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語對豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又兄Z將努力修好被召回的汽車，嚴格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠懇態(tài)度及對此事件的重視。這符合危機公關(guān)的5S原則中的真誠溝通原則（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠意，并對事件的相關(guān)問題對公眾進行解釋，并承諾解決。而真誠的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

二、承擔責任，主動召回

豐田在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”，并在美國采取了切切實實的行動，這些都在一定程度上得到了美國公眾的理解。

三、與政府進行了較好的溝通。與政府間的溝通是危機公關(guān)的一個重要方面，和政府進行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導向，進而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國后，就與美國國會進行接觸，爭取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

然而在豐田的危機公關(guān)中，也存在著一些缺陷與不足： 一：對危機的處理的不夠迅速。危機公關(guān)中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應與解釋，而豐田章男也是在時間擴大兩周后才前往美國道歉。這就違背了“速度第一”原則。

二、對待危機的意識不強，缺乏對危機的預防。早在2004年豐田汽車就出現(xiàn)了質(zhì)量隱患，但卻并沒有對其有足夠的重視，缺乏對危機的預防。以至于造成全球“召回門”的猛烈爆發(fā)，進而達到不可挽回的地步。

三、沒有主動的去承擔責任。在處理對中國的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動的態(tài)度，勇于承擔責任也是企業(yè)對消費者負責的一種企業(yè)文化精神。推諉只能導致品牌信譽度的下降等一系列不良后果。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現(xiàn)出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環(huán)境，使得危機處理過程失控； 小結(jié)：

危機事件發(fā)生后第一時間要把所有質(zhì)疑的聲音與責任都承接下來，不能含糊其詞，不能態(tài)度曖昧，不能速度遲緩，而應拿出最負責任的態(tài)度與事實行動迅速對事件做出處理。其實很多危機事件發(fā)生后媒體與大眾甚至是受害者并不十分關(guān)心事件本身，更在意的是責任人的態(tài)度。冷漠、傲慢、推委等態(tài)度會增加公眾的憤怒，把事件本身的嚴重性放大，甚至轉(zhuǎn)移到這家企業(yè)或機構(gòu)的道德層面。事實總是脆弱的，當危機來襲并且不斷深化時，公眾對于企業(yè)或機構(gòu)的期望已不僅僅是抹清事實之鏡，而希望從更高的價值層面獲得企業(yè)或機構(gòu)的反饋。在危機之中，關(guān)于事件起因、發(fā)展、后果等數(shù)據(jù)、證據(jù)的呈現(xiàn)屬于事實之維，而對事件的反思、道歉、溝通、承諾等則屬于價值之維。

所以，重大危機爆發(fā)之后，如果企業(yè)只一味執(zhí)著自己是對或錯、是或不是、有或無這個層面的事實之維，是無法從根本上消除公眾怒氣的。心與心的溝通，基于企業(yè)社會責任的真誠承諾與行動，才是化解危機的有效之道。基于企業(yè)社會責任的真誠態(tài)度承諾與行動，才是企業(yè)化解危機的有效之道。

總之，做好危機公關(guān)：速度是關(guān)鍵、誠意是根本、行動是核心。在第一時間做出反應，表達誠意并制定正確的策略最后采取補償措施及后續(xù)公關(guān)事宜。做好這些企業(yè)方可在危機中不倒甚至有所發(fā)展

任何一家企業(yè)或組織在紛繁復雜的環(huán)境下都會遇到一些大大小小的危機，危機不可避免，所以對這些危機的處理就相當重要了，非常需要企業(yè)組織進行危機公關(guān)，危機公關(guān)的成敗關(guān)系著企業(yè)或組織的生死存亡。

第三篇：論人才工作

論人才工作

以科學人才觀為統(tǒng)領(lǐng)，是實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。搞好人才的開發(fā)、吸引、培養(yǎng)和使用，應樹立科學的人才觀念、破解人才工作的矛盾、找準人才工作的定位、抓住人才工作的關(guān)鍵，為經(jīng)濟社會科學發(fā)展提供不竭的人才支撐和智力支持。

一、樹立“五種觀念”

人才觀與發(fā)展觀、政績觀、群眾觀是密切聯(lián)系的統(tǒng)一整體，只有樹立正確的人才觀念，充分認識落實科學人才觀和實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的重要性和緊迫性，才能自覺增強大局意識和憂患意識，以高度的政治責任感和歷史使命感，更好地為區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展服務。

一要樹立“人才資源是第一資源”的觀念。實踐證明：誰搶占了人才的制高點，誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)。大家也都知道這一點，但知易行難，需要我們真正牢固樹立以人為本理念，把人才資源當作第一資源，把人才競爭當作第一競爭力，切實把人才開發(fā)工作擺到第一戰(zhàn)略去實施。

二要樹立“人才不求所有但求所用”的觀念。傳統(tǒng)觀念中挖墻腳式的人才掠奪已經(jīng)過時，特別是對于欠發(fā)達地區(qū)來講，想引進高層次人才為我所有更不現(xiàn)實。要學會用新的觀點、新的思維來看問題，力求由單一人才開發(fā)向多元人才開發(fā)拓展，由部門人才開發(fā)向全社會人才資源共享延伸，由就人才開發(fā)人才向人才與技術(shù)、項目捆綁引進轉(zhuǎn)變。

三要樹立“埋沒浪費人才是過錯”的觀念。人才要發(fā)揮作用固然要靠自身能量的釋放，但沒有外因的作用也容易一事無成。我們必須以求賢若渴的姿態(tài)，真正把選賢任能作為義不容辭的歷史責任，要用識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，為各類人才提供發(fā)揮聰明才智的天地，開創(chuàng)人才輩出、群賢畢至的良好局面。

四要樹立“人才價值來源于創(chuàng)造”的觀念。是人才，必然有價值，但其價值不是文憑、職稱的代名詞，而是體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)造上。因此，要積極鼓勵和激勵更多的優(yōu)秀人才流向基層、流向企業(yè)，特別是流向民營企業(yè)，流向經(jīng)濟建設(shè)主戰(zhàn)場，流向能發(fā)揮自己作用的地方，為社會創(chuàng)造出更大價值。如果貪圖清閑安逸，脫離實際，遠離一線，再高的學歷、再高的職稱也無任何價值而言，也就不稱其為人才了。

五要樹立“各行各業(yè)人才輩出”的觀念。后發(fā)展地區(qū)高精尖人才的確很少，但并不等于無人才可言，不正視這一點就會陷入提才興嘆的被動境地。事實上，無論機關(guān)干部、企業(yè)經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員，還是工人、農(nóng)民，只要是有一技之長，能夠創(chuàng)造財富的人，都是寶貴的人才?？茖W家袁隆平是人才，新時期產(chǎn)業(yè)工人的代表許振超也是人才。因此，要放手讓各類人才充分施展才華，讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力竟相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流。

二、破解“三個矛盾”

當前，人才工作與經(jīng)濟發(fā)展不相適應的地方還很多，人才隊伍建設(shè)仍處于矛盾交錯之中，一些觀念性、機制性、制度性的問題需要破解。

一是破解人才結(jié)構(gòu)不優(yōu)與人才分布失衡的矛盾。從現(xiàn)有人才隊伍結(jié)構(gòu)上

看，存在著“三多三少”的問題。即初級人才多，拔尖人才少；行政管理人才多，專業(yè)技術(shù)人才少；憑經(jīng)驗吃飯的人才多，靠創(chuàng)造立身的人才少。人才結(jié)構(gòu)不合理本身就是先天不足，而有用的人才多數(shù)又不在需求的崗位上。這種人才分布上的失衡反過來又放大了人才結(jié)構(gòu)不優(yōu)的缺陷。

二是破解人才政策激勵與人才待遇滯后的矛盾。近年來，各地紛紛出臺了不少激勵人才發(fā)揮作用的優(yōu)惠政策，如提高工資補貼、破格晉升職稱、個人貢獻大小與所得報酬直接掛鉤等等。但從實際情況看，有些激勵性政策，或者不便考核操作，或者財力緊張，很難落到實處，致使一些人不愿意從事農(nóng)村生產(chǎn)一線工作，甚至轉(zhuǎn)行改做其它工作。

三是破解人才市場配置與人才部門所有的矛盾。社會主義市場經(jīng)濟體制的一個鮮明特征，就是實現(xiàn)市場機制在資源配臵中的基礎(chǔ)性作用。人才作為第一資源，理應打破地域、行業(yè)、部門界限流動，使市場成為人才配臵的主體。但在現(xiàn)實中，很大程度上仍沿用計劃經(jīng)濟的管理方式，人員流動要受單位體制、個人身份、人員編制、工資渠道等多種因素的制約。往往是這邊喊著不拘一格選人才、不唯學歷、不唯職稱、不唯身份，而那邊做起來卻不得以人為設(shè)臵條條框框。這些問題要解決起來確實不是件容易的事。

三、找準“三個定位”

凡事都要講究找準定位。抓人才工作的重中之重也是定位。定位準了，用勁才能抓到著力點，落實才能抓到落腳點；定位找不準，座標找不對，就是“盲人騎瞎馬”。

一要找準原則定位。必須堅持黨管人才原則，加強黨對人才工作的宏觀管

理，整合人才工作機制，統(tǒng)籌、搞活、用好社會各類人才資源。重點做好制定政策、整合力量、營造環(huán)境、提供服務的工作，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才，為一切有志成才的人提供更多發(fā)展機遇和更大發(fā)展空間。

二要找準工作定位。要整合擔負人才管理、服務職責的相關(guān)職能部門這股

主要力量，形成黨委統(tǒng)一領(lǐng)導、組織部門牽頭抓總、相關(guān)部門各司其職、社會力量廣泛參與的人才工作新局面。在開發(fā)使用人才時要充分考慮人才的需求、尊重人才的個性、維護人才的權(quán)益，為人才成長和發(fā)展提供政策支持、服務保障和法律保證。

三要找準角色定位。抓人才工作不能政府部門“一頭熱”，人才始終是人

才工作的主體，“人才”不響應，不管制定的人才政策多么完善，還是白搭。因此，應該經(jīng)常性地跟人才交流，得到人才的響應。調(diào)動他們參與人才管理的積極性，不僅要知道他們所想所愿，更要知道他們所困所惑，認真為人才排憂解難，提供服務，不斷完善人才工作體制機制，讓人才留得住，發(fā)揮好在經(jīng)濟社會發(fā)展中的“主體”作用。

四、抓住“三個關(guān)鍵”

人才工作是一項系統(tǒng)工程，是一個長遠大計。它的戰(zhàn)略意義和深遠影響不言而喻，然而要使此項工作收到實效，必須要緊緊圍繞吸引、培養(yǎng)和使用三個環(huán)節(jié)，抓住人才與人才工作結(jié)合的關(guān)鍵。

一是抓住“策略聚才”的關(guān)鍵。引進外地人才，尤其是高層次人才盡管難

度較大，但對于特別需要的還是要不惜代價而為之。人才引進的主要策略是什么？一靠尊重，二靠待遇。人才生活在群眾中間，人們對人才的尊重、支持、信

賴的程度，對人才會產(chǎn)生很大影響。因此，一方面要努力營造尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍；另一方面，也要給人才發(fā)展積極創(chuàng)造條件，以良好的環(huán)境聚集人

才，倒出位子讓給人才，拿出重金獎勵人才，不斷提高對各類優(yōu)秀人才的吸引力。

二是抓住“統(tǒng)籌培養(yǎng)”的關(guān)鍵。構(gòu)筑人才高地，不僅要大力實施人才開發(fā)引進戰(zhàn)略，更要在本土人才培養(yǎng)上做文章，絕不能對已有的人才視而不見。應該看到，本土人才既有適應環(huán)境、愿為家鄉(xiāng)做出貢獻的強烈愿望，也有不斷提高自身素質(zhì)的內(nèi)在動力。因此，要根據(jù)本地區(qū)現(xiàn)有人才狀況和發(fā)展目標要求，制定出一套動態(tài)有序的人才培養(yǎng)方案。要緊緊圍繞項目開發(fā)和招商引資這條主線，切實培養(yǎng)一大批經(jīng)濟管理型人才，著力提升駕馭市場經(jīng)濟的能力；要緊緊圍繞實施農(nóng)村實用人才工程這個重點，按照實際、實用、實效的原則，組織培訓各類鄉(xiāng)土人才，著力提高他們的科學文化素質(zhì)和解決實際問題的能力；要緊緊圍繞主導產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求這個關(guān)鍵，挑選一批學歷高、素質(zhì)好、有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀人才，到一些重點院校進行學習深造，努力做到學有所專、學有所成、學有所用。三是抓住“以用為本”的關(guān)鍵。發(fā)揮人才的作用，貴在知人善用。知人，重在知其所長所短，善用，重在揚長避短。對于一個人來說，揚其長則可能是人才，用其短則可能成為庸才。做到知人善用，把握好以下幾點至關(guān)重要。一要公開公平選用。要建立一套公平、公正、公開的選拔人才機制，做到公平競爭，公正評判，公開用人，真正做到唯賢是舉，以政績?nèi)∪恕６判姆攀质褂?。要相信人才的潛能，施以重擔，委以重任，最大限度地調(diào)動人才的積極性。三要誠心誠意支持。要想干一番事業(yè)，必然有成功有失敗，要給予創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者極大的支持與鼓勵，從政策、資金、服務等方面給予傾斜，在優(yōu)惠貸款、提升培訓、稅費減免等方面提供多元化支持。

第四篇：郎咸平論中國經(jīng)濟已經(jīng)深陷危機

郎咸平論中國經(jīng)濟已經(jīng)深陷危機

香港中文大學財務學講座教授郎咸平2011年10月22日沈陽演講于近日盛傳網(wǎng)絡。

其中，針砭時弊、語氣驚人的演講內(nèi)容迅速引發(fā)網(wǎng)絡海嘯。記者現(xiàn)整理郎教授部分演講內(nèi)容，供讀者一睹。

實話難堪 郎咸平提四個要求

在演講前，郎咸平提出四個要求：第一，現(xiàn)場不能錄像；第二，不能錄音；第三，不能有媒體在場；第四，聽完演講之后絕對不能夠?qū)懳⒉?。他要求不要把其講的內(nèi)容拿到網(wǎng)站上去，免得大家難堪，“因為我今天講到的都是實話，在今天這個體制之下實話是不能講的?！?/p>

他表示，中國從上說謊說到下，所有的數(shù)據(jù)他們?nèi)吭旒佟！澳悴灰詾楝F(xiàn)在天下太平了，其實只是因為什么都不能報導?！?/p>

國民經(jīng)濟面臨破產(chǎn)！

郎咸平提到，大家看到四個地方政府批準發(fā)債，可能覺得是好消息——“我告訴你?完了?兩個字。你們還敢發(fā)債?。繃窠?jīng)濟面臨破產(chǎn)了，前景令人感到毛骨悚然?！?/p>

郎咸平在講：全世界只有我們一個國家投資市場是所謂的冰火兩重天。沒有一個國家的股市象我們一樣一直下跌，而其他的市場：樓市、汽車、奢侈品、古董藝術(shù)品，持續(xù)火爆。原因是一個國家的經(jīng)濟生了重病。

通脹率起碼16% 中國制造業(yè)領(lǐng)先世界探底

他表示，統(tǒng)計局發(fā)表的數(shù)據(jù)不可信，全世界沒有人真的會信。經(jīng)濟增長率9.1%是假的，通脹率6.2也是假的，起碼不低于16%。

目前政府的所有政策就是在給這個生病的經(jīng)濟打強心針、吃退燒藥。之所以這么做，因為他們根本不懂，中國經(jīng)濟已經(jīng)處在非常危險的邊緣。

全世界經(jīng)濟第一個走入蕭條的就是中國，今年從7月份開始，中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)第一個領(lǐng)先全世界探底。而美國的制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)一直超過百分之五十，因為美國的媒體只報導負面消息，我們的媒體中報導正面消息。而銀行的市盈率一直不高即系金融海嘯的前奏。

“我們這個官員啊，這種權(quán)力的傲慢，聽不進任何反對意見，你不順著他講，他認為你是反對它！”他講通過制造業(yè)的數(shù)據(jù)，電廠、鐵礦石等都在大賠。病入膏肓的中國，病因來自于制造業(yè)危機。郎咸平表示，歷史學家評論蘇聯(lián)，指蘇聯(lián)解體只有一個原因，就是領(lǐng)導人非常平庸。

中國將成為最貧窮的國家

郎咸平指出，工業(yè)、礦業(yè)、農(nóng)業(yè)通通沒有定價區(qū)，大量的利潤被洗劫一空，這是現(xiàn)代的沒有硝煙的戰(zhàn)爭。透過這場戰(zhàn)爭，中國將成為最貧窮的國家。他還指出，只要看到泡沫，就象征著更大危機的前兆。中國制造業(yè)喪失定價權(quán)，加上政府一系列錯誤設(shè)施，使制造業(yè)陷入如此的危機。

全世界有人類以來最高的稅

演講中還提到了，政府政策出現(xiàn)了三個最大錯誤：其中之一的是稅費太多；從世界數(shù)據(jù)來看，企業(yè)家去年交的直接稅加上間接稅占到了中國企業(yè)稅前利潤的70%；個人交的所有稅高達平均所得稅的81.6%；是全世界有人類以來最高的稅。

此外，我國還有美國的次貸危機，次貸危機的真正原因來自信托責任的破產(chǎn)。但就算沒有次貸危機，我們中國經(jīng)濟發(fā)展也是這樣的結(jié)果，所以，我們的問題比歐洲、比英國要嚴重得多得多。我們不但有二元經(jīng)濟所導致的民營經(jīng)濟的全面簫條，還有不可知的未來金融海嘯的沖擊。當然這個所謂的美國的次貸危機已經(jīng)造成了很大的影響。

美國一旦救市失敗 中國將付慘重代價

郎咸平教授講：“因為我是真正愛國的，只有盡早告訴政府才能有英明對策。

中國產(chǎn)能過剩，這個問題因為全球的高負債得到的緩解，他們買了我們的產(chǎn)品。但只要美國人因為經(jīng)濟危機不買的話，我們生產(chǎn)過剩的現(xiàn)象立刻爆炸。因為我們的消費只有30%，我們根本買不起，也買不了這么多的產(chǎn)品。防火墻一旦破裂，老百姓的信心一旦喪失，不再以負債的方式購買了，那么我們所面臨的是企業(yè)的大量倒閉。我都不敢想。這一刻我比誰都緊張，我一直觀察美國政府能不能成功救市，因為美國政府一旦失敗你可不要作壁上觀，你可不要嘲笑美國政府部門，我們中國將付出慘重的代價?！?/p>

目前，整個金融體系的問題，會使得各國無力再以負債的方式成長，因此，就不會再以負債的方式購買我們產(chǎn)能過剩所制造的產(chǎn)品。下一步就是政府的信用緊縮，所以說中國在全球危機中絕不可能幸免。

第五篇：論企業(yè)的危機管理

論企業(yè)的危機管理

摘要

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)往往面臨諸多的危機，不同性質(zhì)的企業(yè)也面臨著不同的危機，企業(yè)要想最大限度地降低企業(yè)危機帶來的危害，就必須要妥善處理各種面臨的危機。本文分析了危機的概念、特性和種類，并針對企業(yè)普遍面臨的危機，提出了要進行危機管理，并有效地進行預防、化解、解決，完成整個危機管理。

關(guān)鍵詞

企業(yè) 危機管理 分類 危機處理

目 錄

1．危機概述.........................................................1

1．1什么是危機..................................................1 1．2企業(yè)危機的種類..............................................2 1．3危機產(chǎn)生的原因..............................................2 2．危機管理概述.....................................................3

2．1什么是危機管理..............................................3 2．2危機管理的過程..............................................3 3．關(guān)于企業(yè)危機管理的幾點建議：.....................................4

3．1敏捷反應，全面了解信息......................................4 3．2積極發(fā)揮員工的團結(jié)協(xié)力作用..................................4 3．3危機管理過程應注重交流和溝通................................5 3．4以顧客利益為重..............................................5 3．5建立危機預警機制............................................5 4．結(jié)論.............................................................6 5．參考文獻.........................................................6

論企業(yè)的危機管理

前 言

隨著我國信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，并時時刻刻都蘊藏著危機爆發(fā)的可能性。危機管理已經(jīng)不再是一個時新的話題，而是在幾乎所有的企業(yè)中都需要面臨的一個問題，危機管理已經(jīng)顯得日益重要。筆者看來，所謂的危機管理，也就是說企業(yè)為了針對自身出現(xiàn)的各種危機情境，采集、分析所有的信息，并對其進行措施制訂、問題處理、自我總結(jié)的一個全過程。

1．危機概述

1．1什么是危機

所謂危機，是指事物正處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。危機的特點主要有以下五個方面：階段性、不確定性、時間的緊迫性、兩重性。

階段性：是指企業(yè)面臨的危機包含了意外、災難的發(fā)聲，或者與產(chǎn)品有關(guān)的失敗等。大多數(shù)企業(yè)都是在企業(yè)危機沒有浮上臺面之前，沒有出現(xiàn)過任何征兆，因此，根據(jù)筆者的分析，危機的爆發(fā)一般都會呈現(xiàn)出階段性發(fā)展的特征。

不確定性：這是指危機的出現(xiàn)與否往往無法掌控，只有加強平日危機處理的演練與計劃，才能降低企業(yè)危機的不確定性給帶來的影響，并幫助企業(yè)內(nèi)其他人員積極面對危機的出現(xiàn)。

時間的緊迫性：這是指危機是一種突發(fā)性事件，企業(yè)危機的降臨往往很突然，決策者必須針對突然來臨的危機進行快速處置，并在有限的時間內(nèi)，獲取所有相關(guān)的信息，做出正確的決策，以避免危機的進一步擴大，這也是企業(yè)管理者所必須注意的重點事項。

對于危機的兩重性：是指危機具有積極地一面，也具有消極的一面。提到危機，我們很容易就認為危機是有害無益的，所謂逆境中前進，因此，危機在某些時候也可以成為一種喚醒人的警鐘，也就是是我們時常提到的危機意識、危機感，正是這個道理。

近些年來，我國企業(yè)危機事件不斷浮現(xiàn)，如三鹿奶粉事件、阜陽奶粉事件、肯德基蘇丹紅事件、光明牛奶危機事件等。這些危機事件充分說明，在現(xiàn)代社會

競爭日益激烈的情況之下，任何企業(yè)都不可避免地面臨著可能因為自身的產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、信息、財務等帶來的種種危機。

1．2企業(yè)危機的種類

危機也蘊含著事物發(fā)展和失敗，改變和毀滅，收益和損失，所謂企業(yè)危機，是指危及到企業(yè)的生存、形象和聲譽的突發(fā)性、災難性的事件和事故，在企業(yè)中，危機一般有價格危機、促銷危機、產(chǎn)品危機。根據(jù)危機的定義，我們也可以看出，企業(yè)的危機并不一定是失敗或危害，也可以是一種特殊的財富，通過危機，可以增強企業(yè)的凝聚力。具體來說，危機種類包括以下幾種：

產(chǎn)品危機：企業(yè)的產(chǎn)品或服務出現(xiàn)了質(zhì)量或性能發(fā)面的問題或缺陷，導致了危機的發(fā)生。產(chǎn)品危機導致消費者對企業(yè)產(chǎn)品進行投訴，產(chǎn)品銷路出現(xiàn)問題，導致企業(yè)存貨的積壓。

市場危機：市場危機可能會由多種因素造成，比如市場環(huán)境發(fā)生變化，經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，企業(yè)的競爭對手營銷能力加強，企業(yè)自身的營銷能力下降等等，這些也會導致企業(yè)危機的發(fā)生，如果不加以及時有效地處理，很可能會造成企業(yè)的競爭力的迅速下降，甚至被迫退出市場。

管理危機：這主要是由于企業(yè)的體制、債務、購并、投資、供應或人事行政等管理方面的原因?qū)е伦罱K危及的產(chǎn)生。如果不針對管理危機進行及時有效地處理，企業(yè)的內(nèi)部管理就會陷入混亂的處境。

媒體危機：所謂“防火防盜防記者”，企業(yè)因為媒體的曝光或者媒體的報道，導致企業(yè)的美譽或形象遭受嚴重損害，從而發(fā)生危機。三鹿奶粉事件，因為媒體的曝光，最終走向破產(chǎn)，當然，這與三鹿的產(chǎn)品危機也有著直接、必然的聯(lián)系。

法律或政策危機：企業(yè)遭遇到法律上或政策調(diào)整所帶來的障礙，也會導致企業(yè)危機的發(fā)生。

1．3危機產(chǎn)生的原因

筆者認為，危機產(chǎn)生的根源主要有如下幾個方面：快速發(fā)展的信息技術(shù)和科學技術(shù)；買方市場的形成；經(jīng)濟全球化迫使企業(yè)參與全球競爭；其他認為或自然的突發(fā)性事件。

盡管企業(yè)危機在我國頻頻發(fā)生，近幾年也出過幾次較大的企業(yè)危機事件，但是我國大部分企業(yè)在處理危機的過程，所表現(xiàn)出來的危機意識和管理能力并不

強。經(jīng)常是在危機發(fā)生時非常重視，并且能夠做到不遺余力處理危機，但是危機一旦結(jié)束卻很快恢復到原來的樣子。

2．危機管理概述

2．1什么是危機管理

企業(yè)進行危機管理，是指在為了對危機進行預防、轉(zhuǎn)化而采取的一系列積極主動行為，這種行為有助于企業(yè)擺脫困境，避免或減少企業(yè)的財產(chǎn)損失，并有效地將危機化解為轉(zhuǎn)機。

2．2危機管理的過程

企業(yè)對危機進行管理主要包括三個過程。即危機的事前管理、危機的事中管理，以及危機的事后管理。

危機的事前管理：是指企業(yè)在危機發(fā)展的初始階段，對危機進行管理，企業(yè)的主要任務是：嚴格企業(yè)各項規(guī)則、規(guī)程，查遺補闕；監(jiān)測和預控引發(fā)危機的各種因素和征兆，建立預警機制；在員工中全面樹立危機意識，使之成為企業(yè)文化的有機組成部分；建立擁有決策權(quán)的危機管理小組；針對企業(yè)自身和其他企業(yè)曾發(fā)生過的危機制訂具體的危機管理計劃，確立恰當?shù)谋Ｕ蠙C制；培訓員工和危機管理人員，為危機的爆發(fā)做好人力準備等。①

危機的事中管理：危機已經(jīng)沖破各道預防防線而爆發(fā)。此時，企業(yè)應在極短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)被動局面：從大量繁雜的信息中把握關(guān)鍵信息，準確確認危機的種類、爆發(fā)的根源；明了公眾的感覺和看法；加強與媒體的溝通，以便對癥下藥，迅速而果斷地作出決策，組織和分配企業(yè)既有資源，充分調(diào)動危機管理人員的主動性，控制危機事態(tài)發(fā)展，減弱危機破壞力，促使危機得到最終解決的同時，盡可能保證企業(yè)日常經(jīng)營的持續(xù)進行，以及根據(jù)危機的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，尋求契機，將危機轉(zhuǎn)化為機遇。

危機事后管理：危機在經(jīng)由事前管理、事中管理兩個階段，得到最終解決后，其管理的全過程并沒有就此而終結(jié)。企業(yè)在危機事件得以解決之時，首先，應采取措施消除危機給企業(yè)物質(zhì)財產(chǎn)，以及受害者的人身和心理造成的消極后果和影 ①張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11

響；其次，應盡快恢復企業(yè)的正常經(jīng)營與管理活動；最后，應以實際行動維護公眾利益，不斷修復和發(fā)展企業(yè)與公眾之間的信任關(guān)系，恢復和提高企業(yè)及其產(chǎn)品的美譽度。②

此外，企業(yè)還應對危機管理的經(jīng)驗教訓進行認真而系統(tǒng)的總結(jié)。在對危機發(fā)生的原因以及預防和處理危機的全部措施進行系統(tǒng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對企業(yè)危機管理工作進行全面評價，詳細列出工作中存在的各種問題和不足，并對其進行綜合歸類，提出改進意見和措施，逐步完善既有的危機計劃和企業(yè)的各項危機準備工作。同時，還應將危機事件及其處理過程做成案例，用以教育全體員工，增強組織的免疫功能，預防和防止危機的再次發(fā)生。這也可看做危機的事后管理階段。

3．關(guān)于企業(yè)危機管理的幾點建議：

如上所述，筆者對企業(yè)的危機管理的全過程進行了分析，具體來說，企業(yè)在遇到危機時，應該從以下幾個方面來采取策略：

3．1敏捷反應，全面了解信息

隨著網(wǎng)絡信息技術(shù)的來臨，危機所造成的負面影響已經(jīng)在較短的時間內(nèi)波及到了整個世界，并帶來了極為嚴重的后果?；诖?，筆者認為，對于危機管理，首先最重要的一點就是需要具備快速的反應速度，能夠在最短的時間里介入危機，并采取措施應對已經(jīng)發(fā)生的危機，做到減少甚至扭轉(zhuǎn)危機對本企業(yè)帶來的危害和沖擊。與此同時，企業(yè)危機管理者應該積極主動，在危機發(fā)生之后，不要輕易回避，更不可被動性地應付，而是勇于面對已經(jīng)發(fā)生的危機，有效掌控整個局勢，切不可急于追究責任而任憑事態(tài)發(fā)展。

對此，筆者認為，企業(yè)危機管理者應該建立并適時啟動企業(yè)的危機管理應急機制，有序、果斷、冷靜處理危機，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)，統(tǒng)一行動和步驟，不可失真、失序、失控，否則局勢惡化，造成更大的混亂。

3．2積極發(fā)揮員工的團結(jié)協(xié)力作用

員工在單位的運營過程中，不是企業(yè)經(jīng)濟活動的參與者，而不是旁觀者，面對企業(yè)的危機管理，也是一樣的地位。在危機管理中，應該讓員工參與危機的處 ②張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11

理，以減輕企業(yè)震蕩，更能夠發(fā)揮其宣傳作用，只有內(nèi)外一致，才能真正解決企業(yè)的內(nèi)外壓力。在危機面前，只有積極調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，才能做到同舟共濟、共度難關(guān)。

3．3危機管理過程應注重交流和溝通

真實性原則是危機管理的一項重要的原則。在企業(yè)的危機爆發(fā)之后，企業(yè)必須主動向公眾講明事實的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否則不僅不能達到躲避的結(jié)果，反而會增加公眾的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反應，延長危機影響的時間，不利于控制危機局面。

因此，盡管媒體也是企業(yè)危機的一個方面，但是也可以利用媒體的力量向公眾說明真相，才有機會將危及轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)機。

3．4以顧客利益為重

危機的到來，意味著對企業(yè)的經(jīng)營理念考驗，也是企業(yè)證明自身是否真正付諸實施行動之時。關(guān)于“誠信為本”“顧客是上帝”，在這個過程中也能得以充分的體現(xiàn)。在危機這個舞臺上，消費者能看到企業(yè)的真正行動。

因此，面臨危機到來的情況，企業(yè)危機管理者應該時刻將消費者的利益放在首位，有必要的時候采取退換貨等方式來安撫顧客，重新樹立起企業(yè)具有責任感的形象。

3．5建立危機預警機制

危機管理是任何一個企業(yè)都要面臨的問題，因此，筆者認為，建立危機預警系統(tǒng)非常重要，也有利于企業(yè)及時捕捉企業(yè)危機征兆，有利于企業(yè)及時對出現(xiàn)的危機拿出積極的應對措施。因此，企業(yè)應該從容應對危機，未雨綢繆，建立起一套預防危機、處理危機的管理機制。

一方面，企業(yè)可以專門組建一個危機管理小組，這個小組由高專業(yè)素質(zhì)和較高領(lǐng)導職位的人士組成，專門審核或指定危機處理方案，并清理危機險情。面對突如其來的危機，能夠及時有效地遏制，以減少危機對品牌乃至整個企業(yè)的造成危害。

另一方面，建立一個準確的、高度靈敏的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處 5

理各種潛在危機制定對策方案，盡可能確保危機不再發(fā)生。

企業(yè)應積極建立品牌自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機的誘因。③

4．結(jié)論

筆者認為，危機不可避免，但是可以積極預防，一旦發(fā)生危機，應積極處理危機的全過程并進行系統(tǒng)檢查，企業(yè)應該將每一次的危機處理進行一個詳細的被忘記錄，了解每一次危機的來源及危機的處理，做好“亡羊補牢”工作，此外，企業(yè)也要善于將“危機”轉(zhuǎn)化為“機遇”，危機處理在一定意義上來說，也是一把雙刃劍，企業(yè)如果對企業(yè)存在的負面效應處理得當，能為企業(yè)重新樹立良好形象，提高企業(yè)的名譽。

所謂的危機并不意味著失敗，危機也同樣孕育著生機和轉(zhuǎn)機。因此，危機管理作為一門藝術(shù)，也作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要的長期規(guī)劃。企業(yè)在長期不斷的發(fā)展過程中，應將危機管理放置于重要位置，妥善處理各種危機，才能將危機轉(zhuǎn)化為商機。

5．參考文獻

[1] 張聰群，中小企業(yè)危機管理探討，現(xiàn)代企業(yè)，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 蘇金明，統(tǒng)計軟件 SPSS12.0 for Windows 應用及開發(fā)指南，北京，電子工業(yè)出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陳銘政，傳播媒體危機管理之研究――以臺北市政府警察局為例[M]，臺灣大業(yè)

③羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245

大學，2005 [8] 何蘇湘，對企業(yè)危機管理的理論界定，商業(yè)時代，1998.5，p29-31 [9] 朱延智，企業(yè)危機管理，北京，中國紡織出版社，2003，p6-11 [10] 魏加寧，危機與危機管理，管理世界，1994.6，p55-59 [11] 鮑勇劍，陳百助，危機管理，上海，復旦大學出版社，2003，p7