第一篇：績效標準的設定

某公司招聘人員績效考核分析

案例背景

某公司對人力資源部招聘主管的績效標推是這樣規定的：

①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員

②員工的招聘成本比較低。

案例分析

績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度，例如，“產品的合格率達到90％”、“接到投訴后兩天內給客戶以滿意的答復”等等。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標推時，應當注意以下幾個問題：

績效標準應當明確，按照目標激勵理論的解釋，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。

案例中績效標準就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，根本沒有說情楚。“招聘成本比較低”，怎么樣才算低，也沒有規定具體。

合理建議

1．量化的績效標準，主要有以下三種類型：

（1）數值型的標準，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個20元”、“投訴的人數不超過5人次”等；

（2）百分比型的標準，例如“產品合格率為95％”、“每次培訓的滿意率為90％”等；

（3）時間型的標準，例如“接到任務后3天內按要求完成”、“在1個工作日內回復應聘者的求職申請”等等。

2．績效標準量化的方式則分為兩種。

（1）以絕對值的方式進行量化。比如上面所舉的幾個例子，（2）以相對值的方式進行量化，比如“銷售額提高10％”、“成本每個降低5元，這兩種方式的本質其實是一樣的，只是表現形式不同而已。

此外．有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態度這些工作行為的指標，對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述．

3．該公司量化的績效標準應當這樣來規定：

（1）收到其他部門的人力資源需求后，在五個工作日內招聘到合適的人員；

（2）員工的招聘成本應控制在每人150-200元之間。

第二篇：如何設定美容師的工作績效KPI

如何設定美容師的工作績效KPI

甄選工具的預測效度分析是實現整個人員甄選活動有效性的關鍵環節。個性測量是否能夠用于人員甄選以及在多大程度上能夠應用，取決于它與工作行為之間的相關關系。本章將在前一章提出假設、做好樣本準備工作的基礎上，利用CPI個性量表，通過分析某連鎖美容企業中具有銷售職責的美容師的個性與績效之間的相關關系，建立甄選優秀績效美容師的個性模型，并進行模型的檢驗。

美容師個性與工作績效的相關分析

將CPI量表中的十八個維度作為自變量，將美容師的績效作為因變量，應用多項logistic回歸，設立如下的Logistic回歸模型：

其中，截距為常數項，β1到β18為Logistic模型的回歸系數，是Logistic回歸的估計參數，從“支配性”到“女性化”為自變量。模型左側是績效為優秀將要發生概率的自然對數值。

首先需要對模型中對績效影響小，即對因變量顯著性不明顯的自變量進行剔除，得到最優回歸方程。

最優回歸方程的基本原理為：

設X1，X2…，Xn是收集到的自變量，Y是因變量。為了建立一個多元線性回歸模型，我們希望模型中包含盡量多的X變量，以得到可靠的擬合值。但是，如果方程中包含了不必要的變量，此種情況我們稱之為過擬合，即擬合的方程中包含了比獲得對數據滿意的擬合所需要的變量個數更多的自變量。過擬合有兩種情況:一種情況是，某一自變量對因變量的影響很小或者沒有，這個變量顯然應從模型中剔除；另一種情況是，變量之間存在相關關系，即共線性或近似共線性。由于過擬合的存在，使得從自變量中取得信息的計算量增加，而且這樣建立的回歸模型穩定性差，各個變量的回歸系數估計值不穩定，用這樣的模型作預報可靠性差。為此，我們從X1，X2…，Xn中選擇若干個變量來擬合方程，使該方程中包含了所有對Y影響比較顯著的變量，而不包含對Y影響不顯著的變量，此時得到的方程稱為最優回歸方程，這是對數據擬合令我們滿意并能接受的方程模型。此時方程中包含的變量稱為最優回歸子集變量，由于多重共線性的存在，最優回歸子集變量并不唯一。

從X1，X2…，Xn中選出最優的變量子集中的變量X1，X2…，Xk(k

處理結果顯示，此多項回歸的最優子集包含了六個自變量，即支配性（Do）、社交能力（Sy）、責任感（Re）、容忍性（To）、重印象性（Gi）、自我控制（Sc）。被剔除的十二個自變量為：進取能力（Cs）、社交表現風度（Sp）、自我接受（Sa）、自我良好感（Wb）、社會化（So）、同眾性（Cm）、從眾性成就（Ac）、獨立性成就（Ai）、智力效能（Ie）、心理傾向（Py）、靈活性（Fx）、女性化（Fe）。

應用logistic回歸，設立如下的Logistic最優回歸模型：

其中，-1.6214為截距，-0.0163到-0.0108為Logistic模型的回歸系數，是Logistic回歸的估計參數，CPI中支配性、社交能力、責任感、容忍性、重印象性以及自我控制的標準T分數為自變量。模型左側是最優回歸模型中，績效為優秀將要發生概率的自然對數值。用數據對模型進行擬合，根據SAS軟件的輸出結果我們得到如下的參數估計和檢驗表。

從參數估計和檢驗表中，我們可以看出，自我控制的T分數得分對美容師績效為優秀的概率的貢獻不是非常顯著（P＝0.1569）。這一維度是測量個人自我調節、情緒控制的程度，以及避免沖動和以自我為中心的能力。而支配性、社交能力、責任感、容忍性以及重印象性的T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻顯著（P分別等于0.0795、0.0191、0.0262、0.0975、0.0702）。

由此得出，假設H1a：美容師的社交能力對工作績效評價具有顯著性影響；假設H1c：美容師的容忍性對工作績效評價具有顯著性影響；假設H1d：美容師的支配性對工作績效評價具有顯著性影響；假設H1f：美容師的責任感對工作績效評價具有顯著性影響；假設H1g：美容師的重印象性對工作績效評價具有顯著性影響，成立。

假設H1b：美容師的社交表現風度對工作績效評價具有顯著性影響；假設H1e：美容師的心理傾向對工作績效評價具有顯著性影響，不成立。對于不具有顯著性的假設中，假設H2a：美容師的進取能力對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2b：美容師的自我接受對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2c：美容師的自我良好感對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2d：美容師的自我控制對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2e：美容師的社會化對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2f：美容師的同眾性對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2g：美容師的從眾性成就對工作績效評價具有顯著性影響；假設H2h：美容師的獨立性成就對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2i：美容師的智力效能對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2j：美容師的靈活性對工作績效評價不具有顯著性影響；假設H2k：美容師的女性化對工作績效評價不具有顯著性影響，均成立。影響顯著的五個自變量中：

相對而言，社交能力T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻最為顯著（P＝0.0191）。社交能力是評價個人的外向性、社交能力以及社會參與等個性特質，社交能力這一維度獲高分者一般具有開朗、有事業心、機敏的特點，而低分者一般具有笨拙、守舊、安靜、順從和謙遜等特點。我們分析，這可能是由于這一維度的高分者一般具有開朗、友善及合群等氣質，這一特點正是優秀的銷售人員，尤其是針對特殊顧客群的美容行業中銷售美容產品的美容師所應具備的；而低分者則常常會具有中庸和消極被動的態度，易過分地受到別人行動和觀點暗示和影響，對于具有銷售職責的美容師來說正是大忌。責任感T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻非常顯著（P＝0.0262）。

責任感用于識別個人的責任心、可靠性等性格特征，這一維度是影響因變量第二顯著的維度。可以推測，對于銷售型美容師，富于計劃的、負責的、細心的、上進的、能干的、可敬的和獨立的等品質是可以大大幫助其開展工作的；而未成熟的、心情變化不定的、懶惰的、笨拙的、易變的和不可信的等這一維度低分者的特點，對于銷售工作來說是大大不利的。重印象性用于測量被試人是否關注他人的看法，是否力求給人以良好印象，這一維度T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻顯著（P＝0.0702）。重印象性維度得分高的人通常很關心給人以良好印象，并且善于社交，具有合作、開朗、熱情和樂意助人的特點。美容行業具有特殊性質，顧客購買產品的目的是為了追求美，因此可以推測，美容行業的銷售人員，尤其是同時還為顧客提供美容服務的美容師的自身形象，也應該是一個決定其工作績效的非常重要的因素。

支配性T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻也很顯著（P＝0.0795）。支配性這一維度可以用于甄選那些有支配欲和影響能力的人，這些人能夠擔任領導職務，并善于行使領導權力。從參數估計和檢驗表中，支配性的強弱對于美容師績效是否優秀影響較大，我們推測，這可能是因為這一維度得分高的人，一般屬于有信心的、堅持的、善于計劃的人，這種類型的人通常言語流暢，具有較強的說服力，有利于其銷售工作的開展；而這一維度得分低的人，通常較為抑制、平庸、沉默、謙遜，可能會表現得思維和行為遲鈍，缺乏自信心，自然十分不利于銷售工作的開展。容忍性T分數對美容師績效為優秀的概率的貢獻顯著（P＝0.0975）。這一維度通常用于辨識那些寬容、不持有歧視性的社會信仰和態度的人。容忍性維度得分高的人，一般具有事業心的、不拘禮儀的、敏捷的、容忍的、思維清晰的和善于應變的特點，這種類型的人通常聰明能干、言語流暢、具有廣泛和多樣的興趣；而得分低的人，表現為猜疑的、狹隘的、疏遠的、機警的和孤獨沉默的。對于銷售人員來說，聰明能干、言語流暢的美容師一般能給人以積極、可信任的印象，這有利于工作的開展，而在態度上消極被動和猶豫不決則直接會阻礙銷售工作的開展。

第三篇：案例分析：績效指標比例如何設定

實戰分析——績效指標權重或者比

例設定

考核指標有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統計考核結果。在這方面，不少企業的做法是由上級憑經驗拍腦袋決定。那么，請問：

考核指標提取出來后，你們是如何確定它們的權重的？結合企業實際，請談談你的看法和實操經驗

解答一： 考核指標提取出來后，如何確定這些指標的權重，我覺得不是拍腦袋就能做得好的事，這個需要結合企業的戰略發展目標、該崗位的具體職責以及公司對于該崗位的期望來進行設定的，而且，指標權重的設定還要同被考核人及其上級進行商討；同時由于我司產、供、銷等業務淡旺季業務非常明顯，提供服務和保障的后勤部門工作內容和工作量也隨之有所區別，因此，無論哪個崗位，我發現指標權重都不能限制太死，需要結合業務來合理確定，具體來說，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高層管理人員中被考核者，因為KPI權重占比較大，重點闡述這方面的）：

我司今年考核指標主要分為任務績效+管理績效或服務績效，其中中高層的任務績效主要是指KPI和重點工作計劃項目，其中任務績效是可以客觀考量的，而中高層的任務績效中KPI占的比重較大；管理績效或服務績效是軟性指標，主要憑主觀感覺來進行評定的，只占到總分值的10%左右。

一、結合企業的經營目標、該崗位的具體職責以及公司對于該崗位的期望來確定KPI權重。

首先在提煉和確定被考核人的KPI指標時，已經是綜合考慮了企業的戰略發展目標及該崗位的具體職責，那么這些指標的權重的確定，最主要的是企業當年的經營目標、該崗位的具體職責以及公司對于該崗位的期望來確定被考核人的KPI權重，例如：利潤幾乎是每個企業所考核的核心，利潤主要來源于銷售額和各項費用的控制，因此，對于營銷總監來說，銷售額可以分解為發貨達成率指標和回款達成率指標，其中回款達成率是營銷總監所有考核指標中所占權重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各項費用控制的源頭在于財務總監，我司規定各項費用的開支必須執行“先計劃后審批再使用”的原則，因此財務總監是管控費用的總開關，具體設定指標有月度費用控制率和的費用控制率，其中月度費用控制率是實際與計劃費用之比，費用控制率實際費用與回款額之比，這兩項指標在財務總監的月考核指標中要占到30%左右。

二、結合企業業務的實際情況來區分淡旺季KPI指標的權重

由于我司產供銷的季節性非常明顯，因此，同一考核指標在考核月份中所占的權重是不一樣的，比方說：

營銷總監的考核指標發貨達成率和回款達成率，就營銷中心的各個銷售部總體來說，3-6月份是發貨旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相對來說量比較少，有的月份甚至沒有，因此在設定KPI指標權重時需要考慮到這些客觀原因，如回款達成率在旺季4-8月份占的權重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比較及時，11月份幾乎沒有回款，11月份可以不考核此項指標，但是12月份一般會收來年的預付款，此項比較重要，公司會出單獨的激勵政策。

生產總監的累計缺貨率在生產旺季2-5月份（相對應于發貨旺季的3-6月份）所占權重高，一般也是在25%左右，到了生產淡季都是一些小批量的應急生產，因此淡季考核此指標沒有多大意義，可以不考核此指標了。

三、不同體系人員月度考核中KPI與重點工作計劃的比重有區別

像產供銷業務部門與行政人資等職能部門相比，按照月度考核總分100分來設定的話，產供銷售部門的中高層管理者KPI指標一般合計占到80%左右，像營銷總監在銷售旺季KPI指標合計占到80%左右；而行政人資的階段性工作比較多，而且有些指標難以被量化，因此KPI所占相對較少，一般占到50%-60%，重點工作計劃占到40%-30%。

在確定考核指標權重時需要注意到以下幾點：

1、HR部門必須基本了解各部門的業務及流程、被考核人的主要職責，才能較為科學合理地確定考核指標權重；

2、經常同被考核人溝通，聽取各方意見，深入“一線”才能真實了解情況，也才有真正的發言權；

3、通過昨天的學習，還想到一個問題，同一個指標在設定權重的時候如果根據量規定權重變動范圍會更好點，比方說招聘計劃達成率，假設招聘計劃為40-50人時，權重為40%，招聘計劃為30-40人時，權重為30%，以此類推，如果招聘計劃為0，此指標為0，呵呵，這是臨時設想的，沒有具體操作過。

解答二： 績效考核指標有主次之分鐘須符合20/80原則，20%的關鍵行為創造出80%的效率。對于目標，還是必須要量化，對于不能量化之目標就將其標準化。將被老核崗位所需考核目標全部列出，再根據目標的主次之分，按主次設定各目標的權重。

解答三：學習了指標提煉與指標定義。充分體現出了績效的系統性與龐大性。這節課我們繼續分析指標的權重。而關于指標權重，每個企業特性不一樣。所以權重也是極其重要的因素之一。

我司的考核指標為四大塊：勤務管理、管理技能、業績考核與附加增值。比重分配為：20：50：30：10。現采取的方法為以主觀經驗判斷與層次分析判斷為主，平衡計件法為目標方式進行初步性實施：

一、主觀經驗判斷

是一種依靠長年沉淀下來的經驗直觀性做出判斷的簡易方法。此方法是企業有比較系統的評估記錄和相應的評估結果形成的特殊判斷斷方法。

優點：決策效率高、成本低、易接受，對于我們中小企業來廛是非常適合的。

缺點：信用度不高，片面性強。對管理人員要求高。

二、層次分析判斷

將績效指標分解成多個層次，通過層層比較，將人為的主觀判斷用數據形式表達并確定績效指標的權重。

優點：精度高，能夠有效確定指標權重。

缺點：過程繁瑣復雜，難以達成最好的效果。

三、平衡計分法判斷

從績效管理方法有待改進，組織通過在客戶、供應商、員工、內部業務流程、技術革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：財務、顧客、內部經營、學習與成長來判斷。

1、財務：公司財務性績效指標能夠綜合地反映公司業績，可以直接體現企業的利益，因此財務指標一直被廣泛地用來對公司的業績進行控制和評價，并在平衡計分卡方法中予以保留。常用的財務性績效指標主要有利潤和投資回報率

2、客戶：顧客是上帝，以顧客為核心的思想應該在企業業績的考核中有所體現，即強調“顧客造就企業”。平衡計分卡方法中客戶方面的指標主要有：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力和市場份額等。

3、內部經營：公司財務業績的實現、客戶各種需求的滿足和股東價值的追求，都需要靠其企業內部的良好經營來支持。內部經營過程又可細分為創新、生產經營和售后服務三個具體環節。a、創新：公司創新主要表現為確立和開拓新市場，發現和培育新客戶，開發和創造新產品與服務，以及創立新的生產工藝技術和經營管理方法等。永無止境地創新是保證企業在激烈的市場競爭中致勝的法寶。平衡計分卡方法中用來衡量創新能力的指標大致有：新產品開發所用的時間、新產品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、一次設計就能完全達到客戶對產品性能要求的產品百分比、設計交付生產前需要被修改的次數等。

b、生產經營：指從接受客戶訂單開始到把現有產品和服務生產出來并提供給客戶的過程。實現優質經營是這一過程的重要目標，評價其業績的指標主要有時間、質量和成本，可以進一步細分為產品生產時間、經營周轉時間、產品質量、服務質量、產品成本和服務成本等指標。c、售后服務：售后服務是指在售出和支付產品和服務之后，給客戶提供的服務活動過程。它包括提供保證書、修理、退貨和換貨，以及支付手段的管理(如信用證的管理)等。

上述內部經營過程可以使經營單位了解到在目標市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念和滿足股票持有者對更好的財務收益的期望。

4、學習與成長方面：企業的學習和成長主要依賴三個方面的資源，即人員、信息系統和企業流程。前述的財務、客戶和內部經營目標通常顯示出企業現有的人員、信息系統和流程能力與企業實現其期望業績目標所需能力之間的差距，為了彌補這些差距，企業需要投資于員工培訓、信息系統改進與提升和企業流程優化。從本質上來看，企業的學習與成長是基于員工的學習與成長，因而可以考慮采用如下的評價指標：員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩定性、員工的生產率等。

平衡記分卡的四個方面既包含結果指標，也包含促成這些結果的先導性指標，并且這些指標之間存在著因果關系。平衡記分卡的設計者認為企業的一項戰略就是關于因果的一系列設想，企業所采用的成功的績效評價應當明確規定各個不同方面的目標和衡量方法之間的邏輯關系，從而便于管理它們和證明其合理性。

由于平衡記分卡的構成要素選擇和評價過程設計都考慮了上述的因果邏輯關系鏈，所以它的四個評價維度是相互依賴、支持和平衡的，能夠形成一個有機統一的企業戰略保障和績效評價體系。優點：

A、克服財務評估方法的短期行為； B、整個組織行動一致，服務戰略目標； C、有助于各級職工的溝通與理解； D、提高整體管理水平。缺點：

A、實施難度大； B、指標多，建立困難；

C、部分指標暫無法找到量化，難以落實到位； D、成本高。

從而盡量達到績效考核的效果！

第四篇：如何設定與實現2012年企業戰略與績效目標

如何設定與實現2012年企業戰略與績效目標

2011年8月26-27日深圳 | 2011年9月02-03日上海

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參加對象：企業總經理、副總、戰略管理總監、人力資源總監、業務部門經理、職能部門經理--企業不同業務和職能部門經理組成的管理團隊一起參加，效果最好，收獲最大參加費用：2800元/人（含培訓費、資料費、午餐、茶點等）

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會務組織：森濤培訓網．森濤培訓咨詢服務中心

咨詢電話：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前報名可享受更多優惠,歡迎來電咨詢）-------------------------

《如何設定與實現2012年企業戰略與績效目標》內容大綱(講師：程守愛)

如何設定與實現2012年企業戰略與績效目標

--BSC與KPI實操訓練營

● 課程背景

企業的最高目標（股東價值最大化）以及為實現最高目標制定的企業戰略和各級戰略目標，是企業進行績效管理的基礎和成功的保證。

但是許多企業在實施績效管理時，企業戰略沒有被預先清晰地描述并溝通到各級管理者和員工，導致管理者和員工不能從企業戰略的角度考慮問題，考核目標不能與企業戰略目標緊密結合，這樣不僅績效管理容易流于形式，更重要的是企業戰略難以保證被有效執行。MBO(目標管理)、KPI（關鍵績效指標）、BSC(平衡計分卡)是企業績效管理發展的三個階段。BSC的戰略地圖從四個層面對企業戰略進行了完整描述。財務和客戶層面描述了戰略所期望的財務成果和客戶成果，內部流程層面確定了為取得戰略成功企業必須擅長的少數關鍵內部流程，學習與成長層面確定了對戰略最重要的無形資產。這四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。共同繪制企業戰略地圖的過程能夠使企業各個關鍵部門的關鍵人物—財務、營銷、運營、研發、人力資源、IT等對企業有一個全局觀，從而協調一致實現企業戰略目標。同時戰略地圖的層層溝通使每一位經理與員工都能清楚了解企業獲得成功的戰略是什么，理解自己的績效目標與企業戰略目標的關系。

至今BSC不僅成為一個全面系統的績效管理的方法，同時也是一個戰略描述和戰略執行的工具，能夠十分有效地保證企業經營戰略目標的實現。根據調查顯示，那些善于描述、衡量和管理戰略的組織和它們的競爭對手相比，更容易在競爭中成為“勝出者”。因而，越來越多的針對高層管理者、執行者和職能經理的EMBA培訓課程都包括了戰略執行和平衡計分卡的內容。

英杰仕管理咨詢公司特邀著名戰略績效管理專家程守愛女士授課，程女士將以她多年的企業管理和咨詢培訓的豐富經驗、教練式的培訓方式與您一起繪制企業戰略地圖描述企業戰略，用目標和指標衡量戰略，并分享戰略管理和績效管理的最新理念與工具，解決企業難題。● 課程目標

◇ 了解企業戰略管理和績效管理的關系

◇了解戰略管理的概念及戰略管理的流程

◇掌握平衡計分卡的理念和具體操作方法

◇對學員企業的戰略有更明晰的認識

◇繪制學員企業完整的戰略地圖

◇掌握企業層面常見的主要指標

◇全面掌握KPI指標分解、目標設定等績效管理的具體操作方法

◇針對學員企業的具體問題探討可行的解決方案

● 課程大綱

一、如何同時做好企業戰略管理與績效管理

1．企業戰略管理及績效管理的關系是什么？

2．戰略管理的主要任務

3.企業戰略分析的方法

4.企業戰略的制定、實施和控制

5．企業為什么需要BSC？

6．BSC的實質是什么？

7．BSC實施的流程與成功實施的關鍵因素

8.實戰研討：企業戰略管理和績效管理的現狀分析

二、描述企業戰略--戰略地圖

1．戰略地圖因果關系分析

2．常見戰略分析：

--總成本最低戰略

--差異化戰略

--客戶親密度戰略

--鎖定戰略

--藍海戰略

3．案例研討：不同企業的多種戰略

4.實戰演練：描述企業戰略

三、財務與客戶角度--戰略期望的成果

1．企業不同發展階段的財務目標

2．實現財務目標的不同途徑

3．如何衡量客戶成功

4．目標細分客戶的價值主張

5.實戰演練：繪制戰略地圖的財務角度與客戶角度

四、內部流程角度--價值創造流程

1.價值創造流程如何支持財務層面和客戶層面的結果

2.運營管理、創新、客戶管理如何支持財務角度和客戶角度

3.卓越的運營管理、創新和客戶管理對學習和成長的要求

4.法規與社會流程

5.最常見最難解決的流程問題：跨部門流程

6.案例研討：不同企業不同的關鍵少數內部流程

7.實戰演練：確定企業關鍵少數內部流程并繪制戰略地圖的內部流程角度

五、學習與成長角度—無形資產

1.如何協調和整合企業無形資產

2.人力資本

3.信息資本

4.組織資本

5.實戰演練： 繪制企業戰略地圖的學習與成長角度

六、衡量戰略--化戰略地圖為平衡計分卡

1.衡量指標

2.目標值

3.行動方案

4.實戰演練：企業平衡計分卡指標和行動方案的練習

5.如何篩選指標和行動方案

七、如何運用BSC實現組織協同

1．BSC與組織協同

2．如何實現組織上下方向一致？

3．如何實現橫向部門的協調統一？

八、把企業BSC落實到部門與個人

1.BSC向下分解的不同途徑

2、怎樣處理團隊業績與個體業績的關系?

3、定性指標如何有效量化?

4、主要業績與非主要業績的關系怎樣處理？

5、分解KPI指標時要注意的問題

6、實戰演練：部門戰略地圖的繪制

7、實戰演練：KPI的分解

九、KPI辭典

確定了KPI指標后，為什么還需要建立KPI辭典？KPI辭典都包含了哪些內容？

1．為什么要精確定義KPI的含義，怎樣定義？

2．定義財務指標和非財務指標時要注意哪些問題？

3．如何確定指標的衡量方法？

4．怎樣保障KPI數據的準確性和可靠性？

5．實戰演練：定義KPI辭典

十、績效的評價標準--目標值如何確定

1．怎樣計算目標達成率和確定員工最后的得分值？

2.目標不容易訂準確怎么辦？

3.沒有歷史數據怎樣訂目標？

4.資源不同能力不同對目標的制定有什么影響？

5.如何讓下屬主動把目標定的最合適？

6.長周期的目標如何分解到短周期？

7.如何確定KPI指標的權重？

十一、員工目標的設定

1.BSC與能力發展

2．哪些因素決定員工的工作滿意度？

3．怎樣才能使員工的目標和公司目標、部門目標及主管目標保持一致？

4．勝任力模型與員工目標設定

5．心理學的動機理論對員工目標設定的啟示

6．如何和員工進行有效的目標設定討論？

● 講師介紹

程守愛 女士，復旦大學MBA，北京師范大學心理學研究生，國際專業教練協會會員，著名績效管理咨詢專家與領導力教練。

程女士在國營、著名歐美外企（含世界500強）等多家各種體制的企業工作逾二十年，在企

業運營、供應鏈管理及營銷團隊管理方面積累了豐富的經驗。程女士作為主要管理成員經歷了跨國公司從創業到納斯達克上市的過程，并具有自主創業經驗，擅長幫助學員從職業經理人和企業老板的不同角度，針對企業的不同發展階段分析與解決問題。程女士的主要研究領域是企業績效管理咨詢與經理人領導力教練，其教練引導與咨詢建議式的培訓風格深受學員歡迎，解決學員實際工作問題，培訓效果顯著，往往帶給學員以震撼反應和實際的收獲。近期服務過的部分企業：平安保險、白云邊股份、招商證券、中山供電局、翡翠國際貨運航空、深圳市安必信電源、欣旺達電子、中國移動、穩健醫療、綜合信興倉運、東陶機器、小豬班納服飾、TCL集團、維蒙特工業（廣東）有限公司、高門戶外休閑產品、紅蜻蜓集團、中國電信、和宏實業、華潤萬家、東進照明、廣電運通、富加宜連接器、中興通訊、中通遠洋物流、鼎佳精密、美的集團等。

第五篇：員工工齡工資的設定標準是什么

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員工工齡工資的設定標準是什么

工齡簡單來說就是員工參加工作的年限，對于一些企業特別是國有企業，還是比較看重工齡的。員工工齡是和工資待遇有一定聯系，那么員工工齡工資設定標準是什么？哪些情況，可以按照連續工齡計算？下面贏了網小編就簡單介紹下這方面的知識。

一、員工工齡工資的設定標準

1、在本公司連續工作滿一年的員工每月工齡工資為￥50元整。

2、在本公司連續工作滿兩年的員工每月工齡工資為￥100元整。

3、在本公司連續工作滿三年的員工每月工齡工資為￥150元整。

4、在本公司連續工作滿四年的員工每月工齡工資為￥180元整。

5、以此類推，之后在本公司工作每增加一年，每月工齡工資相應增加￥30元整。累計十年封頂。

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6、員工連續請假超過15天或年內請假累計超過30天者，取消工齡按新員工待遇執行并重新計算工齡(總經理特批的除外)。

7、員工辭職后又復職，原工齡取消，按照新入職時間重新計算工齡。

8、試用期間不計算工齡。

二、“線型”工齡工資政策的弊端是什么？

1、沒有劃分社會工齡和企業工齡

以前的企業多是國營性質，人才流動率低。即使流動，也多在國企之間，因此劃分社會工齡和企業工齡意義不大。企業的投資主體多元化，人才流動頻率也高了起來，而工齡工資的分配應以企業工齡為主，企業工齡參照社會工齡的分配方式不盡合理。

2、沒有根據員工的勞動貢獻進行分配

員工到新的企業工作，其貢獻由零開始。隨著對企業情況的不斷熟悉和各項業務的逐漸精通，貢獻不斷增大，并在一定時候達到巔峰。

員工在一個企業工作較長時間后，其創造力、能動性等會有所削弱，法律咨詢s.yingle.com

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加之個人工資的總額不斷提高，員工對企業的邊際貢獻相對逐漸減少。因而，企業按同一標準分配工齡工資不盡公平。

3、在標準不高的情況下，拉不開工齡工資的差距

不少企業工齡工資的標準較低。有的參照國家機關，標準僅為1元/年，按此標準計算，一個在企業工作了二三十年的老員工與新員工工齡工資總額僅相差二三十元，工齡工資好似一項擺設，其價值未能充分發揮。制訂“拋物線”工齡工資政策

三、職工發生哪些情況，其前后工齡連續計算？

1、凡經企業管理機關、企業行政方面調動工作、安排下崗者，調動、下崗(與企業保持勞動關系)前后的工齡應連續計算。

2、經企業管理機關、企業行政方面調派國內外學習者，其學習期間以及調派前后的工齡應連續計算。

3、因企業停工歇業或者破產，職工經企業管理機關調派到其他企業工作者，調派前后的工齡應連續計算。

4、企業經轉讓、改組或者合并，原有職工仍留企業工作者，其轉讓、法律咨詢s.yingle.com

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改組或者合并前后的工齡應連續計算。

5、職工在疾病或者非因工負傷停止工作醫療期間，在6個月以內者，連續計算為本企業工齡;超過6個月病愈后，仍回原企業工作者，除超過6個月的期間不算工齡以外，其前后工齡應合并計算為連續工齡。

6、因工負傷或者職業病停止工作醫療期間，應全部計算為連續工齡。

7、轉入企業工作前的專門從事革命工作的工作年限和革命軍人的軍齡，均作連續工齡計算。

8、學徒在本企業學習期間，應作本企業工齡計算，臨時工、試用人員轉為正式職工時，其本企業工齡，應自最后一次進入該企業工作之日算起。

綜上所述，工齡工資雖然不多，但是作用還是比較大的，是員工為企業做出貢獻的時間證明。目前，對于員工工齡工資的發放標準，企業的規定都不盡相同。通常上，企業都是按照員工的工齡長短，每年調整一定金額，這種計算方式，雖然是簡單便于操作，但是由于沒有區分出員工的貢獻大小，還是存在一定弊端的。

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