第一篇：城市綜合體的定位、規劃、招商與推廣

城市綜合體的定位、規劃、招商與推廣

2011年1月13日-16日(四天)上海

【課程背景】

樓市發展到現階段，單一業態的房地產項目暴露出了住宅銷售受市場波動大、商業地產資金回籠慢，業態單一等不足。更集約、更高效的都市綜合體模式逐漸成為中心城市的全新發展方向，這一集中多種業態的地產新勢力，基本具備了現代城市的全部功能。

城市綜合體的出現是城市發展過程中的必然。從長遠來看，未來的房地產市場競爭也將是城市綜合體的開發之爭。無論是在一線城市還是二三線城市，城市綜合體大都處于城市中心地塊或區域中心交通樞紐的地方，很多城市由于城市綜合體的引進，進一步提升了商業中心地塊的價值。城市綜合體發展前景廣闊，一旦循環良好，不僅可以帶動周圍商業發展，還能促進整個城市的功能提升，甚至成為城市地標性的建筑群體，依托其廣泛的社會影響力帶動周邊乃至整個區域的發展。

【培訓收益】

1.參觀并精講上海典型城市綜合體項目，分享并借鑒成功經驗，將他人的成功精華為我所用；

2.學習城市綜合體的定位、規劃設計要點，掌握成功商業空間的規劃設計要點； 3.解讀城市綜合體的招商與推廣關鍵環節，掌握綜合體開發成功的核心秘笈。

【培訓對象】

房地產企業董事長、總經理、項目總經理、設計總監、營銷總監及相關工作人員。

【課程安排】

第一天項目考察與解析

正大廣場（泰國正大集團在中國最大的旗艦項目之一)

恒隆廣場(上海浦西最具代表性的商業建筑)

中信泰富廣場（集購物休閑為一體的國際化、現代化的標志性建筑物之一）上海新天地（領略上海歷史文化和現代生活形態的最佳場所）

第二天《城市綜合體的定位與規劃設計》

主講嘉賓：陳老師 香港大型上市房地產開發集團首席設計師、規劃設計副總

第三、四天《城市綜合體的招商與推廣》

主講嘉賓： 張老師 中糧集團副總經理

第二篇：城市綜合體的定位

城市綜合體的定位，主要依據以下幾個方面：

1.城市綜合體所在城市和區域市場資料；

2.城市整體發展狀況、城市化階段；

3.城市宏觀、中觀、微觀經濟情況，市場整體發展狀況和需求，城市及區域人口；

4.城市及區域基礎資料；

5.城市及區域地理環境資料；

6.城市及區域地形等自然資料；

7.城市及區域歷史發展沿革、區域重要歷史事件和歷史遺址；

8.歷史文化背景、傳統民俗、民情；

9.城市及區域未來的發展規劃；

10.城市綜合體所在城市中的區域位置及政府對本片區的大功能定位。

第三篇：城市綜合體招商要點總結

城市綜合體招商要點總結

一、招商先行，在項目初期定位之前，可以開始和相關主力店進行接洽，結合項目初期定位、設計院、主力店要求、開發商要求四方綜合情況，初步確定項目的概念性規劃

二、建筑位置布局，綜合體的建筑布局要考慮業態的互動性和帶動力，主力店和其他店鋪布局之間的順序和位置，以便最大化的使人流動起來，且力使每個業態的人流量達到均衡，在這里要注意聚人氣主力店的布局位置。

三、建筑形態，在這里指的是大的建筑位置布局已經確定前提下，建筑形態的確定，對人流的互動、公攤、面積利用率等起到推波助瀾的作用，對外可以吸引眼球，對內增加綜合體的附加值

四、定位，概念性規劃完成，主力店意向性簽約，確定修建詳規，對綜合體進行精準定位，體現差異化或者同類業態的領先性。

五、時機，在有多個綜合體項目進行的情況下入市越早，對項目的開發越有利。

六、運營，在這里要說明一點的是，在前期定位的時候，一定要具有高度的前瞻性，在前期定位的同時，都要確定后期運營時的要點和主題，在走前一階段的時候，對后一階段進行規劃和確定大致方向。

七、主力店的合作模式,現階段主力店的合作模式有好幾種形式，結合開發商的實際情況，要選擇一種，最適合自己的合作模式。

八、主力店的形態，結合項目情況，高、中、低檔。

九、市調，項目的前期市調很重要，直接關乎到項目的定位和后期的招商開展，間接影響項目的成敗。

十、開發步驟，商住比，關乎資金的周轉和回籠

十一、包裝策劃。關乎項目的知名度和推廣節奏。

十二、綜合體招商大致流程

1、市場調研

2、項目可行性研究分析

3、項目定位初步結論

4、概念性規劃

5、主力店的意向簽約

6、項目修建詳規的確定

7、正式定位

8、啟動招商

9、市場運營

10、后期業態調整

第四篇：房地產培訓【成都】城市綜合體的定位、推廣與招商策略實戰培訓-中房商學院

房地產培訓【成都】城市綜合體的定位、推廣與招商策略實戰培

訓(3月22日)

【課程背景】

城市綜合體的出現是城市發展過程中的必然，這一集中多種業態的地產新勢力，基本具備了現代城市的全部功能。從長遠來看，未來的房地產市場競爭也將是城市綜合體的開發之爭，一旦循環良好，不僅可以帶動周圍商業發展，還能促進整個城市的功能提升，甚至成為城市地標性的建筑群體，依托其廣泛的社會影響力帶動周邊乃至整個區域的發展。

萬科、金地、富力、保利、中海、中糧、等多年住宅開發的房產巨頭紛紛進軍到商業地產開發領域尋找突破口!然而商業項目如何建立核心競爭力、如何建立最佳商業模式!中房商學院邀請中糧集團副總經理張老師系統分析最具競爭力城市綜合體開發模式。

【師資簡介】

張老師：中糧集團副總經理，中國房地產培訓網特約商業地產專家;主管集團商業地產研發及策劃工作，目前主要開發大悅城系列大型公建綜合體，含商業、酒店、寫字樓、公寓等 各類產品。

曾就職公司及操作項目：金典集團—北京紅樹林酒店、三亞灣紅樹林項目、亞龍灣紅樹林項目;中原地產—奧林匹克公園核心商業地塊、東華廣場、西環廣場;北辰綠色家園三期;華 潤置地—翡翠城、峻峰華庭。

【課程收益】

學習成功商業空間的規劃設計要點，掌握如何通過規劃創造效益及規避風險 學習城市綜合體的定位策劃及招商推廣要點，掌握商業項目開發成功的核心秘笈 學習城市綜合體的項目管理，掌握設計、成本、工程等各階段管控要點

【培訓對象】

房地產企業董事長、總經理、項目總經理、策劃總監、設計總監及相關工作人員

【課程大綱】

一、引言——1776年3月，中國遭遇絕殺

1、商業連鎖反應

2、商業地產同住宅地產的本質區別

3、商業地產項目的操作出發點

二、商業地產項目開發決策——關于商業開發同生孩子的關系

1、被動懷孕——政策性立項

2、計劃懷孕——主動性開發

表面價差、實際定價方法、商業散售可能出現的問題

3、前期流程案例——筑巢引鳳與關門打狗

三、商業地產項目定位要點分析

1、規劃陷阱——中國商業綜合體特點

2、商業項目各類型產品及套現解析

(1)公寓類產品(2)辦公類產品(3)酒店類產品(4)商業類產品(5)商業物業綜合體布局效率

3、商業業態類型

4、主力店及非主力店的互動意義

5、詳解主力店-會招主力店不等于會用主力店 6、1：6與6：1

7、主力店實操邏輯(一)-真相

8、主力店實操邏輯(二)-真相背后的真相

9、顛覆規則-“形兵之極，至于無形”

10、商業綜合體內各業態的布局關系

11、商業物業是否應該自持

12、詳解租金

(1)租金的構成方式(2)租金水平金字塔(3)收益組合(4)重兵器——流水倒扣的博弈營銷

13、詳解售價

(1)表面價差(2)實際定價方法(3)商業散售可能出現的問題

14、城市綜合體操作節奏案例 案例：博弈——HM項目開發節奏;

15、所謂商業模式復制

16、所謂排他優勢

17、商業地產之魂

四、主力店招商計劃不要被硬件斷送

1、想招主力店和能招主力店是兩回事

2、各布局位置業態功能確定

3、主力店重點設計條件

4、商業項目各功能設計同人體的關系

五、商業地產項目推廣策略

1、租賃客戶心理訴求

2、租賃客戶推廣模式

(1)推廣對象(2)推廣渠道(3)推廣難點

3、投資客戶心理訴求

4、投資客戶推廣模式

(1)推廣對象(2)推廣渠道(3)推廣難點

六、業務營銷——商業地產項目招商

1、商業租賃業務體搭建

2、商務合同談判要點(1)租賃意向書解讀及控制(2)商務條款(3)技術條款(4)常規談判周期(5)合同陷阱(6)杠桿談判

3、談判流程案例——一場有關忽悠實力的較量

4、潛規則?規則!關于幕后交易

5、脆弱的紐帶——所謂戰略合作商

6、危險談判性格

7、案例：某集團談判決策流程

七、商業地產項目銷售

1、商業項目銷售節點(1)住宅：越到現房越好賣(2)商業：越到現房越難賣

2、商務銷售業務體搭建

3、商業銷售重點環節

4、不要低估通貨膨脹

八、商業地產項目業務相關方

1、淺析外部商業運營管理公司在營銷中的運用

2、案例——BJ項目的前期失策，后期運營彌補

3、影子殺手——物業管理公司

4、是敵是友——專業顧問公司

5、核心?雞肋?——商業管理公司 案例：BJ項目的運營管理發展

九、政策渠道的利用方式

1、兵以詐立，以利動，以分和為變者

2、以共贏的方式獲取支持 一級案例9：兵者，詭道也

十、商業地產項目模擬操盤

1、項目可研論證

案例：TJ項目的前期三大失策對后期造成的蝴蝶效應 項目操作節點

3、策劃操作節點

4、招商操作節點

5、銷售操作節點

十一、案例分析：標桿商業地產企業發展模式借鑒(萬達集團)

1、第一階段——嘗試階段(沈陽，長春)

2、第二階段——優勢階段(濟南，南昌、長沙)

3、第三階段——模式階段(北京CBD)

4、第四階段——上市階段(北京石景山)

5、第五階段——復制階段(濟南萬達、太原萬達)

十二、商業地產營銷的終極目的-資產證券化

1、商業地產表象價值

2、商業地產深度價值

3、商業地產帝國是怎樣煉成的 案例：LK上市流程

十三、翻過頭來看商業地產真相

1、一只化裝成大熊貓的大貓熊

2、明知錯誤為何冒進

3、明修棧道，暗渡陳倉——到底什么在被復制

4、由于信息不對稱造成的錯誤互學

十四、地產企業崛起之路——關于商業模式

1、國內七大“主流附加值”運營商

2、企業高速擴張通道

案例：經典附加值案例，一個偉大商業模式的創造 關于企業研發

十五、商業地產下一代產品趨勢

【課程說明】

[組織機構]：中房商學院

[時間地點]：2014年3月22-23日 成都(詳見報到通知)[培訓費用]：3680元/人(含培訓費、資料費、午餐費)住宿代訂，費用自理。

中房商學院是中國房地產智業高端品牌。以“唯有實戰，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養6萬多名房地產精英。業務包括：房地產培訓、房地產內訓、房地產管理 咨詢、工程管理、房地產考察、房地產策劃師、房地產MBA等。

此文章來自于中房商學院官網

第五篇：城市綜合體規劃設計工作總結（范文）

投資有限公司

工作心得總結

從設計院到咱們開發公司我一直是做純技術的，對資本運作、人事架構等方面肯定理解的不到位。僅從自己的立場隨便說一下自己對項目開發的理解。

一個企業的發展要積累技術、人才、財富。

產品研發與企劃：在公司成立之初我就建議公司成立設計部，詳細闡述了成立設計部的好處。在高增長總監的倡導下初步組建了一個七人的設計組，主要負責對我們公司的拓展項目的初步意向方案和投資意向書的制作。在后來的工作中也確實收到了不錯的效果，當同事獲得一宗土地信息的時候我們可以快速的根據公司的產品特點和發展意圖做出初步的規劃方案，進而確定該項目的產品形態和收益前景供領導參考，決策是否對地塊進行運作。如果決定繼續進行運作，我們會制作投資意向書，對公司、產品、投資計劃、開發計劃等綜合說明，開發的同事再次到政府談判的時候政府可以看到公司對項目的綜合考慮，有效提高我們拿地的成功率和議價能力。

當時進入地產行業時間有限認識也有很大的局限性，很多思路都是從設計院帶過來的。經過本項目的經驗積累以及對萬達、龍湖公司開發經驗的學習站在產品設計的角度上把以上的思路發散推廣一下。項目公司應該有綜合企劃的功能，即對所獲得土地的產品詳細定位、定價、成本控制、資金使用、開發流程、工程建設、招商管理、銷售控制、運營等等各個環節進行綜合的評估與協調。萬達是由自己的設計院對產品等進行綜合評估與設計，到各個項目上主管執行就可以了，沒有設計部只有分管執行的工程技術部。龍湖地產是有主管綜合企劃的部門，做好以后上報集團公司批準然后執行。感覺目前我們公司的產品定位和評估都是總裁辦/總經辦領導完成的，各個部門只是執行部門。領導做出決定的依據可能是各方面來的，產品定位也會隨之發生變化，在整個系統中產品定位是根本，產品定位發生變化接下來的圖紙變化，以后的所有環節都隨之調整。在以后的開發過程當中或者說在今年冬季到明年開工之前，把能確定的東西都確定下來，也能保證明年四個地塊的工程能順利推進。稍微有一項工作不到位的到時候必定手忙腳亂，哪怕是像空調電梯這樣的一個分項工程。

關于產品方案修改方面一方面是領導過分追求完美，一方面是上面所說的對

項目缺少前期預研預判，綜合企劃。我想說沒有完美的規劃也沒有完美的建筑，各方因素都是顧此失彼的，照顧了電梯間可能客廳不理想，照顧了客廳可能管井不理想，建筑的各大功能或者說規劃的各個系統都能獲得80分就已經很不錯了，對于開發企業來講就是一個好的產品。在項目的前期定位和產品初步設計充分確定的基礎上沒有必要做大規模的調整，因為產品的大的決定因素基本都確定下來了，所在城市的規模、GDP及消費水平、產品的造價及銷售價格、開發的流程及資金使用情況等。這些從根本上影響產品的收益率的問題都已經確定，據此推導出來的產品應該也不會有太大的差別，以后的開發過程中可以微調來不斷的完善，沒有必要顛覆產品的定位打亂開發的時序，因為這樣帶來的損失更大。可能收益率會略有上升但很可能會得不償失。地產公司開發一個項目收益率是核心問題，建筑風格、建筑體量等沒有必要太較真，因為效果圖的問題去一遍一遍的修改進而影響施工圖的制作。

回望整個城市廣場的開發過程，對產品的調整太頻繁、調整幅度太大。對我們項目的整個戰略性運作都是非常負面的影響。從設計到工程、招商、銷售、品牌推廣等等沒有完整的體系做支撐，沒有首先明確產品然后再放入開發計劃體系內進行運作。對整個開發戰略把握不清是因為公司沒有成型的開發計劃藍本可以推行。經常性的對項目定位進行修正，對產品進行調整。因為前期對整個項目的策劃和產品研究企劃沒有做好，寶清項目是開發的第一個城市綜合體項目，在工作中我感覺領導低估了本項目的難度，從各個方面看簡單了項目的復雜程度。造成有些時候措手不及最終導致了巨大的經濟損失。可以借鑒其他公司的開發管理流程制度，之前系統學習過龍湖地產的開發流程，相信如果公司組織大家一起學習、研究，經過一段時間的消化吸收后會形成公司自己的東西。

匯豐商城開業當天我們部門的人一起去逛了一圈，對匯豐商城的產品定位、結構選型、功能劃分、水電消防等各方面進行評估。也對業態和運營初步的了解了一下。第一眼看到匯豐商城的感覺就是跟去年在規劃局看到的效果圖非常接近，只是在局部的小細節上做了簡化。這說明他們的產品設計很早就完成了，而且沒有大的變化，營業廳的裝修沒有徹底完成，按正常工期的話應該是還差20多天，總的來說在整個開發過程中計劃管理應該也是比較到位的。層高4.8m采用的7.5m柱網中庭是15m*22.5m，商鋪為雙層回廊布置大概分成了兩個防火分

區，再綜合消防，空調等各系統的配置情況看。匯豐商城的產品結構應該是與我們項目大商部分是一樣的，但是定位品質稍微低端一點。從入住的品牌和管理的模式來看基本上也是貫徹了這樣的定位。匯豐商城的業態相對單一，規模不大執行了這樣嚴格的計劃管理，達到了目前的經營狀況基本也是不錯的。我們項目如此龐大，各種業態復雜交錯，整個開發團隊龐大，更應該執行強有力的計劃管理。

人才在于積累：我所說的積累是兩個方面：第一個方面是說數量的積累，一個項目開發過程中需要大量的、多方面的人才。公司在長期的運作當中最好是隨時收集適合公司的人才，有時候為了等人而拖延工作周期是很不合算的，工作的即時性沒有了，甚至會損失很多效益。第二個方面是人才自身的積累，人才都是相對的，有的人對恒大、保利來說是人才，對來說不是人才。每個公司都有自己的經營模式和開發特點，人來了以后可能需要較長時間來適應企業，積累適合該企業發展方向的基礎素質與相關知識，尤其對這種產品定位這么前衛的家族企業來說，更應該有適合這種商業地產知識的積累，或者說把企業積累的技術學透徹，畢竟這些知識需要人才去實現。

公司臨時抱佛腳到處挖人，短期內挖的人水平良莠不齊。又給那么高的定位，又不斷的對公司的人力體系變更。外來的和尚不一定會念經，卻造成老員工的情緒，老員工到黑龍江一年多來雖然沒有做出什么突出性的創舉，但是都各自在各自崗位上認真工作，守住本職工作沒有出大的紕漏。在公司高層領導不斷變動的情況下基本保證了公司運營的連續性。在到處挖人，綠地、華潤也會到處挖人，如果因為一些小的利益造成企業員工的頻繁更換，策略或技術斷檔，給企業造成的損失是巨大而且無形的。一個員工來的時候可能是生手，公司給的定位不高。當他成長起來的時候公司應該對他的定位應該有相應的調整，不然項目開發完了人才帶出來了，又流失了。

財富的積累：地產開發企業的快速發展本身就是個積累財富的過程，同樣有了財富積累才能更快速的發展。在一個項目的開發過程中核心問題是收益率，當開發幾個城市廣場以后，形成規模效應了再去做精品，做大品牌。產品的定位、開發、銷售、運營都應該圍繞多賺錢展開。而不能過于計較建筑風格、開發時間、產品的差異性等。感覺集團對寶清項目賦予的責任太重大了，一個項目是承受不了這么多使命的，萬達投資500億興建的“楚河漢街”也是驗證第四代商業綜合體的部分功能。就像一個型號的戰斗機一般只驗證1-2項新技術，如果從雷達到發動機全身都是新技術，可能造成經費很多，時間很長且失敗的風險非常大，最后成功了東西也可能不倫不類。去年春末夏初的時候提出的思路我認為是比較合理的，先做5-10個項目積累一定的資金，打造一定的團隊，形成自己的技術積累再開始發展下一步的戰略。

上面只是我對項目的一些簡單的思路，也不一定有什么可操作性。我想做地產開發這種巨系統的運作應該是緩慢的，沒有那么多教科書可以看的。也很難說怎么做對怎么做不對，就在實際工作中多積累經驗吧。真心希望明年咱們城市廣場項目能夠按照計劃向前推進，商業體開業、住宅銷售成績優異，對集團公司有個滿意的答卷，對自己也有個豐厚的回報。

張士奇

2013.1.14