第一篇：利器管理-利器管理辦法(鞋廠)

吉田鞋業有限公司利器管理辦法

目的：為強化公司利器管理，合理使用相關利器以及避免因作業失誤將其包入鞋子（產生產品安全事故）或因此造成工傷事故，特制定此管制辦法。

定義：本辦法所稱之利器，包括大剪刀、小剪刀、縫紉針、手縫針等以及其它具有鋒利性的工具或器件。具體實施辦法:

1、所有利器均由總務部門統一購置、發放，由各組向總務領取，各組負責利器之管理與更換。

2、各組領取利器后，將利器統一放置于公司發放的塑料工具盒內。

2.1塑料工具盒表面貼上標簽，標簽上注明所使用人姓名、工號以及利器名稱和數量； 2.2塑料工具盒內利器實際種類和數量必須與標簽所示相符，不可有多余的備份；

2.3工具盒內各種利器數量必須為作業所需，各組工具盒內利器之種類以本組工作需要為準；

3、各組組長于每日上/下班時核對員工工具盒內利器數量與種類；

3.1對于發生盒內種類和數量與標簽不相符的情況，各組組長應負責探明不符的原因及找回所遺失的器具，為保證質量及消費者安全，必須杜絕半成品鞋面內出現利器的現象，一經發現，必須上報給上級部門主管，做相應的處置及相關記錄；

4、關于大剪刀的管理：

4.1員工應用繩子系好剪刀的一端，將繩子的另一端系于操作臺或其它固定的位置已防止大剪刀滑落；

4.2當員工長時間不使用大剪刀時，應用膠皮套或布套將大剪刀前端套住以免造成誤傷； 4.3大剪刀損壞以后，由員工將損壞的剪刀交由組長，組長上報總務，總務負責更換，并做好相關記錄。記錄上必須注明損壞的原因，并有更換員工的簽名。

5、關于小剪刀的管理：

5.1將小剪刀一端系好，另一端系于針車上，但下班時后需將小剪刀收好放入工具盒中； 5.2小剪刀損壞以后，由員工將損壞或需要更換的剪刀交由組長，組長上報總務，總務負責更換，并做好相關記錄。記錄上必須注明更換原因，并應有員工簽名。

6、關于手縫針的管理：

6.1每位員工必須配備有一個針線包，針線包可以由員工自己縫制，員工將各號針插置于針線包內；

6.2手縫針斷或鈍需要更換的，由員工將斷針或舊針交由組長，組長再將之向總務更換，具體辦法參見下款。

7、關于斷針的管理：

7.1操作人員在操作中出現斷針現象，應及時拿斷針到組長處，組長再到總務換取新針；

吉田鞋業有限公司利器管理辦法

7.2斷針回收時，須找到全部斷針之部分，若斷針有斷于鞋面中，肉眼無法找到，應用驗針器檢測鞋面，并做好相關記錄；

7.3換取新針時，總務應提供斷針記錄報表，詳細記錄斷針之日期、型號、數量、換針人等； 7.4換針人員在換針時，需注意斷針所斷部位是否齊全，對不齊全者總務人員有權拒絕發放新針；

7.5換針應以實際數量和型號進行相對應換取； 7.6換針人員換針后必須簽字以確認；

8、為防利器遺失和損壞，員工務必認真保管好公司發放的工具，并認真執行本辦法。

9、組長應每日按照本辦法對利器進行檢查，并做好相關記錄。

10、本辦法自發布之日起生效。

第二篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

為避免刀片、剪刀、尖銳的金屬等放入包裝內或產品內，危及顧客安全制定本辦法。

2．適用范圍：

本辦法適用工廠所有生產工序，手工利器包含以下幾種，但不局限以下幾種：鋸條、切削工具、刀片、剪刀、鑷子、螺絲刀等。

3．職責

3.1 生產部各小組長負責工具的領發、放、收回工作。

3.2 生產部各小組長負責工具記錄的復查、保證工具的使用與收、發、領用及更改報廢處于有效管制之中。

4.作業細則：

4.1 利器控制規定:

每把利器編一個唯一與之對應的編號,編號寫在固定手柄上,以便追溯和識別.4.2 每個小組要用記錄本將本組的利器數量和分布情況予以記錄,所有未發出的利器各部門主管要鎖好.4.3 方便綁在工作臺面的利器須盡量綁在工作臺面.4.3 生產線嚴禁使用多頭刀片.4.4 利器變鈍后作業員須將整把利器交給各小組長,各小組長收集后統一交生產經理安排加工處理.處理OK后再返回至各作業員.4.5 各部門主管確認只有具有受控情況下的利器才能在生產現場使用,未受控的利器不能在生產現場使用.4.6 當手用利器或鋸刀一部分丟失時,應立即報告部門主管,同時應展開檢查,將有可能帶有利器的產品隔離,100%檢查直至丟失部分找到.4.7 使用時若有互相傳遞時,傳遞的人員必須將利器將利器把手對著按受者,不可將有利器的危險部分對著按受者傳遞.4.8 利器每天上班時由各小組長按編號發至作業者手中,下班時由小組長將利器收起來統一至于盒子或箱內保管,各小組長在發、收過程中要確認利器的使用情況.各小組的利器要固定位置放置.4.9 若有遺失,須馬上查找,直到找到為止.必要時可以用磁鐵尋找,直至找到為止.4．10 若有未盡事項，后續加補。

第三篇：利器致歉信

致 歉 信

XXX公司：

貴公司客戶提供的關于在XXX產品內發現剪刀一事的信息我司非常的震驚，發生了這種問題我司全體員工先向貴公司及消費者致以深深的歉意，在此非常抱歉的向貴公司和消費者道一萬聲“對不起”，請接受我們的誠摯的道歉，請求給予我們完善管理的機會，監督我司整改的實際行動。

當我們收到公貴司反饋的信息時，我司即刻以高度的責任感為使命，立即成立了以公司高層領導負責，基層與員工積極參與的專案調查小組，從現場環境、人員和相關記錄文件逐一展開調查與分析：

第一，我們核對了當時的檢針設備的檢測記錄與產品檢針記錄，所有的產品都有通過檢針，檢測設備在所有的時間段測試靈敏度都正常，產品檢針有三個全檢除段，一是繡花片完成后100%檢針，車縫完成后100%檢針，手工完成后在包裝裝箱前100%檢針，有可能出問題的環境流程因素一一確定正常；

第二，在第一步調查中，確定我們的流程不存在問題后，我們請求貴司把詳細圖片拍給我們，經過展開分析發現，這種行為是一種有目有計劃的蓄意報復的人為行為，因為當時我司正處在一個出貨高峰期，成品倉己放不下，有一部分的成品箱放在車間及前臺附近，我們對人員因素進行分檢，當時有一職員消極待工，在人事主管和上級主管找他談話后，沒有改過，隨后總經理親自找他談話，根據我們的分

析，可能他覺的總經理找他談話傷害了他的自尊，之后他就不斷的到勞動局去投訴，而勞動局來調查也并非像他所說的，跟他談過后就離開了，隨后還是消極待工，影響其它職員的正常辦工，最后公司無柰只好補他一個月工資跟他解除勞動關系。

第三，離職過程未按公司管理規定上交工具和利器，辦理離職手續，給他把剪刀放進產品裝進車間外成品箱的機會。

發生了這種事故，我們除了震驚、抱歉，向客戶和消費者致以誠摯的道歉外，更多的是一種警醒和行動，為了表示我們道歉的誠意，我公司在完成以上調查結果之后，立即成立由廠長領導的整改小組，放在公司戰略第一位來執行，從現場環境、場所的整改到流程的培訓與檢查頻率、力度，以及成品的管理和出貨前的安檢措施進行全方面的整改，徹底的杜絕人為因素可能導致危害的出現。

我司總經理及公司近XX位職員工在此除了向您們致以誠摯的歉意外，更多的是拿出具體行動來證明我們道歉的誠意，以請求您們的諒解。

謝謝！

XXX公司

第四篇：緊握管理的利器

緊握管理的利器

任何社會組織，為了實現預期的目標，都必須通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以人為中心進行各類協調活動，以期高效的達到組織目標，這就是管理。管理首先是制定計劃或規定、規范、標準、法規等，執行和實施計劃；其次是檢查，將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結經驗，找出差距；最后是改進，制定糾正、預防措施，推廣經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定。

企業管理目前已劃分出無數個分支。我們每個人同樣也需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學習、職業、財富、人際關系、社會活動、精神面貌，等等。

管理學的流派與風格多種多樣，但都必須借助一定的管理工具與方法。工具是指人們工作時所需用的器具，后來引申為人們為了達到、完成或促進某一事物的手段。人類制造出望遠鏡，使人的眼睛看到更遠的地方，使人的知覺達到更遠的邊際；制造出起重機，可以代替人類體力吊起超重的物品。勞動創造文明與工具，所創造的工具反過來又能使勞動得到延伸和節約。

酒與污水定律

把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。在中國，這個定律被稱之為“老鼠屎定律”，一粒老鼠屎壞了一鍋湯，跟酒與污水定律一樣，都是從生活常識來的。

大多數團體和組織里面，都會存在這樣的人物，他們的天賦就是把事情變得更加糟糕。一個組織的效率高低，有時候并不取決于最好的領導，而是取決于最壞的那幾個人。這樣的人如果不被及時處理，將會像流感一樣迅速傳染。所以，必須把破壞的代價提高，以遏制這種老鼠屎的污染。

木桶定律

又稱水桶原理或短板理論。美國管理學家彼得指出：一只水桶盛水量的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水；只要這個水桶有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。注意，最短的木板并不是腐爛的木板，它與老鼠屎是兩個概念，短只是說它有不足，并不是說它是破壞者。

組織的各個構成部分總是優劣不齊的，既有強勢板塊，也有弱勢板塊，而劣勢的部分往往決定著整個組織的水平。因此，作為組織的管理者，必須注重對弱勢板塊的提升和整頓。

二八定律

1897年，意大利經濟學者帕累托從大量具體的事實中發現：財富在人口中的分配是不平衡的，20%的人占有80%的社會財富。二八定律指出：在原因和結果、投入和產出，以及努力和報酬之間，存在著一種不平衡關系。這種不平衡關系的衡量標準是：80%的產出來自于20%的投入，80%的結果歸結于20%的起因，80%的成績歸功于20%的努力。

二八定律時刻影響并指導著我們的生活，它提醒我們：要抓住主要矛盾，用20%的付出贏得80%的收益；打蛇要打七寸；去尋找生命中的20%，牢牢的盯住它，讓它結出最甜美的果實。

手表定律

又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。只有一塊手表，可以知道時間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個人更準確的時間，反而會制造混亂，會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律的深層含義在于：每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準則或者價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。在企業管理方面，手表定律能給我們一種非常直觀的啟發：對同一個人或同一個組織，不能同時有兩個或兩個以上的人發出指令，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能同時由兩個人來指揮，否則將使這個企業或者這個人無所適從。

刺猬效應

刺猬效應來源于西方的一則寓言，說的是在寒冷的冬天里，兩只刺猬要相依取暖，一開始由于距離太近，各自的刺將對方刺得鮮血淋漓，后來它們調整了姿勢，相互之間拉開了適當的距離，不但互相之間能夠取暖，而且很好地保護了對方。后來，教育心理學家根據這一寓言總結出了教育心理學上的刺猬效應：教育者與受教育者，日常相處只有保持適當的距離，才能取得良好的教育效果。

組織里面的人，雖然朝夕相處，但必須保持一定的距離，工作就是工作，一旦失去距離，就容易侵入對方的領地和空間，導致失去各自的權力和職責，引起組織的混亂。運用到管理實踐中，就是領導者如果要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

禁果效應

禁果效應也稱“羅密歐與朱麗葉效應”，越是禁止的東西，人們越想要去嘗試、去解密、去獲得；一些事物因為被禁止，因為人們的好奇心理與逆反心理，反而更加吸引人們的注意力，使更多的人參與或關注。有一句諺語：“禁果格外香甜”，就是這個道理。

禁果效應存在的心理學依據在于，無法知曉的“神秘”事物，比能接觸到的事物對人們有更大的誘惑力，也更能促進和強化人們渴望、接近和了解的訴求。我們常說的“吊胃口”、“賣關子”，就是因為接受者對信息的完整傳達有一種強烈的期待，一旦關鍵信息在接受者心里形成了接受空白，這種空白就會對被遮蔽的信息產生強烈的召喚。這種“期待--召喚”結構就是禁果效應的心理基礎。特別在涉及公眾切身利益的問題上，人們恐懼的往往不是確定的事實，而是不確定的、難以知曉的內幕和真相。

目標管理

又稱成果管理，由美國著名管理學家彼得·德魯克提出。是指在企業所有員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，又在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

彼得·德魯克被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”。他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中，《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者的必讀經典。

目標管理分為三個實施步驟：制定目標：強調由高層提出，各層級討論，使目標趨于一致。實現目標：在監督下為實現目標進行過程管理，主要是員工的自我管理和自我控制，上級只對意外發生的重大問題進行指導和控制。對成果進行檢查和評價：把實現的成果同原來制定的目標相比較。經過三個階段的循環往復，不斷提高管理的質量。

蝴蝶效應

南美洲亞馬遜河流域的一只蝴蝶偶爾扇動幾次翅膀，兩周后美國得克薩斯州就會刮起一場龍卷風，這就是氣象學家洛倫茲1963年提出的蝴蝶效應。它告訴我們：一件很小的事情和一件很大的事情（小到自己都不注意，大到無窮）看似完全不相關，卻有著緊密的聯系。在現實生活中，如果不懂得蝴蝶效應，你就可能讓成功喪失在小事之中。

善終者慎始，謹小者慎微。一個壞的、微小的機制，如果不及時引導和調節，就會給社會帶來極大的危害；而一個好的微小的機制，只要正確引導，經過一段時間的努力，將會產生好的轟動效應。我們一定要牢牢記住，任何一個小小的失誤，都有可能釀成一場大悲劇。

韋奇定律

美國洛杉磯加州大學的經濟學家伊渥·韋奇提出：即使你已經有了主見，但是如果有10個朋友的看法和態度與你相反，你就很難不會動搖。這種現象被稱為韋奇定律。

聽取別人的意見有助于更全面地掌握信息、更深入地分析問題、更準確地吸取成功的經驗和失敗的教訓，以最小的偏差作出正確決定；然而，過多聽取別人的觀點，往往會導致自己思維混亂、莫衷一是。只有自己才是最了解自己的人，只有自己才能對自己負責任，只有自己才是自己一生的主人。成功的人之所以成功，就是因為他們比別人站得更高、看得更遠、想得更深，能夠更堅定地忠于自己的判斷和選擇。

藍海戰略

藍海戰略由W.錢·金和勒妮·莫博涅在合著的《藍海戰略》一書中提出。用簡單的話解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網范圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人數很多，競爭激烈；藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海深處，水質和營養物很豐富，范圍相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭的勝者將得到比紅海多得多的利益。

價值創新是藍海戰略的基石。紅海代表已經存在的所有產業，是我們已知的市場空間，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素；藍海則代表還不存在的產業，是未知的市場空間。藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新市場的企業戰略，通過差異化手段得到嶄新的市場領域，企業憑借創新能力獲得更快的增長和更高的利潤，實現機會的最大化和風險的最小化。

藍海戰略提出六項原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。當今時代，紅海戰略仍然占大部分市場份額，而以創意為特色的藍海正在不斷成長。

六西格瑪(6σ)最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，以4西格瑪為例，相當于每一百萬個機會里，只有6210次誤差，以此防止產品變異，提升產品品質。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，將幾乎完美地滿足市場與顧客的要求。

六西格瑪管理法的目標是減少缺陷、提高產量、提高客戶滿意度、較高的凈利潤，既著眼于產品與服務質量，又關注過程的改進；其核心理念是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。

該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業的管理實踐中，一再被證明是卓有成效的。

4P、7P與4C 4P是由美國營銷學大師麥卡錫提出，指產品、價格、渠道、溝通策略等構成組合營銷策略，其中，產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）四個單詞的第一個字母均為P，合稱為4P。它們是市場營銷過程中可以控制的因素，也是企業進行市場營銷活動的主要手段，對它們的具體運用, 形成了企業的市場營銷戰略。

產品組合：主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝，是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 也包括服務和保證等因素。

定價組合：包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等，是指企業出售產品所追求的經濟回報。分銷組合：包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制，代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織、實施的各種活動，包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。

促銷組合：是企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動，包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等等。

后來，又有學者將人員（People）、過程（Process）、物證（Physical Evidence）加入和豐富進來，形成了市場營銷學的7P理論。

4C理論是以消費者需求為導向，重新設定市場營銷組合的四個基本要素：亦即消費者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。它強調企業首先應該把追求顧客滿意放在第一位，產品必須滿足顧客需求，降低顧客的購買成本，產品和服務在研發階段就要充分考慮客戶的購買力，要充分注意到顧客購買過程中的便利性，最后，還應該以消費者為中心實施有效的營銷溝通。

4P是營銷的策略和手段，關注的是企業本身的元素；4C是營銷的理念和標準，強調消費者一方的元素，4C提出的營銷理念和標準，最終還是要通過4P為策略和手段來實現。二者屬于不同的概念和范疇，又互為補充。

留面子效應

心理學家把一群大學生分成兩組，對第一組大學生說：希望你們花費兩年時間為一所小學當義務輔導員，大學生們都以各種各樣的理由婉言謝絕了。緊接著，心理學家又向他們提出另一個較小的要求：那就請你們帶一些小朋友去動物園游玩兩個小時罷。結果，有一半的大學生答應了這一要求。

而對第二組大學生，心理學家則直接請他們帶小朋友們去動物園游玩兩個小時，結果卻只有1/6的人答應了要求。

心理學家向兩組大學生提出的要求相同，但是直接向第二組成員提出之前未做任何鋪墊，所得到肯定答復的機率大大小于第一組。

現實生活中，這樣的例子比比皆是：如果自己有一件棘手的事想請人幫忙，或者某個要求想征得別人同意，最好不要直接說出來，而是在提出自己真正的要求之前，先提出一個估計人家肯定會拒絕的要求，待別人否定以后，再提出自己真正的要求。這樣，別人答應自己要求的可能性就會大大增加，這種現象就叫做“留面子效應”。

尺有所短，寸有所長。你解決不了的問題，對你的朋友、親人或同事而言或許就是輕而易舉的。人們在拒絕別人的大要求之后，感到自己沒有能夠幫上忙，損害了自己的形象，有可能損害彼此之間的關系，因此會感到內疚。這個時候再面對提出的第二個小要求，為了恢復在別人心目中的良好形象，往往就會欣然同意。

多米諾效應

有一位物理學家曾經制作了一組多米諾骨牌，共13張。最小的一張牌長9.53毫米，寬4.76毫米，厚1.19毫米，還不如指甲大小。然后以每張擴大1.5倍的比例，依次設計其余12張牌。依次算下去，最大的第13張牌長61毫米，寬30.5毫米，厚7.6毫米，相當于一張撲克牌大小，厚度相當于撲克牌的20倍。

這位物理學家按照精確的計算，把這套骨牌按適當間距排列好，輕輕推倒第一張，第二張、第三張順次倒下，當第13張骨牌倒下時，其釋放的能量比第一張牌倒下時整整擴大了20億倍。因為這種能量以幾何級數增長，如果繼續制作骨牌，當第32張牌倒下的時候，所產生的力量將足以推倒帝國大廈！

這是多么驚人的數字和現象！千里之堤，潰于蟻穴。不論在政治、軍事、商業領域還是個人奮斗的過程中，我們應該注意防微杜漸，隨時查出漏洞，及時堵塞漏洞，防止小事的破壞性呈幾何級數增長。

毛毛蟲效應

法國心理學家約翰·法伯專門做了一個試驗：找來一個花盆，花盆里面有很多綠草，然后他將一些毛毛蟲放在花盆的邊緣上，使其首尾連接，圍成一圈。不一會兒，便有毛毛蟲開始向前動，其余的也一個跟著一個向前爬。令人難以想到的是，毛毛蟲就這樣子沿著花盆的邊緣一圈又一圈地爬行，仿佛不知疲倦，絲毫沒有意識到這是一個毫無意義的圈。許久之后，毛毛蟲們精疲力竭，相繼餓死。

后來，科學家把這種喜歡跟著前面的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現象稱為“毛毛蟲效應”。

有多少人，又能逃離這種毛毛蟲效應？

并不是每一分耕耘，都會有一分收獲。出發之前，方向才是最重要的。方向錯了，越努力反而會錯得更遠。又比如，在工作、學習和生活過程中，對于那些面目熟悉、反復出現的問題，人們會下意識地重復現成的思考過程和行為方式，很容易產生思想上的慣性，不由自主地依靠既有的經驗、思路去考慮問題，不愿意轉個方向、換個角度、換個層次去思考、去創新。遠離人云亦云，不斷自我省察，方能自我超越，方有豐厚回報。

名片效應

兩個陌生人剛開始相互交往時，如果一方表明自己與對方的態度和價值觀相同，就會使對方感覺到你與他還有更多的相似性，從而很快縮小與你的心理距離，愿意與你更進一步接近，形成良好的人際關系。有意識、有目的地向對方表明自己的態度和觀點，就如同名片一樣把你介紹給了對方。

人際交往中，人們總是在尋求相互之間的共同點：同鄉、同性、同年、同名、同姓、同校、同行、共同的經歷、共同的朋友??都無非是名片效應的變種或延伸。

淬火效應

淬火效應原意是指金屬工件加熱到一定溫度后，浸入冷卻劑（油、水等）中冷卻處理，工件的性能更好、更穩定。教育學上也會有類似的現象，稱之為“冷處理”。

對于那些長期受表揚、頭腦有些發熱的學生，不妨設置一點小小的障礙，施以“挫折教育”，幾經鍛煉，其心理會更趨成熟，心理承受能力更強；對于生活中的麻煩事或者已經激化的矛盾，也不妨采用“冷處理”方法，放一段時間，思考會更周全，辦法會更穩妥。

應用“淬火效應”處理問題，應注意把握好尺度，不使之走向反面。

改宗效應

美國社會心理學家哈羅德·西格爾有一個出色的研究，題目是“改宗的心理學效應”。研究表明，一個問題對某個人來說是十分重要的時候，如果他在這個問題上能使一個“反對者”改變意見而和自己的觀點一致，他寧愿要那個“反對者”，而不要另外一個同意者。

改宗效應使我們明白：某些沒有是非觀念的“好好先生”之所以被人瞧不起，是因為他們給人一種沒有能力的感覺；而很多敢于直言是非、勇于開展批評的人，最終反而能受到人們的喜愛，是因為他們給了人們一種富有才能的感染力。

鯰魚效應

有一位挪威船長，總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。他一生嚴格保守著秘密，直到去世謎底才被揭開：船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

對于漁夫來說，鯰魚效應在于激勵手段的應用。漁夫利用鯰魚作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證其鮮活，獲得最大利益。在企業管理中，領導者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業一潭死水的狀況。

對于鯰魚來說，鯰魚效應在于自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的，應該珍惜來之不易的機會，發揮其獨特的作用。同時，這類人才也要學會低調、韜光養晦并功成身退，防止其他勢力的聯合打壓。

對于沙丁魚來說，鯰魚效應在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩定安寧。如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。

第五篇：現場管理十大利器學習體會

現場管理十大利器學習體會

在過去近兩個月的時間里，我們學習了現場管理十大利器的課程，從中悟到了很多知識。企業即使擁有世界上最先進的生產工藝和設備，如果不對其進行有效的管理，工作場地一片混亂，工件亂堆亂放，員工生產無任何秩序而言，其結果只能是生產效率低下，員工越干越沒勁，成本上升，企業效益也就可想而知。

動作要素減一減——減去多余的動作要素，其最主要的目的就是消除多余動作、無效動作或緩慢動作，有時只是縮減幾個小動作，就有可能會大大提高生產效率，看似簡單的知識，應用到車間現場，就能起到至關重要的作用。

關鍵路線縮一縮——縮短工程項目的關鍵路線，很多時候，我們只是按照原有的思路一直做下去，卻忽視了尋找最佳途徑的方法，人類在發展，社會在進步，沒有一成不變的思維，我們只有不斷的思考、創新、實踐，再思考、再創新、再實踐，才能逐步優化整個生產過程，才能不被社會所淘汰。

現場環境變一變——變革工作和現場的環境，干凈整潔的工作現場，能夠使員工心情舒暢，工作起來自然也就得心應手。改善生產現場主要從現狀著眼，利用現有的人員和條件，通過對細小不合理地方的不斷改善，逐步消除“臟、亂、差”的狀況；提高產品質量，保證安全生產，提高員工素質和工作熱情，對提高經濟效益以及增強企業競爭力具有十分重要的意義。

現場管理十大利器運用的幾乎都是我們早期在學校學到的知識，比如畫圖、做表、找最佳路線等，對于多數人來說簡單、易懂、容易接受，實施起來也相對容易操作。通過學習，作為后勤管理部門的我也受益匪淺，對于生產現場管理方面也有了進一步的認識，做好生產的后勤保障工作，也不斷武裝自己的頭腦，將學到的技能應用到現有的工作中來。以上是我在學習中的一點體會，在此和大家分享，同時也希望大家給予指導和幫助！謝謝！

張佩

2011年8月9日