第一篇：如何制定子公司經營層績效考核制度

如何制定子公司經營層績效考核制度

為了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經營層的考核激勵，特制定子公司經營層績效考核制度。適用于企業集團各分公司、全資及控股子公司。考核對象為被考核的分子公司總經理、副總經理、總會計師、總工程師等領導班子成員。

一、考核原則

戰略導向原則：根據公司的整體戰略對不同規模、不同性質及發展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優先原則：對于各企業的評價主要以該公司的經營績效為評價依據；

客觀公正原則：基于企業經營的結果進行考核評價；

結果和過程評價相統一原則：在考核周期內，對于考核內容通過有效的過程監督保證結果的實現；

二、考核周期

企業績效考核，實行年度考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

三、考核方式

年度經營業績考核和責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目標的方式進行。

四、考核關系

總經理，本企業總經理的經營績效由公司總經理辦公會或者授權代表與總經理簽訂經營責任書以確定其考核內容。副總經理、總工程師，原則上各企業副總經理和總工程師等領導班子成員由各企業總經理根據本企業考核管理制度確定具體考核內容，不由公司進行直接考核，但考核內容及考核結果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業總會計師由公司總經理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領導，由離退休干部及有關專家組成，隸屬于總經理辦公會，是非常設機構。主要負責收集并研究相關行業薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經理辦公會提出初審建議；負責對子公司的考核程序及執行進行監督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構。主要負責擬定公司各企業的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業提供相關咨詢；對考核過程進行具體監督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰；協調、處理考核申訴的具體工作；統計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司有關部門主要負責相關考核數據、資料及信息的提供和有關考核指標的評分。財務相關部門負責被考核各企業財務數據的提供、各財務目標擬定與指標完成情況的審定評分；戰略發展相關部門負責提出對標的建議目標值、行業競爭對手的對標數據等；運營管理部負責對被考核各企業項目計劃目標達成率、客戶滿意度等運營類指標及安全管理檢查等非量化指標考核目標的擬定、指標完成情況的審定與評分；監察審計相關部門負責被考核各企業的財務審計工作、管理審計工作與考核的監察工作；

公司各企業總經理是本企業經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指標的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

六、考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰略導向性原則：考核指標的設置要有利于引導各企業的經營服務于公司整體戰略；

共性與個性結合原則：既體現各企業通用的衡量標準，又根據被企業的具體情況選取相應的考核指標；

均衡發展原則：考核指標及其權重的設置要有利于引導各企業在經營發展、風險控制、內部建設等方面的均衡性；

側重定量原則：指標的設置以定量為主，側重客觀性數據的評價。

目標值的設立綜合考慮公司的戰略發展、本年度預算、企業歷史情況、企業本年預算及行業競爭對手相關指標完成狀況等因素設定考核目標值。

行業挑戰性原則：通過參考同行業競爭對手相關指標的業績狀況進行目標值的設置，促進企業在行業地位的提升，考核指標的設置目標只有經過經營者努力才能完成；

客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業歷史業績、對未來發展的預測、同行業的平均水平、同行業競爭對手的業績等；

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權； 穩定性原則：考核目標一經設定，原則上不再輕易改變，如企業在外部環境因素發生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、年度績效考核

企業年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態度維度（民主測評）等三個維度；

特別績效考核對應于公司重點或特別關注的經營事項結果，如重大產品創新、重大項目建設等，與公司單項獎勵掛鉤。

經營業績評價主要依據經營考核指標建立的企業經營目標責任書，對企業的經營狀況進行評價，由經營目標責任書的各項量化指標得分加權而得。

各企業年度經營業績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為100分，每項指標的類型及權重要體現企業的差異及公司的整體戰略導向。

第二篇：公司經營層績效考核制度

高管層績效管理制度

為了保證公司總體戰略規劃在高管層得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對公司高管層的考核激勵，特制定《高管層績效考核管理制度》。考核對象為領導班子和公司總經理、副總經理、總經理助理等領導班子成員。

一、考核原則

戰略導向原則：根據公司的整體戰略對不同規模、不同性質及發展階段的公司高管層實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優先原則：對于各位高管的評價主要以工作職責和績效為評價依據；客觀公正原則：基于工作的結果進行考核評價；

結果和過程評價相統一原則：在考核周期內，對于考核內容通過有效的過程監督保證結果的實現；

二、考核周期

班子和高管成員績效考核，實行季度、考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。季度考核、考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

三、考核方式

季度、業績考核和責任期業績考核均采取由董事會下達的經營業績和目標管理的方式進行。

四、考核關系

整體班子和總經理，副總經理，總經理助理的目標、績效由公司董事會或者授權部門組織測評，確定其考核內容。考核內容及考核結果須報公司董事會辦公室審查備案。/

3五、組織管理

公司董事會或授權部門是公司班子和高管考核的管理機構。負責審批公司高管績效管理制度和修改方案；考核標準及考核程序；負責高管考核申訴的處理等。

公司班子和高管績效考核由董事會牽頭負責，由董事會辦公室、審計部、管理部組成非常設機構，直屬董事會領導。主要負責組織對高管層的測評和考核工作，對高管成員的管理方式、工作方法提出建議；負責對高管層的考核程序及執行進行監督、檢查等。

六、考核目標

考核指標和權重的設置原則；

戰略導向性原則：考核指標的設置要有利于于公司整體戰略；

共性與個性結合原則：既體現班子和高管成員通用的衡量標準，又根據分管高管的具體情況選取相應的考核指標；

均衡發展原則：考核指標及其權重的設置要有利于引導班子和高管成員在經營發展、風險控制、內部建設等方面的均衡性；

側重定量原則：指標的設置以定量為主，側重客觀性數據的評價。

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權；

穩定性原則：考核目標一經設定，原則上不再輕易改變，如企業在外部環境因素發生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、季度、、責任期績效考核

班子和高管成員季度、、責任期績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。

（一）普通績效考核：

1、對應于經營業績維度：一般為考核，主要指標為公司總體目標完

成情況和目標值完成情況；

2、經營能力維度：一般為考核，總經理對公司管理情況和自身工作

進行述職；其他高管成員分別依照本職工作進行述職，述職報告2000

字以內，需涵蓋主體工作完成情況，主要指標和任務完成情況及自身

存在的不足；述職報告由董事會責成評委打分；

3、經營者綜合素質維度：一般為每季度進行一次民主測評，民主測評對

象為班子總體能力測評和高管成員測評。測評人為：自評人、董事會

成員、公司中層干部（含助理、掛職鍛煉人員）、高管成員關聯部門的工作人員，總分分別相加除以相應測評人數為最后得分；班子整體

測評人為：自評人、董事會成員、公司中層干部（含助理、掛職鍛煉

人員），總分分別相加除以測評人數為最后得分。班子整體測評和高

管測評分值總分各為一百分。

（二）特別績效考核

對應于公司重點或特別關注的經營事項結果，如重大產品創新、重大項目建設，產品品質建設等。一般采取一事一議的原則

三年內的各項考核數據的平均值為班子和高管考核成績。

附件1：公司班子測評表略

附件2：公司高管測評表9份略

第三篇：企業制定績效考核制度的法則

企業制定績效考慮制度的法則

如果一個企業沒有績效考核制度，做多做少工資待遇都一樣，那么就會造成員工士氣低落，效率不佳。因此，為了實現企業的快速發展，必須要有一個改善員工工作效率的方法。

績效考核的目的是企業運用特定的標準和指標以及科學的方法，為實現生產經營的目的而對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。

由于是近年來才出現的一種考核辦法，才會有層出不窮的問題，不過如果企業想要制定好這一套系統，可以參考以下幾個因素。

首先要有一個完整的績效管理體系形成閉合循環。

實際問題實際解決，不同崗位的員工必須有針對性地方績效考核制度和標準，這樣才能夠有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。績效考核管理體系，一般來說可以分為五個閉合循環：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把這五個指標層層分到各部門，從而實現各部門原因的效率監控。

其次要有科學的績效管理指標。

績效考核一定要落實、具體化。具體化是要把考核指標體系的目標和內容具體化，對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。只有把目標和職業環環相扣落實到每一個員工的身上，才能實現個人目標，終實現部門目標。

后要有健全的績效反饋與溝通機制。

在整個考核體系中，反饋可以進一步幫助考核，而溝通則是貫穿整個績效考核的全過程，因此二者缺一不可，是績效考核的重要環節。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結論達成共識，促進工作，改善績效。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。

績效考核是近幾年來企業未了提高員工工作積極性以及工作效率所進行的新考核機制，存在弊端很正常。每個企業都有自己的實際情況，如果可以實際結合理論將會得到化的效果。

第四篇：如何制定銷售人員績效考核制度

如何制定銷售人員績效考核制度

什么是績效考核（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的應用（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

銷售員績效考核制度怎么定（如何制定銷售人員績效考核制度）

經常能聽到一些銷售人員的抱怨，比如某個銷售人員負責的區域比較大，而且路途也很遠，工作量明顯加大，但總會因為各種各樣的原因導致銷售量始終跟不上，而銷售公司的考核標準都是以銷量為標準的，所以薪水自然就比較低。各別銷售人員因市場基礎好，幾乎只要維護一下，偶爾到市場看看便可完成任務，銷量遙遙領先。

以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標相結合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。

硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標的調整系數，∑In為軟性考核指數的合計數。

那么調整系數α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50

例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。

四、考核目標的調整與持續性原則

這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。

但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調整中一定要貫徹“在可持續性，相對穩定性”的基礎上考慮調整。

五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業務辦公經費等

目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。

目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設定目標為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

這兩個20/80法則應用既保障銷售業務人員基本生存權利又突出了目標考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而在目標管理考核中，在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出硬性指標的決定性地位。

綜上所述，這種在兩個20/80法則指導的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業務單元。

第五篇：城關鎮制定績效考核制度切實轉變干部作風

城關鎮制定績效考核制度切實轉變干部作風

本網訊(通訊員 郭霞)近日,為轉變干部工作作風,城關鎮制定績效考核制度。一是成立領導小組。成立了以書記為組長，鎮長為副組長，有關人員為成員的績效督查領導小組，對工作績效進行嚴格督查。二是進一步完善制度。在搞好正常考勤的基礎上，實行每天兩簽到制度，并注明工作去向，為及時、隨時督查創造了條件，督促干部職工盡職盡責，做好本職工作，加強學習，做到工作、學習兩不誤、兩促進。三是嚴格考核。根據工作學習情況，每半月進行一次小結，每月進行一次總結，年底總評，由績效督查領導小組，每月評出前三名和后三名，并作為年終評先評優的重要依據，后三名人員寫出書面檢查，連續兩次被評為后三名的不得評為稱職以上等次，連續三次被評為后三名的停薪半年，給予黃牌警告，以觀后效，通過嚴格督導檢查，干部作風明顯好轉。