第一篇：績效薪酬管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)分析專題

1、優(yōu)點(diǎn)

①將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

②嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

③這種方法使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工。

④當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲備。

2、缺點(diǎn)

①績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

②績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。

③員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。

④在行政事業(yè)單位中，績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放，而還會(huì)使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)更為嚴(yán)重的腐敗行為.五種常見的薪酬體系優(yōu)缺點(diǎn)對比

1、基于崗位的薪酬體系

基于崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時(shí)，首先對崗位本身的價(jià)值作出客觀的評價(jià)，然后再根據(jù)評價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。

優(yōu)點(diǎn)：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。

如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

2、基于績效的薪酬體系

基于績效的薪酬體系是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動(dòng)效率。將員工的績效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績效工資的額度，形式有計(jì)件(工時(shí))工資制、傭金制、年薪制等等。績效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

優(yōu)點(diǎn)：員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。

不足：員工收入在考慮個(gè)人績效時(shí)，會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個(gè)人績效，員工可能會(huì)減少合作。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵(lì)作用。績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。

3、基于技能的薪酬體系

基于技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價(jià)值的高低。基于技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結(jié)果，這種薪酬體系適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。

優(yōu)點(diǎn)：員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì)，將來即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。

不足：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評價(jià)技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)，這也是其弱點(diǎn)之一。

4、基于市場的薪酬體系

基于市場的薪酬體系是根據(jù)市場價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資，長期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。

不足：市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認(rèn)同市場工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。

5、基于年功的薪酬體系

基于年功的薪酬體系是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。

優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強(qiáng)。

不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長的等待而失去信心。

第二篇：績效薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)

績效薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

1、員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。

2、員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。

缺點(diǎn)：

1、員工收入在考慮個(gè)人績效時(shí)，會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個(gè)人績效，員工可能會(huì)減少合作。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效對收入的作用。

2、績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵(lì)作用。高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。

3、績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。

第三篇：績效考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)分析

績效考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)分析（案例）

案例：

X公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績效考核辦法往往頻繁調(diào)整，每個(gè)部門制定相對適合自己的績效考核方式，導(dǎo)致人力資源部工作量很大。每次考核結(jié)果出來之后，員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤，找上級領(lǐng)導(dǎo)反映得到的回復(fù)卻是這是人力資源部的事情。然后員工去找人力資源部的時(shí)候卻被要求直接找自己的上級領(lǐng)導(dǎo)。每次職位晉升的總是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工，那些表現(xiàn)積極對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)卻不善于和領(lǐng)導(dǎo)搞關(guān)系的員工沒有晉升機(jī)會(huì)。這樣做的結(jié)果是員工積極性不僅無明顯改善，抱怨之聲還不決于耳。可是，拿出一個(gè)能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。請問：該公司績效考核考核制度存在什么弊端?你打算如何改進(jìn)? 診斷分析：

1.績效考核辦法過于粗曠，績效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。2.績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

3.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。

4.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。改進(jìn)措施：

1.組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。

2.明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。3.建立申訴機(jī)制，修正績效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。

4.制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵(lì))，制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感。

第四篇：基于績效的薪酬體系分析

基于績效的薪酬體系分析

1、績效薪酬的基本相關(guān)理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價(jià)值及其對公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果,這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào),是一種公平的交換或交易。有必要強(qiáng)調(diào)的是，“薪酬”與傳統(tǒng)意義上的“工資”有著本質(zhì)的區(qū)別：簡單的說，工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報(bào)。薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心。1.1.2薪酬的組成（1）基本薪酬。以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn), 按員工完成定額任務(wù)(或法定時(shí)間)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計(jì)算其他報(bào)酬的基礎(chǔ)。

(2)獎(jiǎng)金。主要有短期激勵(lì)和長期激勵(lì)兩種形式。短期激勵(lì)主要有獎(jiǎng)金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量；長期激勵(lì)形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權(quán)、績效達(dá)成計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃、影子股票計(jì)劃和股票面值計(jì)劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內(nèi)容。

(3)福利。是企業(yè)通過增加福利和設(shè)施、建立各種補(bǔ)貼制度、舉辦文化體育活動(dòng)、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發(fā)室等一些福利設(shè)施, 還包括教育培訓(xùn)、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經(jīng)濟(jì)薪酬，也有專業(yè)教材稱之為內(nèi)在報(bào)酬。主要包括有趣的、具有挑戰(zhàn)性的工作;工作的成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)以及褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì);良好的工作環(huán)境, 例如合理的政策、適當(dāng)?shù)牡匚弧⑹孢m的工作條件以及彈性工作制等。

1.1.3薪酬的意義 設(shè)計(jì)良好的薪酬體系對于企業(yè)意義重大：它可以吸引并保留高素質(zhì)的員工；更好的激勵(lì)員工，使員工的個(gè)人潛力得到充分地發(fā)揮，使企業(yè)獲得盡可能多的回報(bào)；創(chuàng)造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認(rèn)同的，并強(qiáng)化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織目標(biāo)。1.2績效 1

1.2.1績效的概念 績效實(shí)際上反映的是員工或組織在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，是指那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式以及結(jié)果，它一般包括組織績效和員工績效兩個(gè)層次。績效具有以下三個(gè)性質(zhì)：一是多因性，即績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個(gè)維度和方面去分析與評價(jià)，一般至少包括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面的內(nèi)容；三是動(dòng)態(tài)性，即績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。1.2.2績效考核的概念 績效考核包括個(gè)人的績效考核、組織的績效考核。由于企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎(chǔ)的整個(gè)部門、企業(yè)的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經(jīng)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價(jià)的結(jié)果反饋給員工的過程，同時(shí)績效考評也是對組織成員績效進(jìn)行識別、測評和開發(fā)的過程，是人才資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。績效考核包括人員素質(zhì)評價(jià)和業(yè)績評價(jià)兩個(gè)方面。績效考核應(yīng)該是一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實(shí)施提供了一個(gè)有效的方式，可以使企業(yè)按其遠(yuǎn)景規(guī)劃與價(jià)值來制定公司的經(jīng)營策略，并將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計(jì)劃，制定出部門與個(gè)人的工作目標(biāo)。1.2.3績效考核體系的作用 績效考核體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個(gè)要素所組成的整體，它是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效考評、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵(lì)與認(rèn)可等一系列要素形成的有機(jī)整體，其中，績效考評是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效考 評，促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。1.3績效薪酬

績效薪酬制度做為一種有效的激勵(lì)和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研, 在136 家接受調(diào)研的美國公司中, 70 %的公司正在實(shí)施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績計(jì)劃的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金,。在我國，1998 年我國實(shí)行績效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了）1.3.1績效薪酬的概念 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學(xué)管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。1.3.2績效薪酬的特點(diǎn) 績效薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵(lì)。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的，它越來越被實(shí)行非傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的組織重視。在傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，報(bào)酬的決定往往是通過工作評價(jià)來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，強(qiáng)調(diào)一種對團(tuán)體和個(gè)人的激勵(lì)作用，在大多數(shù)這樣的企業(yè)中，采取收益分享和針對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這兩種截然不同的薪酬結(jié)構(gòu)對員工的要求自然也不同。1.3.3 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結(jié)，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學(xué)者談到績效薪酬時(shí)將其分成兩類來探討，一是個(gè)人績效薪酬，一是團(tuán)體績效薪酬。很長時(shí)間以來，大多數(shù)公司采用的是個(gè)人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應(yīng)的團(tuán)體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績效薪酬發(fā)展的趨勢之一。2績效薪酬的可行性分析 2

2.1 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵(lì)員工提高“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中,這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動(dòng)競爭起到了積極的作用，因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

2.2 績效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)付酬的要素是員工通過努力實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價(jià)值觀以及有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。基于此.績效薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在;首先，績效薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動(dòng)契約的約束機(jī)制，使得員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體。眾所周知傳統(tǒng)的勞動(dòng)契約存在很大漏洞:企業(yè)向勞動(dòng)者的能力、經(jīng)驗(yàn)付酬希望藉此獲得有價(jià)值的產(chǎn)出；但勞動(dòng)者對自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢。績效薪酬的出現(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價(jià)值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個(gè)人利益的連帶機(jī)制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績效薪酬具有明確的導(dǎo)向性。績效薪酬體系中包含有一整套績效考核指標(biāo)，在理想情況下，這些指標(biāo)在具體、明晰、便于測量的同時(shí)，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認(rèn)同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費(fèi)大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。再次，績效薪酬可以有效激勵(lì)員工，有助于吸引和留住高素質(zhì)的員工，一般認(rèn)為這是績效薪酬體系的最大優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)員工績效能夠得到公平公正的評價(jià)并獲得相應(yīng)報(bào)酬時(shí)，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時(shí)得到滿足，這將能夠強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)和工作努力程度，實(shí)現(xiàn)雇傭雙方的雙贏”。因此，設(shè)計(jì)合理的績效薪酬制度在有效激勵(lì)員工上是可以發(fā)揮相當(dāng)作用的。同時(shí)，從橫向上來說由于績效獎(jiǎng)勵(lì)通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本。由于績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動(dòng)薪酬制度，成本開支隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因?yàn)槌杀緣毫ο萑肜Ь场４送猓捎诳冃匠陮?shí)現(xiàn)了組織利益和個(gè)人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴(yán)密監(jiān)督員工工作的必要性因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。

2.3 績效薪酬體系的缺點(diǎn) 第一，鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會(huì)推銷無用的產(chǎn)品，從而損害長期客戶關(guān)系，他們還會(huì)不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。首先，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個(gè)員工所貢獻(xiàn)的績效，換言之，員工個(gè)人對自己的績效很難擁有單獨(dú)的控制能力。企業(yè)要明確區(qū)分究竟 3

誰具體負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎(jiǎng)的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。的確，在復(fù)雜的組織里，無需依賴其他部門或個(gè)人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者是營銷部門的廣告，而不是單個(gè)推銷員個(gè)人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如經(jīng)濟(jì)周期、競爭力，而這種影響是員工個(gè)人無法控制的。第三，對績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)因環(huán)境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節(jié)。比如當(dāng)市場的情況由增長轉(zhuǎn)為衰退時(shí)，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達(dá)不到以前制定的銷售量標(biāo)準(zhǔn)，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會(huì)產(chǎn)生。第四，績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息、保守經(jīng)驗(yàn)，甚至有破壞性的行為；競爭也會(huì)增大員工的工作壓力，會(huì)讓員工認(rèn)為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業(yè)視員工為賺錢的機(jī)器。第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而不愿意采用新的生產(chǎn)方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，從而影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.4 績效薪酬體系實(shí)施中的困難分析及相應(yīng)彌補(bǔ)措施 一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司。可行的彌補(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊(duì)或公司。因此，在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導(dǎo)致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實(shí)行寬帶薪酬制度。三是在實(shí)行績效工資制度時(shí)，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負(fù)責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當(dāng)?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)值觀念等的不同而導(dǎo)致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可，然而要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。許多時(shí)候，員工對績效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會(huì)影響到員工的潛力發(fā)揮。五是社會(huì)及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時(shí)，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步，而重新設(shè)計(jì)一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。3.績效薪酬的設(shè)計(jì) 3.1績效薪酬設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo) 績效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績效促進(jìn)組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。4

此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設(shè)計(jì)的一般原則，即在設(shè)計(jì)體現(xiàn)內(nèi)部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應(yīng)性六個(gè)方面。只有遵照以上六個(gè)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設(shè)計(jì)方案切合實(shí)際，具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。

在設(shè)計(jì)績效薪酬時(shí)，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的，因?yàn)榭冃匠暝O(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，將績效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。3.2有效的績效薪酬制度關(guān)鍵在于確定業(yè)績紐帶 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，績效薪酬表明薪酬與特定業(yè)績目標(biāo)之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經(jīng)營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時(shí)應(yīng)注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標(biāo)相匹配。只有獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠促成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為，該模式才能使公司從中受益。(2)定位。該模式針對哪些人? 確定適用對象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的員工身上。(3)風(fēng)險(xiǎn)承受力。風(fēng)險(xiǎn)究竟多大?不同的員工隊(duì)伍可能有不同的風(fēng)險(xiǎn)承受力(例如:銷售員與生產(chǎn)人員)。公司應(yīng)明確了解員工的風(fēng)險(xiǎn)承受力，在此基礎(chǔ)上，公司才能在不同員工隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)政策的設(shè)計(jì)(及規(guī)模)過程中制定出更好的決策。(4)明確獎(jiǎng)勵(lì)方案。如何確定獎(jiǎng)金，這始終是個(gè)棘手的問題。在我國“重關(guān)系型”文化中，“關(guān)系影響薪酬結(jié)果”這一觀點(diǎn)必將對績效薪酬方案產(chǎn)生不良影響，所以應(yīng)盡可能制定明確的、公式化的績效獎(jiǎng)金方案。(5)業(yè)績管理。良好的業(yè)績管理系統(tǒng)必須有效地將薪酬與不同層次(個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司)的業(yè)績相聯(lián)系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經(jīng)理使用。

3.3績效薪抽體系設(shè)計(jì)中需要注意的幾個(gè)問題 3.3.1確定績效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動(dòng)幅度。從影響上講前者會(huì)直接影響到員工個(gè)人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬也會(huì)影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然如果績效薪酬比例過低或者波動(dòng)幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關(guān)系就會(huì)被削弱，對員工的激勵(lì)和約束效果就會(huì)受到影響；而如果份額太高或者波動(dòng)幅度太大，導(dǎo)致總體薪酬水平波動(dòng)過大喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會(huì)對員工有吸引力。兩相綜合根據(jù)實(shí)際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動(dòng)的合適比例才是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>

3.3.2選擇績效薪酬的支付頻率 績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應(yīng)。當(dāng)前企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、績效加薪、按項(xiàng)目支付、長期取向。具體來說，加薪就是把員工基本薪酬的增加與績效考核結(jié)果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項(xiàng)目支付的績效薪酬又稱一次性獎(jiǎng)金這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據(jù)月度/季度業(yè)績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時(shí)又具有一次性獎(jiǎng)金的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個(gè)周期意在引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，大多采用股票期權(quán)股 5

票所有權(quán)等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時(shí)，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、成本開支、音卜門工作性質(zhì)以及合理避稅等眾多因素確保其與企業(yè)自身需要的匹配。3.3.3選擇績效薪酬的支付依據(jù) 從支付依據(jù)講，不同績效薪酬方案間存在分別以個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質(zhì)應(yīng)該成為選擇績效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來當(dāng)員工本人對自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分控制能力、最終業(yè)績明確并可以進(jìn)行準(zhǔn)確衡時(shí)適宜采用基于個(gè)人業(yè)績的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當(dāng)工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)無法得到衡量時(shí).適宜采用團(tuán)隊(duì)業(yè)績的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。最后.當(dāng)某些個(gè)人或部門的工作難以加以準(zhǔn)確衡量，或其對于組織的重要性決定了個(gè)人(部門)表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關(guān)時(shí)，通常會(huì)以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎(chǔ)。舉例來說在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作為領(lǐng)取績效薪酬的依據(jù)的。3.3.4兼顧薪酬公平薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會(huì)使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績效薪酬的設(shè)計(jì)過程中，需要格外關(guān)注公平問題。有效的績效薪酬體系不應(yīng)該過分沖擊企業(yè)的現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，并努力在內(nèi)部一致性和外部公平性上得到員工一致的認(rèn)可。

3.3.5 其它具體問題 準(zhǔn)備建立績效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設(shè)計(jì)績效薪酬體系時(shí)還應(yīng)考慮到一些具體因素，主要包括：業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時(shí)間、是否重復(fù)性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預(yù)算等。這些因素對于確定如何適時(shí)考核員工工作績效、如何激勵(lì)員工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、幾種常用的績效薪酬方法簡介（因?yàn)槿淖謹(jǐn)?shù)已經(jīng)在一萬左右，該部分內(nèi)容基本沒有自己的觀點(diǎn)在內(nèi)，都是摘抄書本上的。請問老師是否還）可以加上，自己最后對不同方法作一個(gè)簡要評論，這部分是績效薪需要添加酬的操作化，不應(yīng)該缺少

5、績效薪酬的發(fā)展 5.1 績效薪酬的發(fā)展趨勢分析

5.1.1戰(zhàn)略化。即將績效薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 在競爭激烈和變化莫測的市場環(huán)境中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成功的意義，戰(zhàn)略管理的思想逐步滲透到企業(yè)的各項(xiàng)管理之中。為I在吸引、留住和激勵(lì)人才方面獲得持久的優(yōu)勢，管理者開始從戰(zhàn)略角度來考慮績效薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施。組織層而上的績效薪酬制度，如利潤分享和股權(quán)等計(jì)劃讓員工目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，因而成為組織進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬管理的有效手段。5.1.2團(tuán)隊(duì)化。即實(shí)施以群體績效為基礎(chǔ)的薪酬制度 一方面，隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個(gè)別明星員工的突出業(yè)績;另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業(yè)采用了團(tuán)隊(duì)化的工作方式。因此，在以工作團(tuán)隊(duì)為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，企業(yè)采用以團(tuán)隊(duì)或組織績效為基礎(chǔ)的薪酬管理 6

制度成為一種必然趨勢。它能有效的促進(jìn)合作,提高團(tuán)隊(duì)精神，使得個(gè)人績效與組織使命密切聯(lián)系。其存在的問題主要有兩個(gè)，一是確定團(tuán)隊(duì)績效的標(biāo)準(zhǔn)是一件很棘手的事情，二是使得在團(tuán)隊(duì)中做出突出貢獻(xiàn)的員工產(chǎn)生不公平感，而這部分員工正是企業(yè)的核心力量。

5.1.3 風(fēng)險(xiǎn)化。即企業(yè)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競爭力。績效薪酬計(jì)劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時(shí)也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。而且，越來越多的企業(yè)傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績效薪酬的比重，以減少固定勞動(dòng)成本支出，這進(jìn)一步增加了員工風(fēng)險(xiǎn)。它有效地控制了企業(yè)成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因?yàn)閱T工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向以及收入持續(xù)增長的預(yù)期的存在，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良、員工收人下降時(shí)，員工會(huì)強(qiáng)烈抵制該績效薪酬制度。5.1.4長期化。即延長績效薪酬的周期 人才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵(lì)是不夠的，它還需要借助長期激勵(lì)手段，如股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等。這些激勵(lì)計(jì)劃一方面將員工收人與企業(yè)的長期業(yè)績相結(jié)合，使員工不僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長期發(fā)展;另一方面通過所有權(quán)激勵(lì)，增加了員工對組織的承諾，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。

5.2 績效薪酬有效性決定了其發(fā)展 根據(jù)期望理論的觀點(diǎn)，當(dāng)員工的報(bào)酬與績效目標(biāo)之間的關(guān)系密切時(shí)，員工受到激勵(lì)，績效水平上升。大量的實(shí)證研究也證實(shí)了績效薪酬和績效之間的正向聯(lián)系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)任務(wù)的復(fù)雜性和技能的差距擴(kuò)大時(shí)，績效薪酬和績效之間的聯(lián)系并不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個(gè)人績效薪酬計(jì)劃相比，基丁團(tuán)隊(duì)或組織績效的薪酬計(jì)劃和股票期權(quán)等長期激勵(lì)計(jì)劃對員工績效的影響并不顯著。那么，如何使績效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統(tǒng)一的認(rèn)識和方法。單是，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題，將他們列出來，在設(shè)計(jì)績效薪酬時(shí)去考慮這幾個(gè)方面的問題，一定能對增加績效薪酬的有效性。涉及到的熱點(diǎn)問題有以下幾個(gè) ①績效評估是績效薪酬管理的基礎(chǔ)，一也是績效薪酬計(jì)劃有效性的保證，那么如何保證績效評估能夠適用于薪酬管理? ②績效，特別是組織績效應(yīng)如何衡量，應(yīng)采用利潤、股票市值等財(cái)務(wù)指標(biāo)還是產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額或顧客滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)? ③績效薪酬的有效性如何衡量，是員工績效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? ④在利潤分享或股票期權(quán)等計(jì)劃中，利潤或股票價(jià)值的增長可能是市場環(huán)境等外在因素影響的結(jié)果，和員工的努力程度關(guān)系并不顯著，那么如何保證這些績效薪酬計(jì)劃的激勵(lì)作用呢? ⑤無論是管理者，還是一般員工都有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向，所以他們對績效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個(gè)比重要多大才合理呢? 5.3績效薪酬在我國的發(fā)展 5.3.1 績效薪酬在我國發(fā)展時(shí)遇到的問題 績效薪酬制度的廣泛使用，說明市場正在尋求改變那些過時(shí)的概念，積極面對嚴(yán)峻的市場競爭和挑戰(zhàn)。我國以工資、獎(jiǎng)金為主題的傳統(tǒng)薪酬制度，已經(jīng)很難適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低；天下最貴的企業(yè)制度—— 7

大量虧損，因此通過績效薪酬制度建立有效的激勵(lì)機(jī)制,應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的關(guān)注。但是績效薪酬制度在我國仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點(diǎn)(一)績效獎(jiǎng)金無差異, 難以調(diào)動(dòng)積極性。中國人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅, 大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。這使得績效薪酬的激勵(lì)作用受到制約。(二)績效考核系統(tǒng)不完善, 阻礙了績效薪酬的推行。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，績效評估指標(biāo)沒有量化，“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分績效非常優(yōu)秀的員工積極性受到壓抑，過于簡單化的績效薪酬無法拉開分配差距，也就無法達(dá)到激勵(lì)的目的。第二，高層管理者不重視, 績效評價(jià)常常流于形式。很多公司沒有完善的績效考核制度, 或者建立了考核制度卻沒有很好地應(yīng)用。第三，績效評價(jià)者的素質(zhì)不高, 主觀性大。進(jìn)而造成績效評價(jià)不公平, 此時(shí)把績效與薪酬掛鉤, 無法體現(xiàn)薪酬最重要的原則——公平性原則，反而會(huì)傷害員工的積極性，與建立績效薪酬的初衷背道而馳。5.3.2 問題的解決辦法(一)對員工進(jìn)行培訓(xùn)。進(jìn)行價(jià)值觀教育, 讓員工了解源于西方文化的績效薪酬策略的優(yōu)點(diǎn)。營造積極向上的企業(yè)文化, 引進(jìn)競爭機(jī)制。讓員工樹立主人翁的意識, 與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬計(jì)劃, 逐步推進(jìn)浮動(dòng)績效薪酬。(二)企業(yè)的績效薪酬體系與發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù), 薪酬制度所鼓勵(lì)的員工行為就應(yīng)該圍繞著企業(yè)關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行。(三)把績效薪酬納入績效管理系統(tǒng)。企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵(lì)員工的行為。員工的感受是評價(jià)薪酬制度優(yōu)劣的關(guān)鍵, 而員工參與卻是績效管理的一個(gè)重要手段。只有將績效薪酬方案納入強(qiáng)調(diào)員工參與的績效管理系統(tǒng)中, 才能真正實(shí)現(xiàn)績效薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)。(四)完善各種量化績效評估系統(tǒng)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績, 將個(gè)人績效與廣義的績效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤, 為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ), 為人事調(diào)整提供依據(jù), 為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。(五)建立科學(xué)合理的工作分析制度。工作分析(或者叫職務(wù)分析、崗位分析等)是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)和前提。工作分析制度的好壞決定了整個(gè)人力資源管理的成敗。工作和職務(wù)的分析, 可以為各種類型的工作任務(wù)確定先進(jìn)、合理的定額。是動(dòng)員和組織職工提高工作效率的手段, 是工作和生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ), 是制定企業(yè)部門定員標(biāo)準(zhǔn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度的重要依據(jù)。工資獎(jiǎng)勵(lì)制度與工資定額和技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān), 把工資定額和技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的評定建立在工作分析的基礎(chǔ)上, 就能夠制定出比較合理公平的薪酬制度。小結(jié)（把前面內(nèi)容作適當(dāng)歸納）總之，我國的企業(yè)建立并實(shí)施有效的績效薪酬體系是大勢所趨，面對現(xiàn)有的問題，有兩個(gè)方面的工作需要去做，一個(gè)是轉(zhuǎn)變觀念，拋卻那種不合時(shí)宜的“中庸與平均”思想，這將是一個(gè)漫長的過程；另一個(gè)是從制度上、規(guī)范上下功夫，建立起一套現(xiàn)實(shí)可行科學(xué)的績效薪酬體系。8

第五篇：餐飲公司薪酬管理體系模版

薪酬管理體系

一、制定原則

1．競爭原則：企業(yè)保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

2．公平原則：使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3．激勵(lì)原則：企業(yè)根據(jù)績效管理，形成員工薪酬差距。

二、適用范圍 本公司所有員工

三、薪酬構(gòu)成

1.企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成

(1)企業(yè)管理層薪酬構(gòu)成=基本工資+職務(wù)工資+崗位津貼+生活補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金

(2)員工薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+生活補(bǔ)貼+工齡工資+績效獎(jiǎng)金

2.試用期員工薪酬構(gòu)成

企業(yè)一般員工試用期為1～3個(gè)月不等，具體時(shí)間長短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資=基本工資+崗位補(bǔ)貼+生活補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金(入職后，前15天不予發(fā)放)

四、工資系列

1.企業(yè)根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，將企業(yè)的工資劃分為行政管理、前廳部門、后廚部門技術(shù)配供四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍

行政管理

（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)(總經(jīng)理、餐飲總監(jiān))（2）各分部餐廳經(jīng)理、廚師長、部門主管

（3）行政部(勤務(wù)人員除外)人力資源部、財(cái)務(wù)部所有職員 技術(shù)、涼菜廚師、面點(diǎn)廚師、菜品研發(fā)部、技術(shù)工程部所有員工、采購部門所有員工 前廳部門：

服務(wù)人員收銀人員傳菜人員保潔人員保安人員點(diǎn)菜人員迎賓人員 后廚部門：

切配廚師打荷廚師海鮮養(yǎng)殖員初加工人員洗碗工

五、職務(wù)崗位變動(dòng)后的工資級別確定

1、職務(wù)提升：凡被提升為主管以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務(wù)基礎(chǔ)上試用二個(gè)月，享受該職務(wù)等級試用期工資待遇。經(jīng)考核合格，方可納入相應(yīng)職位的轉(zhuǎn)正級別。

2、崗位變動(dòng)：凡在酒店內(nèi)部調(diào)動(dòng)，自調(diào)動(dòng)之日起均須經(jīng)過一個(gè)月試用期，試用期內(nèi)，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級;若原等級與現(xiàn)崗位等級相同者，其級別不變;若原崗位高于現(xiàn)崗位等級，按現(xiàn)崗位等級執(zhí)行，高出部分不予保留。試用期滿后，經(jīng)考核合格者，按相應(yīng)等級轉(zhuǎn)正級別執(zhí)行。

六、新進(jìn)店員工等級的確定

1、新招人員：有相同工作經(jīng)歷，招入本店后，經(jīng)試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應(yīng)技能等級。

2、各專業(yè)學(xué)校畢業(yè)生(職高、大專、本科)直接來本店實(shí)習(xí)，根據(jù)實(shí)習(xí)生級別確定生活補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)。按實(shí)習(xí)合同期限(一般為1——3個(gè)月)，實(shí)習(xí)期滿，愿留店工作的，根據(jù)所在崗位確定技能等級，可直接評定技能工資，若變動(dòng)崗位，則按上述第五點(diǎn)崗位變動(dòng)的工資規(guī)定。

3、社會(huì)招聘錄用有熟練工作技能和工作經(jīng)驗(yàn)的人員，根據(jù)所在崗位確定等級，進(jìn)入試用期，經(jīng)試用一個(gè)月期滿考核之后，按實(shí)際技能等級評定。

4、社會(huì)招聘錄用無工作經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)人員，按實(shí)習(xí)生待遇執(zhí)行。

七、調(diào)薪

(一)公司原則上根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的成長，每季度進(jìn)行員工調(diào)薪。

1、以本季度該員工考核結(jié)果為依據(jù);

2、以各崗位級別工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。(二)下列情況不在調(diào)薪范圍：

1、本季度之內(nèi)因升職或變動(dòng)崗位而調(diào)薪不滿一季度者;

2、本季度新入職員工，正式服務(wù)時(shí)限不滿一季度者;

3、已達(dá)到本崗位最高薪級的;

4、調(diào)薪當(dāng)月正辦理離職手續(xù)者;

5、因缺勤停職達(dá)10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按實(shí)際天數(shù)累計(jì)，曠工按10倍天數(shù)累計(jì))

6、本季度內(nèi)受重大處分者。八、一般員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 1.崗位工資

2.績效工資績效 3.工齡工資 4.獎(jiǎng)金 5.員工福利

七、工資的計(jì)算與支付

(一)工資計(jì)算期間為當(dāng)月1日至當(dāng)月月底，工資發(fā)放時(shí)間為次月的15日。

(二)每月工資以30天計(jì)算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工資=基本工資+崗位補(bǔ)貼+生活補(bǔ)貼/30×(出勤天數(shù)+應(yīng)享有有薪假天數(shù))

(三)下列各項(xiàng)須直接從工資中扣除：

1、社保有關(guān)費(fèi)用;

2、違紀(jì)罰款及賠償費(fèi)用;

3、該月應(yīng)償還酒店代墊款項(xiàng);

4、其他應(yīng)從工資中扣除的費(fèi)用等。

(四)每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執(zhí)行。

(五)1、凡每月發(fā)生的人事薪資變動(dòng)，屬于晉升工資的范圍，均從總經(jīng)理批準(zhǔn)之日算起。

2、凡每月發(fā)生的人事薪資變動(dòng)，屬于正常到時(shí)轉(zhuǎn)正的，則從轉(zhuǎn)正期滿之日算起。

八、工資審批權(quán)限

1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調(diào)整，由所在部門根據(jù)編制、工資標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作需要，進(jìn)行考核，提出意見報(bào)人力資

源部審核并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2、部門副主管級以上管理人員等級工資的確定，根據(jù)總經(jīng)理任職命令，人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行。

3、以上人員變動(dòng)，須有總經(jīng)理簽發(fā)的任命或經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)的《人事變動(dòng)表》才能生效。