第一篇：如何控制企業的成本費用(張瑩論文)（范文）

中央廣播電視大學

會計

專業本科畢業論文

題目： 淺談如何控制企業的成本費用

姓 名： 張 瑩 學 號： 0743001200080 學 校： 湖南廣播電視大學 指導教師： 成京聯 答辯日期：

湖南廣播電視大學制

淺談如何控制企業的成本費用

【摘要】文章介紹了成本（費用）控制的含義，國內外企業成本控制的現狀及存在的問題；對企業成本（費用）控制的重要性、原則及質量方面的關系進行了探討，并提出控制成本（費用）的有效途徑。

【關鍵詞】企業；成本；成本（費用）控制；經濟效益

20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本費用控制工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本費用控制，提高經濟效益的管理方式。

一、成本控制的概念及重要性

（一）成本控制的概念

成本控制是指在成本形成過程中，對其事先進行規劃、預算和制定系數目標；事中進行指導、限制和監督，及時發現和糾正偏差；事后進行評價分析，在總結和改進的基礎上，修訂和建立新成本目標的一系列活動。簡而言之，成本控制是為實現成本管理目標而采取的行動和措施，包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6個環節，它的最終目標是力求以較小的耗費換取最大的經濟效益。

而商品流通企業在成本控制的外延上，則更突出的是費用在經營過程中的控制。

（二）成本（費用）控制的重要性

1．成本控制是企業增加利潤的根本途徑。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。在企業銷售收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在企業銷售收入增長的情況下，降低成本可以使企業利潤更快地增長；在企業銷售收入下降的情況下，降低成本可以有效地控制利潤的下降。因此，企業應該把成本控制作為日常管理的一項重要內容來抓。

2．成本控制是企業抵抗內外壓力的重要武器。企業在生產經營過程中，會遇到來自各方面

傳統的成本計算方法必然會產生不合理現象：一是用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；二是分配越來越多與工時不相關的作業費用；三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

三、原因分析

１、企業成本費用控制尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應

目前，隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本費用控制過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本費用控制的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，也就無法適應現代成本費用控制的需要。

２、企業管理者素質參差不齊，市場觀念淡薄，經營管理不善

在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、*、要”思想，使成本費用控制不能起到應有的作用，甚至有的企業領導以權謀私、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本費用控制。

３、企業成本費用控制存在短期行為

國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊等方面，出現了人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本費用控制帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本費用控制數據以粉飾財務報表。

４、企業缺乏成本約束激勵機制

企業不能嚴格執行成本費用控制制度，而且缺乏應有的成本費用控制的內部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這樣不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本費用控制較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，來調動管理者和廣大職工的積極性。

（二）改革財務管理體制

在實際工作中，特別是企業內部劃分為小核算單位后，相繼出現了一些經營實體另立戶頭，財權分散，出現了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監督力度較軟，造成企業效益流失的現象。針對這一現象，必須改革現行的財務管理制度，解決好擴權、放權與必要集中的關系，將分散的財權收歸總部統一管理。為確保這一集中的實現，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內盡職盡責地做好財務核算工作。

（三）加強企業成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內在及外在因素的影響，包括執行標準的科學性，貫徹的準確性、普遍性及個案的特殊性等。企業成本的日常管理要根據統一領導和分級管理相結合的原則，實行成本分級歸口管理責任制，明確企業內部應建立以資金、固定費用、變動成本三大指標為中心的核算、控制、考核體系。企業財務部門應會同經營管理等相關部門，根據企業的經營情況對下一年度進行成本預測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標，把勞動生產率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據，總部下屬各單位、部門應對責任指標進一步分解為產量、質量、消耗、出勤率4項指標下達到下一層，以保證本單位責任指標的完成，月終通過編制責任會計內部報表，反映各單位各項指標的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業物資管理的重要環節，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產企業的各種優惠政策，才能達到企業成本控制的目標。

四、結語

利潤是企業生命之主梁，而成本（費用）管理又是企業利潤來源的支柱，如何加強成本管理，控制費用開支，提高經濟效益，已是現代企業制度下企業的基本任務。只有牢固地樹立成本（費用）這根支柱，利潤這根主梁方會給企業帶來勃勃生機，使企業在未來激烈競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]Cochrane, R., IEE Review, September 1997, Vol.43, No.5 pp220

第二篇：成本費用控制方案

成本費用控制管理方案

按照集團公司《董事會工作安排》中關于成本費用控制管理的要求，切實抓好成本控制措施的落實，從控制成本中要效益。制訂本方案：

一、成本費用控制的目標：本單位要以控制收入成本率，確保收入利潤率、利潤指標在內的效益指標的完成作為目標。

二、成本費用控制的要求：要求在經營過程中，在加大創收力度的同時，增強成本費用的控制意識，將落實控制成本費用措施、杜絕浪費，力爭下半年提高經營效益。要對全部的成本費用制訂開支預算計劃，建立和執行成本費用開支的審批程序，嚴格控制和把關。

三、成本費用控制的做法：管理人員和員工要強化成本意識，執行成本費用預算計劃，落實成本費用責任制度，用績效管理的方法，按任務指標進行工作，達到降耗增效。動員每一位員工，以超大人“勤儉”的精神投入到控制成本的活動中，杜絕浪費，節省資金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第三篇：成本費用控制讀后感

《成本費用控制精細化管理全案》讀后感

實施精細化管理的過程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。

一是，中庸思維方式形成的企業文化土壤不利于精細化管理。在中國長久以來形成的人治大于法治的社會環境下，推進精細化管理會遇到無形的阻力。精細化管理最早是工業化的產物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。但是大多數企業內的人員將管理視作藝術而非科學，對于細致規范的流程缺乏認真執行的動力和習慣。

二是，過度強調形式，過度量化，流程設計不合理，導致效率反而降低。精細化管理需要細化的流程來保障，但是如果設計的流程過于細致，過于依賴數字來進行量化管理，那么就會從科學性走向另一個極端。數字并不能表現出所有的問題，對數字的追求更不能解決所有的管理問題。精細化管理在提高管理水平和質量的同時，也會增加企業管理的復雜程度，如果超過一定的界限，就會適得其反。

三是，對流程設計的要求很高，如果流程設計的可操作性不強，執行環節就難以推進。精細化管理對于流程的設計和重組提出了很高的要求，一個看起來完美的流程設計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執行的流程設計往往并不是無可挑剔的。也就是說，流程設計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實際上是一個很高的要求，要充分立足于企業現狀，透徹分析企業問題。

進行精細化管理首先要強化相關的理念，培養一支專業的職業化團隊，形成重視規范的企業核心理念。精細化管理需要由職業經理人式的思維方式來構建企業文化，通過組織設計、績效管理等手段來監督和督促精細化管理的實現，并且形成一個嚴格的執行體系。

其次，優化業務流程是精細化管理的基礎，業務流程優化的目標是以最少的資源投入，獲取最大的產出效率，在各個環節和模塊之間，做出系統最優的組合。通過業務流程的優化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。房地產公司的業務流程應當充分考慮房地產業務的特點，這里可以運用的工具是業務流程價值鏈分析模型，針對性地找出企業價值鏈增值大的環節，進行鞏固和加強，分析和優化流程。

再次，項目管理信息化也是實現精細化管理的一個重要手段。如果為核心業務搭建一個信息化平臺，資源就會得到更好的整合，對節點的控制會更為科學有效。項目運營管理系統可以有效提高管理的集約性，在項目管理的各個環節借助于信息化平臺提升精細化管理的水平。

最后，精準營銷也是精細化管理的重要體現。對于房地產公司來說，精準營銷重點是兩個方面：客戶服務的精準化與產品設計的精準化。為了實現精細化的客戶服務，需要對不同客戶進行有效細分和研究，關注客戶服務的每一個細節。在此基礎上，還把精準的客戶服務反映到精準化的產品設計上。例如很多房地產公司都針對不同的客戶，形成了特征鮮明的產品系列，正是面向客戶進行精準化營銷的一種嘗試?？蛻舴盏木毣馕吨鴱氖矍?、售中、售后各個階段和過程都充分考慮客戶的需求。例如，當前在房地產項目的設計中，普遍存在著會所的設計更多只是為了推進銷售的問題，往往忽視了后期運營使用過程中的成本費用，設計階段也很少聽取物業管理人員的意見。在精準營銷的要求下，相關問題就應得到充分重視，客戶的聲音也應得到充分體現

第四篇：酒店成本費用控制管理方法

酒店成本費用控制管理方法

%的酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉：經營利潤=營業收入-營業成本-稅金-營業費用-財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經營支出補償的最低界限，其管理水平的高低會直接影響企業的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。本文從工作誤 區與重點的角度談談酒店成本費用控制問題，以期和廣大經營管理者進行一次有益的交流。

一、四個常見誤區

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要，使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時，每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤=價格-成本”和“低成本 低質量”。前者是日本著名企業豐田汽車公司的經營觀，其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業利潤;后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而，在現實經營過程中，有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現在以下三個方面：

(1)采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業費用

一座大型酒店的營業費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定

期大修，在短期內的確可以降低經營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區--克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業的營業費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯號的創始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、五大工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。筆者認為，選擇適當的方法固然重要，但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導努力方向。

1、節能降耗

一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業額的5%左右，占全部營業費用的1/4強，由此可見節能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少15%￣30%和能源消耗的空間，這一比例在國內酒店業中可能更高。對酒店而言，節能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：

(1)采購先進的節煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質，增強其傳熱效果;合理調節入爐的過?？諝庀禂担３肿罡叩娜紵?

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現象的發生;

(3)采用新型設備，降低變壓器的能耗;根據不同場合及用途，合理選擇各類節能燈源，提高燈源的發光效率;健全日常節電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監控比較表，及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品，二是確保所購商品或設備的質量。為此，酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向：

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序，做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查，增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標，投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下，創建綠色飯店在中國酒店業中呼聲很高，這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節約經營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業成本。

然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務品質;其二，提高創綠活動的透明度，讓客人明明白白消費;三是將所節約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執行監督和方法改進等活動，實際上，這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分，其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業收入×按標準配方的成本

銷售價格

預測價格倒扣法，即酒店根據當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本(如公式3，以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監督機構。該機構可由財務總監直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環節進行適時監控，發現問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統工程，它涉及酒店的每項業務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。

第五篇：淺談通信施工企業成本費用管理與控制

關于通信施工企業成本費用管理與控制問題的探討 通信施工企業的目標是企業價值最大化，總體要求是成本費用最低，工期能滿足合同工期，工程質量合格或優良。且工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質量合格是必須優先予以保證的，并力爭在此基礎上對成本費用加強預測，最終控制成本，才能使企業獲取最大利潤。因此，作為通信施工企業，在進行工程建設項目中，如何加強成本管理與控制，縮減運營成本、提高經濟效益，是企業管理中的普遍話題，也是永遠不可忽視的關鍵問題。本文就通信施工企業成本管理與控制作簡要的分析、探討。

關鍵詞: 通信施工 工程項目 成本費用管理 控制

一、成本費用的基本概念

費用作為會計要素或會計報表要素的構成內容之一，是和收入相對應而存在的。企業會計制度中將費用定義為：“費用是指企業為銷售商品、提供勞務等日?；顒铀l生的經濟利益的流出。”將成本定義為：“成本是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費?！?費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。成本是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。也就是說，生產成本是相對于一定的產品而言所發生的費用，是按照產品品種等成本計算對象對當期發生的費用進行歸集而形成的。兩者之間也是有區別的：費用是資產的耗費，它與一定的會計期間相聯系，而與生產哪一種產品無關；成本與一定種類和數量的產品或商品相聯系，而不論發生在哪一個會計期間

二、通信施工企業成本費用控制的概念

通信施工企業的成本、費用控制主要是施工項目的工程成本費用控制，即對施工企業在施工經營活動中所發生的工程成本及費用，有計劃、有組織地進行預測、控制、計劃、核算、分析和考核等一系列的科學管理活動。根本目的是通過組織和發動企業員工，在確保工程質量、工期的前提下，不斷改善企業經營管理，挖掘降低成本費用的潛力，以合理較低的標價在投標活動中簽訂更多的中標合同，為企業獲取更大的利潤。

三、通信施工企業成本費用控制目標及意義。

當前我國的市場經濟體制已經逐步建立起來，并且正在迅速發展,通信施工企業面臨著激烈的市場競爭,而且市場競爭的全球化對通信施工企業的管理水平提出了更高、更新的要求,企業能否在市場競爭中奠定堅實基礎而立于不敗之地,關鍵在于企業能否為社會提供讓用戶滿意、社會滿意，質量高、工期短、造價低的電信產品。在施工企業的工程項目管理中質量、成本、進度“三大目標”，是對立與統一的關系，要想達到以上的目的,就必須從成本、質量、進度三方面加強管理從而實現企業成本費用最低、效益最好、最后贏得市場。所以項目管理的水平與能力已經成為衡量現代施工企業核心競爭關鍵因素,項目管理的成敗將直接決定了企業的命運。而成本費用控制又是項目管理水平與能力的直接體現。

通信施工企業在滿足工期質量的前提下，突出強化企業成本費用控制，充分挖掘企業潛力，努力降低工程成本，可以提高企業信譽和增強競爭實力。項目信息跟蹤、投標、施工等全過程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項成本費用控制在計劃范圍之內，以保證利潤目標的實現。具體體現在以下幾個方面：

（一）、費用和成本的聯系和區別 [

費用的概念

費用是指企業在日?；顒又邪l生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。

費用的兩個基本特征：

（1）、費用最終會導致企業資產的減少或負債的增加

（2）、費用最終會減少企業的所有者權益。注意： 并不是所有減少企業所有者權益的支出都是費用，如股利的分配。

（二）、費用的分類

費用按經濟內容可分為：勞動對象方面的費用、勞動手段方面的費用和活勞動方面的費用三大類。

費用按經濟用途可分 為生產成本和期間費用兩類。

1.生產成本。生產成本是指構成產品實體、計入產品成本的那部分費用。施工企業的生產成本，就是指工程成本。生產成本又可以分為直接費用和間接費用。

（1）施工企業的直接費用是指為完成工程所發生的、可以直接計入工程成本核算對象的各項費用支出。主要是施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括：人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。

（2）施工企業的間接費用是企業下屬的施工單位或生產單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用。間接費用往往應由幾項工程共同負擔，應當采用適當的方法在各受益的工程成本核算對象之間進行分配的費用。如企業所屬各施工單位為組織和管理施工活動而發生的管理人員工資及福利費、折舊費、辦公費、水電費、差旅費、排污費等。

注意：施工企業在簽訂建造(施工)合同時發生的差旅費、投標費等相關費用應在發生時直接確認為當期的期間費用，不計入工程成本。

2、期間費用。期間費用是指企業當期發生的，與具體產品或工程沒有直接聯系，必須從當期收入中得到補償的費用。

期間費用主要包括：管理費用、財務費用和營業費用

施工企業的期間費用則主要包括：管理費用和財務費用

（三）、費用與成本的關系

費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。成本雖說也是一種耗費 , 但有和費用不是一個概念。成本是針對一定的成本核算對象(如某工程程)而言的；費用 則是針對一定的期間而言的。費用與成本都是企業為達到生產經營目的而發生的支出 , 體現為企業資產的減少或負債的增加 , 并需要由企業生產經營實現的收入來補償。企業在一定會計期間內所發生的生產費用是構成產品成本的基礎 , 成本是按一定對象所歸集的費用 , 是對象化了的費用。

產品成本是企業為生產一定種類和數量的產品所發生的生產費用的匯集，兩者在經濟內容上是一致的，并且在一定情況下費用和戚本可以相互轉化。

成本和費用之間也是有區別的。企業一定期間內的費用構成完工產品生產成本的主要部分，但本期完工產品的生產成本包括以前期間發生而應由本期產品戚本負擔的費用 , 如待攤費用；也可能包括本期尚未發生、但應由本期產品成本負擔的費用 , 如預提費用；本期完工產品的成本可能還包括部分期初結轉的未完工產品的戚本 , 即以前期間所發生的費用。企業本期發生的全部費用也不都形成本期完工產品的成本 , 它還包括一些應結轉到下期的未完工產品上的支出，以及一些不由具體產品負擔的期間費用。

（四）、費用的確認與計量

1、費用確認的原則

（1）、權責發生制原則

（2）、配比原則

（3）、劃分收益性支出與資本性支出原則

2、費用確認的標準

《企業會計準則》規定“費用只有在經濟利益很可能流出從而導致企業資產減少或者負債增加、且經濟利益的流出額能夠可靠計量時才能予以確認”。

除此之外，在確認費用時，一般還應遵循以下三個標準。

（1）按費用與收入的直接聯系(或稱因果關系)加以確認

（2）、直接作為當期費用確認

企業的有些支出不能提供明確的未來經濟利益, 如果加以分攤也沒有意義 , 對這類費用就應直接作為當期費用予以確認。例如 , 固定資產日常修理費等。

還有一些事項會導致企業負債增加 , 但不增加資產。這類費用也應作為當期費用予以確認。

（3）、按系統、合理的分攤方式確認

如果費用的經濟效益有望在若干個會計期間發生，并且只能大致和間接地確定其與收益的聯系，該項費用就應當按照合理的分配程序 , 在利潤表中確認為一項費用。如固定資產的折舊和無形資產的攤銷。

3、費用的計量

費用是通過所使用或所耗用的商品或勞務的價值來計量的 , 通常的費用計量標準是實際成本。

因此激烈的市場競爭中,施工企業成本費用控制管理中做到成本、質量、進度相統一;求得最佳經濟效益和最好的社會信譽,為以后建筑工程管理起到借鑒作用,來提高我們的工程管理水平。