第一篇：酒店成本費用的控制計劃

在深圳，有家五星級酒店年出租率在75%左右，均勻房價550，房間總數在360間，大家說這樣的酒店就客房收進來講應當有多少？

（備注：這家五星級之前是由HILTON管理的。）大家以為就客房這一塊該酒店的純利潤應當是多少呢？

該酒店當年全部的純利潤僅70W。

所以當年一怒之下把HILTON掃地出門了。（希爾頓在撤出深圳之前，曾先前撤出大連，當時可以看出

1.人力本錢太高，分配機制僵硬。2.采購本錢超標缺少控制 3.相對本錢如能源本錢高）

回到這個例子上來講，為何經營狀態不錯的一家五星級酒店利潤卻如此低呢？

大家都說到了本錢但是如何控制本錢呢？對，勤儉一分錢就即是增加一分錢的純利潤

一、酒店本錢控制的三個結合 ? ? ?就本錢控制而言,酒店的本錢構成內容可劃分為:人工本錢、低值易耗品與洗滌本錢、餐飲本錢、商品本錢、能源本錢、投資本錢、管理中辦公經費等其它用度。

? ? ?以上七項用度控制都納進酒店財務管理的職責范疇內。要到達本錢控制的目的,首先是加強財務管理。酒店只有通過財務控制才能進行低本錢運作。這就要求酒店財會部分與財會職員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與進程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店本錢緊密相干的三大要素

從我國酒店發展進程來分析,與飯店本錢升降緊密相干的要素有三個方面,分別是勞動力本錢、物資消耗本錢與能源消耗本錢。(一)人工本錢

人工本錢是可由酒店經營層自主控制的最大一塊本錢,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的題目,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。(二)物資消耗本錢 目前主要存在以下幾個方面的題目:(1)缺少科學的完善的本錢控制系統;(2)缺少標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的裝備和技術;(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法分歧理;(7)缺少對勤儉用度和本錢控制的宣傳。(三)能源消耗本錢

飯店能源消耗本錢升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設施因素;(3)裝備因素;(4)浪費因素。? ? 概括起來,國內酒店的能源用度支出升幅較快。內資酒店能源用度一般占總用度的18%左右。而外資酒店能源用度一般占總用度的15%左右。

? ? ?在下以為,應對策略主要有產品差異化策略、低本錢運作策略、質量優越策略、員工鼓勵策略等幾個方面

產品差異化、質量優越策略、員工鼓勵策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12個字可以概括了：突出上風、質量取勝、員工第一 我這里所說的低本錢運作其實不是指經濟型酒店弄的那套 假如我講那套的話，估計大家都會走 幸福的家庭只有一個標準：***

三、低本錢策略 ? ? ? 酒店本錢用度控制是指依照本錢管理的有關規定和本錢預算要求,對構成整個進程的每項具體活動進行監視,使本錢管理由事后算賬轉為事前預防性管理。(一)本錢控制是現代企業制度的必要組成部份

? ? ? 低本錢運作決不單單是“勤儉”的概念。酒店的本錢控制說究竟是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的條件下往實現。因而,本錢的預算就有了一系列的標準,到達這些標準,就是起到了本錢控制的作用。也只有在這個意義上來講,挖潛就是勤儉。(二)加強員工的危機意識

酒店的挖潛節支應當對員工起到積極的鼓勵作用,使員工人人都有本錢核算的意識,這樣才能把本錢控制工作持久地展開下往。(三)低本錢策略是價格策略的后盾和基礎

? ? ? 酒店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的本錢休戚相干的?？梢赃@么說,誰的本錢低,誰的競爭資本就大、競爭上風就大;本錢越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。(四)本錢與質量不是正相干(正比例)關系

? ? ? 酒店完全可以實現在低本錢運作情況下的質量達標。這里要解決兩個熟悉上的題目,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另外一個是怎樣更好地滿足內需的要求。(五)增收與節支的關系

? ? ? 酒店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收進不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。固然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應當量進為出。另外,酒店節支的潛力很大,還有待我們往發掘,只是之前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度往理解和實踐。(六)財務部分是實施本錢運作的關鍵

酒店的財會職員要站在市場競爭的高度來實施低本錢運作策略,而不是死摳一項本錢。這就要求財會職員在具體工作中遵守“三個有益于”的原則:(1)是不是有益于進步市場占有率;(2)是不是有益于進步顧客滿意度;(3)是不是有益于增加營業收進。

財務部分不單單是一個算賬的部分,而是要參與經營管理的全進程,從計劃、控制到監視、調和,既要懂財務,又要懂業務,財會職員應當是飯店投資者與經營者的好顧問、好助手。

四、本錢控制的方法(一)預算控制法

預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施本錢控制。

(二)主要消耗指標控制法

? ? ? ?主要消耗指標是對飯店本錢用度有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部份指標實施嚴格的控制,以保證本錢預算的完成。

(三)制度控制法

這類方法是利用國家及酒店內部各項本錢用度管理制度來控制本錢用度開支。本錢用度控制制度還應包括相應的賞罰辦法,對努力下降本錢用度有明顯效果的要予以重獎,對本錢用度控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標準本錢控制法

標準本錢是指酒店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準本錢作為控制實際本錢時的參照根據,也就是對標準本錢率與實際本錢率進行比較分析。實際本錢率低于標準本錢率稱為順差,表示本錢控制較好;實際本錢率高于標準本錢率稱為逆差,表示本錢控制欠佳。

(五)目標本錢控制法

目標本錢是指在一定時期內產品本錢應到達的水平,據以作為本錢管理工作的奮斗目標。產品目標本錢=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。

(六)全部直接本錢控制法

五、勞動力本錢的控制

? ? ? 目前,國有酒店勞動力本錢(即消化在人頭上的開支)一般要占總用度的50%左右,占營收總額的30-35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步進惡性循環。下降勞動力本錢具體的措施有以下幾點:

(一)撤并部分

比如將采購部回口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤銷。

(二)職能分解落實

酒店內的一個部分,究竟有多少事,需多少崗位來承當,通過與部分的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨便并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每一個人的命運不在領導的頭腦里,而確確切實就把握在員工自己手中。這激起了員工的危機感、緊急感和競爭感,員工工作積極性進步,構成精簡高效的運行機制。

(四)滿負荷工作制滿負荷工作制就是改變飯店有些部分分工過細,各個工種分工太呆板。提倡萬能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能進步業務技術的綜合能力,做到既能操縱又能維修。

(五)職員分流

這不是靠酒店本身就可以解決的題目,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)解雇臨時勞務工。

六、能源的本錢控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監視制度、賞罰制度。(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準

主要以公道使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加夸大度。(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的公道化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。(四)動態管理能源 根據客觀條件的變化,靈活調劑能源使用方法。(五)技術改造 如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的資金卻是十分可觀的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。酒店對物料本錢控制的基本原則:同一采購、同一保管、同一使用、落實到人。(一)采購

主要通過制定同一的采購制度、貨比三家、常常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用處對口等措施進行控制。(二)驗收、庫存與領料發放

這一程序需要留意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不答應直接參與洽商;庫房獨立驗收;下降庫存。對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、蘊藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另外一個是沒有浪費和偷竊(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。(四)鼓勵并落實基層的勤儉措施

飯店應制定各項本錢用度控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大本錢用度控制工作的廣度和深度。(五)加強基層各部分的維修保養技能的培訓

八、飯店整體上的低本錢戰略措施(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今本錢控制的觀念已不是僅提出“勤儉光榮、浪費可恥”道德口號所能見效的。對酒店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負鼓勵(罰),后正鼓勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。

(二)組織建設

實施低本錢戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制動身,構成全方位、層次明、職責清的組織網絡。

(三)制度建設

酒店本錢控制進程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此以外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。

(四)全進程本錢控制

飯店本錢控制的一般運作模式為:預算(決策)→目標(指標)分解→動態中的營運分析、控制與調劑(含相干指標、數據及相應跟進的措施)→財務評估與顧客評估→總經理評估→考核及賞罰→制定新的目標,完善規章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務效果→年終審講、評議。

(五)盡量推行全部直接本錢法

這類辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列進本錢,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計進本錢,單獨核算。

(六)劃小核算單位

即以經營利潤率(或營業用度)來考核各部分。

(七)尊重員工的創造性和積極性

鼓勵員工參與本錢控制,關鍵還在于有效落實各種嘉獎辦法,使本錢控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為?？傊?我們可以作一個回納性結論,即當代的低本錢運作策略要與觀念進步、制度建設、標準化管理、市場營銷、顧客滿意、員工鼓勵、企業文化建設結合起來,不單單把它看成是財務工作的一個項目,而是一項綜合性的系統工程。酒店的任何活動都觸及到本錢，都應在本錢控制的范圍以內。任何本錢都是人的某種行為的結果，只能由參與或有權干預這些活動的人來控制。任何本錢控制方法，實在質都是想法影響執行行為或有權干預行為的人，使他們能夠做到自我控制。所以，每一個員工作為執行行為人都應負有本錢責任。本錢控制是全體員工的共同任務，只有通過全體員工調和一致的努力才能完成。

本錢控制對員工的要求是：

第一，具有控制本錢的愿看和本錢意識,養成勤儉本錢的習慣。如:客房服務員整理客房時,本著勤儉的原則,在不下降清潔效果的條件下,公道、經濟使用清潔用品;積極參與酒店資產維護保養工作,盡可能延長酒店家具、用品使用壽命,下降酒店維修用度，減少重置資產開支。又如：迷你吧內擺放的酒水、食品本身有一定的保質期，服務職員要隨時進行檢查，必要時進行迷你吧物品的調解，使酒水、食品在保質期內得以充分耗用，將迷你吧報損率降到最低,努力勤儉迷你吧本錢。餐飲的本錢控制工作是酒店平常經營中的焦點題目,廚師的本錢意識又是此焦點中的一個重要影響因素。廚師不但要使原材料得以公道使用，原材料的邊角也要充分利用，并想法做出使人嘖嘖稱贊的美食來。將本錢降到最低點應是我們不懈的尋求和應盡的職責。

第二，培植團隊精神，理解本錢控制是一項集體的努力進程，必須在共同目標下同心協力完成。本錢控制工作是一項酒店集體參與的工作，觸及到工作環節中的每位員工，需要每一個人的積極配合，需要團隊精神。如：酒店的某個水龍頭壞了，水在流失，急需維修。有的人的態度是事不關已，高高掛起，視而不見；而有些人則會馬上通知工程部進行維修，在維修職員到來之前，寧愿犧牲自己的時間，采取各種措施使水流失量降到最低，為酒店勤儉能源用度。此事雖小，但客觀反映了一個人的本錢意識和責任心。控制本錢工作需要酒店每位員工的積極不懈的努力和相互之間的配合，把本錢控制做到每項工作的各個環節當中。第三，正確理解和使用本錢控制信息，關心本錢控制結果，據以改進工作，到達本錢自控。酒店本錢觸及酒店的各個方面，環節復雜，工作難度大，與每位員工息息相干，因此我們有義務讓每一個部分了解酒店的經營狀態、部分本錢用度支出情況，使各部分了解本部相干本錢開支，正確把握部分本錢信息，努力做好本錢自控工作。關心本部分本錢開支是做好部分本錢控制工作的第一步，必須密切關注，做到心中有數。

總之，有效控制本錢的關鍵在于全體員工的積極參與。嚴格的本錢控制其實不是一件使人愉快的事情，但控制

則是必須的。做好本錢控制工作，應留意以下兩個題目：

第一，要有正確的和適用的控制標準?？刂茦藴实闹贫☉M可能做到實事求是，減少個人偏見和主觀性。要在保證酒店正常運轉的情況下，體現消耗的公道性和勤儉精神。

第二，本錢控制工作是一項計劃性很強的工作，控制標準一經制定，就要嚴格執行。如：客房部PA組根據逐日清潔維護任務及每個月的衛生工作計劃，制定出的公道的消耗清潔用品數目就是控制標準，一定要按計劃消耗與使用。為了將本錢控制工作做細，要對每個月的消耗量用報表情勢進行分析比較，以便總結經驗，將本錢管理工作進一步做好。

做好本錢控制工作有賴于酒店全體員工的共同努力?？慈w員工從現在做起，從自己的崗位做起，從每項工作的細節做起，積極行動并參與到本錢控制工作中來，只要我們認真做了，酒店的本錢管理工作勢必有一個新的起色，酒店的經營管理和效益也勢必有一個新的奔騰。

第二篇：酒店成本費用的控制計劃

酒店成本費用的控制計劃

在深圳，有家五星級酒店年出租率在75%左右，平均房價550，房間總數在360間，大家說這樣的酒店就客房收入來說應該有多少？（備注：這家五星級以前是由HILTON管理的。）大家認為就客房這一塊該酒店的純利潤應該是多少呢？

但是，該酒店當年全部的純利潤僅70W。所以當年一怒之下把HILTON掃地出門了。（希爾頓在撤出深圳之前，曾經先前撤出大連，當時可以看出

1.人力成本過高，分配機制僵硬。

2.采購成本超標缺乏控制

3.相對成本如能源成本高）

回到這個例子上來說，為什么經營狀況不錯的一家五星級酒店利潤卻如此低呢？ 大家都說到了成本但是如何控制成本呢？對，節約一分錢就等于增加一分錢的純利潤

一、酒店成本控制的三個結合就成本控制而言,酒店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入酒店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。酒店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求酒店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本緊密相關的三大要素

從我國酒店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本、物質消耗成本與能源消耗成本。

(一)人工成本

人工成本是可由酒店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。(二)物質消耗成本 目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統;

(2)缺乏標準化的考核指標;

(3)缺少分析;

(4)缺少先進的設備和技術;

(5)規章制度執行不力;

(6)采購制度與采購方法不合理;

(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;

(2)設施因素;

(3)設備因素;

(4)浪費因素。

概括起來,國內酒店的能源費用支出升幅較快。內資酒店能源費用一般占總費用的18%左右。而外資酒店能源費用一般占總費用的15%左右。

在下認為,應對策略主要有產品差異化策略、低成本運作策略、質量優勝策略、員工激勵策略等幾個方面

產品差異化、質量優勝策略、員工激勵策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12個字可以概括了：突出優勢、質量取勝、員工第一

我這里所說的低成本運作并不是指經濟型酒店搞的那套

如果我講那套的話，估計大家都會走

幸福的家庭只有一個標準：和諧

三、低成本策略

酒店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。

(一)成本控制是現代企業制度的必要組成部分

低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。酒店的成本控制說到底是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節約。(二)加強員工的危機意識

酒店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎

酒店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的。可以這么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系

酒店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。(五)增收與節支的關系 酒店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,酒店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。(六)財務部門是實施成本運作的關鍵

酒店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;

(2)是否有利于提高顧客滿意度;

(3)是否有利于增加營業收入。

財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監督、協調,既要懂財務,又要懂業務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預算控制法

預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施成本控制。

(二)主要消耗指標控制法

主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。(三)制度控制法

這種方法是利用國家及酒店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。(四)標準成本控制法

標準成本是指酒店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。(五)目標成本控制法

目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有酒店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30-35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步入惡性循環。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:(一)撤并部門

比如將采購部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。(二)職能分解落實 酒店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗位來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。(三)競聘上崗 競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。

(四)滿負荷工作制滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導萬能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠酒店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。

六、能源的成本控制 能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準

主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。(四)動態管理能源 依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。(五)技術改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的資金卻是十分可觀的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。酒店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。

(一)采購

主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。(二)驗收、庫存與領料發放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與洽談;庫房獨立驗收;降低庫存。對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。(四)鼓勵并落實基層的節約措施

飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。(五)加強基層各部門的維修保養技能的培訓

八、飯店整體上的低成本戰略措施

(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約光榮、浪費可恥”道德口號所能奏效的。對酒店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。(二)組織建設

實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發,形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。(三)制度建設

酒店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)→目標(指標)分解→動態中的營運分析、控制與調整(含相關指標、數據及相應跟進的措施)→財務評估與顧客評估→總經理評估→考核及獎懲→制訂新的目標,完善規章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務效果→年終審講、評議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本,單獨核算。(六)劃小核算單位 即以經營利潤率(或營業費用)來考核各部門。(七)尊重員工的創造性和積極性

鼓勵員工參與成本控制,關鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為?？傊?我們可以作一個歸納性結論,即當代的低成本運作策略要與觀念進步、制度建設、標準化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業文化建設結合起來,不僅僅把它看成是財務工作的一個項目,而是一項綜合性的系統工程。酒店的任何活動都涉及到成本，都應在成本控制的范圍之內。任何成本都是人的某種行為的結果，只能由參與或者有權干預這些活動的人來控制。任何成本控制方法，其實質都是設法影響執行行為或有權干預行為的人，使他們能夠做到自我控制。所以，每個員工作為執行行為人都應負有成本責任。成本控制是全體員工的共同任務，只有通過全體員工協調一致的努力才能完成。

成本控制對員工的要求是：

第一，具有控制成本的愿望和成本意識,養成節約成本的習慣。如:客房服務員整理客房時,本著節約的原則,在不降低清潔效果的前提下,合理、經濟使用清潔用品;積極參與酒店資產維護保養工作,盡量延長酒店家具、用品使用壽命,降低酒店維修費用，減少重置資產開支。又如：迷你吧內擺放的酒水、食品本身有一定的保質期，服務人員要隨時進行檢查，必要時進行迷你吧物品的調劑，使酒水、食品在保質期內得以充分耗用，將迷你吧報損率降到最低,努力節約迷你吧成本。餐飲的成本控制工作是酒店日常經營中的焦點問題,廚師的成本意識又是此焦點中的一個重要影響因素。廚師不僅要使原材料得以合理使用，原材料的邊角也要充分利用，并設法做出令人嘖嘖稱贊的美食來。將成本降到最低點應是我們不懈的追求和應盡的職責。

第二，培植團隊精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，必須在共同目標下同心協力完成。成本控制工作是一項酒店集體參與的工作，涉及到工作環節中的每位員工，需要每個人的積極配合，需要團隊精神。如：酒店的某個水龍頭壞了，水在流失，急需維修。有的人的態度是事不關已，高高掛起，視而不見；而有些人則會馬上通知工程部進行維修，在維修人員到來之前，寧愿犧牲自己的時間，采取各種措施使水流失量降到最低，為酒店節約能源費用。此事雖小，但客觀反映了一個人的成本意識和責任心?？刂瞥杀竟ぷ餍枰频昝课粏T工的積極不懈的努力和相互之間的配合，把成本控制做到每項工作的各個環節之中。第三，正確理解和使用成本控制信息，關心成本控制結果，據以改進工作，達到成本自控。酒店成本涉及酒店的各個方面，環節繁雜，工作難度大，與每位員工息息相關，因此我們有義務讓每個部門了解酒店的經營狀況、部門成本費用支出情況，使各部門了解本部相關成本開支，準確掌握部門成本信息，努力做好成本自控工作。關心本部門成本開支是做好部門成本控制工

作的第一步，必須密切關注，做到心中有數。

總之，有效控制成本的關鍵在于全體員工的積極參與。嚴格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制則是必須的。做好成本控制工作，應注意以下兩個問題：

第一，要有準確的和適用的控制標準?？刂茦藴实闹朴啈M量做到實事求是，減少個人偏見和主觀性。要在保證酒店正常運轉的情況下，體現消耗的合理性和節約精神。

第二，成本控制工作是一項計劃性很強的工作，控制標準一經制訂，就要嚴格執行。如：客房部PA組根據每日清潔維護任務及每月的衛生工作計劃，制訂出的合理的消耗清潔用品數量就是控制標準，一定要按計劃消耗與使用。為了將成本控制工作做細，要對每月的消耗量用報表形式進行分析比較，以便總結經驗，將成本管理工作進一步做好。

做好成本控制工作有賴于酒店全體員工的共同努力。望全體員工從現在做起，從自己的崗位做起，從每項工作的細節做起，積極行動并參與到成本控制工作中來，只要我們認真做了，酒店的成本管理工作必將有一個新的起色，酒店的經營管理和效益也必將有一個新的飛躍。

第三篇：酒店成本費用控制管理方法

酒店成本費用控制管理方法

%的酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉：經營利潤=營業收入-營業成本-稅金-營業費用-財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經營支出補償的最低界限，其管理水平的高低會直接影響企業的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。本文從工作誤 區與重點的角度談談酒店成本費用控制問題，以期和廣大經營管理者進行一次有益的交流。

一、四個常見誤區

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要，使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時，每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤=價格-成本”和“低成本 低質量”。前者是日本著名企業豐田汽車公司的經營觀，其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業利潤;后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而，在現實經營過程中，有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現在以下三個方面：

(1)采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業費用

一座大型酒店的營業費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定

期大修，在短期內的確可以降低經營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區--克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業的營業費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯號的創始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、五大工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。筆者認為，選擇適當的方法固然重要，但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導努力方向。

1、節能降耗

一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業額的5%左右，占全部營業費用的1/4強，由此可見節能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少15%￣30%和能源消耗的空間，這一比例在國內酒店業中可能更高。對酒店而言，節能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：

(1)采購先進的節煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質，增強其傳熱效果;合理調節入爐的過?？諝庀禂?，保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現象的發生;

(3)采用新型設備，降低變壓器的能耗;根據不同場合及用途，合理選擇各類節能燈源，提高燈源的發光效率;健全日常節電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監控比較表，及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品，二是確保所購商品或設備的質量。為此，酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向：

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序，做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查，增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標，投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下，創建綠色飯店在中國酒店業中呼聲很高，這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節約經營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業成本。

然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務品質;其二，提高創綠活動的透明度，讓客人明明白白消費;三是將所節約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執行監督和方法改進等活動，實際上，這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分，其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業收入×按標準配方的成本

銷售價格

預測價格倒扣法，即酒店根據當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本(如公式3，以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監督機構。該機構可由財務總監直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環節進行適時監控，發現問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統工程，它涉及酒店的每項業務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。

第四篇：成本費用控制方案

成本費用控制管理方案

按照集團公司《董事會工作安排》中關于成本費用控制管理的要求，切實抓好成本控制措施的落實，從控制成本中要效益。制訂本方案：

一、成本費用控制的目標：本單位要以控制收入成本率，確保收入利潤率、利潤指標在內的效益指標的完成作為目標。

二、成本費用控制的要求：要求在經營過程中，在加大創收力度的同時，增強成本費用的控制意識，將落實控制成本費用措施、杜絕浪費，力爭下半年提高經營效益。要對全部的成本費用制訂開支預算計劃，建立和執行成本費用開支的審批程序，嚴格控制和把關。

三、成本費用控制的做法：管理人員和員工要強化成本意識，執行成本費用預算計劃，落實成本費用責任制度，用績效管理的方法，按任務指標進行工作，達到降耗增效。動員每一位員工，以超大人“勤儉”的精神投入到控制成本的活動中，杜絕浪費，節省資金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第五篇：成本費用控制讀后感

《成本費用控制精細化管理全案》讀后感

實施精細化管理的過程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。

一是，中庸思維方式形成的企業文化土壤不利于精細化管理。在中國長久以來形成的人治大于法治的社會環境下，推進精細化管理會遇到無形的阻力。精細化管理最早是工業化的產物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。但是大多數企業內的人員將管理視作藝術而非科學，對于細致規范的流程缺乏認真執行的動力和習慣。

二是，過度強調形式，過度量化，流程設計不合理，導致效率反而降低。精細化管理需要細化的流程來保障，但是如果設計的流程過于細致，過于依賴數字來進行量化管理，那么就會從科學性走向另一個極端。數字并不能表現出所有的問題，對數字的追求更不能解決所有的管理問題。精細化管理在提高管理水平和質量的同時，也會增加企業管理的復雜程度，如果超過一定的界限，就會適得其反。

三是，對流程設計的要求很高，如果流程設計的可操作性不強，執行環節就難以推進。精細化管理對于流程的設計和重組提出了很高的要求，一個看起來完美的流程設計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執行的流程設計往往并不是無可挑剔的。也就是說，流程設計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實際上是一個很高的要求，要充分立足于企業現狀，透徹分析企業問題。

進行精細化管理首先要強化相關的理念，培養一支專業的職業化團隊，形成重視規范的企業核心理念。精細化管理需要由職業經理人式的思維方式來構建企業文化，通過組織設計、績效管理等手段來監督和督促精細化管理的實現，并且形成一個嚴格的執行體系。

其次，優化業務流程是精細化管理的基礎，業務流程優化的目標是以最少的資源投入，獲取最大的產出效率，在各個環節和模塊之間，做出系統最優的組合。通過業務流程的優化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。房地產公司的業務流程應當充分考慮房地產業務的特點，這里可以運用的工具是業務流程價值鏈分析模型，針對性地找出企業價值鏈增值大的環節，進行鞏固和加強，分析和優化流程。

再次，項目管理信息化也是實現精細化管理的一個重要手段。如果為核心業務搭建一個信息化平臺，資源就會得到更好的整合，對節點的控制會更為科學有效。項目運營管理系統可以有效提高管理的集約性，在項目管理的各個環節借助于信息化平臺提升精細化管理的水平。

最后，精準營銷也是精細化管理的重要體現。對于房地產公司來說，精準營銷重點是兩個方面：客戶服務的精準化與產品設計的精準化。為了實現精細化的客戶服務，需要對不同客戶進行有效細分和研究，關注客戶服務的每一個細節。在此基礎上，還把精準的客戶服務反映到精準化的產品設計上。例如很多房地產公司都針對不同的客戶，形成了特征鮮明的產品系列，正是面向客戶進行精準化營銷的一種嘗試?？蛻舴盏木毣馕吨鴱氖矍啊⑹壑?、售后各個階段和過程都充分考慮客戶的需求。例如，當前在房地產項目的設計中，普遍存在著會所的設計更多只是為了推進銷售的問題，往往忽視了后期運營使用過程中的成本費用，設計階段也很少聽取物業管理人員的意見。在精準營銷的要求下，相關問題就應得到充分重視，客戶的聲音也應得到充分體現