第一篇：柔性的豐田生產系統機制研究

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柔性的豐田生產系統機制研究

柔性的豐田生產系統機制研究

從系統論角度出發分析了豐田生產系統的輸入、輸出、要素及要素之間的聯系，并以動物為對照探討了豐田生產系統的柔性機制，指出了現代中國制造業企業生產系統存在的問題并對此進行了展望，以期能夠引起當今中國制造業改革的思考。

柔性 豐田生產系統 系統論

一、背景介紹豐田生產方式是在石油危機爆發之后才開始逐漸引起社會關注的。二戰后，日本的汽車工業普遍受到“多品種少批量”這個市場狀況制約，豐田生產系統在這種環境下應運而生，是在吸收了福特生產方式精華的同時，結合了自己本國及世界大環境的背景發展起來的，其能夠在經濟低速增長的形勢下具有很強的抗蕭條能力確實值得我們的思考。而從系統論的角度來分析豐田生產系統會使我們更加清晰的看到豐田體系內部運行的機理，也會給我們提供一個豐田生產系統有別于其他生產系統的新視角。

二、系統論一般系統論創始人貝塔朗菲定義：“系統是相互聯系相互作用的諸元素的綜合體”。而系統的一般定義是：系統由相互聯系、相互作用的若干要素構成的具有特定結構和功能的有機整體。在這個定義中包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系。系統論的核心思想是系統的整體觀念。任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的性質。

三、豐田生產系統的整體分析系統論著重于研究系統的輸入、輸出、要素及要素之間的關系。在此基礎上細致的研究豐田生產系統就會得出，豐田生產系統的輸入為：實施者的意愿和能力、對TPS的正確認識、對TPS的適當應用及合適的客觀環境。輸出為：生產效率的提高、生產成本的降低以及從而導致的利潤的增加。要素（或子系統）為：看板、準時化、自?化、均衡化、標準化、少人化、流水線、現

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場主義、質量管理、團隊協作、需求導向、信息系統、目視化管理、五個為什么、重視人的作用等。而要素與要素之間的關系是“改善”，因為改善活動貫穿于豐田生產方式的始終，正是由于改善的存在使得豐田生產系統內部各個要素在發揮各自效應的同時，能夠相互促進、相互融合，進而更好為豐田生產系統服務，使其的整體功能大于部分之和，即產生“1+1>2”的現象。系統論中的關系主要表現為要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系，而在豐田生產系統中我們著重研究的是其內部要素與要素之間的關系。例如，徹底的消除浪費降低成本是豐田生產系統的出發點，也是其最終的目標。而要實現這個結果就需要一個柔性的生產系統使能夠快速準確的適應環境的變化，滿足顧客的需求從而最大程度的降低浪費，于是準時化就用運而生。而看板作為支撐準時化實現的一個工具能夠更加促進準時化的完成。看板本身也需要一定的實施條件，比如均衡化和作業的標準化。眾所周知，準時化和自動化構成了豐田生產系統的兩大支柱，而帶有“イ”的“自?化”要求豐田生產系統要重視現場并注重人的作用。而全面質量管理、少人化、流水線等都是在以改善為大背景條件下相互作用，共同為促進豐田生產系統整體功能的實現發揮著自身不可或缺的作用的。

四、豐田生產系統的柔性機制

（一）自律神經――看板所具有的獨立的微調機能在動物體內有著與意識無關而發揮作用的自律神經，這種神經即使沒有大腦的指令也能無意識地進行調整，比如望梅止渴行為的產生。企業也應具有這樣的自律神經。大野耐一在創建豐田生產方式時，就在尋求一種使豐田企業具有一定自律神經的方法。為降低在制品庫存，創立了“準時化”思想，即只在必要時間生產必要數量的必要產品，利用看板拉動式生產，只向最后一道工序下達生產指令，這樣使生產現場的庫存自動調節到最低水平，極好地解決了在制品庫存問題。

（二）反射神經――員工對生產現場發生狀況的快速調整企業還必須具備反射神經，即信息不用一一傳到大腦，在反射神經中樞就可以折回來，在一瞬間就能應付所出現的情況，例如動物所具有的縮手反射。企業越大越要把反射神經設置好，對于計劃的微小變動，要做到無須大腦發令也能采取相應的行動。豐田企業通過運用

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“目視化管理”，并高效利用“準時化”和“自動化”這兩根支柱，能更好地鍛煉這種反射神經。“看板”、“多技能員工”、“團隊互助精神”、按需求量制定的“生產節拍”，都在一定范圍內自動地進行生產的微量調節。

（三）脊背的柔韌性――根據市場需求對生產計劃的及時調整計劃就如同人體的脊骨，越是結實的脊骨就能越好的彎曲，而這種彈性是非常重要的。生產計劃不僅指為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃，還指使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準備、分配及使用的計劃。豐田是從兩個方面（每月的適應、每日的適應）來適應市場需求多樣化的。通過每月和每日的適應使得準時生產僅能按銷售的數量生產，從而迅速的適應市場需求的變化。

五、中國制造業企業生產系統存在的問題及展望要想在激烈的市場競爭中獲勝，企業這一“動物系統”必須繼續大力強化、完善自身的生產機制，TPS曾使豐田企業在80年代以其快速靈活的反應、低成本、多品種占領全球市場，但其成功的應用還需很高的企業管理條件，企業這一“動物系統”的完善仍存在許多問題。在我國企業生產系統缺乏競爭力是一個很重要的問題，這其中除了由于系統機器設備相對落后，人員素質相對偏低等客觀因素外，主觀因素的作用也不可低估。有關生產系統和生產管理的問題一直被視為技術或管理戰術問題，而沒有被置于戰略的地位。在企業轉軌變型過程中，生產系統被放在從屬地位，企業只是想消除生產環節中的矛盾，而不寄希望于通過生產系統為競爭創造有利條件，致使生產系統難以發揮其應有的效用。如此的生產系統是難以適應當前復雜多變的競爭環境的，因此，對生產系統進行研究，并建立適合我國企業的生產系統評價體系已成為當務之急。

參考文獻：

[1]大野耐一.Toyota Production System豐田生產方式.中國鐵道出版社，2006.[2]顧培亮.系統分析與協調.天津大學出版社，1998.25-26.[3]

[美]杰弗里?萊克著.李芳齡譯.豐田汽車案例――精益制造的14

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項管理原則.中國財政經濟出版社，2004.[4]Monden Y.Toyota Production System，Industrial Engineering and Management press，1983.------------最新【精品】范文

第二篇：豐田生產系統

豐田生產體系（TPS）

1）簡介

豐田式生產管理(Toyota Management)，又稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自豐田佐吉和豐田喜一郎,最終集大成于豐田副社長大野耐一,是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。隨著時代的發展，形成了包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。

準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2）特點

（1）采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。

（2）進行多品種混流生產。（3）把工人培養成多面手。

（4）采取小組工作組織與并行工程方式。（5）要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

（6）利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

（7）實現準時生產。執行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）之生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。

（8）實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序（或作業）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

（9）連續優化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。

（10）實現公示管理。

（11）按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。

（12）實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。

3）應用范圍

豐田生產系統拓展后實用管理范圍很廣：船舶制造業，汽車及其零件的制造等，工業管理，環境保護，酒店管理等，跨各大行業。但由于針對性較強，制造業用得最多，尤其是汽車行業。

4）發展現狀

“豐田生產系統”在中國“水土不服”。

“豐田生產系統”是一種“窮人管理學”，是在貧瘠、惡劣環境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于企業將自身定位為“窮人”，企業管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。它通過“與人相關”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優勢。

我國的企業（尤其是民營企業）大都成長于改革開放的特殊時期市場機會爆發性涌現，企業盈利及擴張呈短期突變狀態；土地、勞動供給充分、獲取較易；生產要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數企業兼并外國企業，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；當有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。這或許是我國企業學習“豐田生產方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環境的變化——生產要素價格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學”有可能逐漸進入中國企業，并在異鄉的土壤中“創造性地轉化”。

從文化傳統看，日本是個資源匱乏的小國，國民的節約意識極強。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。某些企業管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經歷，但運作起企業來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學”的意味，反而頗具“富人管理學”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產生效益的地方；有的企業囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

5）發展趨勢

隨著資源的減少，這種“窮人”的管理方式將會得到很好的利用，再有，通過豐田生產系統演化而來的管理方式越來越多，各大行業都將能夠從中吸取合適自己的方法技巧。

第三篇：柔性企業文化研究

柔性企業文化研究

作者：靳海英編輯：studa20

【摘 要】當企業處于多變環境時，柔性企業文化能夠跟隨和適應環境需要、通過調整價值觀、經營理念等文化因素來適應柔性戰略的形成及實施，保持企業的靈活程度。柔性文化被組織身份、企業家及企業家精神、非正式規則和外部導向所發展和維持。

【關鍵詞】柔性文化 組織身份 企業及企業家精神 非正式規則 外部導向

一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性對戰略的影響主要體現在企業價值觀、經營理念、組織氛圍和群體和諧性等方面。從戰略柔性的實質看，企業價值觀及經營理念的不斷創新是戰略柔性形成的前提。觀念的創新是保證企業使命達到相應程度的可變性要求。同時，由于組織的轉變是在特定的企業氛圍中進行的，因此，群體的創新意識及相互和諧的促動關系不僅直接影響組織轉變的時間、效率和效益，而且還對組織的適時變化及采取的方式提出了要求和約束。

由于企業文化的不可模仿性較高，一旦它有助于形成企業的優勢，往往就是一個巨大的力量成為企業的核心能力。然而，由于企業文化的形成要經歷較長的時期，各個利益主體在長期的相互磨合中才能找出一個利益均衡的結合點。從這個意義上講，文化柔性本身就隱藏著企業中各利益主體觀念和利益調整的過程及追求創新的行為方式。

文化柔性的核心是企業價值觀及經營理念在動態環境下的不斷創新，企業中各利益主體的觀念和利益也相應經歷調整過程，以期形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實施的管理氛圍。但企業柔性文化與企業文化的本質特性有矛盾之處。盡管企業文化是可以改變的，而且文化的變革能帶來許多通常不會發現的機會，但由于企業文化具有根深蒂固的特性，文化變革期通常較長，而且原有文化仍可能持續產生影響，所以，構建文化柔性的努力可能會在一定程度上制約戰略柔性的質量和效果。

另外，企業文化的概念涵蓋了管理制度、組織結構等因素，所以文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，需要在制訂文化變革計劃時運用系統思維方式，預計和考慮到現有文化體系中的每一個變化(甚至一個微小的變化)會如何影響到其他方面，這種文化變革所特有的“面面俱到”很難與戰略柔性要求的靈活性同時并存。

(二)柔性文化

柔性文化是與硬性文化相對應的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系統和諧性，但缺乏開放性和寬容性，該類型企業文化在不斷的自行穩定過程中逐漸僵化，不再讓人覺察到改變它的必要性。只有當突然出現危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍。可以想見，當與企業有關的環境發生變化，必須采取變革的解決方法，而該變革與現有企業文化相矛盾時，企業成員根據目前占統治地位的企業文化，沒有準備接受也不可能接受戰略變革，更不會付諸實施，企業文化所應具有的原始和衍生功能遭到破壞，以致成為一個有負作用的企業文化。

與硬性文化相對應，柔性文化也是一個起強大作用的并與現有系統和諧的企業文化，但它保持一定的開放性和寬容性，鼓勵個體創新和組織學習，為隨時而至的變革準備了應變的空間，并為制造變革提供了前提條件。

二、柔性企業文化構成要素

（一）企業身份與“柔性”

1.把握好核心價值觀的共性

企業核心價值觀的共性，是企業全體成員對組織獨特價值取向認同程度的描述。人們可以發現，在一個具有高認同度的組織中，往往有著一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言、取得高度一致意見的合適行為。像3M和惠普等公司，企業成員即便在不了解企業文化的情況下，也會向往和信奉這個組織。但是，認同度過高也會對組織產生不利影響。當充滿自信的企業身份過于強烈，以至企業在環境巨變面前束手無策時，就會來不及做出相應的決策和行動。因為在極端強硬的文化中，是不鼓勵員工獨立思考和有原創性建議的，這就給組織的柔性潛能帶來危險。即使在通用、IBM和飛利浦，也都有過這樣的教訓。

2.把握企業性質的共性程度

近來，由于組織之間的整合以及跨國經營的需要，企業可能會成為一種或者多種性質的組合體，這時企業的性質要么是“嵌套的”，要么是“重疊的”。因此，企業性質的共性程度也決定了組織的柔性程度以及其潛能的發揮。

（二）企業家精神與“柔性”

1.把握領導風格

領導風格通常有指導行為和合作行為的表現形式。強調任務績效、偏好單向溝通和控制，是指導行為的基本特征；強調雙向溝通和員工參與決策，是合作行為的基本特征。選擇相應的領導風格，其主要參考因素是所要執行的任務類型、員工能力、員工激勵。因此，領導者必須具備多樣領導風格。而更加授權的領導風格能促進柔性潛能，并能造就有創造力、反復摸索的價值取向的組織文化。當然，這種領導風格要求組織中要有非常能干和易受激勵的成員。企業家的柔性影響力強調的是非權力性影響力。

2.把握制定戰略的方法

企業家制定戰略的方法往往依據企業家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型：一種是極端剛性的制定方法——藍圖式計劃。另一種是極端柔性的方法：“無計劃地應付”。第三種方法就是中和以上兩種方法而形成的“推進決策”。這種方法強調：首先由領導者確定組織的長期發展遠景，然后再根據這個遠景的要求向短期目標的實現逐步推進。這是戰略制定中柔性文化的較優選擇。

3.把握企業家精神的提升

企業家精神是指具有與市場經濟與現代化發展要求相吻合的現代職業性企業家所特有的文化品質。它是集思維方式、經濟倫理、個人能力于一身，包含信仰、意志、素質等多種品格，并受一定環境因素影響的復雜的文化系統。而企業家的價值觀、創新觀念與素質決定著企業文化的發展、創新與完善。因此，企業家精神是決定柔性潛能變動的最為關鍵的文化變量。

（三）潛規則與“柔性”

組織中形成的潛規則也是柔性潛能發揮作用的影響因素。這些潛規則的內容和數量是由組織成員中“強勢群體”的價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態度和他們對不確定性容忍程度等因素共同決定的。

“強勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業文化影響著組織的潛規則。例如：由于飛利浦半導體公司的生產線主要雇用具有技術教育背景的經理和工人，所以問題經常以技術形式表現出來。

社會化過程也能傳播潛規則。企業在制定新進員工個人素質要求的時候就應考慮這些“潛規則”，以確保新加入者能很快“適合”組織的運作模式。

此外，如果大多數組織成員可以接受組織的差異化，企業就更具靈活性；組織成員對組織不確定性的容忍度高，組織應付環境變化的能力和非正式規則的回旋余地就大。總之，對組織的潛規則進行分析，有助于澄清對柔性潛能變量的影響。

（四）外部導向與“柔性”

最后，對于構成組織文化的理念系統來講，外部導向也決定了柔性潛能的大小。這反映了組織和環境之間關系的緊密程度。例如：組織成員與外部環境有頻繁的接觸，尤其是與顧客面對面的接觸，這會觸發組織對外部導向的適應，能夠充分促進企業戰略柔性的發展。總之，長期關注、開放的外部導向和與環境互動的計劃態度，能促進企業的柔性潛能。基于柔性組織的企業文化建設，是現代企業適應變幻莫測環境、增強組織能力的一項系統工程，它將是當今大多數企業今后必定要探索的主要領域之一。

第四篇：豐田汽車公司招聘機制

豐田汽車公司招聘機制的特征

1．基于精益生產戰略的人才選拔標準。傳統的招聘是獨立于組織戰略的一項職能活動，與組織戰略無關。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現在基于精益生產的價值觀以及獨特的生產方式確定的選拔標準。精益生產模式以強調對各種形式浪費的消除為特點．因為認為浪費不僅帶來生產成本的上升，也會給員工帶來不利影響．導致員工精力的消耗，產生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關系。因此。企業提倡通過改進一系列生產經營過程中的細節活動．如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間等進行連續的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質提出了更 高的要求。

首先．豐田生產方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協作的關鍵素質。其次。質量是豐田公司的核心價值觀，公司強調工作的持續改善從而生產高質量產品。這要求員工在制汽造車的每一個環節都強調質量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質的工作進行承諾，能夠持續改進工作．不斷提高產品質量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質量承諾相關的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應對各種質量問題的挑戰。再次，公司的生產系統是建立在一致性決策的基礎上．例如在其它企業會鼓勵工人員工努力超產。但在豐田公司。超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產體系需要員工理解精益生產的理念．進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。

另外．公司的生產系統要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業生涯路徑設計．相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力。選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統招聘以填補組織空缺為目標．評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據。豐田公司的招聘不僅關注填補職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識。更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數企業形成鮮明對照。首先．超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業化分工機制有直接的關系．即每個人都自己的崗位職責．但是更強調團隊協作．因為．持續改進更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰。而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成．要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責．而是能夠隨時為整個企業工作。

3．嚴格的選拔程序和多重選拔技術。為招募到企業所需要的員工。公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經歷八個階段。而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右．招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時一10小時。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調查發現并確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術能力和發展潛力：

利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價：同時。豐田公司充分 利用了評價中心方法的特點．通過讓候選人進行分組討論來表現個人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優勢的選拔方法有機地結合起來，注重招聘質量，全面地考察候選人的特征，為確保企業選拔到真正適合的候選人提供了技術保證。

4．候選人高度參與。公司通過實施現實的工作預覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環節，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實的工作環境和工作內容．也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型．也避免企業選擇錯誤的候選人。經過嚴格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產力的創造者．取得了競爭對手難以逾越的業績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本．并為企業節約了因雇用不合格員工而發生的不必要的培訓與開發等各項費用。

三、豐田公司招聘機制的優勢

1．人力資源為精益生產模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動生產率的領先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系。更不用說取得豐田那樣的結果，根本原因是因為豐田生產方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公司認為．不斷的降低成本、改善質量是公司得以超越對手的優勢的根本途徑，而追求卓越、持續改進、看板管理等實踐是獲取競爭優勢的來源．而要實施這樣的價值觀和經營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經營策略對人力資源的要求．并確定了團隊精神、強烈的質量意識以及不斷嘗試與創新等作為員工的選拔標準。從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質量。避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費．并為實現企業精益生產方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩定性和敬業精神。傳統招聘的最基本的作用是解決企業的人員補充問題．因此。關注崗位職責并根據專業化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩定性．導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業價值標準的認同是員工與企業、員工與員工之間合作的基礎．因為優秀的企業首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調員工價值觀與企業文化的一致性。不僅降低了人員流動．并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執行。以價值觀為基礎雇傭”的策略。正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續改善精神、學習能力等素質的關注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要。又滿足了環境的迅速變化對人力資源的挑戰。豐田公司認為．在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產生急劇變化．因而不僅需要企業針對需求量進行及時的調整；還需要企業不斷

開發適應需求的新產品。這些經營理念不僅體現在豐田生產方式中。更重要的是。它進一步轉化為招聘規劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環境變化．從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。

四、對我國企業戰略招聘的啟示

1．招聘以企業文化和競爭戰略為指導。在戰略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分。強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行。員工必須具備戰略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰略性招聘的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析．識別實現戰略目標所需的人力資源特征．繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業績的人力資源隊伍。為此．基于組織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。因此，在實施戰略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景和業務特征．公司的經營目標和價值鏈，明確創造顧客價值的關鍵驅動因素．并圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明．組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化．員工在企業里工作的狀態與傳統意義上的。崗位職責”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結構的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現，傳統的以關注崗位技能為主的招聘已經不能適應環境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現實。在同一個工作小組或團隊中，為達到實現團隊目標．大家共同努力協作．彼此很難有清晰的職責劃分。因此．招聘既要關注崗位的基本技能、知識、經驗，更要關注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。

3．從關注短期目標轉向長期目標。傳統招聘出發點是出現了職位空缺．企業人力資源招聘工作往往是被動地進行．因此決定了傳統的招聘是一種被動的工作方式，沒有發揮招聘對戰略目標的作用。不僅造成人才流動，還對企業帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務．使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。因此．戰略性招聘要求采用長期的視角。通過適時地進行組織發展戰略和人力資源供給的情況分析．結合企業的發展戰略及整體的人力資源狀況．預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺．它對企業競爭優勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動生產率的重要保障。

第五篇：裕興如何組織柔性生產

構建柔性的多品種小批量生產系統

如何組織柔性生產，應對多種少量，快節奏，低損耗產品生產需求

（壓力來自生產部門避免成為市場表現不佳的替罪羊）

一、多品種小批量生產的難點

1、動態工藝路徑規劃與虛擬單元線的部署：緊急插單、材料缺陷，瓶頸漂移。

2、瓶頸的識別與漂移：生產之前與生產過程中

3、多層次瓶頸：裝配線瓶頸，材料的虛擬線的瓶頸，如何協調耦合。

4、庫存緩沖大小：要么積壓，要么服務滿足性差。

5、生產排程：不能僅考慮瓶頸，也要考慮非瓶頸資源的影響。

（1）相互沖突的生產計劃排程

a.滿足客戶交貨期與生產成本之間的矛盾b.產能最大化與浪費最小化之間的矛盾c.庫存成本最小化與客戶需求的矛盾d.批量采購與庫存最小化之間的矛盾

（2）復雜多約束的生產現場：有限的生產設備，物料，庫存，人員，場地，時間的約束

（3）動態變動的生產環境

a.臨時訂單改變，緊急插單的需求 b.產品流程變化，不同產品生產工藝流程的不統一性c.機器設備故障檢修，員工生病請假等

二、制造企業遇到的常見問題

1、無法如期交貨，太多“救火式”加班：

a.銷售計劃不準確 b.材料庫存不合理 c.供應商配合不到位，采購交期沒法保證 d.物料準備不充分e.生產單撞車

2、生產優先順序頻繁改變，原定計劃無法執行：無法堅持原計劃

3、庫存不斷增加，卻常常缺關鍵物料：配置差異，造成物料瓶頸 或客戶需求無法預料

三、各部門要解決主要問題：

銷售部門：如何更好的管理好預測;如何得到合理的交期;如何提高交貨績效。

工程部門：如何更好、更準的配置客戶化的材料清單;如何更快的轉化為電子材料清單;如何更有效的控制。

生產計劃部門：面對的主要問題是如何面對保證交貨期和物料短缺及資源瓶頸之間的沖突;資源瓶頸與物料瓶頸優化排程;插單變更的處理。

采購部門：物料延遲、缺料;供應商的管理;物料需求計劃不準。

倉庫部門:ERP系統的庫存與實物不統一;物料不配套預警;如何提高庫存的周轉率，配貨速度提升 車間部門：主要問題;工作流程化，標準化;可視化;產線布局與庫存的布局優化。

產品部門：款式、質量、成本、速度的協調統一

四、解決措施、方案

1、銷售計劃預測要準確

a.銷售計劃數據的可靠性評審

b.接單評審:1)看看這個訂單能否按客戶的要求日期交付 2)如果不能交付，是什么瓶頸影響交付?如果不行，那什么時候可以交付 3)如果這個訂單的優先級高，是否可以交付?如果插單，有個模擬過程。c.銷售部商務每天安排下達客戶的具體交貨日期優先排序，生產計劃部門給予明確的回復，回單時間控制一天內

2、以月銷售計劃、產品線為主要依據，合理儲備材料；

a.主產品線確認b.銷售計劃（詳盡的月，周計劃,并對周計劃作實施調整）c.材料儲備計劃（材料控制分類，安全存量）d.月計劃準確率考核，并分解到每個車型e.制度化定期依據市場變化（2月），調整主產品線f.月新車型增加的限制g.將月度或季度產品材料需求趨勢信息傳遞給供應商，建立合理緩存庫存

存量管制的重點 ：

①個別定貨生產方式原則上不備存量，以批次采購方式訂料

②分批訂貨生產方式，有重復性生產相同產品者可依產業特性訂定存量基準以縮短交期，避免緊急訂單之欠料。

③運用ABC重點管理法，批次生產用料采取定期或定量訂購方式

④常備的共用性料件，批次生產用料采用存量管制及訂購方式

⑤實施存量管制的管理方式

⑥定期檢討庫存周轉率

⑦設定存量管制基準表

⑧實施存量管制制度，運用電腦使物流與資訊同步，實施同步生產與交貨，并減少文書作業

⑨徹底實施盤點制度

⑩定期處理剩料與廢料

物料分類控制A類累計影響度0~60%B類累計影響度60~85%C類累計影響度85~100%

A類（嚴密管制）：盡量采用訂單訂購法；預測精度要高；采保守策略，必要時與其呆存不如缺料；盡可能協助供料廠商壓縮供料購備時間；原則上每月盤點一次；采購權限往上移原則。

B類（中度管制）：原則上采用存量訂購方式，容許少量的庫存與呆料風險；采取經濟批量的觀念決定訂購量或生產批量。

C類（寬松管制）：采用存量訂購方式；原則上采取“雙堆法”不妨大量庫存、大量訂購以換取價格優惠。執行先進先出。

h.產品生產期確定（采購期，生產期，列表）

1）交貨期=（采購周期+生產周期）*調整系數

2）對采購期長的材料，預測計劃的按單沖消，對采購期短的(小于接單提前期)立刻計劃。

3）月允許插單次數（例如：10次），周允許插單次數（例如：4次）

4）最小訂單量確定，緊急訂單之限制，訂單變更之限制

訂貨式生產工廠在物料管理上常遭遇的問題：

①采購與驗收效率過低②用料計劃與管制不夠,造成生產計劃變更頻繁、交期延誤

③呆廢料庫存過多④庫存量過多,積壓資金頗巨

⑤用料損耗過多⑥停工待料之非生產性時間過長

⑦帳物不一致⑧倉儲計劃不周詳,倉庫十分凌亂,倉儲作業不佳

訂貨式生產工廠在物料管理上常遭遇的問題：

① 處理物料管理問題,除了逐項檢討改進外② 從整體性物料管理系統去改進也很重要

② 多種少量訂貨式物料管理以批次式為重點,④加強協力廠商管理,縮短購備時間等也是實務運作的要點⑤多種少量訂貨式生產工廠以批次式物料管理為主,故物料計劃手法及備料方式是實務運作的要點。

3、優化排程（對定單池的里所有定單進行優化排程，以達到服務最大化）

1）依據周計劃訂單優先備好，車架，塑件烤漆2）車架燈具提前預裝3）做好制造部內部溝通會（生產前或生產中）4）生產中提前強調應該控制的對象5）加急訂單，僅限常規顏色

影響生產日程安排的因素

①緊急訂單的處理,在生產日程穩定實施期間如何適切安排或預留一定的生產能力,是產能負荷分析與管制的關健.②客戶訂單及顧客需求之穩定性③長短期生產訂單之搭配 ④季節性的變化:訂貨式生產管理經常會有季節性變化,善用產能負荷分析及對策是生產管理成敗的重點 ⑤制造途程之安排⑥生產狀況之確實掌握⑦可用設備.工具.材料.人力之穩定性 ⑧存貨調整之必要性

4、合理的產品設計

1）電器件設計通用（線束，燈具，功能開關）2）提前設計一些通用貼花，預防磕碰劃傷3）車型選擇品質認同度高 4）產品裝配容易5）在新品車階段提前發現裝配，工藝等問題6)產品規格型號描述清楚唯一，方便理解7）新材料采購方便8）增加標準通用器件比率 8）新品上市具有較強計劃性

5、區域規劃

1）車間區域重新規劃2）非通用物料按車型單獨集中存放管理

3）存放、運輸使用防護隔墊及使用帶防護的運輸車搬運，是否已經準備4）多線并行作業考慮5)預留異常存放區空間6)縮短工作路徑（包括產品堆放，搬運，生產路徑，人員走動距離，空間利用）a.通過搬運距離短，壓縮轉移批量b.通過改變為單元流水生產布局，創建各個工序的能力均衡和連續生產

7)3天內要發貨車型，車間存放，區域確立，如何管理8）各作業區，工作區標識、標語清晰明了

6、現場處理

a.產品問題處理1）塑件斷爪修復，掉漆處理2)在線更改3）同銷售或客戶協商，個別癥狀車輛（色差，劃傷）特別放行

b.生產方式機動調配：個別車型幾個人小組或個人散裝生產

c.車型問題點歸納匯總:工程技術部門主導編制，及時傳遞生產及相關部門

d.生產計劃單詳細注明客戶配置特殊要求:1)配置2）顏色3）包裝4）附件等

e.首件確認不做錯車:1)品質工程部有專人負責2）產品資料信息獲得正確3）生產過程材料，品質跟蹤確認4）形成記錄

7、交期原則

1）缺貨不影響銷售為底線

a.銷售和商務必須做好客戶的配合協調工作b.客戶周庫存數據統計工作，以盡可能準確的數據為生產提供依據c.資材部門應將銷售計劃達成率，修改頻次，插單總量作為考核指標加以重視

2）庫存與生產平衡

a.操作方法：安全存量 = 日平均出貨量 × 緊急生產周期×調整系數（月度調整）

依據：①.統計法：依歷史資料同期比②.判斷預估法： ● 消費習性● 產品在市場競爭力 ● 競爭對手產品 ● 客戶需求狀況

b、最高庫存量=采購周期×平均日銷售量+安全存量

受庫房空間容量、質保期及市場風險等因素影響，由公司高層、銷售集體確定調整系數（原則上考慮季調整）舉例目前公司考慮：簡易車70%銷售量的車型（4-5款），每一款車前3種配色優先保證

豪華車70%銷售量的車型（3-4款），每一款車前2種配色優先保證

3））生產均衡經濟原則

a、拒絕接單或插單的一些原則條款b.部分成本大難操作車型的提前安排原則、條件

4）訂單優先級設定

a.依交期前后；b.重點客戶

c.產能平衡原則：（工序多、工時較長之產品，數量少，時間短的優先考慮等）d.工藝流程原則； e.公司目標原則f.配套出貨原則

5）產線儲備多面手

a.確定生產方式b.確定關鍵工位 c.人員儲備數量d.培訓計劃e.建立獎勵約束機制

6）設定生產排程到小時和半天的動態調整

a.通過分割制造訂單b.通過工序的接續方法，縮小批量，使各工序的工作重疊分派c.通過有效的作業人員的排程，來提高生產力d.通過對瓶頸的優化排程，前工序向后推分配，將后工序前推分配，提高生產力

緊急訂單可區分為可處理與不可處理兩種：

不可處理者是指由客戶造成的,除非不接此類客戶所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免;

另一種緊急訂單為工廠內部管理不嚴造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理.緊急訂單的處理

①檢討避免組織不協調造成的緊急訂單(如業務區域由各人分項處理訂單所造成的延誤,應以業務代理制加以避免)。②確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則

③預留5%的產能以應付急需④利用半成品、成品修改⑤利用加班支援等內部協調方式處理⑥利用外包、調貨等外部資源⑦采用分批交貨、產品修改等客戶協調方式

8、跟蹤與執行交付

1）資材部生產前做好充分準備落實工作

a.工藝，品質，培訓，信息溝通b.材料，設備，操作，人員,場地。

最常見的進度差異的原因

(1)途程計劃不善或生產技術變更(2)日程計劃不善(3)工作調派不善(4)材物料或工具不能按時供應

(5)機器設備故障(6)產品品質劣,不良率過高(7)存量不足發生停工待料之現象(8)工作場所紀律不良(9)員工離職率提高或出勤率過低

(10)意外事件的發生

2）隨時掌握生產進度及監督異常快速處理

a.編制相應跟蹤表單，單單落實到人b.隨時做好客戶溝通協調工作

消除交期延誤必須先具有一些基本觀念 ：

①發現交期延誤現象，應及早采取對策，使延誤時期不致加長

②因生產管理始與營業，故銷售方面的檢討與改善是首要工作；

③生產準備工作系統化以縮短制程時間是基本對策；

④減少制程混亂現象，將有助于交期管理；

⑤部門間產銷協調體系的建立是根本所在；

消除交期延誤方面常用的手法：

① 加強產銷配合②制定產品開發進度表，確實掌握產品開發設計與變更狀況

③做好用料管理，確實掌握庫存資料及供料狀況，避免欠料發生

④建立品管制度,加強制程控制,預防問題的重復發生

⑤建立生產績效管理制度

3)在貨源緊張或時間沖突情況下，藝術處理各客戶需求的平衡

9、協作廠、供應商的管理

①小批量、多頻次②等間隔時間供貨;③規格標準化，包裝箱規格統一

④建立二級蓄水池⑤異常及時通報⑥把內準備變為外準備，消除浪費

舉例：a.同對面焦總烤漆廠商談如何保證質量，做好防護，確保交期，異常處理途徑接口人，約束條款，簽訂合作協議

b：泰源，晨輝，袁磊，袁欣，光彩等如何合作雙贏應一并考慮

c:鄭州本地材料供應商，如何調配協商應對柔性生產需要，建立適應材料儲備的二級庫存功能

d:外地路途遠的供應商建立控制分類：可以控制類，難控制類，如何跟蹤處理，職責明確，責任到人 例如電機，控制器，車架等關鍵器件---必須謝總出面將規矩定好，其他人才好執行

10、其它支持

1）財務資金靈活支持 ：在生產緊急的特殊情況下，特事特辦

2）延長工作時間 ：

a.在有計劃有約束的條件下，適當增加員工作業時間，b.其它相關部門提前做好相應配合工作

3）調配其它人員：

a.非生產人員，要靈活的配合生產部門工作，作為一項本職工作和應盡義務

b.列舉配合人員名單及信息傳遞途徑

c.指揮人員及約束措施

五、以上各措施方案，需各部門結合實際進一步細化，落實到人，限定時間，在本月十日前全面完成接受監督