第一篇：安全生產管理組織管理體系

安全生產管理組織管理體系、人員資格管理

制度

1建筑施工企業應以安全生產責任制為核心，建立健全安全生產管理制度。

2建筑施工企業應建立安全生產教育培訓、安全生產資金保障、安全生產技術管理、施工設施、設備及臨時建（構）筑物的安全管理、分包（供）安全生產管理、施工現場安全管理、事故應急救援、生產安全事故管理、安全檢查和改進、安全考核和獎懲等制度。3建筑施工企業的各項安全管理制度應明確規定以下內容：

(1)工作內容；

(2)責任人（部門）的職責與權限；(3)基本工作程序及標準。

4建筑施工企業安全生產管理制度在企業生產經營狀況、管理體制、有關法律法規發生變化時，應適時更新、修訂完善 安全生產管理組織和責任體系

5建筑施工企業必須建立和健全安全生產組織體系，明確各管理層、職能部門、崗位的安全生產責任。

6建筑施工企業安全生產管理組織體系應包括各管理層的主要負責人，專職安全生產管理機構及各相關職能部門，專職安全管理及相關崗位人員。

7建筑施工企業安全生產責任體系應符合下列要求：

1.1建筑施工企業應設立由企業主要負責人及各部門負責人組成的安全生產決策機構，負責領導企業安全管理工作，組織制定企業安全生產中長期管理目標，審議、決策重大安全事項。1.2各管理層主要負責人中應明確安全生產的第一責任人，對本管理層的安全生產工作全面負責。

1.3各管理層主要負責人應明確并組織落實本管理層各職能部門和崗位的安全生產職責，實現本管理層的安全管理目標。

1.4 各管理層的職能部門及崗位負責落實職能范圍內與安全生產相關的職責，實現相關安全管理目標。

1.5各管理層專職安全生產管理機構承擔的安全職責應包括以下內容：

1）宣傳和貫徹國家安全生產法律法規和標準規范； 2）編制并適時更新安全生產管理制度并監督實施； 3）組織或參與企業生產安全相關活動； 4）協調配備工程項目專職安全生產管理人員；

5）制訂企業安全生產考核計劃，查處安全生產問題，建立管理檔案；

8建筑施工企業各管理層、職能部門、崗位的安全生產責任應形成責任書，并經責任部門或責任人確認。責任書的內容應包括安全生產職責、目標、考核獎懲規定等。

安全生產教育培訓

1建筑施工企業安全生產教育培訓應貫穿于生產經營的全過程，教育培訓包括計劃編制、組織實施和人員資格審定等工作內容。2建筑施工企業安全生產教育培訓計劃應依據類型、對象、內容、時間安排、形式等需求進行編制。

3安全教育和培訓的類型應包括崗前教育、日常教育、年度繼續教育，以及各類證書的初審、復審培訓。4建筑施工企業新上崗操作工人必須進行崗前教育培訓，教育培訓應包括以下內容

1.1 安全生產法律法規和規章制度； 1.2 安全操作規程； 1.3 針對性的安全防范措施；

1.4 違章指揮、違章作業、違反勞動紀律產生的后果； 1.5 預防、減少安全風險以及緊急情況下應急救援的基本措施。5建筑施工企業應結合季節施工要求及安全生產形勢對從業人員進行日常安全生產教育培訓。

6建筑施工企業每年應按規定對所有相關人員進行安全生產繼續教育，教育培訓應包括以下內容：

2.1 新頒布的安全生產法律法規、安全技術標準、規范、安全生產規范性文件

2.2 先進的安全生產管理經驗和典型事故案例分析； 7 企業的下列人員上崗前還應滿定下列要求：

3.1 企業主要負責人、項目負責人和專職安全生產管理人員必須經安全生產知識和管理能力考核合格，依法取得安全生產考核合格證書；

3.2企業的技術和相關管理人員必須具備與崗位相適應的安全管理知識和能力，依法取得必要的崗位資格證書；

3.3 特種作業人員必須經安全技術理論和操作技能考核合格，依法取得建筑施工特種作業人員操作資格證書。

8建筑施工企業應及時統計、匯總從業人員的安全教育培訓和資格認定等相關記錄，定期對從業人員持證上崗情況進行審核、檢查。

1、建立健全“安全組織機構”是安全生產有序推進的根本保證。安全組織機構在企業安全生產的管理中是一項最基本的也是最重要的工作，組織機構的設置要遵守《中華人民共和國安全生產法》的規定，也就是說企業第一責任人同時也是安全生產的第一責任人負責安全工作重大問題的組織研究和決策。機構第二內容就是主要安全的負責人負責企業的安全生產管理工作。機構的第三個內容是企業安全職能部門，施工企業的性質決定必須設立安全職能部門，負責日常安全生產工作管理監督和落實。安全組織機構的設置應體現高效精干，既有較強的責任心又有一定的吃苦精神;既有較豐富的理論知識、法律意識又有豐富的現場實際經驗;既有一定的組織分析能力又有良好的道德修養。也就是說安全機構不能是框架，不能是迫于形式要求的一個設置機構。組織機構要對國家法律、法規知識了解掌握;并貫穿到基層中去;負責修訂和不斷完善企業的各項安全生產管理制度;負責組織學習、培訓企業在職人員安全管理知識和實際操作技能;負責監督、檢查、指導企業的安全生產執行情況;負責查處企業安全生產中違章、違規行為;負責對事故進行調查分析及相應處理。在組織機構建立完善的同時，層層建立安全生產責任制，責任制要渾入到單位、部門和崗位。

2、建立健全“安全規章制度”是安全生產有效運行的有力支撐。安全規章制度是安全管理的一項重要內容，俗話說，沒有規矩不成方圓，在企業的經營活動中實現制度化管理是一項重要課題，安全制度的制定依據要符合安全法律和行業規定，制度的內容齊全、針對性強，企業的安全生產制度應該體現更具有實效性和可操作性反映企業性質面向生產一線貼近職工生活，讓職工體會并理解透徹。一部合理、完善、具有可操作性的管理制度，有利于企業領導的正確決策，有利于規范企業和企業職工行為，有利于指導企業生產一線安全生產的實施，提高職工的安全意識，加強企業的安全管理最終實現杜絕或減少安全事故的發生，為企業的生產經營和生存與發展奠定良好的基礎。

應當認識到，當前施工建筑企業所面臨的安全生產形勢異常嚴峻，安全生產工作要想抓出實效、抓出成果，尚需做長期、艱苦的工作。因此，各級人員必須牢固樹立“安全責任重于泰山”的觀念，增強搞好安全生產的責任感和緊迫感，以“三個代表”、“科學發展觀”為重要指導思想，不斷建立健全安生產組織機構及規章制度，為保證安全生產夯實基礎。

3、建立健全“獎勵激勵機制”是調動員工主觀能動性的有力工具。安全生產獎罰機制和企業制定的其他獎罰制度一樣，目的在于獎勤罰懶、獎優罰劣。企業的安全工作是一項重要的工作，是關系到企業生存的大事。安全工作做不好，企業遭受損失、職工生命受到威脅，所以對那些管理混亂、無視安全生產、違規指揮、違規操作、有禁不止、有令不行的單位和個人按制度和規定給予處理。后果嚴重的按照安全生產法律法規程序予以嚴懲。同時對那些認真貫徹執行國家有關安全方針、政策、法規規定;在改善勞動條件及防止工傷事故和職工危害做出顯著成績;消除事故隱患、避免重大事故發生;發生事故積極搶救并采取措施能防止事故擴大;以及提出重要建議，有科研成果成績顯著的先進單位及個人應“塑典推優”，在給予物質獎勵的同時還應加大宣傳報道工作，積極積極營造良好的安全生產氛圍，倡導安全生產先進文化。從正反兩個方面著手，獎懲兩個角度切入，充分運用、發揮出經濟杠桿的作用，將參建干部員工的經濟利益與安全職責掛鉤，充分調動其安全生產積極性，做到安全生產人人有責、人人負責、人人盡責，逐步實現“要我安全”到“我要安全”理念的轉變，使安全生產工作逐步走向正規化、制度化管理。

第二篇：安全生產管理領導小組組織架構及職責

安全生產管理領導小組組織架構及職責

1．0安全生產管理的概念、目的；

安全生產管理是公司在生產活動中，按照國家相關法律、法規的規定，對生產活動中的安全問題進行計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動的總稱。目的，是規范安全生產相關領導、員工的安全生產行為，建立安全生產法律秩序，明確安全生產法律責任，制裁違反安全生產法律、法規的行為，懲戒違法人員，引導正確的安全生產行為，保障公司和員工生命和財產安全，促進公司發展和員工穩定進步，特此公司成立安全生產管理領導小組及組織架構，明確企業與員工的相關職責、權利和義務。

2．0適應范圍

XX文具制品有限公司全體員工

3．0公司安全生產管理領導小組；

3．1組織架構；

全面責任人：總經理（或法人）

直接責任人：總經理助理

責任人：廠長

領導小組委員：各部門主管

安全生產稽查小組成員：行政人事部主管、設備部主管、保安隊負責人、行政人事專員、文控文員。

安全生產成員：公司全體員工

3．2責任、權項

全面責任人

1）建立健全安全生產責任制

2）組織制定公司安全生產規章制度

3）保證公司安全生產的投入和實施

4）組織、指揮對安全生產事故發生后的善后處理

3．3直接責任人權項；

1）分管安全生產負責人，對安全生產負直接領導責任。

2）督促、檢查公司的安全生產工作，及時消除生產安全事故隱患。

3）組織制定并實施公司的生產安全事故應急救援預案。

4）及時、如實報告生產安全事故。

5）組織、指揮對安全生產事故發生時的應急處理。

6）落實貫徹國家安全生產的相關工作及處理事項。

3．4責任人權項；

1）

策劃、跟進和落實公司安全生產工作。

2）

組織制定生產安生的操作規程。

3）

生產安全事故發生后的責任分析、異常整改的結果進行確認。

4）

對違反安全生產制度的相關責任人的處罰審核。

5）

危險設施，場所的登記與管理。

3．5安全生產管理領導小組委員的責任、權項；

1）

協助、配合、落實、協調安全生產領導下達的相關工作，反饋安全生產信息。

2）

協助負責人對公司安全生產管理工作的策劃和部署。

3）

負責對本部門生產安全隱患的排除及提出具體整改要求和驗收。

4）

對管轄的生產安全區域負直接領導責任。

5）

負責對管轄的生產安全區域事故發生后進行責任分析，提出整改意見，整改后的結果確認。

3．6安全生產稽查小組成員的責任、權項：

1）

負責公司日常安全檢查，發現事故隱患或者其他不安全因素，應當及時向安全生產管理領導報告。

2）

組織和落實對各部門生產安全狀況的日常檢查監督。

3）

發現安全隱患的，下達限時整改通知，對不配合整改或不達標的部門或被執行人，提出處罰申請。

4）

檢查時，對發現的安全隱患、查處與整改意見書，日常檢查記錄需存入文控中心安全生產檔案存檔。

5）

對新進的員工，應實行“三級教育”，并把培訓，考核的相關資料交文控中心存入安全生產檔案。

6）

消防設施的日常檢查、申購、損壞等的跟進落實，并把相關資料存入安全生產檔案。

3．7、安全生產成員的責任與義務；

1）

嚴格遵守國家相關法律、法規、遵守公司制定的安全生產規章制度。

2）

生產過程中服從管理，按生產規程操作機器和作業。

3）

對違反安全生產規章制度和違章操作作業者，將依照有關法律法規和公司制度給予處分；造成重大事故、構成犯罪者，依照刑法和相關法律、法規追究刑事責任和賠償責任。

4）

對私自攜帶易燃易爆等危險物品或私自攜帶大功率電器進入廠區和宿舍區范圍，一經查獲，必將嚴肅處理，造成事故或導致嚴重后果的，由其本人負全部責任，并依法追究相關法律責任和經濟賠償責任。

安全生產領導小組職責

1、監督檢查企業內部各科室對國家有關安全生產的方針、政策、法律法規、行業標準及安全措施的貫徹執行和落實情況。定期召開安全生產會議。

2、研究解決企業生產建設中的不安全因素，提出整改措施，督促有關單位及時或限期整改。

3、負責并落實企業對全體職工的安全培訓和新工人入廠前的三級教育（即：廠礦、車間、班組）。

4、制止企業管理人員違章指揮、工人違章作業，必要時有權停止作業，對違章人員提出處理意見。

5、參加企業各種生產會議，對生產計劃、組織管理等各項活動提出安全生產方面的意見和要求。

6、組織協調企業有關科室制定、修訂、審查本企業安全生產制度、崗位責任制、安全操作規程和作業規程，并經常檢查貫徹落實情況。

7、開展經常性的安全生產宣傳教育活動。

8、做好企業重大危險源監控和安全生產事故隱患排查治理工作及企業防塵、防毒等項工作。

9、制定編制企業各項安全技術措施，并負責實施。

10、組織安全生產大檢查和日常現場的安全檢查，發現重大安全隱患及時采取有效措施，防止事故發生。一般安全隱患要提出處理意見，落實整改措施。

11、參加事故的搶險，配合事故調查處理工作，做好事故報告、事故記錄和事故檔案管理工作。

12、對安全生產事故的處理要按照“四不放過”的原則（事故原因查不清不放過、安全防范措施不落實不放過、職工受不到教育不放過、事故責任人得不到處理不放過）進行處理。

文檔內容僅供參考

第三篇：2組織管理體系

第二篇、組織體系管理

第一章 組織結構設計

一、組織結構設計的原則

組織設計原則是進行組織設計的須綜合性考慮準則，不同企業由于其成長歷史、經歷等不同，在進行組織設計時考慮的準則各有側重點，但就一般意義上來講，進行組織設計主要還是遵循以下一些原則：

1、目標原則：

組織是實現組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目的。通過企業組織結構的完善，使每個人在實現企業目標的過程中做出更大的貢獻。

2、適應創新原則：

組織結構設計應綜合考慮公司的內外部環境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發展戰略，組織使用的技術等以適應組織的現實狀況；并且，隨著組織的成長與發展，組織結構應有一定的拓展空間。

3、效率原則：

組織的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現目標，就是有效的。

4、對象專業化原則：

對象專業化是建立業務單元的基礎，業務單元是公司事業發展的基石，產業實體劃分充分考慮公司的現狀與資源以及市場、客戶、產品特點等；明確權限與責任。

5、職能專業化原則：

組織整體目標實現需要完成多種職能工作，應充分考慮勞動分工與協作，包括：戰略規劃、人力資源、控制、審計、資源配置等；對于以事業發展、提高效率、監督控制為首要任務的業務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。

6、管理層級原則：管理層級與幅度的設置受到組織規模的制約；在組織規模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。

7、有效控制原則：對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統一、權責對等；制定規范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業務部門加強事前的協調、事中的過程控制、事后的經驗總結。

8、邊界緩沖與跨越原則：

公司發展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（資本、產品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調整、拓展新的發展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環境變化的應對能力。

9、系統運作原則：

組織運作整體效率是一個系統性過程，組織設計應簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協調；充分考慮交叉業務活動的統一協調；過程管理的整體性。

10、分工協調原則：

公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門既明確分工，又協調一致。

二、組織設計思路

組織設計思路就是我們如何進行組織設計的程序性過程，即我們從頭至尾如何進行組織設計的。為說明問題，我們以下面的圖形來進行表達：

1、首先確定組織設計的原則，我們在確定組織設計基本原則時，應結合企業的發展歷程、企業文化價值觀、企業戰略、現有高層的價值判斷標準等，列出進行組織設計需要參照的基準——原則，并對各原則進行清晰的定義，然后制作相應的調查表對這些需要作為組織設計的原則進行調查測試，從而選出切合企業實際的組織設計原則。

2、進行組織功能定位，組織功能決定組織結構，即組織要發揮那些基本功能，組織運行主要存在幾個層次，不同的層次在組織功能發揮中處于怎樣的角色。

3、進行組織管理控制模式分析與選擇，我們常見的組織管理模式有三種，具體見上圖，不同的組織管理模式其運行方式不一，其本身并不存在誰優誰劣，因此，在這里主要是考慮企業的經營業務、所在行業特點、對市場和競爭對手的響應、高層的決策風格等進行考慮，以確定適合企業經營狀況的組織管理模式。

4、在進行上述幾個部分以后，按照組織設計原則對組織進行基本劃分，得到相應的組織結構。

5、在組織結構設計的基礎上，通過流程分析手段，進行組織運行設計。

第二章、經營計劃管理制度

一、目的

為經營計劃的制定、展開、實施、考核提供規范依據。

二、適用范圍

適用于---公司經營計劃管理。

三、術語

1、經營方針目標：經營方針是指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目標、戰略重點所確定的企業生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略。經營目標，是基于經營管理核心理念、企業資源實力和管理水平、外部環境等因素所提出的財務目標及其驅動因素效果程度。方針目標是企業經營管理工作的綱領和基準。

2、全面預算管理：是按照企業制定的發展戰略目標，層層分解，下達于企業內部各個經濟單位，以一些列預算、控制、協調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制，并對實現業績進行評價與考核的經營業績目標管理系統。

3、經營計劃：公司經營方針目標和全面預算結果的載體，圍繞經營方針和經營指標實現所展開的可測量具體措施。

四、職責

1、公司經管部為方針目標和經營計劃的歸口管理部門，組織制定、分解、貫徹落實，診斷考評，將方針目標和計劃落到實處。

2、公司董事長負責組織戰略決策委員會提出可操作的集團經營方針目標，評審經營計劃。

3、公司各部門為方針目標、經營計劃制定的配合部門。

負責提供業務及營業額預測，業務開發、新品開發、技術改造、設備中大修理等方面所需人料機資金費用預算、財務預算及控制指標，完成方針目標所需的經營管理改善和日常工作計劃及費用預算。

五、管理程序/辦法

1、下公司經營方針目標提出

1.1、公司戰略決策委員會根據經營管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年戰略規劃”。1.2、公司董事長、總經理等管理高層在掌握以下依據后提出下集團經營方針目標。A、企業發展愿景及3-5年戰略發展規劃，上經營管理效果及下管理改善、經濟目標期望； B、業務部門計劃銷售市場及潛在市場銷售量及銷售價格、銷售收入預計情況及預測報表； C、新產品、新市場開發和實施成本費用、公司期間費用等上總和及占銷售收入比率水平； D、企業內外部環境發展趨勢預測。下營業收入增長潛力和經營成本降低潛力及增降指標要求。

1.3、公司戰略決策委員會充分討論、確定下經營方針目標，保證與企業實際和發展潛力相適應，“蹦一蹦能夠得著”，具有激勵性、可操作性。

2、編制新全面預算

公司全面預算管理委員會及辦公室組織各部門編制新全面預算。預算內容和對象包括：業務預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料預算（包括采購費用預算）、直接人工、制造費用、制造成本、期末存貨、銷售費用、管理費用預算等；財務預算，包括綜合成本、現金流量、財務費用、稅金、投資損益、利潤、預計報表；專項預算，包括資本性支出、科技開發、研究費用、固定資產新增、中大修理、技術改造支出等。

預算結果，產生銷售收入預算表，成本費用、投資、資金、資產預算表，投融資預算表、預計利潤、資產負債、現金流量等會計報表。全面預算過程及結果詳見《全面預算管理》要求。

3、編制新公司經營計劃

3.1、公司經管部根據已確定的經營方針目標、基于經營目標完成的全面預算結果包括各部門完成預定目標所需資源計劃等資料，編制“××經營計劃書”，內容包括但不限于：

（一）、背景資料

A、外部環境分析：

行業發展狀況：行業銷售規模（數量、價格）、增長率、細分市場（公司產品）銷售規模、增長率，設計技術的改進、工藝技術的改進。

消費者狀況 消費者數量、購買力等的變化，消費需求的變化。

供應商狀況：主要原輔材料供應商數量的變化，供應商的發展狀況，供應成本方面的變化、原輔材料性能質量方面的變化、付款條件的變化。

競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化、競爭者產品開發方向和品牌定位，競爭者的產能規模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。

潛在的替代品，潛在的市場進入者

B、公司SWOT分析

公司現狀 經營管理體系匹配；戰略目標制定，分解，保證措施，可行性；資源結構，人、資金、技術及工藝水平、裝備水平、供應鏈情況；產品定位，市場定位，競爭格局、產品附加值、新產品開發。產品質量及客戶滿意；成本管理情況，定額，價格體系；生產系統問題，QCDD水平；經濟效果，銷售收入，利潤率，成本率等。

C、優勢劣勢分析

（二）、經營戰略目標：包括經營管理核心理念和改進方向、核心工作、核心財務目標（銷售收入、經營利潤、凈利潤、現金流等）（必達值和挑戰值）

（三）、經營管理保證措施計劃：響應經營戰略目標的經營管理具體改進措施計劃：包括關鍵成功因素的控制、面臨的主要風險、公司競爭總體戰略、業務板塊業務戰略、管理部門職能戰略，、經營管理現狀不足的彌補措施。

（四）、全面預算結果：包括銷售收入、直接材料（包括采購費用）、直接人工、制造費用、制造成本、期末存貨、銷售費用、管理費用預算；包括綜合成本、現金流量、融資、財務費用、稅金、投資損益、利潤；資本性支出、科技開發、研究費用、固定資產新增、中大修理、技術改造支出等。資金、成本、費用控制指標及計劃成本。

（五）、經營分項計劃：包括銷售收入計劃及分解；新業務/項目投資、實施計劃；采購、倉儲工作計劃、供應商管理計劃；技術質量工作計劃；裝備設施計劃；生產效率提升計劃；技術開發、技改、基建、設備/設施大修理計劃；系統管理完善包括管理信息化、人力資源、企業文化；經營效果計劃。

（六）、部門工作計劃：依據公司戰略目標、經營計劃和部門、公司職能分工進行對應分解。

（七）、計劃執行績效考核辦法：規定經營戰略目標及經營計劃執行績效的考核辦法。（目標實現程度及獎懲辦法：季度獎懲或半年、獎懲，目標責任狀簽訂辦法）。

3.2、經管部將經營計劃書草案提交總經理辦公會擴大會議（由相關部門參加），對經營計劃進行討論，評審，修訂、定稿。所審定、批準的經營計劃要體現“八性”即定量性、現實性、可操作性、先進性、挑戰性、激勵性、與全面預算結果符合性，和全員參與、全過程各環節控制的全面性。

4、方針目標及經營計劃分解、建立保證體系 4.1、建立預算計劃保證體系：

由經管部組織公司各部門按照集團方針目標、預算計劃要求，相關部分任務及要求進行分解，形成“部門方針目標、經營計劃分解及保證措施計劃”，經部門領導確認、總經理審定后納入經營計劃書。各部門負責人、總經理與公司簽定“經濟目標責任狀”規定責權利。作到層層有分解、有指標、有措施，有完成標準、有時間進度要求、有檢查考核辦法，形成保證體系。

4.2、由經管部牽頭，每季度對方針目標、經營計劃保證體系有效性進行診斷，診斷內容包括方針目標及經營計劃的可行性、各單位落實措施的有效性、部門配合支持緊密性等，并出具“方針目標、經營計劃保證體系診斷報告”，尋找改進機會進行完善，對落實不力部門提出考核意見并督促整改。

5、計劃執行情況的檢查、修改、考核

5.1、經營計劃經批準、下達后，各部門應嚴格執行，落實，反饋計劃執行中的信息，驗證經營計劃的“八性”，任何部門和個人未經規定審批程序不得隨意調整。集團經管部負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執行情況。

5.2、職能部門經理每月以書面形式報告當月計劃任務的完成情況。匯報內容包括主要業績指標與計劃和預算的偏差，及其偏差的原因，影響計劃完成的主要因素，取得優秀業績或沒有完成目標的原因，績效改進計劃。特殊事項需要縮短報告周期的，由總經理辦公會決定。

5.3、各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，發現問題應及時采取有效的措施予以解決，以確保及計劃的順利完成。

5.4、檢查計劃的執行情況，應當充分利用公司信息采集系統的數據、統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以報表數據為依據。

5.5、計劃指標的調整和修改：

全面預算指標的調整前提及調整審批程序按照《全面預算管理》要求進行。

當發生下列情況之一，且有充分證據證明計劃目標和現實情形有明顯重大差異，嚴重影響計劃目標如期執行時，可按規定的程序進行計劃指標修改：

董事會調整公司發展戰略，修訂經營計劃； 總經理決定追加或縮減計劃任務；

在計劃因不可預見、不可克服的因素如國家相關政策、市場形勢等發生重大變化、發生不可抗拒事件等造成計劃難以實現；

總經理辦公會認為應該調整的其他情況。

需修改時，由相關執行部門提出“經營計劃修改申請單”，闡明修改或補充的原因和意見，交經管部審核確認、總經理批準后，由經管部統一調整或補充，主要經濟指標的調整必須由總經理辦公會討論通過，通過審批的計劃修改，由經管部下發“經營計劃修改通知單”并對經營計劃進行修改。

5.6、方針目標及經營計劃的考核周期;規定每年12月份為下一經營計劃編制月。考核周期分為月度、年底考核。

A、經管部將方針目標及經營計劃、各部門所分解計劃按計劃完成時間納入月份綜合工作計劃，確定完成質量、時間進度要求，到期檢查考核計劃完成情況，納入部門計劃績效考評。

B、獎懲按經營計劃書和經濟責任狀規定獎懲辦法，算總帳，按超差額度相應獎罰。部門計劃指標完成情況差影響了企業目標/計劃完成的部門領導除經濟處罰外，同時處于行政處罰。

六、支持文件、管理記錄

《全面預算管理》 戰略診斷、規劃報告書 經營計劃書

部門方針目標、經營計劃分解及保證措施計劃 經濟目標責任狀

方針目標保證體系診斷報告 經營計劃修改申請單 經營計劃修改通知單

七、附加說明

本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。

第三章、公司運行體系設計

一、組織運行的配套制度設計：

編制完善組織體系管理、戰略與計劃管理、營銷管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、企業文化、行政后勤管理等8個主要要素模塊的管理標準及其主要流程，覆蓋信息調研，策劃和決策，計劃編制及執行，過程監督控制，結果檢查考評，效果糾偏及信息反饋，決策和計劃調整等整個循環的管理要求，使組織運行系統各環節有明確管理程序及要求指導。

二、部門內部管理體系設計：

作為公司管理體系的延伸和補充，公司各部門必須建立完善內部管理體系，對公司管理體系相關要求進行分解和展開，明確部門職能職責、部門管理方針和目標、部門組織結構及崗位設置、工作開展分解計劃，編制崗位說明書、制度流程崗位責任矩陣表、部門要執行的相關管理標準和業務流程、相關法律法規。詳見《部門內部管理體系》要求。

三、組織運行的銜接協調方式設計：

在縱向方向的管理銜接，通過《組織結構圖》和《部門管理手冊》等管理標準，建立總經理、部門經理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯系，明確層級之間、上級下級之間領導（指揮）和被領導（服從）關系。

在橫向方向的業務協調，不同部門之間工作聯系，重大（復雜）事項宜采用“工作聯系單”進行。部門之間協調由總調度（生產方面）或總經理（經營管理方面）進行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評分方式進行，內部“客戶”或管理部門對“供方”或被管理部門相關指標完成情況對照定額指標進行符合性評分，滿意度評分、完成指標符合性評分按照《績效考評管理》要求納入被考核部門周邊績效考核，與干部員工績效工資掛鉤。內部“供方”必須接受內部“客戶”的監督考核，被管理部門必須服從對口管理部門的相關管理。

在橫向方向的業務銜接，建立流程管理組織，以內部客戶為主導，拉動內部供方，緊密供應、傳遞、銜接鏈條，首尾聯動完成業務，保證業務質量、費用、效率和進度等方面協調性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對流程各環節參與部門參與人進行直接調度并納入流程參與績效考核。

四、組織運行的溝通方式設計：

為減少不規范溝通方式的負面影響，建立如下科學的溝通方式：

1、制度溝通：

通過具有企業法律效力的可目視的管理標準，明確企業經營管理理念和管控機制，告知提倡什么，反對什么，該做什么或不該做什么。保證員工對企業所有規定充分了解，主動去規范。

2、會議溝通： 定期召開經營管理例會，進行組織橫向方面的計劃、檢查、協調、考核等信息溝通，交流思想，調節矛盾，消除隔閡，協調一致。杜絕會上不說會下說，正式的場合不說，不規范渠道亂說的的不良風氣。詳見《會議體系設計及管理》。

3、信息證據溝通：

建立原始憑證、數據統計、記錄表單報表、事實調研、檢查考評量化數據等較規范的信息傳遞方式，提供客觀證據，杜絕無客觀事實依據的隨意評價，避免信息失真的小報告、小道消息及員工委屈。利用網絡平臺快速信息傳遞，及時把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務處理的效率。

4、企業文化溝通：

通過多形式文化網絡和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設想，增加了解、理解，消除誤會，加深感情認同。

五、組織運行的業務流程設計：

把必要的管理程序、業務流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達出來，保證科學、按預定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見《流程設計與管理》和《主要流程手冊》。

1、組織運行的原則和紀律規定

1.1、高度自律原則：再好的組織體系設計也需要由人落實，經營管理過程的不自律、隨意性行為是企業規范運行、有效運行的天敵。上到董事長，下到主管級/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴正承諾規范管理自律項目。

1.2、集體決策原則：公司經營班子（成員含董事長、總經理、總調度）是決策的主導者、部門主管以上級干部可以是決策的參與者，外部專家（技術管理法律顧問、咨詢老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經營管理決策，通過戰略決策委員會研討進行。應該集中決策的盡量遵循“少數服從多數原則”集體決策，意見有分歧時，參考外部專家的意見，最終由總經理或董事長拍板，形成決議。

1.3、組織結構分明、責權對稱原則：

組織層次分明，每一層次都應有各自的功能、明確的任務和職責、權利范圍。上一層次系統的主要任務，一是根據系統的功能、目標向下一層次發出指令信息，最后考核指令執行結果；二是解決下一層次子系統之間的不協調。系統的層次性，還表現在系統多層次功能的相對獨立性和有效性上。上層對下層干涉過多，會挫傷下級積極性、主動性和責任心或會把問題上交，使上層失去指揮作用。領導做領導的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權的同時就應當負有相應的責任，承擔一定的責任必須擁有相對稱的權限。要避免有權無責或有責無權的現象發生。

1.4、垂直指揮的原則

A、首腦負責制的原則：公司每一部門，都只能確定一個人負總責，原則上不設副職，以防止權力分散，形成多中心造成混亂。

B、一個上級的原則：在職能制里，每個人只有一個上級，只服從一個上級的直接領導和指揮，不得多頭指揮，使下級無所適從。每個人只向直接上級請示報告，不得越級匯報，只有在直接上司沒有反應時，才可以越級反映和投訴。一個上級，只能指揮直接下級，不得越級指揮。處在業務流程鏈條的執行人，在行政上受直接上級領導，屬流程上的業務接受流程主管的指令。

C、絕對服從原則：直接上級對下級行使職權，下級對直接上級負責，必須無條件服從上級的命令、督促和監督。上級要科學管理下級，注意方法和藝術，下級必須絕對服從上級，保證服從性/執行力。上級的安排確有重大錯誤或肯定會造成損失，下級可在征求上級同意后提出自己的看法，沒有把握時不得質疑。對多次不服從上級工作安排的，上級可以行使權力，將下級移交人事部門處理。

D、領導責任連帶原則：上級負有挑選、培訓、指導下級員工并提升下級素質的責任，負有指令是否正確、安排是否科學責任（指令只能有一個執行責任人；指令必須有時限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標準、完成的標志）。上級領導把職權授給下級后并不減免上級的責任，其直接下屬的失誤、錯誤和造成的損失，直接上級負有管理、指導不力或指揮錯誤的領導責任。

E、逐級指揮的原則：不能越級指揮，可以越級檢查；不能越級報告，可以越級申訴。即一級管一級，指揮系統的指令自上而下，逐級下達。

但在以下緊急、特殊情況下，可以越級報告和越級指揮：火災事故、盜竊、斗毆等治安事件發生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時，可越級指揮，但事后不服從指揮的下級要接受經濟處罰或行政處分；下級確實無力完成上級安排的任務時，若次數太多，則說明下級不合格，可考慮換人；在不適合逐級指揮的其他情況下。

F、執行結果必須反饋原則：在執行命令過程中，若出現超出職權范圍不能處理的事情，或者遇到沒有預知的困難導致行動中斷，應及時向直接上級匯報，不能置之不理，否則負有失職責任。凡是上級交代工作完成以后，必須在第一時間匯報完成情況。作為下級必須定期向直接上級匯報工作，并提出自己的看法和改進思路。

G、指揮不缺位原則：干部不在崗位時，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權人下達，選擇順序為：

如果在制度中已經有明確規定的，上級不在時，由制度規定的代理人代行指揮權；流程或制度中沒有規定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時，可通過書面授權，指定代理人、代理權限和時限等。在不能親自簽字確認的情況下，可以用傳真或者電話授權，在回到崗位之后，補簽書面授權。

1.5、橫向聯絡的效率優先原則

為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統之間的聯系，建立聯系標準化，通過業務流程設計規定下來。業務流程有規定的按業務流程規定直接進行，而不必向上級請示進行跨系統、跨部門協調。具體執行《主要流程手冊》中的流程規定。

第四章、部門定崗定編管理：

1、部門定崗定編原理和原則

1.1、崗位、素質、職能三相對應：

依據本公司崗位類型對崗位進行類別劃分，部門職能展開，精確細分到三級，按照企業內外人力資源素質（能力和經驗）特點，對素質要求相同、相近、相容、可兼容的三級職能按屬性合并，歸并到對應的崗位上。按素質特點集中配置適應的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質要求高（復合性）中（專業性）低（經驗性）、具備素質要求難（長期培育，跨專業技能與經驗）中（專業學歷加相關經驗）易（短期培訓或實踐即可）的區別，對不同崗位設置不同職能目標，確保崗位職能活動目標受控。做到崗位、職能、素質要求三相對應。

1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發展： 崗位設置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現象，確保部門職能職責被全面、充分執行。

同時，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責權清晰，非同一專業系列的職能不相容，有利于專業技能的精深發展。聯系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向發展。

1.3、科學管理、環境要求導向：

先進管理和經驗導向。確定有效管理幅度、適應的管理層次及管理崗位數量；執行與監督崗位分設；經營管理體系策劃、系統管理組織、制度和文化治理、資源優化配置和質量提升、計劃目標管控（計劃、檢查、協調、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監督激勵約束機制健全，保持與先進管理理論和經驗符合性。

市場、客戶和環境導向。配置必要崗位，執行相關職能，保證部門和企業行為及效果與市場環境、內外部客戶、經營效果、政策法規等相關要求/需要符合性。

1.4、成本、效率導向：

職能“事項”出現的頻度有高（經常性）中（階段性）低（性）三種，頻度高中低事項應合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動量和業務量應均衡、充實、飽滿，避免吃不飽或吃不消現象。聯系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率。時間充實度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺，干部素質跨專業、復合性培育，員工技能多樣化訓練，倡導一專多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設崗，崗位數量和業務傳遞環節應最少，導入先進的信息技術，提高傳遞處理速度。崗位職能目標分級，素質高中低合理搭配，降低人工成本。以滿足工作/業務總量要求、工作充實度要高、勞動生產率最高原則確定各崗位人員數量。崗位定人避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，導致崗位關鍵職能目標不達，效率低下，產生經濟損失。

2、部門定崗定編的步驟和方法

2.1、崗位分類，定職，定素質要求：

按集團公司所處行業（房地產開發）和經營管理特點、人員結構現狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業崗位、事務崗位、銷售崗位、技術工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。

2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設崗。保證無空白，不重疊。設崗結果詳見管理規范《集團總部各部門定崗方案》。

2.3、按定編原則，進行崗位人員數量測算，定編： 對不同崗位采取不同的定編辦法：

A、營業收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減不會導致崗位工作量明顯增減的崗位： ⑴、新設崗位人員數量的確定，采取“德爾菲專家經驗測算法”，由有豐富企業經驗的專家，依據崗位說明書中崗位職能及職能目標要求、崗位、月度、經常性工作內容等完整資料，估算崗位各職能發生頻度及每頻次時間，對崗位測算期總工作量進行經驗估計，得出與單人標準工時（每周工作六天，每天按七小時合計）的工作量負荷率或時間充實度。當負荷率低于0.6，應設0.5人，和部門內其他負荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應與其他崗位職能平衡增減，使之充實度在0.7-1.1之間，若在0.9最佳。

⑵、老崗位人員編制確認，可以采取崗位直接上級“現場測定法”或對直接上級、本人“問卷調查法”，進行崗位日常工作結構及起終時間確認，在核定期核計平均負荷率，核定后的崗位是否合并或人員數量增減，按上述原理進行。

B、營業收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減導致崗位工作量成比例增減的崗位： ⑴、比率分析法：通過某些原因性因素和關鍵員工（如營業收入和銷售人員、工程量和項目管理和施工人員）數量之間的比例關系，來確定崗位的人員數量，⑵、勞動定額法：是根據勞動者在單位時間內應完成的工作量和公司計劃的工作任務總量推測出所需的人員總數，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人員需求量，W—計劃內任務完成量，Q—企業現行定額，R—計劃期內生產率變動系數。

C、崗位編制確定結果登錄“集團總部各部門崗位及編制明細表”。

2.4、按照崗位、素質、職能三相對應和成本導向原則，進行崗位應有人員到位，定人： 按照不同崗位素質要求的不同，配置素質適應的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復合型、專業型、事務型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標分級，素質高中低合理搭配，部門職能活動目標受控的前提下，降低人工成本。

崗位素質適應人員可通過外部招聘，內部競聘方式配置，嚴格依據崗位說明書所規定的崗位職能職責、職能目標、任職資格（素質、經驗）等要求優選素質對應人員，避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，導致關鍵職能目標不達，效率低下，產生損失。

3、部門定崗定編的組織，落實

3.1、執行總裁負責組織各部門經理、外部管理顧問組成部門三定工作小組，依據集團實際需要和科學管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門經理負責本部門三定或現有崗位和人員需量確認。

3.2、部門三定工作小組組織經管部、人事部和外部管理顧問對部門三定方案進行符合性評審，提出意見，進行修正，結果匯總“集團總部各部門崗位及編制明細表”和“部門三定表”，各部門經理會簽確認。

3.3、集團執行總裁、董事長負責《部門定崗方案》及《集團總部各部門崗位及編制明細表》、《部門三定表》最終批準。指令經管部、人事部具體落實，編制崗位說明書。新增崗位、現有崗位人員素質不合要求的人員進行外部招聘和內部崗位競聘，完成崗位及應到位人員配置。

4、崗位及編制的調整

4.1、崗位及編制一旦確定，未經嚴格審批，不得隨意調整和增減，對部門人員數量及人工成本實行定額管理，費用包干。在保證部門完成工作任務目標、績效水平前提下，實行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖潛。

4.2、當企業發展戰略和業務范圍發生大幅度轉移，組織結構必須重組，部門職能及崗位面臨增減時，應對崗位進行適應性調整。企業業務量發生大幅度增減，聯系緊密的生產類、業務類、業務支持類崗位工作量將發生明顯的增減變化，且成為必然趨勢或常態時，須對崗位人員數量按比例增減。企業業務量發生大幅度增減，已經導致聯系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發生較大變化，崗位負荷率、充實度不在許可范圍內，且成為必然趨勢或常態時，須對崗位負荷率進行重新測算，人員數量適度增減。崗位及編制需調整時，由人事部提出“部門三定調整申請”，經經管部確認，執行總 裁、董事長審批后，進行新一輪部門三定工作。

6、支持文件、管理記錄

《部門職能、責權設置》 《集團總部各部門定崗方案》

《集團總部各部門崗位及編制明細表》

《部門三定表》

部門三定調整申請

7、附加說明

本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。

第五章、部門內部管理體系：

一、部門管理體系建立的依據

1、公司總經理組織進行公司組織設計，通過《組織結構及職責設計》管理標準，對各部門組織關系和職能、責權分工進行明確。

2、經管部將公司經營計劃目標和管理體系要求、臨時任務和要求，按照部門職能、責權分工進行分解，展開到對口執行部門，形成部門任務指標及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點。

3、接受任務，編制計劃：各部門通過公司經營計劃、管理標準和例會部署，接受工作/管理任務及指標，展開編制部門必要的管理規范，進行部門方針目標及計劃分解，階段性和月份工作計劃編制，以上規范、計劃經部門經理、總經理審批后報送經管部，作為部門管理的依據。

二、部門管理體系策劃及建立

1、公司經管部通過本標準提出部門管理體系要求，制定如下規范： 1.1、《部門管理手冊》結構構成：

部門職能、責權說明；部門（崗位）績效目標；部門組織結構圖；分部/班組職能分工及定編表 所有崗位的《崗位說明書》；分解預算計劃；崗位制度執行責任矩陣表； 內部工作流程圖； 部門、項目必要管理細則； 附件：部門相關制度、規范、流程；相關法律、法規 1.2、《崗位說明書》崗位職能和任職資格參照《組織結構及職責設計》相關內容填寫，保證與以上部門職能、責權要求對應，無錯漏。

1.3、崗位績效考核指標（1）、任務績效（崗位計劃、任務指標完成率及完成質量、專業水平、效率評價）；（2）、管理績效（相關管理制度貫徹執行率、崗位職責履行率、出勤/組織紀律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費用指標完成率及經濟效果評價符合率等）；

（3）、周邊績效（外部流程客戶內部同事的支持配合滿意度評價得分率、直接上級的執行力或直接下級的領導力評價等）。執行力從服從性、責任心和執行效果三方面來評價。領導力（對員工促進力）從業務能力、分配工作技巧、培訓指導能力、領導風格、溝通技巧、管理方法和藝術等四方面來評價。

2、在公司經管部指導下，各部門經理按照本管理標準要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴謹性、管理規范性，形成《部門管理手冊》，明確內部管理體系要求。

三、部門內部管理

其重點是崗位計劃/指標確認、內部平衡協調、崗位職責履行、績效追蹤和員工素質表現測評。

1、分解、編制崗位工作計劃：

各崗位根據部門計劃/指標、崗位職能責權規定、領導臨時安排，編制“月、周崗位工作計劃”，交部門領導確認。保證計劃可實現性和崗位工作充實度，完成事項在范圍、數量、質量、時間進度上與部門計劃要求相對應，職能和工作目標與部門要求相一致。

2、計劃落實，檢查考核：

部門經理、主管定期檢查所直接管理崗位計劃/指標落實情況，進行業務指導，工作量及難度大事項內部平衡，出現問題及時協調處理，確保計劃/指標實現。對崗位職能履行情況及素質表現、各項指標完成情況進行總結，分析，進行崗位績效考評，填寫考評表報公司經管部。

3、崗位設計確認、崗位考評落實

3.1、部門三定確認：部門領導對部門定崗定編定人及崗位設計效果進行論證，確認職能設置及目標要求、任職資格要求、現有崗位員工素質對應性、數量適應性、崗位工作充實度和任務負荷率。進行對應性、適應性整合，以發揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責完整深入履行、部門計劃/目標實現。

3.2、崗位考評落實：對月綜合績效考評得分85分以下者，部門經理組織績效面談和績效改進，查找原因，提出并實施有效措施改善。崗位績效考核及其結果運用，具體按照公司《績效考核管理》規定進行。

第六章、會議體系設計與管理

一、管理程序/辦法

1.確定例會種類及會議七要素 1.1、頻次固定例會 1.2、頻次不固定例會

2、會議組織策劃

2.1、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規定參會人員范圍及會議程序和發言順序、時間限制，明確會議紀律及違紀考核辦法；確定會議記錄人，整理會場，需要材料、會議設備等所需硬件組織到位；會議名稱、主題、準確時間、地點及附加要求以電話或書面方式準確通知到指定參會人員。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。

2.2、參加會議人員：參加例會人員須認真準備發言內容，鼓勵書面組織發言提綱和內容，會下能解決的事情不要拿到會上來講，應在會上講的事項充分表達，內容簡練，事實清楚，避免爭議，并提出相關完善措施建議。因時間關系，會上不做難有定論的討論；評審會前，相關人員要全面把握相關情況，包括評審對象的相關經營管理要求、目標要求、評審內容和范圍、評審的目的和效果預期。

3、會議召開及精神落實 3.1、控制會議紀律：

A、與會人員必須在會議開始前5分鐘進入會議地點，并在“會議簽到表”上簽到。應到會人員不得無故缺席，特殊情況須向會議組織部門履行書面請假手續，并指派適應的替代人員替補會議。

B、會議實行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作。會議期間，要求關閉手機或調成震動，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會議程序和發言順序，認真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止爭論。會上發言，應講盡講，邏輯嚴密，簡明扼要，不要跑題，控制時間。中途不允許會客或擅離會場（重要客人、重大商務活動以及突發事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開小會，隨意走動，更不能接聽電話，保證會議安靜。

C、會議明確不傳達內容和嚴格保密內容，與會人員會后不得泄漏。D、董事會會議所作決議須經到會全體董事的半數通過。

3.2、會議組織部門對不協調事項及爭端、相關誤會/矛盾進行充分協調，確保相關方面平息爭端、消除誤會/矛盾，取得理解和諒解，達成共識；負責會議紀要整理，并記錄會議違紀情況。

3.3、除會議明確的不傳達內容和嚴格保密內容外，各部門參會人員應在當日最遲次日根據會議記錄集中傳達例會相關內容及要求，作到該知讓知，確保上令下達。緊急安排會精神立即傳達。

3.4、除培訓會和年終總結表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀要”且在一個工作日內發至參會人員和相關部門、集團領導。會議組織部門根據紀要內容及相關要求及時跟蹤落實情況。

4、會議效果考核

4.1、會議紀律考核：會議遲到、早退、中途擅離會場、會上不關手機甚至接聽電話者考核20元/次；不請假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對會上不說會下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰100元/次，對舉報者獎勵。考核結果填寫處罰通知單傳遞經管部落實。

4.2、會議組織部門根據紀要安排及進度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實結果。按會議安排完成/執行程度及質量，核計考評得分（百分值），將考核結果報經管部，納入相關部門計劃績效考核。

4.3、會議組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及執行效果的檢查考核情況，表揚優秀，指出不足，提出改進要求。經管部對會議組織部門例會管理符合性進行監督考核。

二、支持文件、管理記錄

《組織體系管理綱要》 會議發言提綱 會議簽到表 會議紀要

第七章、流程設計與管理

一、流程的識別和梳理

1、主要流程識別：

集團經營管理部，根據企業價值鏈的5種基本活動（業務開發、物料搬運、生產作業、產品交付、市場營銷）和四種輔助活動（資源投入、技術開發、人力資源、基礎管理）和3種類型活動（直接活動、間接活動、質量保證），按輸出價值大小劃分為關鍵、主要和一般活動，將關鍵、主要活動納入必要流程作為設計、管理的重點，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執行部門。

2、業務流程梳理：

在對業務特點、崗位職能、工藝流程、工作/作業/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎上，繪制現有程序圖，梳理流程的現狀，全面分析流程問題、原因及其與目標績效流程之間的差距。

二、流程再設計

1、設計九原則：

1.1、要從工作的目標而非過程出發定義崗位職責、相互關系和工作協作關系。目標應是可衡量的。

成功的流程設計需要打破部門界限，轉向以客戶為中心或以流程目的為導向來思考流程各環節，以及在各環節中部門之間的分工與協作。

1.2、識別不增值工作過程，大幅度剔除對內部和外部客戶不增值的活動，使對客戶的反應加快。非增值活動包括：過量的材料供應；過量的庫存；材料、指示、標準和人員的等待；運輸、轉移、移動；缺陷、故障、返工等。非增值活動帶來時間、資金、材料、效率損失，反應遲緩，客戶不滿。

1.3、在工作過程中設置質量檢查機制。只有成果符合標準，工作才告完成。在過程中發現問題比事后返工成本要低得多。

1.4、使決策點盡可能靠近需進行決策的地點。二者之間的距離和時間延遲會導致進程的停止。部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行，因此需要必要的授權給作業者。上層領導對現場情況的了解有限，上下反復溝通不僅帶來信息失真，也導致時間浪費和成本增加。

1.5、職責完整性原則。盡可能讓同一個部門或一個人完成一項完整的工作，避免把一個工作分解由幾個部門或幾個人去完成，減少交接的次數和時間。交接容易引起扯皮，導致時間延遲。

1.6、在工作過程中建立績效考核機制。對工作效果的評價和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價值，但是必須的，是對有價值工作的促進和保證。

1.7、建立工作過程的內在激勵機制，可以減少外在的對該工作的監控。

1.8、盡可能將組織的目標分解到基層，將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念。通過對基層員工授權增強責任感。

1.9、減少工作過程中的非工作時間，各種形式各種原因的等待時間是一種浪費。

設計的思路：一是對流程各個作業任務本身進行再設計，使其在形式、內容、執行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業任務之間的關系進行重新組織，使其在次序，側重點、銜接關系等方面有新的突破；三是流程各個作業任務執行者的調整如合并整個部門、設立專責部門等。

2、流程再設計實施

集團經管部負責跨部門流程設計，各部門進行內部流程設計，所有流程設計必須遵循5.2.1條款設計原則和善于運用5.2.3條款的方法，確保設計效果符合性。設計程序是：

2.1、設計準備：為完成流程圖設計，必須了解相關活動的所有信息包括行動步驟、管理要求、作業標準、記錄表單、負責部門或負責人、銜接方式、效果標準、流程上的沖突和抱怨、流程出發點及目標、終點及輸出效果、各節點輸入輸出、結果考評、過程檢驗方法等。

2.2、選擇設計、繪圖對象、調查了解，確定工作步驟；了解和復查相關流程信息；確定流程訪談對象并準備訪談，如有可能，實地觀察現有流程，并列出流程組成部分；按照流程設計原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關系；從目標業務專家處獲得反饋，確認流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過程中發現的問題，尋找可改進的機會；加入信息資料的輸入和輸出、明確權責部門和崗位、反復核實和修正，確保與流程設計原則符合性，附上有關的要求和說明，繪出正式的流程圖。本公司規定流程圖標準形式為《泳道式流程圖》，需要時，須添加《流程說明》。

流程圖圖形符號的含義統一規定：

2.3、流程設計確認，審批：各部門內部流程設計結果經部門經理審核后交經管部確認，簽字后生效。跨部門流程設計結果須經流程上各部門評審確認，會簽簽字，最后由執行總裁批準。公司跨部門流程圖必須上墻進行目視化管理。

3、建立組織，流程培訓

3.1、集團經管部組織建立由流程參與部門責任人組成的“××流程管理組”，由終點客戶擔任流程主管，流程固定的參與者為組員，負責完整執行該業務流程。流程歸屬終點客戶所在部門管理。

流程組主管職責，對該流程運行情況進行日常管理和協調，每月對流程上各環節參與者參與效果符合性進行考評打分，考評指標包括交接事項合格率、完整性、及時性、流程服從性等，考評結果報人事部，納入被考評人崗位績效考核。具體執行《崗位績效考核管理》規定。

3.2、流程培訓：

流程制定完畢后，經管部組織各流程管理組進行流程執行應知應會培訓，使每一個參與流程的執行人員清楚了解所規定的職能責權、工作程序及順序、工作傳遞交接關系、節點要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準確、高效率執行。

4、流程的檢查、分析和考核

4.1、流程檢查：在流程日常執行過程中，經管部每月對所有跨部門流程的執行情況監督檢查一次，收集流程執行信息，根據各部門反饋意見組織流程的修改完善。

4.2、流程分析：得出流程運行情況的測量結果后，經管部對運行結果進行認真的分析，分析現有流程中的關鍵點及其在關鍵點中的效率損失，針對流程各環節從以下四個角度進行分析：活動是否過于復雜，是否存在精簡的可能性；活動實現形式，是否能用更有效率的工具來實現；活動的邏輯關系，各環節的先后關系可否做調整以達到改進目標；活動的承擔者，是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進一步改進的方向。

4.3、流程執行績效考核：流程組執行人員的執行績效由流程組長考核，考核結果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核。流程管理部門的管理績效由經管部考核，考核結果納入部門績效考核。對嚴重擾亂流程運行秩序的違紀者進行每次100元的經濟處罰，由經管部開出罰單到人事部兌現。

5、流程的改進和跟蹤

5.1、流程改進：改進的目的，在逐步降低運營成本的同時，提高工作效率和客戶滿意度。根據流程分析的結果，經管部組織流程管理組對流程進行改進，改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到提高。

5.2、跟蹤糾偏：按照事先規定的控制計劃，依據既定的標準對流程進行連續監控，隨時發現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發性缺陷，使流程恢復到正常狀態。

5.3、流程修訂：因組織結構調整、業務內容和程序變化造成原有流程不能運行的，經管部組織對流程修訂，并重新確定流程組成員。

6、支持文件、管理記錄

《組織運行體系管理綱要》

《主要流程手冊》 《崗位績效考核管理》

主要流程管理清單

7、附加說明

本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。

第八章、組織體系管理還要求企業建立健全四個機制：

1、運行機制：

集團、公司、工廠、車間或部門集分權模式及程度設計； 標準、制度、規范、流程的完整安排； 組織結構及職責設計、部門內部管理體系建立、系統溝通協調（制度會議文化）方式設計、系統運行的原則和紀律規定。

2、激勵機制：

先進的人力資源管理和企業文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。

3、約束機制：

管理制度約束；違反及損失的管理考核；薪酬和績效的約束；干得少或表現差的少得；

道德和禮儀規范的約束；違反者將受到譴責；綜合素質表現考評的約束；表現差將被淘汰。

4、監督機制：

必要的監督考核部門設置，如管理監督、工藝監督、品質監督、財務監督、審計監督等部門；

健全的監督制度設計，包括：部門工作、崗位行為及績效的監督考核等；通過專業部門和制度的監督，確保行為規范，結果符合，規避經濟損失和風險。

5、關于企業組織紀律的兩個極端：

5.1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀律及規則，沒有明確的上下級及指揮匯報關系，雜亂無章，組織運行混亂不堪。小企業不需要規則的觀點真是大錯特錯。

5.2、過于嚴密的組織，把企業等同于軍隊，實行所謂軍事化管理，忽視了作為企業的組織特點---半緊密性與人性化的結合，即管理抓住主要過程和關鍵績效指標，細節控制不易過嚴，否則，會產生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實質效果。那種管控過嚴甚至有暴力傾向的組織，其經營的實質好像是獲得對人實行了統治的快感，忘記了企業經營要取得好的效果必須激勵約束齊備，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才會產生好的經營效果。凡是實行軍事化管理的企業，那是軍隊，不是企業。

6、組織體系的管理的內容包括：

6.1、企業的管理體系：包括組織體系、戰略與計劃體系、市場營銷體系、技術質量體系、生產管理體系、、財務管控體系、集團管控體系、人力資源及企業文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。

6.2、組織機制的四大機制：即運行機制、激勵機制、約束機制、監控機制。

6.3、組織管理的三大手冊：部門管理手冊（含所有崗位崗位說明書）、項目管理手冊（適應于生產活動以項目的方式進行的企業）、主要流程手冊等三大手冊。

第四篇：護理組織管理體系

護理組織管理體系

組長：李寶（業務院長）

副組長：花懷琴（護理部主任）

成員：梁文悅（內科護士長）李苗苗（外科護士長）尚莉莉（手術室護士長）朱紅英（門診部護士長）尚莉莉 兼（供應室護士長）李苗苗 兼（骨科護士長）花懷琴（婦產科護士長）

第五篇：環境健康安全管理體系組織架構圖

xxxx有限公司

環境健康安全管理體系組織架構圖

EHS管理體系小組

一、功能：為了逐步使工廠環境達到國家法律法規的要求，由EHS管理體系小組收集各相關的資料使各項EHS小組的要求上行下效，以達到國家法律法規及地方政府的目的。

二、EHS管理體系小組成員

組長：吳勇安

成員：賴建顯、江珍珠、張藝莉、付玉寶 吳勇安

賴建顯江珍珠 張藝莉 付玉寶

EHS是環境（Environment）、健康（Health）、安全（Safety）的縮寫

本廠的環境，健康及安全管理方針：

減少噪音污染、控制廢水排放、減廢節能

保障健康、安全第一、減少風險

全員參與、遵守法規、預防為主、持續改進。

一、環境管理政策

1、噪音管理控制

1.1本廠施加控制的噪音源有：搬運、裝卸、機動車輛等

1.2所有設備應在無異常噪音的狀態下工作

1.3噪音控制標準：廠區噪音≤85dB(A)

1.4工位在重噪音（65dB以上）環境下工作應使用防護耳塞（勞動保護用品清單表）

1.5當超出噪聲控制標準的工位進行改善，暫時無法改進的，對噪聲區內工作人員采取相應防護措施（勞動保護用品清單表）

1.6當廠區噪聲≥110dB(A)時，應立即停止生產進行整改

1.7在工廠范圍內行駛的機動車輛禁止鳴喇叭，防止產生噪聲污染

1.8本廠定期在生產場所做噪聲測試（噪音記錄表）

2、廢水控制規定

2.1廁所污水：廁所清潔員定時檢查廁所內運行設備的運行情況，定期清理化糞池

2.2雨水控制：生產及生活垃圾不允許露天堆放，以確保雨水不被污染

二、消防管理政策

提供一個健康安全的工作環境，將可能的安全隱患消除在萌芽狀態。定期對本廠相關設備進行安全檢查，以保證工廠的設備處于正常工作狀態。

1、消防安全管理

1.1按照國家規定，安裝符合法規要求的滅火器、消防栓等消防設備。

1.2組織成立消防安全小組，對工廠的消防安全問題作季度匯報上級。名單如下： 組長：吳勇安

成員：賴建顯、江珍珠、張藝莉、付玉寶1.3本廠每年3月及9月舉行消防演習1.4定期對工廠的消防器材進行檢查

三、能源、資源使用管理規定

1、照明燈要做到人走燈滅，減少電能的浪費，中午休息時關閉辦公室和作業場所的電燈。

2、生產部對耗電大的生產設備要進行嚴格管理。

3、實施電工定期巡視，對工廠各部門用電情況進行監控、指導，發現有浪費現象進行糾正，以避免資源浪費。

四、環境因素的識別

在識別環境，應考慮環境因素的三種時態，環境因素的三種類型（表現形式）

1、環境因素的三種狀態

A：正常狀態：在日常生產條件下，可能產生的環境問題

B：異常狀態：在開/關機。停機檢修等可以預見的情況下產生的與正常狀態有較大不同的環境問題

C：緊急狀態：如火災、洪水、爆炸、設施設備故障、大規模泄露、臺風、地震等突發情況帶來的環境因素。

2、環境因素的三種類型 A：大氣排放 B：水體排放 C：廢棄物處置

五、應急準備及響應

1、建立并保持環境、健康安全潛在事故或緊急情況的控制管理，預防及減少財產損失、疾病、傷害及對環境的影響。

2、根據環境因素、風險評估和結果，確定可能有潛在事故和緊急情況

3、現責任部門在潛在事故和緊急情況發生時，首先要確保人員的生命安全，再采取緊急有效的措施，盡量減少財產損失和環境影響

4、在事故緊急情況發生處理完畢后，各部門應對事故或緊急情況發生的原因作出調查分析

5、風險級別的確定，法律法規文件管理程序

一、工廠的環境政策符合國家相關的法律法規

二、國家相關的法律法規文件由本廠管理人員進行存檔更新

三、國家相關的法律法規文件來源于互聯網當地政府的通知文件

四、工廠保持與當地政府相關的經常聯系，國家相關法律法規的更新或更改工廠會及時進行相關政府部門的通知

審核：制作：xxx日期：xxx