第一篇：華為IPD的介紹文章

華為：骨子里的中華魂

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產業(yè)正處于開始替代PC產業(yè)，成為全球經濟新的龍頭產業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊，愛立信，西門子，都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段

任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業(yè)，占領了中國市場，華為發(fā)展為一個中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統(tǒng)文化上的過人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。

任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由于他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”（《我的父親母親》），探究復雜系統(tǒng)的思維方式（儒學思維）開始形成。

任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現(xiàn)在的話說，是一個優(yōu)秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進技術，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結果，“有錢能使鬼推磨”，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地搶占這個空間，憑什么？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。”任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環(huán)境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束后，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業(yè)，怎么樣才算是一個優(yōu)秀的企業(yè)員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個注重實際的人，要帶領員工們去作戰(zhàn)，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統(tǒng)的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現(xiàn)實幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因為不那么好蒙了，他已經學會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環(huán)境惡化，例如通信產業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業(yè)可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴張，人員規(guī)模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多，也越來越復雜，光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題，更加不能帶領華為繼續(xù)擴大，例如，華為的快速擴張，導致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護，什么都要干，干的是一個工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，干的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識，顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍，也就是如何才能當好一匹頭狼.再如，華為擴大后，上下級之間的沖突，部門之間的沖突，員工之間的沖突，都越來越多，如何來協(xié)調他們的矛盾，如何來統(tǒng)一他們的認識，拿現(xiàn)在的流行術語來說，就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景，使命，價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因導致了《華為基本法》的出臺。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。

《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業(yè)家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態(tài)核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現(xiàn)客戶的夢想。作為華為的老板，任正非宣布華為的愿景，使命是一件容易的事情，可問題是這樣的愿景和使命，會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說，華為的員工會打心眼里相信它嗎?事實上，目前中國企業(yè)的大部分員工會這樣想：“這個愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現(xiàn)客戶的夢想，跟我的愿望有什么關系？我的愿望可不是這個。”如果是在西方的企業(yè)，這種同樣的愿景和使命，為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教，去過美國的人就知道，美國的教堂多過銀行和米鋪，很多美國人從小就被父母帶去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易從西方的動態(tài)核心（悔罪、愛人）出發(fā)，去理解并接受 “實現(xiàn)客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認同實現(xiàn)客戶的夢想，也是仁愛的一種方式。可問題是目前中國的教育體制里，從小學，中學，到大學，都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容，也沒有西方文化核心價值觀的內容，我們只是學習了一些西方的科學技術知識，從表四看，目前的中國社會這個最大的復雜系統(tǒng)的陰陽五行，缺了其中的一行—火(動態(tài)核心)，才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司。現(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業(yè)，那不是傻瓜一個？”這同樣是由于中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時代，大都沒有體會到什么是孝、悌、仁愛，拿現(xiàn)代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會以后忠于企業(yè)，忠于上級，忠于顧客呢？ 在基本法的定稿過程中，有一個細節(jié)，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任正非親自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。”

首先是要學會愛自己的親人，包括子女，然后把這種愛推廣擴大到公司中的員工，然后再擴大到祖國和人民，這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下)，這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的，基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學的精華，無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性，以及他過去的特殊的經歷所悟到的，而他的員工在聰明及悟性上不及他，又沒有類似他那樣的經歷，再加上從小學習的都是西方文化，當然總覺得任正非在講 “鳥語”，聽不懂，而任正非呢，總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應起的作用后，被逼無奈，只好帶領華為進入第三階段.第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段 一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另一方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包括IBM在內的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進到底在哪里？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發(fā)（IPD）為例來分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S）”項目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產品開發(fā)團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協(xié)作完成一個產品從概念、研發(fā)，到生產、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產品研發(fā)和市場的同步進行。

中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。現(xiàn)在，產品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

新的運作流程變?yōu)椋袌龃韼еa品規(guī)格、技術參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

接著，財務代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。

用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。

采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。

這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。華為實施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。”

5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。” 華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗臶，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。在各項業(yè)務的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產品得以在極短時間內鋪向市場。

讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題。

華為遇到的問題是: 中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么，所以導致中研部做的產品和市場脫節(jié)，或者產生很多售后服務的問題。

這個問題很好解決，就是在中研部做新產品的決策的時候，讓市場部，售后服務部，或其他相關部門的人加入進來討論，一起決策就行了。可這個看起來很容易的事情，為什么難做到呢? 因為企業(yè)都是按直線職能制設臵部門，企業(yè)的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經理層）協(xié)調解決。當企業(yè)變大以后，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業(yè)對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。IPD的設計思想在于，通過一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產品開發(fā)團隊）來決策。可現(xiàn)實情況是，無論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復雜現(xiàn)象的因素相關是非線性的，即使對于已列出的細節(jié)，也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細的情況發(fā)生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協(xié)調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國人的溝通協(xié)調方式之上的。美國人在溝通協(xié)調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協(xié)，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協(xié)調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現(xiàn)場的旁人是些什么關系的人。在“組織的內外溝通”一章有更詳細的說明。總而言之，中國人要想達到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由于現(xiàn)代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現(xiàn)誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。

那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業(yè)就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業(yè)的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規(guī)定和說明，每個步驟的結果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然后可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業(yè)，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。

從儒家管理來看，中國企業(yè)完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養(yǎng)通才型人才的學問。

任正非花那么大的價錢來學習西方企業(yè)的管理模式，實是出于無奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。”

正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法，那只有向西方學習了。

任先生的這種看法只對了一半，以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業(yè)的一套中國的管理體系和管理規(guī)則。但現(xiàn)在不同了，我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學，就正是能夠支撐中國產生一個大產業(yè)的中國的管理體系和管理規(guī)則，同時也能夠培養(yǎng)適應這種管理的人才。儒家管理學之所以有這么強大的功能，內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力，外因是近代以來西方對中國的挑戰(zhàn)使中國遇到了空前的危機，中國文化被打入谷底，經過了100多年的調整，中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生，重新煥發(fā)出巨大的生機。華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢想計，任正非應當像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學中吸取更多的資源或營養(yǎng)，試舉幾例如下：

一．老板要培養(yǎng)士魂商才

作為企業(yè)的領航人，應該學習和掌握復雜科學的基本規(guī)律，意識到不變式還原法思維的局限性，培養(yǎng)構造性整合法思維方式，提高自己的修養(yǎng)(道行)，涵養(yǎng)心靈，增長對事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同時在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業(yè)家松下。。論語加算盤。

這里試舉一例來說明。

1．李玉琢是一個比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(yǎng)(道行)還不夠，因此無法整合更多，更優(yōu)秀的人才進來，一起打造華為（構造性整合法思維有待加強）

二．樹立起適合中國人的企業(yè)文化—正名順言

樹立起適合中國人的企業(yè)文化，以解決華為員工的人心問題，即企業(yè)凝聚力的問題。例如，中國人最重視的是家庭，所以華為的管理目標可以定為: 華為公司是華為人真正的家園。

這里試舉一例。1．據(jù)說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長。可由于沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統(tǒng)，不會象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對人的管理一定要求同存異，然后就是“進行整合”，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對李玉琢為了使這個管理目標深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設立中國人的核心價值觀：孝悌仁愛。孝悌是中國人在家庭中培養(yǎng)出來的道德仁義，正如，悔罪愛人是西方人在教堂中培養(yǎng)出來的道德仁義。對于中國人來說，有了孝悌謹信，才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級，禮讓自己的同事，培養(yǎng)自己的下級。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價值觀得到員工的認同，首先必須正名。其實，正名是一切組織管理的基礎。我們可以看到今天的中國出現(xiàn)了很多自說自話，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔癢的現(xiàn)象，其原因就是名不正，則言不順。這些現(xiàn)象，早在中國的戰(zhàn)國時期就出現(xiàn)過，荀子就對此有過精辟的總結：“名詞的應有詞意被輕視，花樣翻新的行為指令層出不窮，名稱和現(xiàn)實的關系混亂不堪.”(譯自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辭起，名實亂.”其中，“辭”的原意是管理者發(fā)布口頭指令進行指揮，相應地，被管理者對口令的否定性表態(tài)也稱為辭.當今中國名不正，言不順的主要原因是中國人受西學不變式還原法思維的影響，把本來只該用在簡單科學上的不變式還原法，也用到了復雜現(xiàn)象上，例如，如果把員工和企業(yè)的關系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關系，那就是用企業(yè)給員工發(fā)工資這一個孤立事實來定義員工和企業(yè)的關系，也可以說是把員工和企業(yè)的關系還原到金錢這個基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個老板把員工和企業(yè)的關系看成是雇傭和被雇傭的關系，同時又要求員工忠于自己的企業(yè)，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個企業(yè)賣命呢？這就是言不順，則事不成。

第二篇：IPD流程在華為15年發(fā)展歷程

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

作者： 發(fā)布時間：2014-2-10

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

華為自1999年啟動IPD變革，到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。IPD流程體系和管理體系讓華為在產品開發(fā)周期、產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鼍哂懈偁幜Φ母哔|量產品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。下圖清晰展示華為IPD流程從“先僵化，后優(yōu)化”的整個過程；以及IPD流程對華為發(fā)展的作用。

在15年IPD歷程中，1999年至2004年的5年時間內，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程；此階段就是大家所說“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。從2005年后華為駕輕就熟IPD，開始結合自己的產品戰(zhàn)略、產品開發(fā)特點進行大量優(yōu)化。華為的優(yōu)化方向與優(yōu)化點對中國企業(yè)具有重要參考意義。華為5.0版本IPD是“后優(yōu)化”的啟程點、里程碑點。其優(yōu)化方向與優(yōu)化點為：

1.2005年，華為將IPD與MM、OR對接，實現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規(guī)劃—>開發(fā)”需求驅動不夠、客戶需求響應不夠問題；將客戶需求信息直通到產品開發(fā)人員手中，實現(xiàn)需求驅動產品開發(fā)。此優(yōu)化改進，讓華為10萬人規(guī)模開發(fā)團隊與中小企業(yè)開發(fā)團隊一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶需求；這是華為從西方管理理論過渡到中國化的最大創(chuàng)舉，讓華為這只大象跳起街舞。

2.2005年，華為針對軟件研發(fā)業(yè)務工作量大且相對獨立特點，針對IPD流程進行軟件開發(fā)適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續(xù)在各產品線試點敏捷開發(fā)方法基礎上；華為吸收敏捷方法在軟件開發(fā)中優(yōu)點，考慮電信嵌入式系統(tǒng)龐大而又復雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開發(fā)流程，將軟件從重型過程管理轉向輕量過程管理。3.2005年，華為針對電信市場整體解決方案特點，創(chuàng)造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開發(fā)模型；為客戶提供產品、服務、全球培訓、客戶支持解決方案。解決來自多產品線或者多合作方、針對關鍵細分市場業(yè)務和服務進行全新開發(fā)過程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開發(fā)一個贏利的產品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣產品的公司邁向賣解決方案與服務的公司。推動華為進入一個更大市場范圍，讓華為銷售穩(wěn)步邁向2000億以上臺階。4.2008年后華為開始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運作與PM項目管理更高效、實用與靈活。針對客戶開發(fā)、小產品開發(fā)推出IPD小項目流程。規(guī)避因過分關注研發(fā)領域而忽略其他功能領域管理；如DFx要求引入、QMS質量管理引入、建立分層分級IPD流程評審體系??。15年來，華為并沒有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開始優(yōu)化IPD流程、讓流程運行得更具現(xiàn)實且有效率，成為華為不斷發(fā)展的助推器。前三項改進是華為對IPD理論實踐的創(chuàng)舉與發(fā)展。

除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國內有很多企業(yè)引入IPD。從我們了解的情況，大部分企業(yè)IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質量地開發(fā)產品”，產品開發(fā)流程上并無變化：導致以下問題：

? 沒有建立需求驅動產品開發(fā)過程，沒有建立需求端到端流程；將會出現(xiàn)發(fā)下兩種情況：一是IPD流程成為研發(fā)搪塞市場需求的工具，IPD流程成為研發(fā)推諉責任的工具；二是在市場沖擊下，由于IPD建設不合理，僵化無法面對市場；企業(yè)無奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。? 企業(yè)建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運營流程脫節(jié)。加上市場在變，業(yè)務在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒有優(yōu)化，認為好東西就不用變化。IPD流程實施后并沒有帶來顯著的競爭力提升，IPD流程成為痛心之點。? 高科技企業(yè)軟件開發(fā)工作量占絕大多數(shù)，而多數(shù)企業(yè)仍以IPD流程模型支撐軟件開發(fā)，軟件開發(fā)效率與效果均不理想，軟件質量差。企業(yè)沒有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開發(fā)流程”；解決軟件管理問題。

2014年我們將會總結咨詢過程中的經驗；推出更多分析與總結文章。為中國企業(yè)發(fā)展、走向世界貢獻我們的知識。我們將推出：

? 如何建立研發(fā)驅動機制（需求、技術、規(guī)劃驅動），如何建立端到端需求流程； ? 如何將敏捷開發(fā)流程溶合到IPD流程體系中，提高高科技企業(yè)研發(fā)效率； ? 介紹IPD解決方案流程建設要點、介紹技術與CBB平臺流程建設要點。

第三篇：華為介紹

【最新華為薪酬待遇】深圳華為工資待遇 201

4在華為，我們不僅遵守當?shù)胤梢?guī)定的最低工資標準要求，而且還推行了極具競爭力的薪酬體系。為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與Hay Group和Mercer等顧問公司長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)調查，根據(jù)調查結果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相應調整。

華為員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情 況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬政策，我們每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機制，這一機制高于當?shù)卣叩囊螅瑫r還包括了強制性的社會保險和額 外福利等。

最新華為薪酬待遇最新華為薪酬待遇

相關統(tǒng)計

加班情況

95.64%的員工在工作中需要加班,4.36%的員工不需要加班

員工組成華為有62.06%的人員為工程師和技術人員,5.09%的員工為銷售和服務人員

每周工作時間

72.94%的華為員工工作時間在：每周工作 40-49 個小時

21.86%的華為員工工作時間在：每周工作 50-59 個小時

4.32%的華為員工工作時間高于：每周工作 60 個小時

0.88%的華為員工工作時間低于：每周工作 40 個小時

以下內容為網(wǎng)友爆料，供同學們參考：。

在華為，助理工程師的技術等級為13C-15B，普通工程師B的等級為15A-16A。普通工程師A的等級為17C-17A。高級工程師B的等級18B-19B。高工A或技術專家19B-20A(華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術等級21A-22B)，三級部門主管19B。A，二級部門主管20A，一級部門主管21B，A-22B最高等級22A。

這里所說的年收入也因人而異。如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。拿18A來說，每個月要交5700左右的個人所得稅，扣除個人所交保險什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工資稅后收入大概是30萬。獎金和分紅另計。

如果工作八年以上，可以去應聘16A(大多給16B，但是工資會低于上述所貼，上述的工資是每個級別的最高工資等級。工資開價 13500-15000 之間)，工作六年的可以去應聘15A，B(工資開價12000-13000之間，如開價16級肯定不會給)。若自認為能力突出，項目經驗豐富，有經理級職務，或技術專家，可以去應聘18級，當然應聘的時候會和你討價還價，討價還價之后給你的級別一般會低于你的開價一大級。

如果工作十年或以前擔任過部門經理的社招員工，由于級別給的較高(17a以上者)大多數(shù)會趕到海外。04年進入華為的本科生目前大多15A，B。華為社招工作六年的能力和技術水平一般，基本能勝任工作普通社招員工，大多15A，B。如果在原公司是骨干可以高兩個小級。即16B，16A。

如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或17B。如果原公司(在業(yè)界有所聞名的公司)擔任過公司正式任命的部門經理，并有超過兩年擔任部門經理(部門主管)職務的經歷，有管理團隊工作的業(yè)績，或是工作十年以上的技術骨干，則不走普通招聘流程。作為特招進入。級別一般給予18A-17A。給予簽字費，股票。很多人會注明年終獎不低于某個數(shù)值。若是思科，愛立信，阿朗，諾西，等公司正式任命的部門經理(部門主管)則會給予等同于華為三級部門主管的級別19B或 19A。(這里所說的部門經理即公司正式發(fā)文任命的部門經理，負責管理一個部門，負責管理部門整個部門的工作，制訂部門計劃，監(jiān)督管理員工，負責員工考核，召開例會分配任務等。負責領導本部門全體員工完成公司或上級下達的各項任務的部門領導者。)

應屆本科生最低級別就是13C.13c以下是3千多名生產線上的操作工的級別。簽字費就是你愿意來華為給你的補償金，一般是作為補償你跳槽損失的獎金。一般3-N萬。此簽字費特招員工或普通工程師B以上的員工才有。(華為挖骨干員工的手段)。

特招一般三面，沒有普通社招的技術考試和群K。特招為每個產品線的人力資源也就是干部部的主管，(干部部是普通的負責招聘的部門，不是什么招收干部的部門，華為的干部部就是公司人力資源下設在在每個產品線的二級部門，負責應屆招聘，社招，考核員工等。)，用人部門主管和技術骨干面，大領導。特招以面談為主。主要考察你領導團隊能力，項目能力。孫亞芳是最高級22A。和任一樣。華為好像只有此兩人為22A(具體不詳)，華為一級部門主管或副總裁在22B，C-21C之間，二級部門總監(jiān)20A-20C，三級部門主管19A-19C。(剛開始定級時三級部門主管大多18A，B，現(xiàn)在過去若干年華為的級別也有水分了。大家的級別也有升高)新入職的應屆本科13C，一般每一年2小級。此任職資格和你的技術等級掛鉤(但是內部有時又不掛鉤)，技術等級共為7級，7級只有一個，其余的為 6A》6B》6c》5a》5b》5c》4a》4b》4c》…。.1c)，形象的說，技術等級是職稱，任職資格是享受的待遇等級。也許有的人15年也到不了18A。也許有的人很快就到18A。不一而同。因人而異。

華為任職資格和技術等級是掛鉤的，規(guī)定為技術等級 13=任職資格，如技術等級3A，任職資格為3A 13=16A。規(guī)定是這樣，也有不匹配。七千人離職事件發(fā)生在07年。2000年前入

職的應該在1.3萬人左右。他們都是沉淀下來的員工。因為他們一直在華為工作。股票較多，年終獎也高，2000年以前進入華為的工作都超過十年了，所以他們的年收入不止50萬。他們的收入是社招18A的三倍左右。大多在百萬左右。海外的更多。如果社招進華為，年收入會低于華為同級別的員工，因為他們有股票，年終獎也高，社招員工要三年左右才能配到和級別相應的股票，年終獎三年才能和同級別的相同。剛進去年終獎很低，股票也配給的少。股票要達到飽和有三四年的過程。因為每個級別都有完全勝任和不完全勝任或是不勝任，所以每個級別的員工的工資也有一些差異，股票也會有差異。這里所貼的是基本工資，如果不完全勝任，乘 0.8系數(shù)。勝任的工資要乘以0.8的系數(shù)。至于PL在華為不算什么，是研發(fā)最極低的小組長。也許只是三五個人中臨時負責者，也許是二十來號人的小組長。很多研發(fā)人員外出為了提高身價，自己說自己是PL。(基本上無法求證)，三級部門主管才有公司發(fā)文。如果有四級部門，有的PM可能也會有發(fā)文。華為研發(fā)體系層級如下：普通研發(fā)-PL-PM--四級部門有的是PM為部門負責人(很多研發(fā)部門有四級部門，也有的沒有)-開發(fā)代表(三級部門主管)--總監(jiān)(二級部門主管)。如果他工作六年多，任職資格15A。入職時以應屆生為例，入職工資5500 1000=6500，他工作六年了。要知道華為已經連續(xù)三年普調工資，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他還應該沒有一次加薪。這樣，工資為6500 1500=8000，此外，他是15a，即便是 15A的工資不匹配，也應該匹配14A或15B的工資標準。所以他15A不到10000的工資是特例，很少見。以他工作六年多，15A為例，他的股票應該在8萬股左右。年分紅12萬左右。此外工作六年的年終獎應該在8萬以上。若他的收入證明上和這個收入差距比較大。就會有疑問了。至于華為的工資及分紅獎金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎金開支了。物料成本可以忽略。老任還是很大方的。

華為員工：估計50%員工達不到28萬元年薪水平又到華為發(fā)年終獎之際，在論壇上曬工資.秀分紅，也再次成為部分華為員工的娛樂項目。華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306 億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。“估計華為50%的員工都達不到28萬元年薪的水平，最近華為的內部論壇為這件事炒得沸沸揚揚。”華為一名內部員工昨日表示。

從年報看，這306億元并不包括股票分紅。據(jù)本報記者計算，華為去年的分紅應為118億元。大規(guī)模員工持股被認為是華為取得成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內部集資行為。不過，華為的員工持股究竟是什

絕對真實：華為工資待遇揭秘很多人想到了去華為工作，也有很多人細化了解華為公司待遇，但是得到的都是官方的數(shù)據(jù)，沒有考慮到實際的情況，即使給你工資，你也是沒法滿足你自己。表面數(shù)據(jù)沒有考慮到現(xiàn)在物價的上漲，現(xiàn)在生活的壓力，沒有考慮到現(xiàn)在交際費用的爆升。接下來就是一個真實的在華為兩年員工說出來的實話。

其實應屆生的工資并不高，碩士生比本科生才高1500，不過這只是初始的差別，以后還是還有很大改變，碩士5000，本科3500，另外+1000工卡補貼。社招的就沒有一致的規(guī)律，中興港灣以及其它對手跳槽過來的更不用談。試用期過后轉正加薪的不多，大多數(shù)還是維持了這個收入水平。社招進華為的通常高些，但是人數(shù)很少。慧通的人數(shù)很多，但是薪資普遍不高。個別的原來外包轉過來的，年頭比較長能力比較強的，7000、8000也有。直接招聘進入慧通的，普通本科工作兩年的，3000多點的也不少。

工卡補貼，就算有1000，你也只能算800。何況食堂的飯菜挺貴，飯補甚至于不夠三餐。這樣算下來，就算是碩士兩年，稅前年薪也就是60K-70K了。能撈到漲點工資的，會稍好，但是不會有本質變化。兩年之內的，年終獎不過10K左右。而社招慧通的，假如只有3000-4000，那就相當?shù)纳佟Ｎ揖椭啦簧僭滦?000的慧通兄弟，就是住在馬蹄山新天下，也不在公司吃晚餐，而去路邊排檔吃快餐，4塊錢。

再早兩年進來的，工資漲了一些，年終獎多點，年薪能夠到100K左右。混得好點，也許更多。海外的不說了。拿命、健康或者生活質量換來的補貼以及安家費，不提也罷。

上面這些，顯然不能稱之為“收入很高”了。離老板說的“大陽臺曬錢”顯然距離太遠太遠。那么為什么社會上都說“華為員工收入高”，基地那么多不錯的私家車，都是怎么來的?

答案并沒有出人意料。幾乎大家都知道：股票

華為的股票，或者更準確的說，華為老員工的股票，極大地提高了(老)員工的收入。舉例，就算是99年入職的，只趕上了最后一批分1塊錢1股的股票的員工，到現(xiàn)在混得差的應該也有100K以上的股票了。三級部門經理，看體系大部門不同，差異很大。當然也看提拔時間早晚了。但是基本應該在200K-600K的范圍。這里的數(shù)量指的是股數(shù)，而非當前市值。

18級或者以上，就是要“自我批判”的那批人，包括已經是總監(jiān)或者只是級別到了沒有總監(jiān)的坑可以放這個蘿卜的，股票就更多了。這也是這個壇子里很多新人抱怨最多的地方。

例如：一個三級部門經理，在公司6年-8年，假設(可能正好巧合的和實際相同哦)，月薪15K，股票300K，那么，每年的工資總計是180K，而股票分紅有330K，不算工卡補貼以及其它，稅前年收入有510K了，年終獎應該還有50K以上。市場的年終獎金多些，但是股票少些。研發(fā)反之。總之平衡下來市場稍好，但是不會差的離譜。如果不存銀行且不大手大腳，陽臺上還是能放上幾捆的。

聽起來是不是不錯?年薪500K以上了，不過是三級部門經理而已。這難道不能說是華為的收入高嗎?這也就是社會傳言的來由吧。

不過凡事就怕認真二字。再進一步分析，就發(fā)現(xiàn)有兩個問題了。

1、月薪15K，在深圳應該不算很高，就部門經理一職而言。畢竟華為的三級部門經理并不容易做，而且常常也是比較有經驗學歷背景不錯的人。大部分收入其實來自于股票分紅。于是乎老員工就都“靠著這棵大樹”，年年等著收果實。收完了放在陽臺上曬。

不過且慢!股票分紅是工作收入嗎?還是應該計算作為投資收入?還是兩者均有?不妨詳細算算。300K股票，按照當前的3.94，稅前市值達1182K，118.2萬。扣去稅，以及增值部分的所得稅，也應至少有85萬了。當然，有人會說很多資金來源于貸款，這個要算就更加煩雜，權且簡化一下吧。

每年33萬的分紅，稅后26.4萬，實際上有至少85萬的資金占用的成本。收益率=26.4/85，粗略地算是31%。這個收益率，是高是低，見仁見智，我不想多說。以這幾年的房市股市相比顯然不行，當然以非特例的情況來比較，比股神巴菲特的24%，還是高了不少。

算了半天，就是為了說明一點，股票分紅其實并非全是華為給員工的，其中應該有一部分是員工自己的錢的收益分給自己的。但是比例多少，每個人顯然看法不同。

總結：新聞數(shù)據(jù)真實性還是要自己考察體驗。才能真正了解

第四篇：華為研發(fā)介紹（范文模版）

華為員工培訓體系介紹

華為員工培訓體系介紹........................1新員工培訓.............................1

一、開發(fā)流程培訓......................1二、編程基礎培訓......................2三、業(yè)務知識培訓......................2四、答辯考核.......................3普通員工培訓.........................3

一、經典案例庫..........................3二、培訓講師制..........................4三、技術等級劃分......................4四、培訓的組織形式.........................4UC新員工培訓建議.....................5本文根據(jù)我的經驗和自己的理解介紹華為的員工培訓體系，第一部分介紹新員工培訓，第二部分介紹普通員工的培訓，最后對我們公司新員工的培訓提出幾點建議，供參考。新員工培訓

華為每年都會從高校招聘大量應屆畢業(yè)生，應屆本科畢業(yè)生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規(guī)模軟件開發(fā)缺乏實際經驗，為了使畢業(yè)生能快速適應規(guī)模軟件開發(fā)，公司開發(fā)了新員工培訓體系，主要包含：1 開發(fā)流程培訓；2 編程基礎培訓；3業(yè)務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎知識并養(yǎng)成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎，華為的研發(fā)實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。

一、開發(fā)流程培訓

新員工入職三個月內，質量部會組織開發(fā)流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細講解公司的開發(fā)流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。

這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發(fā)流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發(fā)。

1二、編程基礎培訓

新員工在三個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試：1 編程基礎；2 編程規(guī)范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。

1．編程基礎考試

根據(jù)語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。

內容主要包含數(shù)據(jù)結構、c/c++編程以及公司總結的在開發(fā)過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數(shù)、運算符/函數(shù)重載、虛函數(shù)/多態(tài)、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個月內，部門組織技術骨干進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。

2．編程規(guī)范考試

編程規(guī)范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規(guī)范文檔，內容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規(guī)范，涵蓋內容比較多，word文檔有50多頁。考試形式為選擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規(guī)范”為依據(jù)出題。dsvdfvdf

統(tǒng)一的編程規(guī)范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。

部分應屆畢業(yè)生編程基礎不扎實，編碼不規(guī)范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養(yǎng)成良好的編碼習慣，為項目的開發(fā)打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養(yǎng)成較好的學習習慣。

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三、業(yè)務知識培訓aaaaa

業(yè)務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干，類似于uc的入職引導人）。培訓主要有三項：1 熟悉項目；3 學習經典案例；2 修改bug。

1．熟悉項目

新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。

部門會組織業(yè)務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發(fā)使用的平臺或組件以及開發(fā)過程中需要的業(yè)務知識。

2．學習經典案例

3．///////////

公司有經典案例庫，案例都是員工在實際開發(fā)過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。

4．修改bug

業(yè)務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發(fā)學習的欲望。

實際過程中發(fā)現(xiàn)，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。考核內容包括公司文化，編程技術，業(yè)務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優(yōu)秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓///////////////////

在華為近三年里，我印象深刻的是項目開發(fā)中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經歷的項目有兩次在將要完成開發(fā)轉測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協(xié)助，公司有那么一批人確實經驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結一下，大的方面主要有四個：1 經典案例庫；2 培訓講師制；3技術等級制；4培訓組織形式。

一、經典案例庫/////////////////就ksdfwe

軟件開發(fā)過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發(fā)質量和開發(fā)能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經典案例庫，并組織員工學習經典案例庫。華為公司有很龐大的經典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。

經典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經典案

例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。

各個項目組一般也有經典案例庫，這些案例就是自己項目開發(fā)維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓講師制

經驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經驗得到傳承。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。

三、技術等級劃分

剛從大學畢業(yè)的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發(fā)比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發(fā)期，已經掌握的知識就能夠滿足項目開發(fā)的需求，學習主動性下降。

實際上，對于軟件開發(fā)，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質量的高低依賴于開發(fā)人員的技能，熟悉內存管理機制、對象模型、設計模式的開發(fā)人員能夠使代碼有更好的穩(wěn)定性、效率和可維護性。

為了激發(fā)員工提高技能的主動性，華為實行了技術等級制，從4個方面來正向牽引：

1.技術級別初級到七級，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績

效指標；2）業(yè)務能力；3）技術能力；級別越高對技術要求越深入，越強調設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構設計能力；

2.強調培訓輸出，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；

3.為所有員工建立培訓檔案，申請升級的員工必須完成本級別規(guī)定課程的培訓，并通

過考試，培訓課程由公司設計，有網(wǎng)課，也有講座課程；

4.升3級以上的員工必須有申請的專利。

華為公司的工作機是不能連接外網(wǎng)的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術論壇發(fā)帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。

四、培訓的組織形式

公司在組織上通過設立技術委員會、技術資源池和培訓經理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。

每個產品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統(tǒng)籌產品線的技術規(guī)劃研究和技術培訓、技術考核。各個部門設立技術人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統(tǒng)分析組重點培養(yǎng)，目標是成為系統(tǒng)分析組成員和某方面技術專家，資源池保證每月至少

有一次技術交流。

每個部門設培訓經理和項目組培訓接口人，培訓經理：一般為兼職，根據(jù)各項目組的需求，安排培訓，包括協(xié)調培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。

項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經理。部門內培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經理。

產品線每個季度會組織培訓滿意度調查，并進行排名，督促各個部門的培訓。

UC新員工培訓建議

我們公司與華為在業(yè)務和技術需求方面有很大的不同，但在新員工方面，我們與華為有很多相同點，招聘的主力是應屆畢業(yè)生，應屆畢業(yè)生的典型特點是：編程基礎如內存訪問、多線程等不扎實，對程序效率不敏感，編碼不規(guī)范，同時又具有很強的學習欲望和精力，我覺得我們目前對新員工技術培訓太少，對應屆生的新員工的培訓可以借鑒華為的基礎知識培訓+考核的方式，具體建議如下：

1.設立部門新員工技術培訓接口人，負責技術培訓安排；

2.統(tǒng)一進行編程基礎（含編程技術和編碼規(guī)范）培訓和考核；

3.分部門進行業(yè)務知識培訓和考核；

4.增加轉正答辯考核。

第五篇：華為內部教育文章

華為內部教育文章：華為如何把15萬秀才變成兵？

中國企業(yè)家網(wǎng)發(fā)布了一篇演講稿，根據(jù)華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤在華西希望集團的講演整理而成。中國企業(yè)家網(wǎng)稱這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬知識分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業(yè)文化的？華為從不講“創(chuàng)新”和“變革”的情況下是如何做到創(chuàng)新和變革的？華為向共產黨學了什么又向西方學了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業(yè)概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發(fā)生、發(fā)展到終結的全部生命過程的挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。

我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業(yè)的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業(yè)，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業(yè)，大唐是國有企業(yè)，中興是處在深圳的國有企業(yè)），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然就會產生關聯(lián)交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業(yè)，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業(yè)其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片??華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實就是企業(yè)走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業(yè)同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業(yè)的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現(xiàn)實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發(fā)展到后來十年以后，企業(yè)做起來了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業(yè)長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數(shù)有一點兒規(guī)模的中國公司都發(fā)生過銷售團隊集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發(fā)生過。市場部大辭職的結果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經常存在的問題是兩個現(xiàn)象，一個現(xiàn)象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業(yè)都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰(zhàn)士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強大許多。

四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現(xiàn)實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監(jiān)督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現(xiàn)代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區(qū)就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現(xiàn)，企業(yè)成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業(yè)界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業(yè)家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類很多思維方式與傳統(tǒng)價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？

組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數(shù)人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時候就要動手術，住醫(yī)院。我們把動手術、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創(chuàng)新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業(yè)領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規(guī)律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI一個商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國大大小小的企業(yè)家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區(qū)，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業(yè)有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內部網(wǎng)站。互聯(lián)網(wǎng)時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業(yè)內網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網(wǎng)上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。

什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業(yè)畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當他看到一個封閉落后的中國面對開放發(fā)展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊，一支商業(yè)部隊。戰(zhàn)斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭結束后，中國的戰(zhàn)俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰(zhàn)爭要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標準。美國戰(zhàn)俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發(fā)揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關，不發(fā)動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強調一個“真”字，要實事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢？ 來源：觀察者網(wǎng)