第一篇：案例分析 寶潔營銷七大陷阱與中國洗發水九大營銷趨勢

寶潔營銷七大陷阱與中國洗發水九大營銷趨勢

發布時間:2009-6-23 10:07:34 訪問統計:點擊240次 評論:0 次 作者: 洵磊 摘自:

打破傳統—挑戰無線—與時俱進

一霸二大的傳統格局：

自從九十年代至今，中國洗發水行伴隨改革開放30年時間，基本形成了目前一霸兩大的格局。其中，一霸就是指寶潔集團下的四大品牌飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲等品牌，占據中國洗發水市場份額的50%以上；兩大：其中聯合利華旗下的力士、夏士蓮等品牌和絲寶集團的舒蕾品牌，這兩集團現占據中國洗發水市場份額的近30%；而花王公司的詩芬、藍蓓絲、德國漢高的Fa等品牌包括大部分國產品牌，如好迪、奧妮、拉芳、蒂花之秀、柏麗絲等品牌只占據中國洗發水不足15%的市場份額。

所以，在中國的洗發護發市場上，可以說是國外的一些強勢品牌占據著絕對的優勢，而國內品牌則處于劣勢地位，其生存空間受到了一定的擠壓；但與此同時國內品牌仍有一定的發展市場，如洗發水的中低檔市場、一些二三級的區域市場以及某些洗發市場等等，國內企業應當加以利用。

目前中國洗發護發市場的競爭已經從產品層面上升為品牌、渠道等各個層面，但是中國洗發護發企業在市場、品牌及管理上存在一定的問題和不足，如品牌核心價值嚴重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌創意方法的極度貧乏等問題，這些問題和缺陷值得引起洗護企業的重視、改善和解決。

總結過去中國近30年洗發水的營銷方案，幾乎是寶潔集團一手策劃和引導的結果，國內洗發水品牌看到寶潔如此成功的洗發水成功案例，爭相復制，妄想在此分得一杯羹，殊不知正是這樣的急功近利的思路，缺乏對國情的了解，而誣陷寶潔營銷神話的陷阱！

筆者自從99年從事營銷事業以來，深度關注寶潔洗發水的營銷案例，現針對寶潔營銷陷阱總結如下：

寶潔營銷案例七大營銷陷阱：

1、需求差異陷阱：了解顧客需求，創造產品差異，寶潔相信任何產品都有一個消費者未被滿足而又確能獲利的需求。在此基礎上，通過嚴謹系統化的市場調查消費者行為研究，寶潔創造出中國第一種去頭屑洗發水—海飛絲，第一種二合一洗發水—潘婷等等，并通過不斷創新，研制新產品，引導市場的演進。

這樣寶潔順其自然的制定了洗發水的行業游戲規則，致使很多國產品牌，包括絲寶也爭相空后的研制去屑，重打二合一，但始終不能超過寶潔的海飛絲和潘婷。如果我們不按照寶潔的去屑思路，頭屑的根源在于頭皮新陳代謝過快而導致，我們主打護養頭皮，舒爽頭皮神經，這樣目的最終也是去屑，但，我們是從根源做起，豈不思路更加直接，也繞開了寶潔的去頭屑的營銷陷阱么？？

2、賣點溝通陷阱：發現獨特賣點，與消費者廣globrand.com泛溝通，寶潔於貫強調，產品的成功不僅要有特質與差異，更要有獨特的銷售主張(USP)。據此，寶潔創造出“去屑專家”海飛絲、“含維他命原B5”潘婷等系列的獨特品牌，這些獨特賣點與產品差異通過大規模產品試用裝派送、策略性電視廣告投放準確傳達給消費者。

寶潔如此特賣和大規模的派發加上巨額廣告費用，不知道拖死了多少家國產洗發品牌，這也證明了寶潔的強大和雄厚的資金實力。既然我們不能拼實力，但，我們可以穩打穩扎，一步一個腳印，把最有限的資金用在最有力的地方。比如，我們靠服務贏得市場，顧客購買送一次科學的免費洗頭服務，有頭發、頭皮護理專家親自傳授科學洗發，營養護頭皮等特色服務，塑造品牌形象，我不急于爭奪全國市場，但我要穩占我這一畝三分田，然后時機成熟，在攻城掠地不晚。

3、多品牌陷阱：多品牌戰略與品牌更新，實現品牌永續經營，寶潔創造了飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、潤妍等不同洗發水晶牌用以細分柔順、去屑、營養、保濕、植物等主要的功能市場，每個品牌又延伸出3～6個品種為消費者提供更多選擇。通過持續的產品品質、包裝、形象上的改造，增強品牌活力，豐富品牌個性，實現品牌永續經營。

寶潔憑藉其杰出的產品力、溝通力、行銷力、品牌力使得這套品牌推廣模式屢試不爽并大獲成功。正是在寶潔的努力下，使得洗發水由一種消費者低度介入產品而轉化成為高度介入產品。通過深入人心的電視廣告，令消費者激發情感，從而為寶潔創造了豐厚的溢價收益，也使中國成為寶潔除美國外最大的洗發水銷售國。但不應忘記，寶潔作為行業的領導者也正是洗發水市場游戲規則的制訂者，這個模式看似成功的誘惑更是為進入者設置的壁壘與陷阱。

4、功能化陷阱。由於寶潔對消費者行為的深入研究，寶潔較對手更容易發現消費者的認知缺口與偏好，并迅速通過先進的技術轉化為優質的產品。盡管奧妮在國內率先推出植物概念洗發水，當寶潔發現超過70％的亞洲消費者愿意使用天然成分的洗發水并相繼推出潤妍首烏與飄柔首烏洗發水時，先行者的優勢便不復存在。

5、溝通模式陷阱。寶潔新產品上市往往動輒投放數以億元計的電視廣告與數以千萬元計的產品試用裝派發，相對寶潔領導品牌的市場策略，這種溝通模式是經濟而又高效的。然而對於眾多中小企業而言，且不談USP與創意水平，光是這數目巨大的資金也足以令人瞠目。加之宣傳擁有豐富的廣告測試與媒體監控經驗，效率化的溝通并非每個企業所能做到。

6、行銷模式陷阱。以經銷為主的行銷模式至今仍是大多數中國洗發水企業的渠道策略，由於不具備寶潔對渠道的管控能力，使得渠道就只能成為寶潔的“掙錢機器”，而成為眾多廠家消化產品的“沖水馬桶”。

7、品牌策略陷阱。寶潔多品牌一起掙錢足以讓人眼紅。於是也就有了奧妮推出100年潤發後，又急著推出香水洗發露與快美洗發露，然而多元化的策略使得企業經營一片混亂，附加功效犧牲了品牌定位，也使我們看到中小企業急功近利的悲哀。

絲寶集團在開發舒蕾洗發水之初，也曾被寶潔的巨大成功所誘惑，被一些“一樣”和“差不多”所鼓舞。然而通過全面深入的調查分析，卻發現絲寶與寶潔之間存在本質的、決定性的差別。這些“差別”使絲寶集團看清了未來營銷面臨著與寶潔等企業不同的營銷局面，這個營銷局面堅決地告誡舒蕾不要“就用寶潔的方式干”。

舒蕾獨樹一幟，破解寶潔營銷陷阱

截至今天大家眾所周知，中國洗發水市場還是一個寶潔集團眾品牌壟斷下的市場，其市場不均衡的狀態仍是一種帶有客觀必然性并長期存在的現象。這種現象源於公司之間的資源差異，而這種資源要素正是獲得高額利潤與構成企業核心能力的關鍵。那些擁有對行業發展起關鍵作用的資源條件并通過戰略予以配置的公司，自然存在獲取高於平均水平利潤的可能性，寶潔就是這個優勢的最大贏家。

作為國外百年企業的寶潔，擁有雄厚的資金和市場操作經驗，又經過在中國近20年的戰略布局，使得寶潔相較競爭對手在關鍵營銷資源上享有優勢是顯而易見的，因為寶潔自進入中國之初就將自己的產品定在高價位元上。

面對廣闊的市場與蠃利空間，絲寶集團的舒蕾洗發水上市伊始也提出“頭發頭皮雙重護理”的獨特概念，并根據中國消費者的特有需求率先開發出“ 油博士”洗發露。據調查顯示，這一功能在消費者中偏好平均達11％。但舒蕾深知，這一切并不能構成強有力的競爭優勢。事實上，不出所料，不久寶潔便推出飄柔油護理洗發露。就在我們思考如何有效建立舒蕾的競爭優勢時，一種改變并日後洗發水市場格局的戰略性營銷資源日漸凸顯出來。

進入20世紀90年代末期，我國商業的經營業態呈現出多元化發展格局，各種零售業態層出不窮。大型百貨商店顯露出利

潤率下降、虧損面增大的成熟期特點，而連鎖便民店、中小型超市由於順應了居民結構的變遷而蓬勃發展，大型倉儲式超市更以其低價位大批量的優勢後來居上。面對零售業態的革命，商業流通渠道也在重整。多層次的銷售網路由於瓜分渠道利潤，容易引發嚴重的渠道沖突，已不利於市場訊息的反饋與廠家控制，加上批發渠道的萎縮，促使企業正將銷售渠道改為扁平化結構。這些銷售渠道的變化使得零售業態，尤其是新興零售業態的重要性顯現出來。由於零售環節是銷售渠道的末端，故被稱為終端，終端逐步成為日用消費品營銷中的戰略性營銷資源。

也正是本著對中國市場的遠見與對零售業態變化的敏銳觀察，舒蕾推出伊始便圍繞終端建設自己的核心能力。雖然相對于寶潔、聯合利華等創立百年，根植于企業文化及價值觀的制度化的知識體系，舒蕾的核心能力還很薄弱，還有待未來的磨礪與培育，然而當終端這個潘朵拉盒子被舒蕾打開後，便從此引發了中國洗發水市場無盡的變革與機遇，也早就了舒蕾與寶潔抗衡的籌碼。

在這一場企業應變能力的挑戰中，寶潔高度程式化的管理體系再一次暴露出了弱點。寶潔在很長時間內漠視終端發生的變化，對於原有的經銷商體系缺乏變革，致使喪失了搶占終端第一輪戰役的先機。另一方面，寶潔未能察覺消費者購買行為與消費心理的變化，過於看重洗發水品類帶來的巨大收益，而堅持撇脂定價戰略，從而失去了消費者對寶潔產品價格的滿意。而巨大的利潤空間與戰略性營銷資源控制權的轉移，使得眾多品牌紛紛進入，從根本上改變了中國洗發水市場的競爭格局。寶潔的失誤給舒蕾提供了3年時間，然而就是這3年時間，造就了一個強大的對手與領導性品牌，這就是市場與消費者的選擇。

盡其全力博之一處的戰術威力

隨著中國洗發水市場的逐步成熟，產品同質化日益嚴重，競爭空前激烈。然而我們的品牌經理們普遍接受的理論卻是公司的總體戰略必須首先確定，然後才是選擇相應戰術。但是市場絕非公司和顧客兩個人的“游戲”，真正的市場競爭和營銷，是在由一大批競爭者和被他們或多或少、或強或弱吸引的消費者組成的市場上進行的。對於舒蕾而言，強大對手的脆弱只有一處，只有將全部進攻力量集中於此才能克敵致勝。這也是舒蕾所要尋找的能夠轉化為戰略的戰術。當舒蕾掌握這一戰術并投入公司的整體資源自下而上的貫徹它時，我們期待的戰術正在發揮威力。

2009洗發水行業九大營銷趨勢

世事難測，尤其是預測未來。幸運的是，忠誠度與參與度這兩個考量指標，能夠讓營銷者洞悉消費者心中的所思所想，更為重要的是，可以預測出在真實的商業世界里，消費者將會采取怎樣的行動，無論是在產品的選擇還是在對待品牌的態度上。如果這些指標對營銷者有所幫助，營銷者可將之視為預測未來之水晶球的一個忠誠度和參與度版本——或者一個品牌的營銷預警系統。若這些指標配置適當，通常會在重大市場變化發生前的 12或 18個月，并在焦點小組調查或傳統市場研究開展之前，就可以衡量出未來消費價值觀的取向、速度和強度。以下是筆者對 2009年品牌營銷活動的成敗產生直接影響的九大主要趨勢：洗發水行業也不例外！

1.價格至關重要。由于金融壓力以及對經濟缺乏信心，消費者在開銷方面將繼續表現得非常保守。但無論消費者收入多少，無論他們的可自由支配收入有多少，他們仍然希望被視為“聰明的購物者”。在 2009年，這一稱謂與其說與財務意義上的自我形象有關，倒不如說更具有經濟意義上的必要性。就目前的經濟指標而言尤其如此，消費者對之前建立的金融和零售機構的信任程度降低和懷疑程度的增加，又使這一切進一步惡化。經濟急劇下滑將使品牌無法提供有意義的差異化或能引起共鳴之價值觀，當然，具有較低、更低和最低價格的品牌除外。

2.差異化、意義和附加值更為重要。營銷者將需要確保其品牌確實表達著消費者心中看重的某些東西。品牌認知作為一種有意義的市場力量早已過時。現在，差異化對成功——也即銷售和盈利能力而言至關重要。主要依賴“口碑”促銷術的人將很快發 現，他們正在其消費者群體中間創建一種持久的觀念，即：只有價格(或減價)才能將其產品從競爭中區分開來。如果你一直堅持做到這一點，而且做得足夠好，那么你的產品和服務將不再是一個“品牌”，而將會被視為一個“產品類別定位器”，僅此而已。

3.消費者參與不是時尚，而是一種品牌目標。事實已經證實，真正的消費者參與和積極的消費行為是有關聯的。消費者參與度應該能夠通過消費者的反應來確定：它是任何一個營銷或媒介計劃的目標，這些營銷活動實質上能夠提高一個品牌的品牌資產(一個品牌被認為滿足甚至超越消費者對其產品的期望值)。營銷者將意識到，如果他們繼續用過時的消費者態度模型來衡量參與度，那么要獲得真正的品牌參與度幾乎是不可能的。營銷者將開始接受一個事實，即存在四種參與方法，包括：平臺(電視、互聯網);情景(節目，網頁);消息(廣告或傳播 /溝通)，以及體驗(商店 /活動)。但是，他們的目標只有一個：品牌參與度。

4.媒介策劃將更具創新性和雙向性，并更加注重消費者接觸點。媒介策劃者仍將媒體接觸點劃分為“線上接觸點”、“線下接觸點”和“新接觸點”，但策劃方案將基于一些關鍵的考慮：哪個接觸點將能最好地增強品牌價值?品牌 +媒介的等式在哪里能促成真正的消費者參與? 只有在該媒介計劃完全符合邏輯、可信、人性化而且真實的情況下，才會產生效果。媒介策劃創新和技術創新將變得完全一樣，如出一轍。對消費者而言，移動設備正日益成為越來越重要的接觸點;而且在 2009年，移動設備將成為從臺式到膝上型再到便攜式轉變的起點。電話位置感知軟件應給移動媒體帶來啟迪，從而有望使促銷禮券隨 IP多媒體系統一道出現，并為衡量營銷投資回報率尋找更大的尺度。營銷預算轉移到網絡上并不新鮮，但社交網絡在參與度方面將變得更加投入，以幫助營銷者更為有效地傳遞消息并由此決定其努力的回報。

5.你的品牌夠“綠”嗎? 僅僅擁有環保意識并不是營銷者在 2009年的一個選擇，品牌必須找到以有意義地支持其未來可持續發展的方式定位其產品的方法。但是，隨著越來越多的企業為了其產品和服務而努力投身環保運動，持懷疑態度的消費者也將越來越多。大多數消費者此前已經聽說過這些承諾，并開始要求企業提供相關證據并證實其真實性。和過去相比，將更有必要對其真實性以及消費者認為該品牌能真正達到的綠色程度作出衡量。進行這類衡量將提供這樣的洞察力和戰略方向：其有助于品牌的差異化、創造附加值、提高消費者參與度以及最終的底線——盈利能力。

6.品牌將需要確定并利用新的價值。值得高興的是，在營銷者通過市場研究發現對消費者而言將更為重要的趨勢和價值之前數月，忠誠度和參與度指標就能確定這些趨勢和價值。看看我們在我們的《Brand Keys客戶忠誠度和參與度指標》中衡量的 60個類別和近500個品牌，例如，我們發現，“定制化”對產品和服務的參與度、采用率和忠誠度的平均貢獻率目前為 18%。這一數值是 1997年首次衡量時的 5倍。請關注“客戶定制”——忠誠度價值的最新表現形式，將其本身融入到幾乎所有產品和服務類別之中——這將是營銷者予以特別關注的事情。

7.行為將最終戰勝態度。更多的營銷者將開始意識到，“認識你”并不一定要“買你的產品或服務”(或者，在這個問題上，甚至并不一定要“喜歡你”)。品牌將需要確定——并且關注——真實的消費者行為指標。企業將通過對做出行為的消費者細分群體進行識別，來協同增強品牌價值、品牌和企業定位方面的投入、傳播 /溝通和媒介策劃，從而進一步提高營銷的效力和效率。

8.消費者的期望值將繼續增長。現在，鮮有品牌能夠跟上消費者的期望值。消費者每天都采用和吸收最新的技術和創新，進而渴望更多的新技術和創新。2009年，期待更聰明的營銷者會通過最新確定的價值觀(如客戶定制)，運用越來越多的高科技系統來確定和資本化運作未滿足的消費者期望值。這一方法將幫助他們將自身的品牌與競爭者區分開來，而且品牌一致的接觸點(如移動營銷)將在滿足和管理消費者期望值方面發揮主要作用。

9.為你的品牌和客戶創造簡單的生活。營銷家 H.D.Thoreau曾預言，即將到來的 2009年的第九個、同時也是最后一個趨勢就是“簡化，再簡化”。事實上，消費者正在尋求的、正在需要的，就是簡單化。在某些類別中，這一點表現得尤為強烈，如手機方案、搜索引擎和洗衣粉。誰沒想過更換手機運營商，并抱怨要在兩個復雜的方案之間進行比較?在網絡旅游站點上，簡單化也表現為一種確定行程規劃的驅動器。盡管競爭已經升溫，但各品牌卻依然繼續在價格上進行競爭，而不是在能夠產生積極消費行為的措施——簡單化——上展開競爭。

未來可能與過去不一樣，但是各品牌能夠非常確定的一點是，未來將為營銷者展現一個更為艱難的時期。然而，誰掌握了忠誠度指標和參與度指標，誰就有可能預測未來營銷的趨勢，誰就能夠成為2009年的先知，成為未來營銷的贏家。

第二篇：寶潔營銷成功案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.2008年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

二、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調研，企業可以了解有關市場需求的因素，包括人口數量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產品供應情況及競爭者的情況，為企業營銷決策提供依據。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務 一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

四、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。確定目標市場是指根據自身企業的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業品牌形象及產品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業區別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年 男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

五、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌戰略有很多優勢。首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客的多種需求，以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其他公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中 心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

在實際經營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境

在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產品個性，氣質定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數都是當紅偶像和人氣明星，曾經海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

寶潔公司當然也有失誤，如潤妍，訴述黑發，但中國人一般都相信黑發須用中草藥如皂角等，奧妮的那則百年潤發打得比較好，已深人人心，潤妍不強調中草藥卻要黑發，失敗理所當然，現以草本為號召的伊卡露就是要填補寶潔公司在這類市場的遺缺。熊貓洗衣粉也已經消失，寶潔認為是內部營銷失誤，可明眼人都看得出寶潔是無心推廣，在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業進人中國市場的慣用招數。寶潔的多品牌擴張實現了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場竟爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它摩下的一個品牌，將出現連鎖效應。但目前國內沒有一家企業在產品鏈結上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

第三篇：寶潔國際營銷案例分析

寶潔國際營銷案例分析

國貿 第二小組

一．簡介

寶潔公司（Procter &Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蠟燭生產商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造廠創立于美國俄亥俄州 的辛辛那提，寶潔公司全球80多個國家設有工廠或分公司，擁有雇員近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。

二．發展歷程

1.本土化發展：

1837年4月12日，英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產廠兼辦公室位于辛辛那提市。

1850“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。

1859在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1879 創始人的兒子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，另一位創始人的兒子： HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。

1882 寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

1885 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，并同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1896公司聘請當時著名的藝術家設計制作“象牙”女士及“象牙”寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂制造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。

1933由寶潔贊助播出的電臺系列劇“Ma Perkins”在全國播出，大受歡迎。公司于是贊助播出更多的“肥皂劇”。“寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。

1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。

2.進軍國際市場：

1935寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1939電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。

1945寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1946“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。

1960美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。

1945-1980 嶄新的領域迅猛的發展。

1985寶潔購買Richardson Vicks公司，擴展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1986寶潔首創一種新的技術，使消費者可以采用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。1990寶潔購買Shulton's Old Spice產品系列，1991購買了Max Factor和Betrix。

1991年寶潔公司(P&G)從露華濃手中收購蜜絲佛陀，并成立了日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司，主要負責SK-II品牌的全球市場拓展工作。

1992寶潔重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發展最快的洗發香波產品。

1993寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。

1995白波先生當選為公司第九任董事長和首席執行官，德克雅各先生當選為公司首任首席營業執行官。公司開始采用四個地域性機構來管理全球生意。

1996寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用于各種咸味小吃。

1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴展其婦女衛生用品市場。

到1998年5月止，在洗發、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產品領先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數的近1/3，市場占有率分別為洗發類43.1%、美容類13.1%、洗衣粉類28.1%、香皂類27.8%、牙膏類13.9%。

2000雷富禮先生當選為公司總裁兼首席執行官。寶潔公司推出reflect.com, 一個互動性網上商務美容公司。美國FDA通過了防治骨質疏松癥的新藥--Actonel。

2001寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

三．有效的營銷策略組合進入國際市場的營銷策略：4P

產品（Product）

價格(Price)

銷售渠道(Place)

促銷(Promotion)

1．產品（Product）

1）新產品開發

當眾商家挖空心思尋找賣點擠入市場時，寶潔公司在市場調研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領先地位。目前被廣泛運用的實行調研技術很多都是寶潔首創的，早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流，通過入戶訪問，舉辦消費者座談會(Focus Group)問卷調查，跟蹤調查系統，消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。

同時，寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。寶潔的這種務實和謹慎的態度，是其成功的幕后英雄。

2）產品多品牌營銷

（多品牌，生產廠家可以占用更多的零售貨架位置;推出多個不同的品牌以吸引品牌轉換者的興趣，擴大銷

售多品牌能給企業內部各產品部門，品牌經理之間帶來競爭和效率，多品牌可以使企業擁有不同的細分市場，各自吸引不同的消費者，占領更多的市場。）

（1）知識營銷

每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。

通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫學會推廣健康、殺菌、護膚”的理念；洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現得淋漓盡致。）

（2）差異化營銷

追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

（洗發品牌：海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業美發；“伊卡露”則注重草本精華）

（3）準確命名樹立品牌

深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，并可大大節省產品推廣的費用。中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。

（如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。）

（4）成功的品牌經理人

寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，確保該產品引起公司的注意并得到相應的資源，從而確保該品牌的成功。該品牌被推向市場后，品牌經理的責任是：制定產品開發計劃并組織實施，確定產品的經營和競爭戰略，編制營銷計劃和進行營銷的預測，品牌推廣，與廣告代理商和經銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經銷商對該品牌產品的支援，不斷收集有關該品牌的資訊，發起對產品的不斷改進，以適應不斷變化的市場需求等等。品牌經理的職責是全方位的，伴隨品牌成長始終。

傳統的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預算，而不對新產品的總體運營負責，公司內部聚集資源來支持新產品品牌成本非常大。寶潔公司的產品多種多樣，單洗發水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產品，而且使用的效果并沒明顯區別，這個產品有保濕式或者去屑的，其它型號產品也會有這個功能．各個不同名稱的產品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態度，但是也會偶爾制止，以免發生惡性競爭。而寶潔的品牌經理制度是一種矩陣式的組織機構，一個產品經理只對一個產品負責，就如同一個產品的“總經理”。品牌經理對各個部門進行協調，保障各個部門資源的有效調配。并且寶潔的各個品牌在內部是獨立核算的，公司鼓勵各個品牌間進行競爭，當然這種競爭是以相當科學的市場細分為前提的。正是這種獨特的品牌經理制度使得寶潔眾品牌迅速成長，搶占市場，創造了眾星捧月的寶潔神話。

2.價格(Price)

（1）撇脂定價

1988年，寶潔剛進入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略，走高價格路線。1988~1998年這十年間，寶潔在中國真可謂所向披靡。在中國本土日化企業對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經驗使之迅速占領了中國的洗發水市場，綜合市場份額一度高達60%!

1998年是寶潔在中國市場表現的分水嶺。寶潔的高價策略已經不再適合中國的市場環境，高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點。寶潔開始調整旗下產品的零售價，在洗衣粉領域，為了應

對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%，最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在同一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。

寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔的降價意圖是用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級(縣鄉)農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

寶潔成功實施了自己的戰略：用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（2）滲透定價法

以吸引大量消費者，提高市場占有率。

寶潔的高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。寶潔是在新產品投放市場時，將價格定得較低，由于價低利薄，從而有利于阻止競爭對手的加入，保持企業一定的市場優勢。寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級（縣鄉）農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

（3）尾數定價

對于日常用品，消費者樂于接受帶有零頭的價格，這種尾數價格往往能使消費者產生一種似乎便宜且定價精確的感受。低值易耗的產品，經常采用尾數定價的方法。比如說飄柔日常護理洗發液，超市零售飄柔建議價為9.9元，特意留幾分錢或者幾角零頭，這種定價法讓消費者產生一種精確的心理感覺，認為廠家已經把價格制訂到以“角” “分”，給消費者一種很實惠的感覺。

值得一提的是，尾數定價多為不足，而非盈余。比如說零售價9.9元和10元相比較，不足10元能給消費者一種占便宜的心理感覺，但超出10元卻給消費者一種多付錢的心理感覺，盡管這兩個價位相差不多。還有許多定價方法，習慣定價法、精品定價法、整數定價法等等，價格是市場中反映最靈活的因素，企業應結合自身綜合全方面考慮，制定合適的價格。

3.銷售渠道(Place)

寶潔的渠道演變成分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道并行。

（1）嚴格篩選分銷商

早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉變為寶潔產品的優質物流服務提供商。通過對渠道的整頓，逐漸淘汰那些實力不強、素質較低的經銷商，扶持發展那些資金實力較強、治理規范的大批發商，使其成為寶潔“價值體系內的合作伙伴”，推動經銷商的轉型，為企業的中長期營銷戰略和市場發展提前布局。在2000年一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。

（2）扶植和激勵經銷商

2000年后，為了穩定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務費用）、CBDF（客戶生意發展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產品。

（3）零售渠道

寶潔的分銷政策逐漸在向現代零售渠道傾斜

（大型連鎖超市、便利店、百貨超市直接銷售）

4.促銷(Promotion)

1）廣告差異化策略

海飛絲--“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔--“飄柔，就是這樣自信”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；汰漬—“有汰漬，沒污漬”；潘婷--擁有健康,當然亮澤；沙宣洗發水:我們的光彩來自你的風采；潤發洗發水:青絲秀發,緣系百年。

2）廣告媒體策略（電視、網絡）

（1）無間斷電視廣告

2005年央視黃金段位廣告招標會上，寶潔更以3.85億元人民幣成為新一屆標王。寶潔采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品。反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放也有助于強化消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔公司在廣告宣傳方面的費用沒有對外一個明確的數字，但至少是從億為計算單位．每天各時段的電視廣告定宣傳，使消費者能購買它們新出那一款產品．而且寶法公司的廣告絕不是那種疲勞轟炸式的宣傳，它們會控制把握一個尺度，不讓消費者產生抵抗心理，而且所播出的廣告都型象健康，清新，表達的意思明確，語言簡單，給人一種高雅的感覺，容易接受新產品．

（2）企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司；如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用于承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學青春期健康教育；如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等。

通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

（3）博客、論壇、搜索引擎推廣

首先寶潔非常重視博客營銷，第二就是利用論壇社區做軟文推廣。

第三就是采用了競價排名：如果您搜索玉蘭油、雙重精華眼霜等這些關鍵詞，你會發現寶潔在百度等搜索引擎上投放了競價排名的廣告，這再次體現了寶潔公司對搜索引擎推廣的重視。

四．給中國企業啟示

（1）務實調研，做好充分準備

（2）創新技術，滿足市場需求

（3）品牌營銷，開拓消費市場

（4）結合市場，合理定價

（5）制定詳細計劃，堅持實施

第四篇：寶潔洗發水系列產品營銷組合分析

寶潔洗發水系列產品營銷組合分析

摘要

寶潔公司著名的飄柔品牌自1989年進入中國市場以來，一直是洗發水市場的第一品牌，寶潔旗下的洗發水主要有海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、而每個品牌都有自己的特色，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業美發，“伊卡露”是染發，于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，可以說每個人都可以在寶潔旗下的洗發水品牌里，找到一款是適合自己的。截至2005年我國洗發護發用品市場容量漸趨飽和，增長速度開始減慢。我國洗發水市場經歷一個從品種單

一、功能簡單向多品牌、功能全面的發展過程，現階段中國已成為了世界上洗發水生產量和銷售量最高的國家。但同時，中國的洗發水產業也進入了眾多品牌激烈競爭的時期，目前我國有洗護發生產廠家2000多家，近4000個品牌，正以各種不同的方式拼搶著總量220多億元的洗發水消費市場，市場競爭非常激烈。從長遠看，洗發水市場發展前景依然可觀。關鍵詞：寶潔 日用品 洗發水 品牌

前言

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司是中國最大的日用消費品公司，大中華區年銷售額超過二十億美元。人們從二十年前只能用肥皂洗頭到今天市場上出現的各種功效不同的洗發水，我們的生活在改變著，我們的需求在被激發著。近些年來，越來越多的內資廠商跨入門檻較低的日用品行業，伴隨著外企品牌的大量涌入，日用品行業的競爭日趨白熱化。目前，在洗發水行業中的主導地位已經被外資企業占據，其中寶潔和聯合利華等外資企業已經占據了75％以上的市場份額，而我國數量眾多的洗發水品牌則瓜分其余不到25％的市場。與此同時，外資品牌憑借其強大的資本、研發、品牌及營銷網絡競相掀起一輪又一輪的行業并購浪潮，中國的洗發水市場也在經歷著空前加速洗牌的局面。中國的洗發水市場已不再是國內品牌的“幾枝獨秀”，曾幾何時許多耳熟能詳的國內品牌要么已經被外資收入囊中，要么已經退出洗發水這個市場。

品牌競爭已經成為洗發水行業競爭的利器和主要的競爭形式，擁有強勢品牌方可以在市場競爭中立于不敗之地。在洗發水行業，對于任何企業來說，樹立品牌都具有極其重要的長遠意義。一個企業一旦擁有了知名品牌不僅可以為該企業帶來競爭優勢而且將帶來更多的附加價值。寶潔和聯合利華利用其多品牌策略在中國市場上獲得了豐厚的市場回報和積極的企業形象。品牌的形象不是企業或品牌的一句口號就可以標榜的，而是企業或品牌經過長時間扎扎實實的工作塑造出來的，并得到消費者認可的。在這方面，寶潔公司堪稱為塑造品牌專家形象的楷模。

第一章 認識寶潔

寶潔(P&G)公司創始于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一，也享有“品牌之父”的美譽。寶潔公司于1988年進入中國市場，20年來，在廣州、北京、成都和天津等地建立了多家工廠及分公司，生產飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等系列產品，并在中國的日化市場上占據著主要的市場份額。在中國的洗發水市場上，寶潔公司旗下的五款洗發水是眾多中國女性心目中的“頭發護理專家”。寶潔依靠它的多品牌戰略，細分市場，挖掘消費者的不同需求，成為了洗發水市場上最大的經銷商。自1988年海飛絲進入中國以來，寶潔在中國的洗發水市場上演繹著一個成功的洗發水品牌成長、成熟和永葆活力的傳奇。

第二章 寶潔洗發水營銷組合

多品牌策略是寶潔公司的主要營銷策略，寶潔公司可以說是世界上經營品牌最多的公司之一。寶潔認為如果在一個領域還有另一個品牌的空間，那這個品牌也應是寶潔的。在中國的洗發水市場，寶潔就有5個品牌之多，他們認為不同的消費者希望從不同的產品組合中獲得利益，如：去頭屑，使頭發柔順，有營養的秀發護理專家，沙龍級(專業美容院)的護發，天然草本對頭發無傷害等。寶潔通過從功能、價格上加以區別，從心理上加以劃分，賦予不同的品牌獨自的個性。這種策略使寶潔占領了中國洗發水市場較大的份額。在中國日用消費品市場，寶潔的這種多品牌策略同樣取得了成功。當然，實施多品牌策略要根據企業所處行業情況、公司自身實力、對市場細分變量的準確把握來定，否則只會加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。多品牌戰略的實施有兩個特點：一是不同的品牌針對不同的目標市場。二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲傳遞給消費者不同的功效訴求，分屬于不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。實施多品牌戰略可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。而單一品牌戰略是相對于多品牌戰略而言的，它是指企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。采用單一品牌戰略的好處是：一是所有產品共用一個品牌，可以大大節省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠及所有產品；二是如果品牌已經具有一定的市場地位，新產品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任；三是眾多產品一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象。當然，采用單一品牌戰略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產品出現問題，極有可能產生連鎖反應累及其他。SWOT ：

優勢：打造了很多知名品牌，并占據很高的市場占有量，人們對品牌的信任度也是長久以來積累起來的。現今根據市場需要，發展大品牌戰略——深化品牌延伸，有利于對低端消費者的吸引。劣勢：這個接近160年歷史的老人，在新的經濟條件下，并沒有繼續他的輝煌，在與歐萊雅品牌的競爭中，又涌入了中國本土大眾品牌，價格相對較低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，業績一直看好。忽視低端路線，只強調單一品牌的功能，某一功能收到沖擊就無法繼續，如“潤妍”的退出。機會：在中國的無縫隙戰略下找到一條品牌延伸的新路，仍可以抓住市場，降低價格，適應市場，在以建立的品牌上下功夫，針對消費者的需要，不斷更新自身的產品，向更全面的銷售對象發展。威脅：中國本土的日化產品重新占據市場，價格和市場都比較看好，走無縫隙的戰略，人們對品牌的認識更加理性，品牌選擇更加自主，也更具個性化。寶潔的品牌在不斷的沖擊中，開始動搖。

第三章 寶潔市場細分化

一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有不同的購買者構成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據自身和市場的特點去選擇目標市場。

1、多角度的產品定位：

面對各種的激烈競爭，和已經確立的目標市場，寶潔公司運用“矩陣定位”法成功捍衛并進一步拓展市場。首先，寶潔把自己定位于洗發水的高級市場，生產高檔產品。主要的競爭對手就是聯合利華。其次，寶潔選擇了根據不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌。寶潔公司曾先后推出幾種洗發水：“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它們定位于“呵護秀發專家”高品位的同時，又分別宣傳“去頭屑、柔順、營養與保濕”功能。“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發的營養保健，而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順，“沙宣的”個性在于美發定型。而且每個品牌下又有不同的產品，如“飄柔：”，就有去頭屑的、營養護發的、洗護二合一的等好幾種產品；時尚美發大師“沙宣”帶來專業發廊護理的三大時尚元素：柔順，亮澤，充滿彈性；而作為寶潔公司的知名品牌，“潘婷”憑借其高質量的產品，準確的市場定位，一直被消費者視為突破性的頭發修復及深層護養專家。潘婷于推出全新深層護養系列，包括絲質順滑、彈性豐盈、特效修復及清爽潔凈去屑四大系列護發、美發產品。潘婷的產品中均含有維他命原B5及復合維他命等營養素，可以深入呵護頭發，改善發質。作為頭發的護養專家，潘婷為消費者帶來的是解決所有頭發煩惱的全新方案，讓每一個人都擁有健康亮澤的頭發；海飛絲則推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飛絲滋養護理型（草本精華），海飛絲絲質柔滑型（二合一），海飛絲潔凈呵護型等系列產品。這些產品分別滿足了不同的消費者的需求，因而受到了消費者的親睞。寶潔公司通過細分市場，占領了相當的市場份額。

2、競爭策略

面對外部環境的挑戰，寶潔公司選擇了多品牌的營銷策略。寶潔公司旗下擁有飄柔、海飛絲、潘婷、潤妍、沙宣等多個強勢品牌，在洗發水市場中占據絕對優勢地位。其旗下品牌通過功能細分牢牢占據了去屑、營養頭發、滋潤頭發等細分市場。①真正的對手——消費者

寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。

實施多品牌差異性的營銷策略，通過不同的產品和不同的品牌來實現更高的銷售額，并在每一細分市場中占據更有利的地位，因而加強消費者對其產品的認同，也能獲得購買者更多的重復購買，同時由于能較好地滿足消費者不同的需求，有利于對市場的發掘，以創造更高的銷售額。這是寶潔根據市場，所在行業和自身的條件做出的正確決策，可以說正確的市場選擇策略是今天寶潔成功的重要因素之一。從市場的角度看，洗發水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要開發出不同的符合消費者需要的產品。從行業的角度看，洗發水屬于日用品，多品牌策略易于成功。從自身條件看，寶潔在中國市場上擁有高度的品牌忠誠度，易于推出新產品。寶潔作為中國洗發水市場的霸主，80年代就進入了中國市場，伴隨著中國市場的成熟而不斷壯大，占有了大部分的市場分額，品牌知名度及產品競爭力首屈一指，這個有利條件使得寶潔保持以往的營銷策略成為可能。②找準“賣點”

如果從市場細分上講是尋找差異的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準了“賣點”。賣點也稱“獨特的銷售主張”，這是美國廣告大師羅瑟瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。“。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從牌名上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果，“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養分，使頭發健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養型個性。

第四章 寶潔組合戰略

寶潔公司在中國市場的戰略是成功的。從以上的分析可以看出，寶潔公司通過品牌策略，在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，成功地運用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。他把我住中國消費者的需求差異，滿足不同的消費需求，而且，他一直以來尋求并加強能把各種產品“串”在一起的黃金線，一種一種凌駕于各種產品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象征，也正是因為這樣，寶潔公司可以在中國如此酣暢地推行他的多品牌策略。洗發水行業是一個以情感性和自我表現性為產品主要訴求的行業，不同的品牌所代表的功效和寓意不同。從某種意義上講，洗發水企業幾乎完全依賴“柔性”指標--即依賴品牌效應求得生存和獲得競爭優勢。因此，越來越多的洗發水企業在營銷實踐中更多的注重產品的情感訴求和品牌資產的運營與積累。

他山之石，可以功玉。寶潔(P&G)成就其洗發水專家形象的品牌運營經驗非常值得我國的洗發水企業在品牌塑造和運營上進行深入地研究和借鑒。通過對寶潔旗下的五個洗發水品牌在我國市場上的品牌運營進行研究和探討，希望能夠從中汲取一些有益的經驗和啟示。同時，也通過對寶潔在中國的品牌運營所面臨的一些挑戰和問題進行了初步的探討和分析，以期在我國洗發水企業進行品牌運營中能夠獲得一定的借鑒作用。

參考文獻

① 馬寧主編，寶潔與聯合利華，中國經濟出版社，2006 ② 彭劍鋒主編，寶潔，機械工業出版社，2010 ③ 蕭富峰著，在近一點看寶潔，企業管理出版社，2006

第五篇：營銷_寶潔(中國)公司市場營銷案例分析

寶潔（中國）公司市場營銷學案例分析

一、企業介紹

始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。位列《財富》雜志全球500家最大工業/服務業企業前100。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988 年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、伊卡璐、飄柔、潘婷、舒膚佳、激爽、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

二、寶潔公司宏觀環境分析

企業營銷活動的宏觀環境因素是指給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。它主要包括：人口因素、經濟因素、政治與法律因素、社會文化因素、科學技術因素和自然環境因素。

（1）人口因素

中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內尚不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

（2）經濟因素

中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水品也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定條件。

（3）政治與法律因素

自中國加入WTO后，外資零售企業在中國的經營限制完全取消，為外資企業全面進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

（4）社會文化因素

當寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

（5）科學技術因素

隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人才層出不窮，為寶潔建立一流的研

究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

（6）自然環境因素

自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

在以上因素中，我認為人口因素、科學技術因素以及政治法律因素對寶潔的影響最為關鍵，因為龐大的消費群是企業得以生存的基本條件，而在中國的日化市場上，消費者對日用品有極大的需求量；另外，產品質量對于一個企業而言是至關重要的，由于寶潔擁有一流的研發體系與龐大的研發規模，才使得他能夠不斷向各個細分市場擴張自己的市場。最后，唯有一國的政治和法律對外企進駐本國的條件相對寬松時，外企才得以進駐中國，并不斷發展其規模。

三、寶潔公司的主要競爭對手分析

（1）寶潔中國的主要競爭對手是聯合利華（力士、夏士蓮、清揚等品牌）、廣東集團和絲寶集團。寶潔與聯合利華是處于同一商業領域的日化公司，彼此實力相當，在全球范圍內互為競爭對手；絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包圍城市”，與飄柔、海飛絲一起進入洗發水市場的前三名；擁有好迪、亮莊、拉芳、蒂花之秀等品牌的廣東集團也形成了對寶潔的圍攻之勢。

（2）寶潔與聯合利華優劣勢分析

寶潔的優勢：

a.在全球率先推出了品牌經理制，實行一品多牌、類別經營的策略，每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，雖然在自身產品內部形成競爭，但寶潔的各路隊伍在競爭中又彼此合作，行動一致，使寶潔產品在日用消費品市場中占有絕對領導地位；而聯合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭。

b.注重廣告宣傳的方式和力度。寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的八分之一，其廣告覆蓋面幾乎遍及人們生活的各個角落；它通過在全國范圍內聘請形像代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高

其品牌的認知度；雖然聯合利華的品牌代言人一貫是中外著名女明星，但對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法更有親和力和感召力。

C.相對于聯合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。

寶潔的劣勢：

a.大量的廣告投入造成成本上升；

b.寶潔多品牌產品易使消費者產生品牌混淆；

c.寶潔向低端市場延伸將會使高端市場銷售額下降。寶潔一旦走入大眾消費市場將會挫敗一些高收入人群的自我張揚以及年輕一代追求個性的消費心理,使得高端市場的銷售額下降。

四、市場細分及目標市場定位分析(以洗發水行業為例)

1、寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將整個中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村，根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

3.寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群,寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理,研制和開發了滿足年青年人消費需求的產品,利用具有青春活力的青年男女做廣告,引導和刺激青年人的消費心理。

4.寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務,以美化消費者的生活”為公司宗旨,崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”,產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群,特別是向農村市場滲透。

五、總結

寶潔之所以能夠獲得如今的成功，是因為它在營銷策略上能夠隨機應變、與時俱進，從而在競爭中位于主導地位，當然它也會有不足，我相信只要它能揚長避短，不斷完善自己的營銷戰略和策略，就一定能獲得更輝煌的業績。