第一篇：電大管理學基礎復習小抄

一、單項選擇

1.“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”主要揭示了下列各項管理職能中(協調)的重要性。

2.古典管理理論認為人是(經濟人)。

3.管理科學學派中所運用的科學技術方法，最早來源于(軍隊)。4.用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規劃，這種計劃就是(預算)。

5.目標管理理論的理論基礎是(科學管理理論與行為科學理論的有效統一)。

6.某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產品單價為80元，若企業目標利潤為30萬元，問企業應完成多少產銷量(20000件)。

7.企業組織結構的本質是(分工合作關系)。

8.如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，正確的態度是：(正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導)。

9.一個組織的下級向上級匯報情況屬于(縱向信息溝通)。

10.比較馬斯格的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是：(生理、安全和部分歸屬的需要)。

11．決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是(資源的最優配置和最優利用)，其手段都是管理。

12．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區別就是，正式組織是以(效率的邏輯)為重要標準。

13.管理科學學派中所運用的科學技術方法，最早來源于(軍隊)。14.用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規劃，這種計劃就是(預算)。

15.目標管理理論的理論基礎是(科學管理理論與行為科學理論的有效統一)。

16.某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產品單價為80元，若企業目標利潤為30萬元，問企業應完成多少產銷量。(20000件)。

17.為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。這是(組織的一般含義)。

18.依據控制的(環節)分，控制可以分為現場控制、前饋控制和反饋控制。

19.如果發現一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：(正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調整)20.以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤)21.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業管理和一般管理》他被譽為(科學管理之父)22.1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即(企業流程再造)。

23.計劃工作的核心是(決策)。

24.通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，(企業長壽)是成功管理的直觀標志，也是企業的永恒追求。

25.傳統的目標設定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡(參與制目標設定法)，企業員工參與企業目標的設立。26.按預測時間范圍長短不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地預測時間范圍越短，預測質量越高；反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產品價格決策時，需要做的是(短期預測)。

27.某企業生產某產品的固定成本為50萬元，產品單價為80元，單位可變成本為30元，則其產量達到(10000)件時，企業才不虧損。

28.當組織的外部環境變化不大時，企業組織結構可以體現較強的(剛性)。

29.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務的培訓方法是(職務輪換)。

30.王先生前些年下崗后，自己創辦了一家公司。公司開始只有不到十個人，所有人都直接向王先生負責。后來，公司發展很快，王先生就任命了一個副總經理，由他負責公司的日常事務并向他匯報，自己不再直接過問各部門的業務。在此過程中，該公司溝通網絡的變化過程是：(由輪盤式變為Y式)31.“凡事預則立，不預則廢。”是強調(計劃)的重要性。

32.理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中，“理想的”是指現代社會(最有效和合理的)組織形式。

33.目標管理是一個全面的(管理系統)。它用系統的方法，使許多關鍵活動結合起來。

34.在預測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠的數據資料，而主要運用個人的經驗和知識進

行判斷，這時需要采用(定性預測法)。

35.某公司生產某產品的固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本年度產品定單為

10000件。據此，單位可變成本降到(30)元／件：時才不至于虧損。36.企業組織結構的核心內容是(權責利關系)。

37.在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發揮的方法是(非結構式面談)

38.赫茨伯格提出的雙因素理論認為(保健因素)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。39.全面質量管理體現了全新的質量觀念，它強調(產品質量是制造出來的，不是檢驗出來的)。

40.協調組織內部的人際關系主要指的是(正式途徑外的非正式關系)

41.在孔茨劃分的幾種主要的管理學理論流派中（經驗學派）主張通過分析案例來研究管理學問題

42.管理學對行為科學的研究是在（人際關系學說）的基礎上發展起來的，并迅速成為影響巨大的理論流派.43.下列關于管理幅度與管理層次的描述對的是（管理幅度與管理層次共同決定組織的規模）44.領導的實質在于（影響）

45.管理的最終目的是（有效的組織資源和組織活動）

46.激勵手段之一是“工作豐富化”其含義是（使工作具有挑戰性且富有意義）

47.組織結構設計的出發點和依據是（企業目標）48.“你有意見嗎？”“你明白嗎？”說明領導者（善于運用反饋）49.（特爾菲法）具有匿名的特點。

50.（馬克斯·韋伯）在20世紀初期提出“理想的組織模式”的設想。

51.管理的職能分為（一般職能）和（具體職能）。

52.19世紀末到20世紀處，法約爾創建了（一般管理理論）53.目標的建立過程中，目標應（盡可能量化企業目標，把目標控制在5個以內，目標的質與量相結合）

54.領導效率主要取決于領導班子的（能力結構）

二、判斷正誤

1.企業再造是有關企業長遠和企業全局發展的謀劃和策略。其核心就是對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將“企業再造”改為“企業戰略”)

2.西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非程序化決策”)

3.計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執行計劃所需要費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經濟方面的利益和損耗即可。(錯。還應考慮非經濟方面的利益和損耗)

4.美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標管理思想，他強調，影響企業健康發展的所有方面都必須建立目標。(答：錯。將“管理革命”改為“管理實踐)5.按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系。(錯“正比例關系”應為“反比例關系”)

6.電影院的工作人員是擁有特定的共同目標和分工協作關系的群體，所以，他們是一個組織。(對)

7.職能制組織結構是“經營管理理論之父”法約爾首先提出來的。(將“‘經營管理理論之父’法約爾”改為“‘科學管理之父’泰羅”)8.赫塞—布蘭查德提出的領導理論認為領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。即隨機制宜領導理論。(答：錯．將“隨機制宜領導理論”改為“情境領導理論)9.根據戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。(錯．將“一般職員”改為“主管人員”或“中高層管理人員”)10.控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制標準、分析控制標準和衡量工作績效。(錯。三個步驟為制定控制標準、衡量工作績效、糾正偏差)11.組織與外部環境間的關系表現為兩個方面：一是社會環境對組織的作用；二是組織對外部環境的適應性。(對)12.企業再造是有關企業長遠和企業全局發展的謀劃和策略。其核心就是對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將“企業再造”改為“企業戰略”)13.對企業銷售收入及其變化趨勢的預測就是生產預測。(錯。將“生產預測”改為“市場預測”)14.任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。(錯?！澳繕诵蕴卣鳌睉獮椤俺靶蕴卣鳌?15.企業人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。(錯?！凹瘷喙芾怼睉獮椤胺謾喙芾怼?16.組織結構的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業部制。(錯。將“直線制”改為“直線職能制”)17.組織各資源要素中占據首要地位的是物質資源。(錯。將“物質資源”改為“人力資源”)18.需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(錯。該理論屬于內容型激勵理論)19.一般來說，彈性預算控制性強，但對環境的適應性較差，且不利于發揮執行人的積極性。(錯。將“彈性預算”改為“剛性預算”)20.現代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內容之一就是防止和消除沖突。(答：錯。今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應該是減少其不利影響，充分發揮其積極作用)21.西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非程序化決策”)22.計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經濟方面的利益和損耗即可。(錯。還應考慮非經濟方面的利益和損耗)23.任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。(錯。“目標性特征”應為“超前性特征”)24.乙企業人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。(錯。“集權管理”應為“分權管理”)25.組織結構的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業部制。(錯。將“直線制”改為“直線職能制”)26.組織各資源要素中占據首要地位的是物質資源。(錯。將“物質資源”改為“人力資源”)27.領導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(答：錯。將“智囊型”改為“組織型”)’

28.高層次的專業人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(答，對)29.需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(答：錯。該理論屬于內容型激勵理論)30.一般來說，彈性預算控制性強，但對環境的適應性較差，且不利于發揮執行人的積極性。(答：錯。將“彈性預算”改為“剛性預算”)31.專項計劃是為完成特定任務的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。(錯。綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關系，專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免同綜合計劃相脫節)32.在目標設立過程中，目標要略低于企業當前的生產經營能力，保證企業經過一定努力能夠實現。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。（錯。在目標設立過程中，目標要略高于企業當前的生產經營能力）

33.當能夠收集到足夠可靠的數據資料時，運用時間序列法是可取的。(對)

34.管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協調工作越難做。(錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協調工作越難做)

35.管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。(錯。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系)36.組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的實踐經驗。(錯。一般而言，職能部門的基層領導者應具有較多的專業知識)

37.高層次的專業人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(對)

38.在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(錯。在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體)39.成本核算所用的記錄應當是反映核算期內人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業成本核算和控制的依據。(錯。成本核算所用的記錄應當是反映核算期內人財物等支出的全部原始記錄)40.現代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。(錯?，F代沖突理論認為，沖突是不可避免的)

41.管理的一般職能來源于管理的科學性性質，內容是合理組織生產力和維護生產關系（錯?？茖W性改為二重性）

42.企業工作事關重大，因此，企業高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃（錯。計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要）

43.企業戰略管理的核心是對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理（對）

44.頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人員的一致意見（錯。關鍵是引起思維共振，產生創造性思維）

45.區分事業部組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構（事業部和子公司）是否是獨立法人。（對）

46.扁平型組織結構有利于領導控制，但會影響下屬的工作積極性（錯。有利于信息溝通，與利于調動下級人員的積極性）

47.在一個組織中，領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現出來的（錯。是由被領導者的群體活動的成效表現出來的）48.根據期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達到很高的激勵水平。（錯。效價和期望值都較高時，才能取得較高的極力水平）49.為了實現有效控制的要求，控制工作一定要嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原則，避免靈活性原則（錯。控制工作應該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應環境的變化）

50.非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補充）51.泰羅科學管理的中心問題就是制定科學的管理制度與方法。（錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產率）

52.計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經濟效益，其他的都是次要的。（錯。還要考慮非經濟方面的因素。）

53.阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發展。（對）

54.組織作為人的集合，就是每個人的加總。（錯。不是簡單的人的加總，而是為了實現一定目的，有意識地協同勞動而產生的群體）55.當外部環境處于劇烈變化狀態時，企業可以通過建立一些臨時性部門、通暢的傳遞信息、分權程度的提高，發揮員工的潛力，減少外部環境對企業造成的不利影響。（對）

56.表彰和獎勵能起到激勵的作用，評價和懲罰不能起到激勵的作用。（錯。得當的獎勵和懲罰，才能起到有效的激勵作用）

57.企業目標是企業的發展方向，必須保持一定的穩定性，一經確定就不能改變。（企業的目的不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正。比較而言，企業的長期目標應保持一定的穩定性，短期目標要保持一定的靈活性）

58.組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行檢查、監督、糾正偏差等管理活動，就是控制（對）

59.全面質量管理強調的是全體管理人員參與的全過程的質量管理。（錯。全面質量管理強調的是全員參與和全過程的質量管理）60.現代沖突理論認為，管理者應盡可能防止和消除沖突。（錯。要管理好沖突，減少其不利影響，充分發揮其積極作用）61.彼得·圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的智力水平不同。（錯。是心智模式不同）

62.現代管理學認為，管理的重點在經營，而經營的核心是計劃。（錯。經營的核心是決策）

63.政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規定，它必須保持靈活性和及時性。（錯。政策必須保持一貫性和完整性。）

64.預測結果出現偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環境發生變化。（對）

65.組織作為人的集合，就是每個人的加總（錯。組織是為了實現一定目的，有意識地協同勞動而產生的群體）66.盈虧平衡點法適用于風險型決策。（錯。適用與確定性決策）67.確定管理人員的需要量，可以依據組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要兩也越大（錯。層次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）68.權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者的工作環境的不同而不同。（對）

69.控制系統是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。（對）

70.今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。（錯。管理者的任務是管理好沖突）

三、簡答題

1.什么是決策?正確的決策應堅持哪些原則? 決策就是為了達到一定的目標，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的原則：滿意原則；分級原則；集體和個人相結合原則；定性分析與定量分析相結合原則；整體效用原則。

2.標設立是目標管理的重要過程，在此過程中應注意哪些問題? 在目標設立過程中，要注意以下幾個問題：(1)目標要略高于企業當前的生產經營能力，保證企業經過一定努力能夠實現。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發工作熱情的意義。(2)目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化企業目標，確保目標考核的準確性。(3)目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標，有利于目標的監督考核，也有利于保證企業長期穩定發展。(4)目標數量要適中。一般地說，要把目標限制在五個以內。目標少而精，有利于在行動中保證重點目標的實現。

3.何理解企業組織結構的含義? 企業組織結構的含義可以從以下三個方面來理解：(1)組織結構的本質是職工的分工合作關系。(2)組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。(3)組織結構設計的出發點與依據是企業目標。4．管理人員培訓的內容有哪些? 管理人員培訓的內容主要有：(1)業務培訓(2)管理理論（3)管理能力(4)交際能力及心理素質等方面。

5、簡述信息溝通的障礙及克服措施。

(1)信息溝通障礙有：溝通方式選擇不當，造成溝通障礙；溝通雙方在技能、知識等方面的差異會影響溝通效果；態度和興趣障礙；溝通雙方情緒障礙；信息過濾使信息接受者接受不到真實、全面的信息。(2)促進有效溝通的措施：選擇合適的溝通方式；善于運用反饋；學會積極傾聽；建立和完善管理信息系統。6.什么是管理理論叢林? 第二次世界大戰以后，隨著現代科學技術日新月異的發展，生產社會化程度的日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和相互聯系形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。這些學派主要包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。7.領導者科學用人的藝術表現在哪里?(1)知人善任的藝術。(2)量才適用的藝術。(3)用人不疑的藝術。

8.衡量集權與分權的標志有哪些? 衡量一個組織集權或分權的標志主要有：

(1)決策的數量。(2)決策的范圍。(3)決策的重要性。(4)決策的審核等。

9.簡述控制系統的特點。與其他系統相比，控制系統具有以下特點：(1)控制系統具有較強的環境適應性；(2)控制系統具有自身的目的性；(3)控制系統具有較強的反饋功能.10.目標管理的優越性體現在哪些方面?

目標管理是應用極為廣泛的一種管理方法。概括起來目標管理主要有以下的優點：

(1)能有效地提高管理的效率。目標管理對目標的強調，一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。(2)能有助于企業組織機構的改革。目標管理的組織機構是按所期望的目標成果設置的，目標的歸口管理要求企業的組織機構權責明確，并根據責任劃定組織結構，有助于企業組織機構的優化。(3)能有效地激勵職工完成企業目標。(4)能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

11.領導的影響力是如何表現的?

(1)領導的影響力表現為法定權力和自身影響力(2)法定權力包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權(3)自身影響力包括：品德、學識、能力、情感。12.述管理人員內部來源選聘渠道的優點。

管理人員的來源有兩方面，一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部來源，二是從組織外部招聘，即外部來源.一般來說，內部來源有以下優點：(1)管理者對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程大大縮短，上任后能很快進入角色.(2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察，全面了解.(3)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性.(4)手續簡單，費用低。13.述全面質量管理的含義和內容 全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系.其主要內容包括兩方面：

(1)是全員參與質量管理；(2)是全過程質量管理。需做簡要說明(4分)

14.什么是現代“管理理論的叢林”?

第二次世界大戰以后，隨著現代科學技術日新月異的發展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內容上相互影響和相互聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學派有：管理過程學派、經驗學派、系統管理學振、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。15.企業一般可以在哪些方面發揮非正式組織的積極作用?

企業一般可以在以下方面發揮非正式組織的積極作用：(1)一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；(2)利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；(3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。

16.管理系統理論的主要內容是什么?

管理系統理論將領導方式分為以下類型：

(1)專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺乏信任；主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。(2)溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。(3)協商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協商解決。(4)參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。17.簡述激勵過程。

激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要。引起新的動機和行為。

18.協調組織沖突的對策。通常，協調組織沖突的對策有以下幾種方法：

(1)回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突(2)強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。(3)妥協。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。(4)樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統一起來。(5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，摘清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。19.簡述泰羅科學管理理論的內容：

科學管理理論是美國古典管理理論的代表，是由科學管理之父泰羅提出的。其主要內容是：

（1）制定科學的作業方法（2）科學的選擇和培訓工人（3）實行有差別的計件工資制（4）將計劃職能和執行職能分開（5）實行職能工長制（6）在管理上實行例外原則。20.簡述馬斯洛的需要層次理論。

馬斯洛把人類的需要分為五大層次：第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要。如食物，水，衣著，住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。是有關人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理和安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。第四層次的需要是尊重。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現的需要。這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。21.簡述組織與外部環境的關系。

組織與外部環境之間的關系表現為兩個方面：一是社會環境對組織的作用；二是組織對外部環境的適應性。（1）社會環境對組織的作用：1社會環境對組織具有決定性作用。社會環境是組織存在的前提，具有的要素環境直接地決定組織的生存和發展。2社會環境對組織具有制約性。社會外部環境對組織的生存和發展起者限制和約束的作用。3社會環境對組織具有影響左右。也就是說，某一事物或行為對其他事物或行為的波及作用。（2）組織對環境的適應。組織對環境的適應有兩個基本的形態：一是消極、被動的適應；二是積極、主動的適應。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態度，主動地適應環境的變化。22.什么是目標管理？它具有那些特點？

目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和企業目標。特點是：（1）目標管理運用系統論的思想，通過目標體系進行管理。（2）充分發揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。（3）強調成果，實行能力至上。

23.什么是管理幅度？其影響因素有那些？

管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。影響管理幅度的因素有：（1）主管人員及其下屬的素質和能力。在主管人員與其下屬的素質比較高、能力比較強的情況下，管理幅度就可以大些。（2）工作的性質。凡是要求互相經常保持聯系的工作，管理的幅度就小一些（3）工作的類別。如果管理的工作相同或類似，其管理幅度就可以大一些；否則，就應小一些。（4）管理者及其下屬的傾向性。如果管理者傾向與對下屬進行嚴格的管理和監督，而下屬也需要的的，管理幅度就應小些；否則，管理幅度就可以大些。（5）組織溝通的狀態。如果組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，管理的幅度就可以大一些。（6）組織環境和組織自身的變化速度。如果環境和組織自身都比較穩定，則管理幅度就可以大些；反之，管理腹地就應小些。24.簡述協調及其作用。

協調，就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。協調的作用：（1）使個人目標和組織目標一致，促進組織目標的實現。（2）解決沖突，促進協作。管理者必須通過協調，很好地處理和利用沖突，發揮沖突的積極作用，并使部門之間、人與人之間能夠互相協作與配合。（3）提高組織的效率。協調使組織內的各項活動和諧地進行，極大地提

高了組織的效率。

25.企業文化的理論的含義和功能是什么？

企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特點的精神文化和物質文化。它由三部分組成：企業精神，制度文化和物質文化。它的主要功能是：企業文化對企業員工的思想和行為起著導向性作用；對企業員工具有凝聚和激勵的作用；對員工行為具有約束和輻射作用。26.什么是決策的滿意原則？

滿意原則是針對“最優化”原則提出來的，“最優化”的理論假設把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行事。但是，處于復雜多邊環境中的企業和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的，因此，決策者不可能做出“最優化”的決策，只能做到滿意決策?！皾M意”決策就是能夠滿足合理目標要求的決策，它包括以下內容：（1）決策目標追求的不是企業及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。（2）決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現決策目標的要求，能夠較充分利用外部環境提供的機會，并能較好地利用內部資源。

27.在領導者的個人素質中，其知識構成應達到什么要求？

領導者的個人素質包括政治、知識、能力和身體等反面，其中，合理的知識結構，是領導干部必備的條件。（1）領導者應具有廣博的科學文化知識。既要掌握社會科學也要掌握自然科學方面的知識。（2）應具有專業和管理方面的知識。領導者應努力學習和掌握各自領導范圍內的專業知識。同時，還要懂得經濟學，管理學，法學，領導科學等方面的基礎知識。（3）領導者還要建立一個合理的知識結構。

28.什么是“彼得現象”？如何防止這種現象的發生？

“彼得現象”是指：某個人被提升后，任職初期由于缺乏經驗，表現平平。但是隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業績不斷改善，甚至遠遠超過了現任職務要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后又可能歷經與前階段類似的過程，即逐漸從“表現平平”到“超越職務要求”。這樣便可再度獲得晉升的機會，這個過程一直延續下去，直至該管理者被晉升到某個力所未及的高層次職位，引起組織效率的下降。阻止的方法之一是撤換。但撤換是事后的、消極的，當事實證明必須撤換時，有時組織已為此付出了巨大代價。另一方法是預先防范。只有當備選者擔任高層次管理工作的能力得到證實以后，組織才考慮晉升的問題，而這個方法，就是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務。

四、論述題

1.試論述企業文化理論，并分析領導者和領導行為在我國企業文化建設中的作用．

答：20世紀70、80年代，管理學者在研究美國、日本企業競爭力差異及其根源時，提出了企業文化理論，并認為企業文化是日本企業強大競爭力的源泉，建設自己的企業文化是美國企業乃至全球企業的持續發展、不斷增強整體實力的根本方法．該理論認為企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。它由三個部分組成：

(1)企業精神。企業精神是企業文化的核心，是呈觀念形態的價值觀、理想和信仰等。

(2)制度文化。是企業文化的中間層，是把企業精神和物質文化二者聯系起來，使企業文化制度化、規范化的行為準則。

(3)物質文化．它是企業文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容不得廠貌、員工服飾等，它是企業文化外在形象的具體體現。

企業文化的功能主要體現在：企業文化對企業員工的思想和行為起著導向作用；對企業員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射性用。

“中國文化中的官本位思想影響導致領導者和領導行為在我國企業中具有非常重要的作用”；“領導者應身體力行企業文化”；“領導者和領導行為在建設企業文化時的一般路徑為：為企業設計(構思)企業文化，以身作則踐行企業文化、通過各種制度和外圍層鞏固企業文化”；“企業文化的變革依靠領導者的主持和努力”等等。2.試論述企業與外部關系的協調。

(1)企業與消費者關系的協調。市場經濟下，建立和維護良好的企業與消費者關系是企業發展中的頭等大事。協調企業與消費者關系的目的，是促進企業與消費者的有效溝通，在企業與消費者之間建立起相互了解、相互信任、相互依存的關系，并使企業及時、準確掌握消費者需求變化趨勢，為消費者提供有價值的產品或服務，在消費者心目中建立起良好的企業形象。協調企業與消費者的關系首先需要企業牢固樹立消費者導向觀念。為協調好與消費者的關系，企業還需做好市場調查和市場預測，改進、完善企業服務體系(包括售前、售中、售后)，認真對待消費投訴、質詢、批評和糾紛，積極與社會上的消費者組織進行合作，維系好與老顧客的關系。(2)企業與政府關系的協調。企業作為社會的一員，必須接受政府的統一監督和管理。協調好企業與政府的關系，是企業對外關系的重要內容，它有助于企業順利的發展和目標的實現。首先要加強企業與政府的信息溝通；熟悉政府機構的內部層次、部門職能和辦事程序；擴大企業在政府部門的影響和信譽；正確處理企業利益與國家利益的關系。

(3)企業與新聞界關系的協調。企業可以借助新聞界，迅速擴大影響，塑造自己的良好形象，加強與政府、消費者等外界間的溝通。(4)企業與社區的關系。任何組織都是在一定的社區中運作的，必然與社區及社區中的社會公眾發生種種聯系。這要求企業必須從多方努力，搞好與社區的關系，以取得社區的支持，使企業能夠順利地發展下去。

3.假如某企業要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外援渠道?為什么? 管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為：內源選任有一定的缺陷，具體表現為：(1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新(2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為:(1)外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。(3)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關系。因此，選聘高級主管往往采用外援渠道。

第二篇：電大 管理學基礎 小抄 補修

一．選擇 數字

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是(C)。C《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》

1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即（C）C．企業流程再造 空格

1（D）也被稱為數字化的計劃。D．預算

1（A）就是指組織是否以最少的資源投入來獲得最大的產出。A.效率 A 1按照計劃制定者的層次不同，可以將計劃劃分為：（A）A．戰略計劃、施政計劃、作業計劃

1權力控制程度的不同，可將領導類型劃分為集權型、分權型和均權型三種。假如在工作中領導者與工作人員的職責權限劃分明確，這種領導則屬于（C）領導C、均權型 1決策權力大小的不同，可領導類型分為（A）。A、專斷型領導、民主型領導、自由型領導 D 1當企業外部環境比較穩定，預測可信度較高，部門之間的協作關系可以較多地運用規范的手段來實現，權力分配可以體現（B）的特點。B．分權

2對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是(A)的核心。A．戰略管理

3德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。他認為有效率的權力來源應當是（A）。A．理性—合法的權力 F 1“凡事預則立，不預則廢。”是強調（）的重要性。B．預測

1約爾的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（A）A.《工業管理和一般管理》

1法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業管理和一般管理》，他被譽為（C）C ．經營管理理論之父

1定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它包括這樣幾個方面的內容：（a）。A、決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權

1正式組織可以通過正確引導,（A)。A．發揮它的積極作用 G 1管理者的首要職能是（）。D．計劃。

2管理學家彼得·德魯克認為，單純強調利潤會使經理人迷失方向以至于危及企業的生存，因此他提出，企業目標唯一有效的定義就是（C）。C．創造顧客；

3管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（B）領導方式對生產和工作的完成情況很關心，卻很少關心人的情緒，屬于任務式領導。B．9-1型

4“管理就是決策”是下列哪位經濟學家的觀點？（C）C．西蒙

5管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的（A），以實現既定的組織目標的過程。A.計劃、組織、領導和控制

6管理層次和管理幅度之間的關系是（B）B．組織規模一定，兩者成反比

7理學界對行為科學的研究是在（B）的基礎上發展起來的，并迅速成為影響巨大的理論流派。B人際關系學說 8據決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權力劃分特征是（A）。A．分權程度較高

9據佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A）。A．高

10管理的含義，下列詞語中（C）的表述不確切C放任自由 H 1赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。A．保健因素 J 1教材對管理的性質進行了闡述，下列（）的說法不正確。A．管理具有時效性;2假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執行后可能出現幾種結果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。A．風險型；

3經驗學派主張通過分析經驗來研究管理學問題，被稱為（C）。C、案例教學

4決策程序的首要環節是（C）。C．確定決策目標

5決策必須具備兩個以上的方案,這是指決策的（C)。C．選擇性 6決策遵循的是（B）。B． 滿意原則

7決策者對方案的執行結果完全沒的根據的決策為（A）。A．非確定型決策

8集權和分權是(A)。A．相對的 9計劃工作的核心是（B）。B．決策

10解決沖突的方法有很多，若即將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種解決方法是--。C、合作 K 1控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務也不盡相同。一般來說，（B）主要從事例行的、程序性的控制活動。B．中層和基層管理人員；

2控制應當從實際目標出發，采用各種控制方式達到控制目的，不能過分依賴正規的控制方式，也要采用一些能隨機應變的控制方式和方法。這就是控制的（B）。B．靈活性原則

3科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理理論把人看成（A)。A．經濟人 L 1領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結果等共同構成的內容體系，其中，領導行為的主體是（C）C．領導者

2領導的權力來源包括（A）A．職位權力和個人權力 M 1某企業生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是（B）。B．2000臺

2某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬于（A）。A．戰略決策

3梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環境.社會心理因素影響。由此創立了（B）B．人際關系學說

4標管理的概念是美國管理專家彼德.德魯克于1954年在其名著（A）中最早提出來了。A．〈管理實踐〉 5標管理理論的理論基礎是(C)。

C．科學管理理論與行為科學理論的有效統一 N 1能夠有效地監督組織各項計劃的落實與執行情況，發現計劃與實際之間的差距，這一管理環節是（C）。C．控制 P 1量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用（C）組織形式。C、分權式 Q 1企業家指的是：（D）。D．以上答案都不對。2企業再造理論來源于美國著名管理學家（B）。B．錢皮和哈默

3企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從(B)上保證企業能以最小的成本.高質量的產品和優質的服務贏得客戶。B．生產流程

4企業目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，(C)由企業性質決定，是貢獻給顧客的目標。C．主要目標 5企業組織結構的本質是（C）。C．職工的權責利關系 6業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系就是（a）。A、正式組織 7業組織內部管理人員的選聘主要有內部來源和外部來源兩個渠道。一般而言，（C）的選聘多采用外源渠道。C、高層管理者

8業根據對未來時期市場總體供求狀況、行業發展態勢、用戶需求變化、競爭對手情況等，合理預期企業未來發展過程中可能出現的各種情形，并采取相應的控制措施，這就是（A）。A、前饋控制 R 1若企業高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。C．集權管理； S 1“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”主要揭示了下列各項管理職能中（C）的重要性。C．協調

W 為了防止“彼得現象”的產生，當組織中某個主管由于出差、生病或度假等原因而使其職務在一定時期內空缺時，則可考慮給受培訓者安排一個（C）C、臨時職務 X 1狹義的計劃指的是（B）。B．制定計劃 2下列做法中，（D）不是一種創新。D．開發一個新的原材料供應商 3下屬人員的素質越高，管理的幅度就可以（A）A．越大 4系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成.為環境所影響的并反過來影響環境的開放的(A)。A．有機整體 Y 1一些學者提出，企業在追求利潤最大化的過程中，由于各種內外因素的限制，人們只能得到（B）。B．滿意利潤

2一個組織的全部行為活動構成控制的（B）。B．客體 3以下不屬于創新的行為是（B）。B．某公司采取措施，扶植另一家企業成為本企業新的零部件供應商； 4下列舉了現場控制必備的條件，除了（D）項。D．部門的明確劃分

5靠正確的激勵方法，有利于激發和調動職工的積極性。美國心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，而受到激勵的職工，由于思想和情緒處于高度激發狀態，其能力可發揮至（b）。B、80－90％ Z 1在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區別就是，正式組織是以（D）為重要標準。D．效率的邏輯

2在“獨裁式”的領導方式到極度民主化“放任式”領導方式之間存在著許多種領導方式，哪種方式好與不好，關鍵取決于各種客觀因素，這種觀點是（A）的觀點。A．領導行為連續統一體理論 3在管理的各項職能中，（C）職能能夠保證目標及為其而制定的計劃得以實現。C、控制 4孔茨劃分的幾種主要的管理學理論流派中，（B）主張通過分析案例來研究管理學問題

B經驗學派 5線職能集組織結構是屬于相對比較（A)的組織結構。A．集權

二．判斷題 A 1按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導.分權型領導和授權型領導。（錯）民主型 專制型 放任型 B 1彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。（錯）心智模式 C 1從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源?！?D 1大批量生產的企業生產專業化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。×

2電影院的觀眾是擁有特定的共同目標的群體，所以，他們是一個組織。錯 F 1分層控制的最大優點就是能夠保證組織的整體一致性?！?/p>

2非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發產生的。（對）G 1管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中任務式的領導方式對生產和工作的完成情況很關心，卻很少關心人的情緒。(√)2管理層次的增加必將導致管理人員數量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應盡量減少管理層次√ 3管理的藝術性就是強調管理的復雜性;(√)4管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協調工作越難做；（對）

5管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。（錯）反比

6根據熊彼特對創新的定義，將企業的經營目標從單一的利潤目標向多元化的經濟、社會發展目標發展也是一種創新√ 7根據佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越高（√）。J 1經常重復發生，能按原已規定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是非程序化決策；（×）2經常重復發生，能按原已規定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。（錯）程序型決策

3決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。（對）

4決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間.組織與社會.組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現決策方案的整體滿意。（對）K 1控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎。(對)2控制，是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。它是一種動態的、適時的信息處理過程。（錯）反饋

M 1梅奧認為，在共同的工作中，人們相互之間必然發生聯系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了“人的組織”。（錯）

非正式組織 2目標管理體現以人為中心的管理思想。(√)3目標管理把以科學技術為中心和以人為中心的兩種管理思想統一起來，是對管理學的重要貢獻。（對）4目標管理思想誕生于美國，最早將其應用到管理之中的企業，也是在美國?！?/p>

T 1泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。(×)2泰羅是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的科學管理理論對西方管理理論的發展有重大的影響，被譽為“科學管理之父”。

（錯）

美國

3它是一份用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規劃，它就是預測。（錯）算 Q 1企業人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。(×)2企業中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。

（錯）形式上的協作關系

2前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。×

3權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。√ 4強調短期目標容易產生企業的短期行為，因此，企業在發展過程中，要強調企業的中長期目標。對 S 1雙因素理論認為不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒的是激勵因素。(×)2事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策，都屬于高層決策。（錯）戰略決策

W 1韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。

對 X 1系統管理學派認為，組織是一個由相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的社會技術系統。(×)2蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。（錯）

3小的企業的管理者因為受到組織規則的約束和限制較少，因而更可能具備企業家精神?！?Y 1有效的控制系統包括三個主要步驟，即制定標準、衡量工作績效和分析偏差。(×)

2由于企業家相信他們的未來掌握在自己的手中，因此他們認為的適當的風險，在不具備企業家素質的人看來通常是高風險?！?/p>

3由于企業處于復雜多變的環境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優化”的決策。

（對）

4依據權變原則，企業目標要根據外部環境的變化及時調整與修正。比較看來，企業的長期目標應保持一定的穩定性，短期目標應保持一定的針對性；（√）

5影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發展起來的，則分權程度較高。（錯）

集權

Z 1戰術決策是指屬于日?；顒又杏嘘P提高效率和效益、合理組織業務活動等方面的決策，多為程序化決策。(√)2戰術決策又稱策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業高層領導制訂。（錯）

戰略

3在典型大公司或政府機構中，由于組織嚴謹的規則、制度和控制，企業家很少能夠涌現。(√)4在人口結構較為穩定的國家里，商業創新更易產生；（×）5在〈社會組織與經濟組織理論〉一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表韋伯

（錯）

德國

6式組織是為了實現企業目標所規定的企業成員之間個人感情關系的一種結構。在正式組織中，以效率邏輯為其行動標準；（×）

7正式組織”與“非正式組織”的區別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。（對）8織結構的本質是責權利關系的劃分。

（對）

9織規模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。（錯）分權

10在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動，就是控制；（√）三．簡答 F 1非正式組織對企業的作用表現在哪些方面？

(1)非正式組織的積極作用體現在： A.一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；B.利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；C.非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。

(2)非正式組織存在的消極作用主要體現在： A.和正式組織目標發生沖突，有可能對正式組織的工作產生不利影響B.非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展；C.非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革過程，造成組織創新惰性。G 1管理的基本職能有哪些？ 計劃職能;(2)組織職能；（3）領導職能;（4）控制職能；（5）創新職能； 2管理創新有哪些內容？

管理創新就是用一種更新、更有效的方式，對企業內部的各種資源進行整合，使其發揮最大的效用。從這一概念出發，提出新的經營思路或方略并加以實施，創設一個新的組織機構并使之有效運轉，提出一種新的管理方式方法，創設一種新的管理模式，進行一項管理制度的改革等都是創新活動的內容。

企業管理創新的內容包括企業經營戰略的創新；計算機集成制造系統(CIMS)；企業再造——管理模式的整合等內容。3管理的性質是什么？

（１）．管理的二重性。即自然屬性和社會屬性。（２）．管理的科學性。（３）．管理的藝術性。J 1簡述計劃工作的程序？

機會分析;（2）確定目標;（3）制定計劃的前提;（4）制定可供選擇的方案;（5）評價各種方案;（6）選擇方案;（7）制定派生計劃。

2計劃具有哪些特點？P18 3簡述決策應遵循哪些基本原則？決策的過程是什么？決策過程P27 滿意原則；（2)分級原則；（3)集體和個人相結合的原則；（4)定性分析和定量分析相結合的原則；（5)整體效用的原則。4簡述企業創新的意義？

(1)．創新是提高企業競爭力的根本途徑(2)．創新是企業降低成本、提高效益的重要途徑

(3)．創新也是企業改善市場環境的重要手段

5簡述控制的流程什么？（１）．確定控制標準；（２）．衡量工作成效；（３）．糾正偏差。6簡述企業創新的類別。

主要有制度的創新、技術的創新、管理的創新、組織的創新等。制度的創新是核心，組織和管理的創新是保證，技術和產品的創新是目標

7技術創新有哪些特點？實現技術創新有哪些途徑?（8分）

特點：它是一項高風險的活動；是一項高收益活動； 也是具有超前性的活動。途徑：1．領先創新； 2．跟隨創新； 3．模仿創新；4．合作創新。8競爭戰略有哪些類型？

成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略 K 1控制的特征及流程分別是什么？

（1）其特征：適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制。（2）其流程：確定控制標準； 衡量工作成效； 糾正偏差。2科學管理理論由誰提出？它的指導思想是什么？如何評價這一理論？P6 L 1領導者的權力來源是什么？ 法定的權力以及自身的影響力。

2領導生命周期理論的主要內容。P52管理生命周期理論 Q 1企業目標管理有哪些特點？對目標管理該如何評價？P20P23 2定企業目標的原則是什么？（１）．現實性原則；（２）．關鍵性原則；（３）．定量化原則；(４)．協調性原則；(５)．權變原則 3畫出直線職能制的組織結構圖

S 1什么是管理創新？管理創新包括哪些情況？管理創新的內容有哪些？P74 2什么是管理理論叢林？現代管理理論主要包括哪些學派？P9 3什么是核心競爭力？核心競爭力具有哪些特征？

企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力的特征： 為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝————顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。4什么是領導？領導影響力的權力來源是什么？P51 5什么是企業文化？它哪幾個部分組成？P10 6什么是學習型組織？要使組織變成一個學習型組織，應該完成哪幾項修煉？P10 7什么是直線職能制、事業部制、網絡型組織結構？它們的優缺點各是什么？P40——P42 Y 1影響組織管理的外部環境因素有哪些？

社會環境。（2）政治環境。（3）經濟環境。4）科學技術環境。（5）文化教育環境。2影響集權和分權的因素有哪些？P44 3有效的管理幅度的影響因素有哪些？P39 Z 1組織的外部環境具有怎樣的特征？（1）復雜性（2）交叉性（3）變動性

四．論述題 J

1、舉例說明在管理活動中如何運用馬斯諾需要層次理論進行激勵？

需要層次理論把人類的需要從低到高歸為五大類：生理需要，保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重需要、自我實現的需要。該理論認為：一般人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的；不同層次的需要不可能在同一層次內同時發揮激勵作用，在一定時期內，一般會有一個需要在起著主導作用。（5分）該理論要求在管理實踐中管理者要正確認識被管理者需要的多層次性，對他們的需要做科學的分析，努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯系起來，不失時機地、盡可能地滿足被管理者的需要，有針對性地進行激勵。（4分）聯系實際回答問題。（6分）

3、結合企業實際情況談談控制的功能是什么？

控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發生偏差要及時發出信號,然后分析偏差產生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現組織目標。（１）．可以有效減輕環境的不確定性對組織活動的影響。（２）．可以使復雜的組織活動協調一致地運作。（３）．可以避免和減少管理失誤造成的損失。M 1馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的主要內容。P53 R 1如何理解適度控制？請舉例說明。

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（9分）（１）掌握好控制度。（２）處理好整體控制與重點控制的關系。（３）控制需考慮控制收益。舉例說明。（6分）

2如何理解集權和分權？影響組織選擇集權還是分權的因素有哪些？試舉例說明。

集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中； 分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散；

影響組織選擇集權還是分權的因素有：1.決策的代價；2.政策的一致性；3.組織的規模和空間分布廣度；4.組織的成長方式和領導者個性的影響； 5.控制技術與手段。3如何主評價決策的重要性？P26 S 1試述目標管理優缺點

（1）目標管理給企業帶來的好處是：A．能有效地提高管理的效率。B．能有助于企業組織機構的改革。C．能有效地激勵職工完成企業目標。D．能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

（2）目標管理實施過程中需要注意的難點是：A．目標的制定較為困難。B．目標制定與分解中的職工參與費時、費力。C．目標成果的考核與獎懲難以完全一致。D．企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。2試述非正式組織對企業的作用表現在哪些方面？

（一）非正式組織的積極作用體現在：

1．一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；2．利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；3．尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。

（二）非正式組織存在的消極作用主要體現在：

1．和正式組織目標發生沖突，有可能對正式組織的工作產生不利影響；2．非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展；3．非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革過程，造成組織創新惰性。3試述扁平型組織結構形式的特點及其優缺點 扁平型組織結構的優點是：（1）可以減少中間管理層，節省管理費用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴大下級管理權限，發揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結構的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協調的難度，使組織領導者陷于復雜的日常事務中，無時間和精力搞好戰略性的管理和決策。4試述公平理論在管理中的應用。

該理論對管理實踐的啟示是：在管理中要高度重視相對報酬問題。員工對自己的報酬進行橫比、縱比這是必然的現象，管理者如果不加以重視，很可能出現增收的同時亦產生增怨的現象。管理者必須始終將相對報酬作為有效的激勵方式來加以運用，盡可能實現相對報酬的公平性。

5試述管理人員的選聘渠道的類型，并闡明其優缺點。

管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為內源選任有一定的缺陷，具體表現為：（1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新。（2）易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派。（3）備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：（1）外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。（2）外源招聘的管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。（3）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關系。X 1行為科學理論的主要內容是什么？P7 五．案例

案例一：某電子產品公司的組織問題

問：

如果你是人事部主任，你對職工的反映將作出什么解釋？廠長的解釋是否正確？ 你準備采取何種措施來解決組織結構中的問題？ 答

1、能運用第三章組織理論來分析該案例。

2、言之有理、言之有據，并能自圓其說。

案例二：趙工為何要辭職？問：

試運用激勵理論分析趙工為何會辭職？2.如果你是領導，你會怎樣做？ 答：該案例中的廠長張二雖然是“一個有名的識才的老廠長”，也確實會在精神上和工作上給予了趙一很大的鼓勵、支持和信任，但他卻忽略或是官僚，不了解員工的所思所想，及存在的實際問題，最后導至了該廠一個名牌大學高材生，廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后的技術骨干的人才流失。

張二廠長雖然是“一個有名的識才的老廠長”，但他卻不是個好領導。他缺乏現代企業領導基本素質之一，即對企業的人力資源管理的基本：如何做好員工激勵工作，以確保企業目標的實現。

在現代化建設經濟時代，人是企業最重要的資源。在企業里，員工已不同于傳統意義概念上的員工，已不再是企業的“打工者”。員工與企業的關系已發生了巨大變化。由傳統意義上的完全啟用、契約的關系轉向協同的“雙贏”關系。昔日的“胡蘿卜加大棒”的管理模式已無法適應，而要轉變為剛柔相濟的“法治加人治”的管理。企業的人力資源管理既是科學也是藝術。企業如何做好員工激勵工作更是用人藝術的一個重要組成部分。

激勵是企業領導者的一項主要工作之一。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證企業目標的實現。

在現代知識經濟時代，隨著社會的進步飛速發展，企業的一個顯著特點就是骨干員工在企業中的作用和位置越來越大和重要。員工因為擁有知識資本，所以在工作上他們的獨立性和自主性比較強。他們往往具有較高的成就欲望，愿意從事具有挑戰性、創新性和前沿開拓性的工作，希望在工作中不斷地提高和發展自己并得到社會和企業的認可，得到在生活中理解和關心，進而實現自身的價值，滿足自我實現的需要。如何對骨干員工進行有效地激勵，已成為企業發展過程中一個非常關鍵的問題。

張二廠長恰恰忽略了這一點：技術骨干趙一，“工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。”的感受和需求，雖然僅僅是在精神和工作上單純地鼓勵和支持，這的確讓趙一興奮一陣，但幾年時間過去了，隨著職稱、工資、房子一樣都未解決，使趙一來這里其中一個：不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？的目的未能達到，而且非企業骨干人員卻都能得到照顧，此時的趙一，“他心中時常有些不平”。當然會產生心理失衡，當然就會選擇跳槽。

著名美國心理學家馬斯洛 于1943年提出的需要層次理論對于企業激發員工工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要的作用。在他的需求層次理論中，對人類的需求分為五個不同的層次，它們分別是生理需求（生理需求包括對食物、水、空氣和住房的需求等，是人們最基本的需求）、安全需求（是指對于安全穩定、無憂慮和一個有結構的、有序的環境的需求）、歸屬需求（是指對社會交往、感情、愛情、友誼和友情的需要，包括在工作中的交往機會、協作機會和發展新的社會關系的機會等）、尊重的需求和自我實現需求（人們需要從別人那里得到尊重，也需要自尊。在組織中，它包括獲得能產生成就感和責任感的機會。自我實現的需求是指一種能最充分地發展個人的真正潛力，表現個人的技能、才干和情緒的愿望）。這些需要從基本需要開始排列，后三個層次的需要稱為高層需要。

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。

而張二廠長也正是沒有很好地運用馬斯洛提出的需要層次理論，沒有很好地根據本廠員工的實際，制定和實施激勵政策。自然會導至人才流失的局面 案例三：保羅的領導方式 問：

１．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？２．這個案例是更好地說明了領導的行為理論？還是領導的權變理論？為什么？ 答：

1，保羅作為一位領導者的權力來源是由法定權力和自身影響力兩方面構成的。法定權力包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權，保羅作為該會計師事務所達拉斯的經營合伙人，擁有這方面的權力；自身影響力包括：品德、學識、能力、情感。

2，領導的權變理論。權變領導理論認為一種領導行為的效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領導者的特點、領導的環境等。權變，要權宜應變，保羅的不善應變為自己的失敗埋下伏筆。3，保羅在紐約主要業務是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，說明他采用的是授權式領導方式，職責權限劃分明確，工作人員在職權范圍內有自主權。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點。而在達拉斯主要業務不一定是審計，工作人員素質、環境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。管理行為好不好，是一個很多因素的函數。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領導行為，一切要以時間、地點、條件為轉移。保羅應針對不同的被領導者、不同的環境而采取相應的領導方式，學會用各種領導方式進行管理。管理方式選擇關鍵在于提高領導者自身的判斷能力，能有效地判定領導者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。

案例四：集體決策優于個人決策嗎

問;１．集體決策這一方法的優點是什么？２．集體決策方法有什么缺點？３．怎樣才能使委員會或工作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪費”。答

1、群體決策的優點主要表現在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

2、群體決策的缺點主要表現在：（1）費時；（2）少數人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現象”（group think），即壓抑不同的、少數的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；5）模糊的責任。

案例五：任公司總裁后的思考

問：

１.你認為，作為一個管理者，應該具備哪些方面的技能？２.對于高、中、基層管理者來說，他們需要具備的技能有什么不同？

答：

1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領員工完成既定任務,起模范帶頭作用 ；繼而擔任中層管理者，即裝配部經理，首先應該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發展的思路,保證企業平穩的前進。

隨著他職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協作到整個企業的進步，反映了三個層次之間關注目標的差別。

2、對于總裁而言，首先要有戰略發展眼光，能判斷出企業今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務素養，最后要有很強的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務方面比較欠缺，戰略規劃方面略有基礎，用人能力根據現有材料難以評論，但其溝通能力應該足夠，不然很難做到總裁這個位置。

3、關注財務、市場以及戰略發展。另外就是尋覓合適的人才

案例六：管理理論真能解決實際問題嗎？ 問：

１．你同意哪個人的意見？為什么？２．如果你是海倫，你如何使薩利信服系統理論？３．你認為汗克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點？

答：1．本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統理論中的內外因素相互聯系與作用的觀點來考慮銷售。

薩利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續性、規范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產管理工作的，因而更多的關心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。

2．要說服別人信服系統理論，主要應從系統的特性，即整體性、相關性、層次性、動態性、環境適應性等并結合企業情況來說明。

例如：生產過程包括工序、工藝、質量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯系的，同時與企業其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發部都存在著相互關系，所以應以全局優化的系統觀點來從事管理工作。

案例七：向科的困惑 問：

１．你認為在這種困境中，經營者應該如何抉擇？為什么？２．你如何評價向科這位經營者？

答:

1、向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度來考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。

2、能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天的國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法可以參考。因此，解決困難途徑的思路是：

（1）設法安排好富余員工，不推向社會；

（2）加在產品科技投入，提高產品的市場價值；

（3）重視可持續發展，節約并用好資源。

第二章之案例一：個人價值觀和決策 問：

１．對佩吉來說，有什么行動方案可供其選擇？２．你建議采取哪種備選方案？３．以佩吉的個人價值觀她會作出哪種決策？４．如果佩吉小姐是男子的話，你的建議是與此相同嗎？ 建議用第二章理論分析回答。

第二章之案例二：對伍爾沃斯公司決策的評價問：

１．克雷斯克和伍爾沃斯兩公司都進行了各自的一些重要決策，試比較它們的決策效果，并說明各自的決策與當時環境的關系。２．伍爾沃斯除關閉伍爾科下屬的分店外，還可以有哪些備選方案３．伍爾沃斯在決策過程中是否采用了“頭腦風暴法”？你認為，在該公司的決策中，哪些方面的決策應采用這種方法？

第二章之案例三：喬森家具公司的五年目標 １．你認為約翰董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？２．你認為托馬斯對董事長制定目標的分析有道理嗎？你能否從本案中概括出制定目標應注意哪些基本要求？３．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新制定目標，并責成你提出理合理的公司發展目標，你將怎么做？

答1A: 企業有多個產品 但是不同產品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析

2A：內在問題存在戰略目標不統一，管理層缺乏凝聚力，產品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產技術有待于提高，人力無法完全滿足企業需要，企業缺乏新產品。

3A:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準?！?/p>

兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業經理人，約翰先生已經想轉賣公司，對自己的公司已經沒有了感情，不了解企業實際的情況，而托馬斯先生是一位職業經理人，最根本的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發企業執行力下降，甚至失去核心競爭力。

4A:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰略，企業必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。第二章之案例五：冒失決策，雅馬哈陷入困境

１．雅馬哈公司的決策為什么是冒失的？２．導致公司決策失誤的原因是什么？３．從這場戰爭你得到什么啟示

第三章之案例二：分權是事實還是虛構？

１．動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？２．作為拉斯克斯，你認為總公事的管理政策基本上是集權還是分權？請說明理由。３．試為本案例所描述的情況提出一個最佳的分權建議。第四章之案例一：麥肯錫公司的人才激勵機制——UP OR OUT 1．麥肯錫的考核制度是否過于殘酷？２．麥肯錫的這種嚴格而近乎殘酷的考核制度是否為各類人才的潛質的發揮提供了足夠的客觀環境？如果答案是否定的，你覺得這種考核制度的主要弊端在哪里？

第五章之案例一：風險控制與巴林銀行的倒閉 １．案例最后，里森說的一番話有何意義?從中能吸取什么教訓?２．你認為導致巴林銀行倒閉的最根本原因是什么３．銀行的管理制度是否讓里森鉆了空子?為什么巴林銀行高級主管對里森的行為一無所覺?

第五章之案例二：力行電力建設公司的預算失控

１．你認為該公司的預算控制程序有哪些主要問題？２．是否需要改進公司的預算編制方法？你有什么建議？３．你對公司采用的追加投資的控制方法有什么看法？

第三篇：拼音排版電大管理學基礎小抄

管理學基礎--終極版

一單項選擇

（20世紀70年代）以后，目標管理思想在我國一些企業得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成了帶有中國特色的目標管理制度。

（彼得。圣潔的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。

（工作質量）控制是指企業為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。

（企業精神）是企業文化的核心。

（書面溝通）的最大優點在于它持久、有形可以核實。（頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。（投資收益率）反應企業資產創造利潤的效率。

（需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。（有利于企業組織機構的改革）體現了目標管理的優越性。

（運營）控制能夠反映企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平。

（總預算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。（組織資源和組織活動）屬于管理的對象。

“凡事預測則立，不預測則廢”，說的是（計劃）的重要性。“管理的十四項原則”是由（亨利。法約爾）提出來 “管理就是決策”是（西蒙）的觀點。

1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即（企業流程再造）。M型結構又稱為多部門結構，變即（事業部制結構）。A 按照功能進行分類的溝通類型中，（感情式溝通）具有潤滑劑的作用。按照組織明文規定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（正式溝通）。B 被稱為“組織理論之父”的管理學家是（馬克斯韋伯）

表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（積極強化）。

波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模式。

不能以實物又不能以貨幣來徇的標準，如用于徇管理人員的創新能力、協調能力、責任感的標準，用于衡量管理人員的創新能力、協調能力、責任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等，被稱為（無形標準）。不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧）。C 采購控制的目標就是確保向作業系統輸入足量的、質量可靠的、來源穩定的輸入品，同時（降低采購成本）。

采購是有成本的，控制（采購）成本是降低經營成本的重要途徑。常見的風險型決策方法有（決策樹法）成就需要理論主要用于對（管理人員）的激勵。

傳統的目標高定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡（參與制 目標設定法）。

從19世紀末到20世紀初，一些西方國家掀起了科學管理運動，形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的（科學管理理論）就是其中之一。D

戴維斯等學者指出。企業目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（主要目標）由企業性質決定，是貢獻給企業顧客的目標。

當存貨周轉緩慢和難以出售時，（速動比率）能更準確地反映企業的償還短期債務的能力。

當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他扮演的是（精神領袖）的角色。

當領導者面對一個非處理不可的事情時，不可直接處理、而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調適人際關系的方法就是（轉移法）。

當外部環境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（更短）。

當信息接受者對信息發送者的信息作出發應時，就出現了反饋。反饋體現了溝通的（雙向性）特征。

當預測者能夠得到足夠的準確數據資料時，采用（定量預測）是可取的方法。導致組織沖突產生的基本原因中，（組織中個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環境、教育背景、經歷、稟賦等各不相同而導致的。定性預測主要領先專業人員運用多年積累的知識和經驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（長期預測）。

對各種商品的規格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是（市場預測）。對供應商的評價中，（協同能力）主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。

對于高層管理者來說，掌握良好的（概念技能）是最為重要的。對于基層者接待來說，具備良好的（技術技能）是最為重要的。

對于營利性組織來說，（降低成本）是提高組組織經濟效益或獲取價格優勢的基本途徑。F

法約爾提出的管理五項職能或要素是（計劃、組織、指揮、協調和控制）。G

根據佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（高）。

根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應彩的領導風格是（高工作—高關系）。

根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。根據強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（消極強化）。

工作豐富化的重點是（一般專業人員）。溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行為）。古典管理理論對認為人是（經濟人）。

關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（管理者的權力源自職位）。

關于企業文化的精神層、制度層和物質層的關系，正確的描述是（精神層是物質層和制度層的思想內涵，是企業文化的核心和靈魂）。

關于戰略遠景的描述，下列選項中，（它規定了可量化的經濟指標）是不準確

管理學基礎--終極版 的

管理的各項職能構成了一個完整的管理循環過程，而（控制）始終是一次管理循環過程的終點，同時又是新一輪管理循環過程的起點。管理的首要職能是（計劃）。

管理的職能分為一般職能和（具體職能）

管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，1型）領導方式下的領導者對業績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。

管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，9型）領導方式下的領導者對下屬人員及其工作情況都表現出最大的關心，屬于理想式領導。管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，（1，9型）又稱俱樂部式領導，這種領導方式下的領導者對業績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的工作環境。

管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（軍隊）。

管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這是（前饋控制）。

管理學家彼得。德魯克認為，單純強調利潤會使經理人迷失方向以致危及企業的生存，因此他提出，企業目標唯一有效的定義就是（創造顧客）。

管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。這就是控制的（控制關鍵點）原則。H 海爾集團原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，就是（關聯多元化）的發展戰略。

赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保?。┎荒苤苯悠鸬郊畹淖饔茫芊乐谷藗儺a生不滿情緒。

亨利。法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工為管理和一般管理》，他被譽為（經營管理之父）。J 基本建設計劃、新產品試制計劃等為完成某一特定任務而擬訂的計劃，就是（專項計劃）。

基層管理者常用的控制方法是（直接監督或巡查）。

激勵方法得當，有利于激發和調動員工的積極性，美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現。按時計酬的職工的能力僅能發揮20%~30%，而受到激勵的員工的能力可發揮到（80%~90%）。

激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需要）得到滿足為止的連鎖反應。即時控制通常指的是（現場控制）。計劃工作的核心環節是（決策）。計劃工作的前提是（預測）。

計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（制訂計劃）。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化，新機會而作出決策，這就是它的（創新性）性質。

進行質量控制，首先應掌握（全面質量管理方法）。

經常重復發生，能按已規定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（程序化決策）。

經驗學派主張通過分析經驗來研究管理學問題，被稱為（案例教學）。就管理的職能而言，法約爾認為（管理就是衽計劃、組織、指揮、協調和控制）

就組織的發展戰略形式而言，可口可樂公司采用的是（密集型發展戰略）。矩陣式組織屬于（有機式）組織結構。

具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產品的營銷組合方案決策，屬于（非程序化決策）。決策的第一步是（識別問題）決策的前提是（確定決策目標）。決策的終點是（實現決策目標）

決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定和戰略決策提供更為直接的依據。這就是（SWOT分析）。K

考評管理人員的理解能力和組織執行能力主要通過向（上級部門）獲取信息?？荚u管理人員的協作精神主要通過向（關系部門）獲取信息。考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向（下屬部門）獲取信息?？刂乒ぷ鲬斨塾诮M織發展的整體需要，這就要求控制應具有（全局觀念）?？刂剖且环N動態的、適時的信息（反饋）過程。L

理想的行政組織體系理論是由馬克斯。韋伯提出來的。其中“理想的”是指現代社會（最有效和合理的）組織形式。

領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（品德、學識、能力、情感）。

領導者的權力來源包括職位權力和（自身影響力）兩個方面。

領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（自身影響力）M

每一層級的管理都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的（普遍性）。某產品有三種生產方案，其成本善為甲方案固定成本為5000元，單位變動成本為100元；乙方案固定成本為12000元，單位變動成本為60元；丙方案固定成本為30000元，單位變動成本為30元。菲丙方案為最佳方案，則產品為（700）臺。

某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（可檢驗性）要求。

某公司生產某產品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，新產品單位售價為55元，那么，當該新產品的產量達到20萬件時，其總成本為（1100）萬元。

某公司生產某產品的固定成本為30虧元，單位可變成本為30元，產品單位售價為45元，如果該產品現在的產銷量為25000件，則該產品的經營安全善屬于（不太好）

經營安全率和經營安全狀部況表

某公司生產某產品的固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本產品訂單為10000件，據此，該產品的單位可變成本降到（30）元/件時才不會虧損。某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產品單位售價為120元，本該產品預計銷量為40000件，那么該產品的利潤額是（-20）萬元。

某企業將企業的歷史最高利潤額作為本的利潤指標，這在控制標準中屬于（歷史標準）。

某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下

管理學基礎--終極版 的損益如下表所示。那么，用冒險法選取的最優方案為（丙）。

某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如102題圖表所示，若最大值系數為0．7，則用折衷法選取的最優方案為（丙）

某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如題102圖表所示，則用后悔值法選取的最優方案為（乙）。某企業擬開新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如102題圖表所示，則用保守法選取的最優方案為（甲）。

某企業生產某種產品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產品盈虧平衡點的產量是（125）臺。

某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導作出決策，這種決策屬于（戰略性決策）。

某企業在下一有甲、乙、丙三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷，較好、一般和滯銷四種狀態，每狀態的概率和損益值如下表所示。那么，用決策樹法選出的最優方案是（A）方案。

某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業為其制定的本的銷售額指標為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（可行性）要求。

目標的確定要建立在對企業內外環境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（現實性）原則。

目標管理理論的理論基礎是（權變管理理論）。

目標管理是一個全面的（管理系統），它用系統的方法，將許多關鍵活動結合起來。

目標管理思想誕生于美國，但最早獎其應用于管理實在的國家是（日本）。目標建立過程中要注意目標數量要適中。一般而言，要把目標限制在（5個）以內。

目前，決策者用于選擇戰略方案的方法有多種，其中最著名的就是（BCG矩陣法）。N 能夠有效發現計劃與計劃實施之間差距的管理環節是（控制）。P平衡記分卡的核心思想以（戰略組織）為出發點。評價企業運營能力的財務指標不包括（資產負債率）。Q 企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用（機械式結構）。企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，這體現了目標的（層次性）。

企業流程再造的目的是提高企業競爭力，從（生產流程）上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。企業流再造強調（顧客為導向和服務至上）理念。

企業目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業的宗旨，這就是確定企業目標的（權變性）原則。

企業目標的內容和重點是隨著外界環境、企業經營思想、自身優勢的變化而變化的，這就是企業目標的（變動性）。

企業目標具有變動性，第二次世界大戰以后，（顧客之上）的企業目標日益普 及。

企業目標可以分為多種類型。其中，（次要目標）是貢獻給企業本身的目標，是企業實現高效生產的前提和保障。

企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化就是（企業文化）。

企業組織制定競爭戰略的基礎性工作是（產業競爭結構分析）。

確定目標成本的方法中，（定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動客額，消耗定額為基礎的目標成本。R

人們常說“管理是一門”，強調的是（管理的實踐性）。人們在通往目標的道路上所遇到的障礙是（挫折）。

人們只記憶經過自己的選擇愿意記憶的信息，由于這種認知過程產生的溝通障礙是個體障礙中的（選擇性知覺）原因造成的。人事調整的目的是（保證工作或任務的完成）。人員控制系統的控制對象是（員工的行為）。

日本經濟之所以能在第二次世界大戰后的一片廢墟上迅速發展起來，起主導和關鍵作用的是（培養并利用了自己獨特的企業文化）。如圖所示的正式溝通模式是（環式溝通）

若企業要改變經營方向、進入新的產業領域，就需要對該產業的發展趨勢進行（長期預測）。S

深層的企業文化是指（企業精神）。

市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略等具體實施戰略屬于（職能戰略）。首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（彼得。德魯克）。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（自我考評）。T

泰羅的科學管理理論對以后管理理論的發展產生了深遠影響，他的代表作是（《科學管理理論》）。

泰羅科學管理理論的中心問題是（提高勞動生產率）

通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，（企業長壽）是成功管理的直觀標志，也是企業永恒追求。W

為了保證計劃目標得以實現，就需要有控制職能，控制的實質就是使（實踐活動符合于計劃）

為實現組織目標而采取的一毓措施、手段或手巧就是（策略）。X

西方早期的管理思想中，（亞當。斯密）是最早研究專業化和勞動分工的經濟學家。

系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的（社會技術系統）。

下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能，這種引起溝通組織障礙的原因是（地位差異）。

現代管理中，需要激發的沖突是（建設性沖突）。

小批量生產和全自動生產需要寬松、靈活的組織結構，如（有機式結構）。信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（鏈

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式溝通）。

需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內容型激勵理論）。

選擇方案就是根據評價結果，從各種可行方案中選出（最滿意）的方案。Y 一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數有關，這是（成就需要）理論的觀點。

一些學者提出，企業在追求利潤最大化的過程中，由于各種內外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）。

依據控制措施作用的（環節）不同，控制可分為現場控制、前饋控制和反饋控制。

以下組織結構形式中，（矩陣制結構）最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。

以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選撥、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事擇人）原則。

應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（高層管理者）。

有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（職務輪換）。

有些組織目標不是一成不變的，一般來說，（長期目標）應保持一定的穩定性。Z 在沖突發生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是（協調解決）。在德魯克目標管理概念的基礎上，有一位學者提出了新的業績評價方法，他管理學家（R。利克特）從行為科學的角度研究目標管理，提出 工作成果=決策的質量*激發人們履行決策的動機。

在管理的各項職能中，（控制）職能能夠保證目標及為此而制訂的計劃得以實現。

在管理的各項職能中，最具有規范性、技術性的職能是（控制）。在管理學中，組織的靜態方面含義就是（組織結構）。

在黃金首飾加工企業，管理者通過電子監測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監測儀就是控制的（媒體）。

在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標屬于（實物標準）。

在快速變化的環境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如（矩陣制結構）。在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現（資源配置的優化），從而實現全社會的公共利益最大化。

在組織中存在著正式組織與非正式組織，二者之間的一個重大的區別就是正式組織是以（效率的邏輯）為重要標準。

責任權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（責權利對等）原則。戰略管理的基礎工作是（預測）。

戰略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發展的遠景和總體目標，規定組織總的行動綱領，這就是戰略管理的（全局面性）特征。戰略管理是組織（高層管理者）最重要的職責。

戰略只是規定了發展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執行，必須（編制具體的行動計劃）以明確每一階段的任務。制訂作業計劃的依據是（戰略計劃）。質量小組一般有（6~12）人組成。

屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（盈虧平衡點法）。綜合計劃與專項計劃之間是（整體與局部）的關系。

組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰略性計劃是由（高層管理者）負責制訂的。

組織結構設計必須與（組織目標）相匹配。組織控制系統首先是（人員控制系統）。

組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，（高層管理者）的選聘多采用外部渠道。

組織是管理的基本職能之一，它由（目標、部門和關系）三個基本要素構成。組織戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰略管理的（綱領性）特征。組織制定業務層戰略和職能戰略的依據是（公司層戰略）。二，簡答題

1如何理解管理的內涵？

答管理是管理者為為效地達到組織目標，對組織淘汰和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否切事實際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。2管理具有怎么樣的性質？

答作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質（1）管理具有二重性。（2）管理具有科學性。（3）管理具有藝術性。3影響組織的外部環境因素有哪些？

答組織的外部環境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環境和產業環境兩部分。

宏觀環境，又稱為社會大環境，是指對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素。包括競經濟環境、技術環境、社會文化環境、政治法律環境和全球化環境。

產業環境，又稱作具體環境或中觀環境，是指與特定組織直接發生聯系的環境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。

4影響組織的內部環境因素有哪些？

答組織內部環境是指組織擁有的資源條件,它包括組織內部的物質環境和文化環境。組織物質環境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。組織文化環境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。

5、泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？

答（1）制訂科學的作業方法。（2）科學地選擇和培訓工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）

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在管理上實行例外原則。

6、什么是管理理論的叢林？

答第二次世界大戰后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。

7、人際關系學說的主要內容有哪些？

答在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業存在著“非正式組織”。

8、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？

答計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。

計劃工作具有如下性質1）目的性。2）主導性。3）普遍性。4）效率性。5）靈活性。6）創造性。

9、目標的含義和性質是什么？

答目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標的性質

1）組織目標具有多重性。2）目標具有層次性。3）目標具有變動性。

10、確定目標的原則是什么？

答1）現實性原則。2）關鍵性原則。3）定量化原則。4）協調性原則。5）權變原則。

11、什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

答目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理主要有以下優勢1）有效地提高管理效率。2）有助于組織機構的改革。3）有效地激勵職工完成組織目標。4）實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理的缺陷主要表現在1）目標制定較為困難。2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。

12、戰略的含義和特點是什么？

答戰略就是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。它具有以下特點1）全局性2）長遠性3）綱領性4）客觀性5）競爭性6）風險性。

13、戰略管理的含義。

答戰略管理，是為了實現長期生存和發展，在對組織內部資源條件和外部環境進行分析的基礎上，確定戰略目標和實現目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的一個動態過程。戰略管理是組織高層管理人員最重要的職責。

14、戰略的構成要素有哪些？

答一項有效的組織戰略應包括五個基本要素戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

15、一個企業組織的戰略體系由哪些部分組成？

答一個組織的戰略分為三個層次，即公司層戰略、業務層戰略和職能戰略。

16、產業競爭結構分析的主要內容。

答（1）現在企業之間的競爭強度。（2）潛在進入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應商的討價還價能力。（5）替代品的威脅。

17、總體戰略的類型有哪些？

答公司總體戰略有三種類型（1）穩定型戰略。（2）發展型戰略。（3）收縮型戰略。

18、穩定型戰略的利弊是什么？

答穩定型戰略的好處就是（1）不會因戰略的突然改變而引起在資源分配、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現企業的平穩發展。（2）穩定型戰略的風險較小。穩定型戰略也有弊端（1）組織只求穩定發展，可能會喪失外部環境提供的一些發展機會。（2）采取穩定型戰略可能會助長組織管理層墨守陳規、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發展將是不利的。

19、發展型戰略的三種基本形式是什么？

答發展型戰略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基礎上，向更高目標發展的總體戰略。主要有三種形式

（1）密集型發展戰略。（2）一體化發展戰略。（3）多元化發展戰略。20、收縮型戰略的主要形式是什么？

答收縮型戰略是一種縮小組織經營規模或經營范圍的戰略。主要有三種基本形式 1）抽資轉向戰略。（2）調整性戰略。（3）放棄戰略。

21、競爭戰略的三種類型是什么？

答競爭戰略，也就是業務層戰略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

22、如何理解決策的含義？

答決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題（1）決策要有明確的目標。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。

23、現代企業管理決策具有哪些特點？

答（1）決策問題越來越復雜且影響面越來越大。（2）決策時間要求越來越短。（3）決策所包含的信息量越來越大。（4）決策主體由個人轉向群體。

24、什么是德爾菲法和頭腦風暴法？

答德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發明的一種預測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結論。

頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創造學家A·F·奧斯本首創的一種預測、決策方法。其基本思路是邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創造性思維的出現。

25、如何理解組織結構的含義？

答組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系。（2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協作的制度設計。

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26、組織結構設計的原則是什么? 答組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則1）有效性原則。2）分工與協作原則。3）權責利對等原則。4）分級管理原則5）協調原則6）彈性結構原則。

27、組織結構設計的影響因素是什么？

答在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰略、環境、技術、組織規模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。

28、直線職能制、事業部制、矩陣制組織結構形式的利弊。

答（1）直線職能型組織結構，是現代工業中常見的一種結構形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。直線職能制組織結構的優勢它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺陷它屬于典型的集權式結構，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾；這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業部制的優點A、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。B、事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。C、各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。D、事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。E、事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。事業部制的缺點A、總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。B、事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結構，是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。矩陣制結構的優點A、將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產和適應環境變化的需要。B、針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。矩陣制結構的缺點A、項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。

29、人員配備的含義和原則是什么？

答人員配備是根據組織結構規定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。人員配備過程中應遵循以下工作原則（1）因事擇人的原則。（2）量才使用的原則。（3）人事動態平衡的原則。（4）程序化、規范化原則。30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？

答確定主管人員的需要量主要考慮以下因素（1）組織現有的規模、結構和崗 位。（2）管理人員的流動率。（3）組織發展的需要。

31、管理人員的選聘源自哪里？

答管理人員主要來自兩個方面內部提升和外部招聘。內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

32、內部提升管理人員有哪些優缺點？

答內部提升制度具有以下優點（1）有利于調動組織內部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現為（1）引起同事之間的不團結。（2）可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

33、外部選聘管理人員有哪些優缺點？

答外部招聘的優點是（1）被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在（1）外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

34、合格的管理人員應該符合哪些要求？

答（1）管理的欲望。（2）正直的品質。（3）創新精神。（4）決策能力。、（5）溝通能力。（6）組織協調能力。（7）相應的業務知識和水平。（8）健康的身體素質。

35、管理人員考評的主要內容有哪些？

答管理人員的考評主要涉及兩個方面內容貢獻考評和能力考評。（1）貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現組織目標的貢獻程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力。

36、管理人員培訓的主要內容有哪些？

答（1）業務培訓。（2）管理理論培訓。（3）管理能力培訓。（4）交際能力及心理素質培訓。

37、領導者的權力來源有哪些？

答領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來耕牛，個人自身影響力。1）職位權力包含三種法定權力、獎勵權力和處罰權力。2）自身影響力包括品德學識、能力和情感。

38、領導者應具備怎樣的個人素質？

答領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面（1）政治素質。（2）知識素質。（3）能力素質。（4）身體素質。

39、領導者用人的藝術表現在哪里？

答1）唯才是舉2）用人所長3）知人善任4）要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人

40、結構合理的領導班子應符合哪些要求？

答合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件（1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優勢互補，提高管理效能。（2）知識結構。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配置。（3）能力結構。要按照能力互補的原

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則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。

41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內容。

答（1）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學家佛魯姆提出的。他認為當人們有需要，又有達到目標的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。

42、激勵的主要方法有哪些？

答（1）物質激勵。（2）精神激勵。（3）職工參與管理。（4）工作豐富化。

43、如何理解溝通的含義？

答溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。

44、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？

答溝通的障礙包括兩方面（1）組織障礙由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠等原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發送者的信譽、溝通渠道選擇不當等?？朔系K的措施1）組織行動營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）個人技能做好充分的溝通準備、調整心態、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。

45、組織沖突產生的具體原因是什么？

答（1）目標不同引起沖突。（2）利益分配引起沖突。（3）執行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。（5）管理強勢引起沖突。（6）溝通不暢引起沖突。

46、管理者解決沖突的方法有哪些？

答管理者解決沖突的主要方法有協調解決、強制解決、建立聯絡小組、樹立遠大目標、解決問題。

47、控制是什么？它有哪些作用？

答控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。控制的作用如下1）控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3）控制是組織創新的推動力。

48、什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備哪些條件？

答現場控制又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為驗予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。有效的現場控制需要具備如下條件較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

49、控制工作應堅持什么原則？

答（1）目標明確原則。（2）控制關鍵點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經濟性原則。

50、實現有效的控制應符合哪些要求？

答（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應。（3）控制工作應確立客觀的標準。（4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統要與組織文化匹配。

51、什么是全成質量管理？它包括哪些內容？

答全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計工作與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、生產加工、到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

52、怎樣進行采購控制？

答（1）對供應商進行評價。（2）應用經濟訂貨批量模型。

53、什么是零基預算方法？與傳統預算方法相比較它有哪些優勢？

答零基預算法就是在每個預算的開始時，把所有的還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。

54、全面績效控制的主體是什么？

答以組織戰略決策者為核心、部門管理者參與的戰略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。三判斷題

“正式組織”與“非正式組織”的區別在于；“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準（X）

R。利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出工作目標=決策的質量*激發人們履行決策的動機（X）B

彼得。德魯克認為，企業經理的任務就是要創造一個整體，企業經理既是“作曲家”也是“指揮家”（√）

彼得。德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目標管理理論可以將二者有機結合起來（X）

彼得。德魯克在世紀年代中期首先在《目標管理》一書中提出目標管理思想（X）彼得。圣潔教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同（X）

表彰和獎勵能起到激勵的作用，批語和懲罰不能起到激勵的作用（X）C

采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質量和數量（X）

采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快；但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度（X）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性（X）

產品質量是工作質量的體現，也是工作質量的基礎和保證（X）

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成本標準和收益標準都屬于實物標準（X）

成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養的（√）處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的（X）

從教材給“管理”所下的定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。（X）

從世紀末到世紀初期，歐洲和美國都有相繼有人提出比較系統的管理理論，在美國表現為泰羅創建的科學管理理論，在法國表現為法約爾的行政管理理論（X）

從形式上看，目標管理是一種程序和過程（√）D 定量目標比定性目標更易衡量。（√）

對于當前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產生的負面影響（√）

對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的（√）F 法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（X）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等，非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感（√）非正式溝通未經管理層批準，是不受等級結構限制的溝通（√）菲德勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力（X）G 高層次的專業人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象（√）高層領導者更應該了解相關的專業知識（X）

高科技和適宜的外部環境是網絡型組織結構的基礎條件（√）

根據戴維。麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈（X）根據歸因理論，把失敗歸于穩定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩定因素可以降低工作的積極性。（X）

公司層戰略是企業總體的、最高層次的戰略，因此，也稱為高層戰略（X）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發出者的信息（X）

古典管理理論所人當成“經濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點（√）管理的藝術性就是強調管理的復雜性。（X）

管理人員的工作主要是從事資源協調和管理，沒有必要掌握具體的業務知識（X）

管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質，這樣才能冷靜的處理好意外和突發事件（√）

管理是隨著人類社會的發展而產生的，在原始社會是不存在管理的。（X）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態的協作過程。（√）管理者扮演干擾角色就是要協調好組織與外部環境因素的關系（X）管理者利用自己手中的職權，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時，或者當管理者的處理方式對其它人無關緊要時使用（√）

管理者只有完全了解計劃執行過程的全部具體細節，才可以達到對組織活動的有效控制（X）

H

合理化建議是職工參與管理的一種形式，據美國一家公司估計，生產率的提高有%得益于工人提出的建議，其余%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那%上。（√）J

集中化戰略是中小企業較為適宜的戰略選擇（√）

計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件，其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素（√）

經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學（X）決策者所選擇的方案一定是最優化的（X）K

考評方法和考評系統設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否（√）

控制的裨就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（√）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價（X）控制工作只是高層主管人員和中層主管人員的職責（X）

控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現?？刂频臉藴手饕獊碜杂媱潱ā蹋?/p>

控制就是為了確保既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱（√）

口頭溝通雖然比較精準，但是耗時較多，同樣時間內所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比（X）L

零基預算法的基本思想是在每個預算開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算（√）

領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低（X）

流動性控制主要用于檢驗企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平（√）M

麥格雷戈在德魯克的目標管理概念的基礎上，提出了新的業績評價方法，提出下屬人員應承擔為企業設置短期目標的責任以及同其上司一起檢查這些目標的責任（X）

梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發生聯系，產生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。（X）目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改（X）

目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統一起來，是對管理濱重要貢獻（X）

目標管理強調成果，實行“效益至上”（X）目標管理強調的是以成果為目標的管理（√）

目標管理強調自我控制和民主管理，強有力的領導控制與積極的自我控制相結合是實現目標動態控制的關鍵（√）

目標管理是一種激勵手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具（X）目標管理是職工參與管理的一種很好的形式（√）

目標管理思想誕生于美國，最早將其應用到管理之中的企業，也是在美國（X）目標和目的就是為實現組織的戰略遠景而設定的一套中短期的定性指標（X）目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬的特質決定了他對環

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境因素及領導風格的評價。（√）

目標設立過程中應注意目標期限要適中，在大多數情況下，目標設置可以與預算或主要項目的完成期限相一致（√）

目標實施過程中，管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵（√）

目標是指組織在一定時期內所要達到的具體成果（√）P 培訓效果的好壞在很大程度上取決于培訓機構的選擇（X）Q 期望理論是美國心理學家佛魯姆于年在《動機與人格》一書中提出來的（X）企業精神是企業文化的核心層，是呈念形態的價值觀、信仰及理想等。它體現在企業經營哲學、宗旨、方針、目標等方面。（√）

企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業經營思想的標準（X）

企業目標為企業決策指明了方向。是企業計劃的重要內容，也是衡量企業實際績效的標準（√）

前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制（X）

強調短期目標容易產生企業的短期行為，因此，企業在發展過程中，要強調中長期目標（X）

情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴重受阻，所以，當管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，如果溝通的對象情緒不穩定，則不需要停止溝通。（X）

全面績效控制需要將傳統的財務評價和非財務評價相結合。（√）

全面質量管理強調在不同環節發現的有關信息要盡可能在組織內部共享，以利于共同提高產品質量（√）

全員參與質量管理的一個重要方法是建立質量小組（√）

權變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組織的實際情況和所處的環境而定（√）確定目標是計劃工作的起點（X）R 人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性（√）

人們常常會說“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”。這些話反映了錯誤地發出和接受信息在溝通中經常出現（√）

人員控制系統的控制主體是各級管理者，招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作主要由人事部門負責（X）

人員控制系統主要集中于對組織內人力資源的管理上，控制主體是各級員工，控制客體是組織中的種類員工的行為，控制方式包括直接監督、人事調整、培訓、報酬、績效考評、文化建設等（X）

任何一個組織的目標都有是想方設法創造更多的利潤（X）S 實行成本領先戰略，就是降低產品價格（X）

事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（X）事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式（√）授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權（√）T 泰羅的科學管理理論既重視技術因素，也重視社會因素（X）通常，組織的宗旨教師空泛而籠統的（X）

統計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數據或圖表形式，因此，組織建立的控制系統必須切合管理者的情況和個性（√）頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用（√）W

為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執行，就要使控制系統具有一定的剛性（X）

韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（X）無論是定性預測還是定量預測都需要建立數學模型（X）X

下屬的成熟程度包括兩個因素工作成熟度和心理成熟度，心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵（√）現實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃（√）相對于個人決策，群體決策的效率較低（√）

需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，就會產生很大的激勵作用（√）Y

研發部門想要達到最好的技術狀態，往往需要一個長期的過程，而市場部門想要盡快地把產品推向市場，需要趕時間，雙方在溝通時就容易出現爭執，這是由于目標不同導致的溝通障礙（√）

一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小，反之亦然（√）

一般而言，戰略計劃相比作業計劃要承擔較高的風險（√）

一般來說，高層管理人員主要從事例外的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動（√）一般來說，組織規模越大，管理者必須應對的環境因素的數量越多（√）一個組織的領導班子，只要最高領導者具有超凡的能力，其整體功能必然強大（X）

依據權變原則，企業目標要根據外部環境的變化及時高速與修正，企業的長期目標應保持一定的穩定性，短期目標應保持一定的針對性（X）以效率為出發點制訂計劃，就是追求較高的經濟利益（X）

員工個人績效與組織資源條件、業務流程和管理體制等因素有重要關系（X）運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策（X）Z

在按照功能不同劃分的溝通類型中，感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標，從而提高整個組織的運營效率（X）

在目標的內容方面，彼得。德魯克指出，企業的性質本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業績效和成果對企業的生存和發展有直接的利害關系，就需要訂出目標來（√）

在目標設立過程中，目標要略低于企業當前的生產經營能力，保證企業經過一定努力能夠實現。目標過高，會因無法完成任務而使員工喪失信心（X）

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在平衡記分卡的實施過程當中，會受到文化、環境變化等多種因素的制約和影響（√）

在實踐中，日本企業結合自身管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風格。（√）

在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量（X）在現代企業管理中，人們不僅把企業看成是經濟組織，還認為企業應當擔負起對社會的責任。企業不僅是一個以員工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織，也是一個飲食顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統，應把這些系統要素的共同利益作為企業的目標（√）

在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力（X）在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突，千萬不能激發沖突（X）

在作業系統的產出一定的情況下，成本費用越高，作業系統的效率越高（X）戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡（√）

戰略決策主要是由組織的中高層領導決定的（X）戰略控制必須以戰略目標為控制標準（√）

正式溝通通常是在組織的層次系統內進行，約束力強，能保證有關人員或部門按時、按量得到規定的信息，嚴肅、有利于保密。（√）

正式組織是為了實現企業目標所規定的企業成員之間個人感情關系的一種結構，它以效率邏輯為其行動標準（X）

只經營一種業務的小企業，或者說從事專業化經營的大型企業，其業務層戰略與公司層戰略是一樣的（√）

只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃（X）

質量不僅僅是指服務質量，還包括產品質量、管理質量、成本控制質量、組織內部不同部門之間相互服務和協作的質量等（X）

著名管理學家彼得。德魯克提出，企業目標唯一有效的定義就是創造利潤（X）自世紀年代初卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡以來，該方法一直受到西方企業界和學術界的廣泛關注（X）

組織發展是管理層的事，與普通員工無關（X）

組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性（X）組織實施穩定性戰略就是保持組織的原有狀態（X）組織是由目標、結構和關系這三個基本要素構成的（X）多項選擇題

“戰略”一詞愿意是指指揮軍隊的（A科學C藝術）

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉教授出版了他的享譽世界之作—《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，下列選項中（A系統思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景）是其主要內容。A 按預測屬性的不同，可將預測（C定性預測D定量預測）

按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（B口頭溝通和書面溝通C非語言方式溝通和電子媒介溝通）等類型。

按照決策的重要程度不同，可以將其分為（B業務性決策C戰略性決策D戰術性決策）

按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（A確定型決策C風險型決策D不確定型決策）

按照控制對象的范圍，可以將控制分為（A全面控制B局部控制）等類型。按照預測應用范圍的不同，可以將預測分為（A宏觀經濟預測B部門經濟預測C地區經濟預測D企業經濟預測）

按照組織系統劃分，溝通方式分為（C正式溝通D非正式溝通）B

波特教授在產業競爭結構分析框架基礎上，提出了三種可能供選擇的一般性競爭戰略，它們是（A成本領先戰略C差異化戰略D集中化戰略）C

財務控制包括（B損益控制盈利率控C流動性控制D運營能力控制）成本控制的過程包括（A制定控制標準，確定目標成本B根據各種數據記錄、統計資料進行成本核算C進行成本差異分析D及時采取措施，降低成本）從組織層次上來看，績效可以劃分為（A員工個人績效B部門績效C全面績效）從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（B有知識的人C有能力的人D對組織忠誠的人）D

單位產品的總成本一般由兩部分構成（B固定成本D可變成本）

當一個人的需要得不到滿足進,就會產生挫折感,受挫后的防范打措施一般有（B積極進取的措施C消極防范的措施）

德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（C函詢D反饋）

定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析進行決策的方法，主要的定性決策方法有（A德爾菲法B頭腦風暴法D哥頓法）對管理人員的貢獻考評包括（C達標績效評價D管理績效評價）

對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（A技術環境B政治法律環境C經濟環境社會文化環境）E

俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度（A關懷維度B定規維度）G

根本不同的分類標準，瞀可以劃分為不同的類別，包括（A剛性預算和彈性預算C編制預算D排定各項目、各部門的優先順序）

根據管理二重性的原理，管理具有同（生產力,社會化大生產）相聯系的自然屬性。

根據拉。柯。戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型（A主要目標C并行目標D次要目標）

根據應用廣度的不同可以將計劃分為（A戰略計劃B作業計劃）

工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰性和成就感，下列方法使工作豐富起來（A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。D采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作的組織所作的貢獻。）

公司在為是否進入某一產業作決策時，需要考慮的問題有（B該產業是否具有吸引力C該產業是否擁有優勢資源D該產業的盈利能力）

古典管理理論的代表人物主要有（B弗雷德里克。泰羅C亨利。法約爾D馬克斯。韋伯）

關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在（A生產系統B產品的核心技術C顧客基礎D銷售渠道）等方面，有一定的關聯性。

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關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為（A他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多）管理沖突一般（A診斷沖突B分析沖突D干預沖突）等步驟。

管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如（A調動組織內部成員的工作積極性B吸引外部人才C保證選聘工作的準確性D被聘者可以迅速展開工作）管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能（B技術技能C人際技能D概念技能）

管理者之所以要編制計劃，是因為（B計劃是一種協調過程C通過計劃可以促使管理者展望未來D計劃為控制提供了標準和依據）

管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如（A管理具有二重性B管理具有科學性C管理具有藝術性）

歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四方面的因素努力程度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分（A內部原因和外部原因B穩定性C可控性）

規劃是指組織為實現它的（B目標C策略D政策）等而制訂的綜合性計劃。合理地進行人員配備工作必須遵循（A因事擇人B人事動態平衡C量才使用D程序化、規范化）原則。J 激勵對于組織管理具有重要意義,激勵的作用主要體現在（A:有利于激發和調動員工的積極性B:有助于促進組織內部各組成部分的協調統一C:有助于將員工的個人目標與組織目標統一起來D:有助于增強組織凝聚力）

計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（A長期計劃B中期計劃C短期計劃）

計劃工作的起點是機會分析，包括下列內容（A外部環境分析B內部因素分析C自身能力分析D對手能力分析）

計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（A制訂計劃C執行計劃D檢查計劃執行情況）

計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡，構成該網絡的三個要素是（A事件C活動D關鍵線路）

計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面（A計劃和控制工作是不可分B計劃的確定總是在其他管理職能之前D計劃工作始終貫穿于組織，人事等工作中）

堅持組織結構設計的彈性原則要做到（A按任務和目標需要設立崗位B定期更換管理人員C實行職工一專多能D多種用工制度）K 克服溝通障礙的組織行動有（A營造一種坦誠和信任的組織氣景B全方位地開發并使用正式的渠道C鼓勵使用多元溝通渠道）

控制的關鍵環節是采取切實可行的糾偏措施，一般而言主要的糾偏措施（A改進工作方法B改進組織工作和領導工作C調整或修正原有計劃D調整或修正原有標準）

控制的作用有（A完成計劃任務的有力保B現實組織目標的有力保證C組織創新的推動力D及時解決問題、提高組織效率的重要手段)控制系統是指由（A控制主體B控制客體C控制信息D控制措施）組成的具有自身目標和功能的管理系統。L 領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（A領導者B作用對象C被領導者D客觀環境）

領導者大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（A思想型領導者C組織型領導者）

領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（A法定權力B獎勵權力D處罰權力）

領導者在領導過程中需要具備多種能力它們是（A情感B行為C意志D認知）領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（A轉移法B不為法C換位法 D糊涂法）M

馬克斯。韋伯指出，任何組織者必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標，這些權力包括（A傳統的權力B理性—合法的權力D超凡的權力）麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（B權力C社交D成就）等的需要。

梅奧的人際關系學說的基本內容包括（A人是“社會人”而不是“經濟人” B企業中存在著非正式組織C生產效率主要取決于工人的士氣）

美國管理學家菲德勒認為，（B職位權力C任務結構D上下級關系）是決定領導有效性的主要環境因素。

密集型發展戰略的優點表現在（A經營目標集中B管理簡單方便C能夠取得規模經濟效益)

明茨伯格通過實證研究發現，管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（A人際關系角色C住處角D決策角色）

目標分解過程中應注意（A目標體系要有嚴密的邏輯關系B鼓勵員工積極參與目標分解C要突出重點目標D目標分解后要進行嚴格的審批）

目標管理在實施過程中存在一定的局限性，比如（A目標制定較為困難B目標制定與分解費時、費力C受職工素質的影響較大D目標成果的考核與獎懲難以完全一致）

目標管理注重結果，所以，對部門、個人的目標的執行情況必須進行（A自我評定B領導評審D群眾評議）

目標建立過程中應該（A盡可能量化企業目標B把目標控制在五個以內D期限適中）

目標路徑理論提出了影響領導行為的因素環境因素和下屬因素，下屬因素主要是包括（A控制點C經驗D知覺能力）

目標是組織制訂計劃的基礎，確定合理的組織目標必須遵守正確的原則，它們是（A現實性原則B定量化原則C權變原則D協調性原則）Q

期望理論公式中的三個要素是（A激勵水平的高低C期望值D效價）企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的，它由（A精神文化C制度文化D物質文化）三個部份組成。

企業中應當承提控制職責的人員包括（A企業高層管理人員C企業中層管理人員D企業基層管理人員）

強化理論中的強化類型有（A積極強化B消極強化C懲罰D自然消退）確定主管人員的需要量應該考慮以下因素（A組織現有的規模和崗位B管理人員的流動率D組織發展的需要）確定組織的宗旨應避免（C狹窄D空泛）

群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是（A群體決策中責任模糊

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B群體決策方案更容易被接受D群體決策比個人決策的精確性強）R 人員控制方法包括（A人員配備與人事調整B培訓C授權D工作匯報）。人員控制系統的功能主要體現在以下幾方面（A明確任務及偏差的責任人B為崗位或任務配備合適的人員D調動員工士氣，提高員工的執行能力和自我控制能力）

人員控制系統的構成包括（A控制對象B控制主體C控制信息D控制方法）任何組織的經營目標都是多元化的，比如（B高利潤C提高市場占有率D提高員工福利待遇

如果外部環境是穩定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（B直線職能制結構C職能制結構D直線制結構）S 屬于內容型激勵理論的主要有（A需要層次理論B雙因素理論C成就需要激勵）實踐表明，許多企業實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如（A管理效率提高了B組織結構設計更加合理C員工主動參與目標的設立D有效的監督與控制）

事業部制組強結構又可以稱作（AM型結構B多部門結構D產品部式結構）T 通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環節是（A信息的傳遞B對信息的理解）X 信息溝通一般包含下列環節（A信息源發出經過編碼的信息B通過一定的媒介傳遞信息C接受者接受信息并解碼D信息反饋）W 外部環境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為（A宏觀環境B產業環境）

為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（A目標明確原則B控制關鍵點原則D及時性、經濟性原則）。

為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作（B確定具體評價指標D確定指標的權重）

為了有效地實現組織的戰略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是（A目標D目的）

為了執行和實施戰略目標而作出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，屬于（A戰術性決策B策略性決策）

物質環境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（A人力B物力C財力D技術

物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括（A產品設計B產品質量C廠容廠貌D員工服飾）X 下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（A地位差異B目標差異C缺乏正式溝通渠道D協調不夠）

下列選項中，（A企業家角色B干擾應對者角色C資源分配者角色D談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。

下列選項中，（A銷售額C成本總額D工資總額）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。

現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（A組織的部門機構B職責的規定D職位的安排）要隨環境的變化而變動。

新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業，這種發展戰略屬（C無關聯多元化D復合多元化）

需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身傷害，失業保障D年老時有所依靠）

許多學者認為組織結構特征可以描述為復雜性，正規化，職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為（A機械式組織B有機式組織）Y

一般來說對作業系統的控制主要圍繞（B質量C成本D采購）等問題展開。一個組織的戰略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（A職能戰略B業務層戰略D公司層戰略

一體化發展戰略是一種擴展組織經營范圍的戰略，它主要有兩種表現形式，即（A前向一體化戰略C多維一體化戰略）

以滿足組織成員的需要為出發點配置人員。要考慮的是（A每個人都有合適的崗位B每個職位都符合員工發展的需要）

以下幾項中，（A收益B成本C期限D風險）屬于對備選方案進行評價的指標。影響預測準確性的因素主要有（A預測時間長短B預測方法C預測人員的知識技能D信息的準確度）

影響組織結構設計的因素有很多個比如（A戰略B技術C環境D組織規模）等。

用數字形式表示的計劃是預算，如選項（A銷售費用預算C廣告預算D成本預算）

用于衡量工作績效的各種信息應滿足（A及時B可靠C經濟適用）等方面的要求。

由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（B業務性決策D日常管理決策)

有效的現場控制，需要具備一定的條件，如（A較高素質的管理者B下屬人員的積極參與和配合D適當的授權）Z

在雙因素理論中，（A要給員工提供適當的工資和安全保障B要改善員工的工作環境和條件C對員工的監督要能為他們所接受）體現的是保健因素。戰略管理過程概括起來就是（A戰略分析B戰略制定C戰略實施D戰略控制）戰略計劃與作業計劃相比較下列說法準確（A戰略計劃的內容具有綱領性B戰略計劃的對象是組織全局C戰略計劃的任務是設立目標D戰略計劃的風險性較高）

直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優勢，它（A保持了集中統一指揮的特點B分工非常細密C注重專業化管理）

制定戰略的重要目的就是（A贏得競爭優勢B戰勝競爭對手D贏得市場和顧客）

組織變革可以分為許多種，比如（B適應性變革C創新性變革D激進性變革）組織沖突產生的基本原因有（A組織中個體自以為是的態度B組織中個體差異的客觀存在C組織中個體假設相似的存在D組織中個體利己動機的存在）組織的戰略遠景包括以下內容（B經營理念C企業宗旨）

組織的總體戰略主要有下列幾種類型（B穩定型戰略C收縮型戰略D發展型戰略）

組織對外部環境進行分析的目的是（B尋找組織的發展機會C避開存在的威脅）組織結構設計的原則包括（A有效性原則B分工與協作原則C責權利對等原則 12

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D分級管理原則）

組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質（A多重性B層次性D變動性）案例

案例1

豐田公司的職工管理制度 1本案例突出體現了哪項管理職能？

答體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件欲望、需要、動力等都構成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應?，F代企業通常采用的激勵方法有物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。答（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如1975-1976年為公司節省了40億日元。案例2

郭寧升任公司總裁后的思考

問題1你認為郭寧當上公司總裁后他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？2你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？提示實踐是培養管理者的重要一環，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業務技術能力，扮演好聯絡者、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。案例3 工廠經理比爾的工作

問題1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內容表無提示管理的基本職能包括計劃、組織、領導、控制等。比爾作為一名工廠的經理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關系方面的角色等。

案例4 南機公司開發新產品與改進現有產品之爭

問題1你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？提示任何一個企業組織，要生存、發展，并保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的是要根據市場需求的變化，不斷引進先進的技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。案例5 文化到位找到新感覺

問題1銀華公司是怎么認識到企業文化的作用的？2銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？3怎樣認識企業文化的本質和作用？提示從20世紀80年代開始，企業文化理論引入我國，但是直到現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是做表面文章。其實，企業文化最根本的是堅持“以人為本”。企業文化的作用在于“讓人心動”，如果企業的員工“心動”了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用戶的“心動”了，企業的產品就有了市場。正是這樣，許多企業家把企業文化建設看做提升企業核心競爭力的重要途徑。四川華誠銀華集 團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。案例6 管理理論真能解決實際問題嗎？

問題1你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2如果你是海倫，你如何使漢克信服權變理論？3你認為漢克關于激勵問題的看怎么樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？提示系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響并反過來影響環境的開放的社會技術系統。所以，必須把組織當作一個完整的、相互聯系的開放系統來研究，其中任何一個環節出現問題都會影響整個組織的發展狀況。權變理論學派認為，由于組織內部各們部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。

案例7 某制藥公司的目標管理

問題1這家制藥公司的問題可能出在哪里？2為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部矛盾加劇和利潤下降？提示目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果?，F代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設置應該從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該相互銜接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷地進行完善。案例8 某機廠的目標管理實踐

問題1在目標管理過程中應注意一些什么問題？2目標管理有什么優缺點？3你認為衽目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？提示目標管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規律，科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進行的，目標的制定由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人。有明確的責權利，職工的工作熱情必然會被激發起來。科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的制度保障，有這一前提才能實現員工的自我管理。

案例9K集團的新行業進入戰略

問題1K集團在進行戰略轉移時是怎么分析彩電市場的？2K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3為什么說K集團進軍彩電市場是企業擴張戰略的成功運用？4K集團怎么在產品結構高速中實現了揚長避短？提示K集團在穩居國內電話機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業擴張的好棋。盡管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業競爭十分激烈、K集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內推出了適銷對路的產品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場，是對企業擴張戰略的成功運用。案例10 把所有“雞蛋”放在微波爐里

問題1格蘭仕公司進行戰略轉移的依據是什么？2格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3“把所有雞蛋都裝進一個藍子里，然后看好這個藍子”。這句話包含了怎樣的管理思想？提示格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略

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轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業毫無關聯的微波爐待業確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是由于對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行技術和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個藍子里，然后看好這個藍子”。案例11 準確決策與盲目投資

問題1決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？2本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？3科學決策需要注意哪些問題？提示生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業一個是由衰變強，一個由強變衰，這兩家企業的興衰史說明，企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需求狀況，采用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。案例12 X媒體的組織結構

問題1X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖2對于日新月異、競爭激烈的網絡待業你認為X媒體的組織結構應如何調整，才能適應市場發展？

提示組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權力、責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。

案例13 巴恩斯醫院

問題1巴恩斯醫院的正式指揮鏈是怎樣的？2巴恩斯醫院有人越權行事了嗎？3戴維斯博士能做些什么來改進現狀？4“巴恩斯醫院的結構并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監管者?！睂Υ四闶欠褓澩空f出你的理由。提示巴恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。案例14 A電氣公司員工的績效考評

問題1你認為自我評定的效果如何？應如何發揮自我評定的作用？2如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？提示績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。正確的績效考評能激發起員工努力工作的積極性，同時能為企業吸引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正則會打擊員工的工作熱情。案例15 校辦企業的困惑

問題1該校辦企業問題的根本原因在哪里？2如何解決這些問題提示N藥業有限責任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選購，更要按照規范的選聘程序，選出德 才兼備的管理人才。案例15

應管與不應管

問題1李校長的說法與做法對2試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。提示學校管理要識大體棄細務，善于辨別“應管與不應管”的校長是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現。案例中的李校長管理方式應屬民主式。案例16

讓班組做主

問題1孟教授講的領導應發所民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？提示這個安全驗證了領導的權變理論，提示了領導風格、領導藝術與管理環境、管理對象特性等之間的關系。領導的權變理論認為，某一具體領導方式并不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導的特點和環境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領導者總是在一定環境條件下，通過被領導者的相互作用去完成某個特定目標。因此領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。案例17

索尼公司的內部招聘制度

問題1你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？2一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，會產生什么樣的結果？提示一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現實情況是，新進人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解，、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是令人稱道的。

案例18 A公司減時提薪的政策

問題1從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什啟發？2如果你是總裁，將怎么辦？提示同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪振奮了員工精神，也是一種激勵方法后一種激勵方法起到了更好的效果。

案例18

楊瑞的苦惱

問題1楊瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的？2在這個案例中最關鍵的..將如何做？4如果你是王經理，你應該怎么做？提示本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是她的直接上級卻沒有認識到機瑞的特點和需求，過分強調機瑞缺乏實踐經驗的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。溝通是企業人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業歸屬感，在企業中塑造團結和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導，對留并培養他們在管理學基礎--終極版

以后工作中的積極性起著極為關鍵折作用。案例19

由特公司的員工意見溝通制度 的主動性，再加上外部適當、有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計提供了有益的經驗，只要按照控制的原則問題1由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2試分析由特公司的總體指和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。導原則是什么？依據是什么？提示對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息

溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地調動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現了民主管理，提高了勞動生產率。案例20

湯姆的目標與控制

問題1湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？3湯姆的控制標準屬于什么標準？4湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？提示控制是依據計劃進行的檢查、監督、糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作方案，只有數字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們應該達到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確、詳細、科學、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量各項工作，如果發現偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數字是不夠的，必須有標準、有辦法，才能達到控制的要求。案例21

39滴焊料

問題1洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什么？2關鍵控制點的標準有哪些？提示標準是衡量組織的實際業績和預期業績的尺度。對一項簡單的經營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數經營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經營活動的復雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準，控制工作就有了依據，案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節約焊料”。案例22 豐田生產方式—全系統性產品質量體系

1豐田公司產品質量體系的最大特點是什么？2豐田公司的管理經驗可否為我國企業所用？為什么？提示構建何種控制系統，采取怎么的控制措施入方法，要根據不同的企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理、紀律與服從、規范的行為方式、單純的從業理念等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。案例23 邯鋼——“倒”出來的利潤

問題1什么成本控制？其主要過程是什么？2邯鋼是如何進行成本控制的？提示構建何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結合生產工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發降低成本、提高收益 15

第四篇：2013年電大管理學基礎小抄(已排版)==

管理學

第1章 管理與管理學1．什么是管理的性質？

企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是 3．決策應遵循哪些基本原則？

企業經營思想的具體化。其主要特征為：（1）目標是企業經營思想的集中體現。（2）目標具有多重性。（3）（1）滿意原則。（2）層級原則。（3）集體和個人相結合的原則。（4）整體效用的原則。目標具有層次性。（4）目標具有變動性。

4．決策的作用表現在哪些方面？

（1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小，首先取決于決策的正確與否。（2）決策是實施各項管理職能的保證。決策貫穿于組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能作用的發揮都離不開決策。第7章 組織概述

（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。（2）管理的科學性，要用科學的方法論來分析問題和解決問2．確定企業目標的原則是什么？題。（3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。2．影響組織管理的外部環境因素有哪些？

（1）現實性原則。（2）關鍵性原則。（3）定量化原則。（4）協調性原則。（5）權變原則。3．目標管理具有哪些特點？

（1）社會環境。（2）政治環境。（3）經濟環境。（4）科學技術環境。（5）文化教育環境。3．組織的外部（1）目標管理運用系統論的思想，通過目標體系進行管理。目標管理理論把企業看作一個開放系統進行動1．組織有哪些作用？環境具有怎樣的特征？

態控制。通過目標的制定和分解，在企業內部建立起縱橫交錯的完整目標連鎖體系。（2）充分發揮每一個（1）組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐；（2）組織是實現管理目標的重要保證；（3）

（1）復雜性，它包括人的因素、物的因素、政治經濟、技術、文化、自然條件等多方面的因素。（2）交叉職工的最大能力，實行最佳的自我控制。目標管理是一種民主的，強調職工自我管理的管理制度。（3）強組織是連接企業領導與職工、企業與環境的橋梁。

性，構成組織環境的各種因素是相互依存和相互制約的。（3）變動性，組織環境因素是不斷變化的。4．組調成果，實行能力至上。目標管理中，對目標要達到的標準，成果評定的方法都規定得非常具體，明確。2．企業一般可以在哪些方面發揮非正式組織的積極作用？（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，織與外部環境有怎樣的關系？

4．目標管理的實施過程。

通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；（3）

外部環境是指對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。（1）社會環境對組織的作用。一般可分為四個階段：（1）目標建立。這目標管理實施的第一階段，主要指企業的目標制定、分解過程。尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。A．社會環境對組織具有決定作用。B．社會環境對組織具有制約作用。（2）組織對環境的適應。一是消極、這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。被動的適應；二是積極、主動的適應。5．管理的基本職能有哪些？

3．如何理解企業組織結構的含義？

（2）目標分解。是把企業的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業所有員工都樂于接受企業的（1）組織結構的本質是職工的分工合作關系。（2）組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。（3）組織結

構設計的出發點與依據是企業目標。

（1）計劃。計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要職能。（2）決策。決策就是針對預期目標，目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。

在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個方案，并付諸實施。（3）組織。其主要內容是：根據組織目（3）目標控制。目標管理強調自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現4．如何處理分工協作與精干高效的關系？標，在任務分工的基礎上設置組織部門；根據各部門的任務性質和管理要求，確定各部門的工作標準、職目標動態控制的關鍵。權、職責等等。（二章）1．科學管理有哪些主要內容？

（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則；（2）要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用；（3）

（4）目標評定與考核。通過評議，肯定成績，發現問題，獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不要加強管理職能之間的相互制約關系。

5．如何理解統一指揮與權力制衡的組織工作原則？

統一指揮，是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指，無論

（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理代替傳統的足，以此完善下一個目標管理過程。管理。（3）科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。2．為什么稱法約爾為經營管理之父？

5．如何評價目標管理制度？

目標管理是一個全面的管理系統。目標管理制度的優點：（1）目標管理能有效地提高管理的效率。（2）哪一級領導人，其權力運用必須受到監督，一旦發現某個機構或者職務有嚴重損害組織的行為，可以通過

合法程序，制止其權力的運用。

1916年，法約爾出版了他的代表作《工業管理和一般管理》，該書成為一般管理理論的最早的全面論述。能有助于企業組織機構的改革。（3）能有效地激勵職工完成企業目標。（4）能實行有效的監督與控制。法約爾由此被譽為“經營管理理論之父”。3．霍桑實驗指的是什么事情?

目標管理的局限性：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成（1）正確處理直線經理與職能經理的關系。（2）在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系，副職必須果的考核與獎懲標準很難統一。（4）企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

服從正職，正副職之間是上下級關系。（3）一級管一級。即“指揮鏈”的原則。（4）企業高層領導，一定要保證行政指揮權的統一。6．在進行組織設計或調整時，如何處理集權與分權的關系？

（1）企業規模的大小。企業規模小，決策和經營管理方面的重要權力都集中在公司總部，中下層管理機構

20世紀20年代至30年代間（1924--1932），美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工第5章 預測作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。4．行為科學理論的主要內容是什么?

1．預測的作用有哪些？

行為科學的含義有廣義和狹義兩種。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法。狹義（1）為企業計劃和決策工作提供科學依據，提高決策的準確性。（2）有利于企業制定科學的營銷策略。（3）和生產經營單位只有執行權。企業規模大，尤其是現代大企業一般更多采用適當分權模式，有的甚至采取的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。5．管理過程學派的主要特點是什有利于企業制定科學的技術創新策略。（4）有利于提高企業競爭力和應變能力。么？

2．預測的類型是怎么樣劃分的？

分權的模式。（2）公司產品種類。公司在權力的劃分上采取什么模式，還要看產品種類的多少。（3）公司經營單位的數量、區域分布和產品的市場范圍。（4）公司發展戰略。公司發展戰略與企業的組織模式的選

管理過程學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯系起來。無論是什么性質的組織，管理人員的（1）按預測范圍的不同分為：宏觀經濟預測和微觀經濟預測。（2）按預測內容的不同分為：市場預測；技擇也有很多關系。7．企業組織工作應堅持哪些基本原則？ 職能是共同的。6．何謂企業文化？它由哪幾部分組成？

企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。

術預測；收入預測或經營績效預測；經濟形勢預測（3）按預測性質的不同分為：定性預測和定量預測。（4）（1）目標任務原則。（2）責權利相結合的原則。（3）分工協作及精干高效原則。（4）管理幅度原則。（5）按預測時間長短分為：長期預測；中期預測；短期預測。

統一指揮和權力制衡原則。（6）集權與分權相結合的原則。第8章 組織結構 1．組織結構設計的內容有哪些？

:(1)企業精神。企業精神是企業文化的核心。(2)制度文化。是企業文化的中間層。(3)物質文化。它是企 3．選擇預測方法應注意哪些問題？業文化的外圍層。

7．現代管理理論包括哪些主要學派？

（1）要注意預測方法的適用范圍。（2）要注意預測的經濟性。（3）要考慮收集資料的難易程度。（4）對準（1）在因素分析階段，主要有：企業的目標、企業的外部環境、企業的內部因素。（2）在職能分解與設確度的要求。

計階段，基本職能設計、關鍵職能設計、職能分解、橫向協調設計。（3）在組織結構的框架設計階段，企業高層權責關系的形式；企業各部門、崗位的權責劃分。（4）在組織運行保障設計階段，管理規范設計。人員配備與訓練設計。（5）在反饋與修正階段，要通過組織的運行，發現問題并及時進行必要的修正，保

（1）管理過程學派。（2）經驗學派。（3）系統管理學派。（4）決策理論學派。（5）管理科學學派。（6）權 第6章 決策 變理論學派。第3章 計劃 1．簡述計劃工作的基本特征。

1．決策具有哪些特征？

（1）超前性。要求決策者具有超前意識，能夠預見事物的發展變化，適時地做出正確的決策。（2）目持組織的彈性。

（1）目的性：計劃工作旨在有效地達到某種目標。（2）主導性：組織、人事、領導和控制等方面的活動,標性。決策目標就是決策所要解決的問題。（3）選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評2．試比較M型和H型組織結構的異同。

都是為了支持實現組織的目標。（3）普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。（4）效定來進行選擇。（4）可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的。（5）過程性。決策是一個多階段、相同點：事業部和子公司都是獨立經營的。不同點：（1）子公司是獨立法人，事業部不是獨立法人；（2）M率性：計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執行計劃所需費用及其他因素后的總額。2．計劃的種類有哪些？

多步驟的分析判斷過程。（6）科學性。要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，做出符合事物發展規律型結構公司總部對事業部進行戰略協調，H型結構則注重風險和人事控制，缺乏戰略協調。的決策。

3．影響管理幅度的因素有哪些？

（1）主管人員與其下屬雙方的素質和能力。（2）工作本身的性質。（3）工作的類別。（4）管理者和下屬人員的傾向性。（5）組織溝通的狀況。（6）組織環境和組織自身的變化速度。4．衡量集權與分權的標志有哪些？

（1）決策的數量。（2）決策的范圍。（3）決策的重要性。（4）決策的審核。5．影響集權與分權的因素有

根據企業部門管理職能之不同分類,可以將計劃分為生產計劃、財務成本、供應、勞資、安全、人員培訓、2．決策可以分為哪些類型？ 研究與開發、銷售等等。第4章 目標管理

1．企業目標的特征是什么？

按決策的重要程度劃分，可分為戰略、戰術和業務。按決策的重復程度劃分，可分為程序化和非程序化。

按決策的可靠程度分類，可分為確定型、風險型和不確定型三種。

哪些？7．影響企業人際關系的因素有哪些？是由誰提出來的？其基本思想是什么？

（1）決策的代價。（2）政策的一致性。（3）組織的規模。（4）組織的成長方式。（5）管理哲學。（6）管理（1）職工空間距離的遠近。（2）職工彼此交往的頻率。（3）職工觀念態度的相似性。（4）職工彼此需要的 “零基預算法”是由美國德克薩斯儀器公司的彼德?菲爾于1970年提出來的。零基預算的基本思想是：人員的數量及素質。（7）控制技術與手段。6．授權的原則有哪些？

互補性。

在每個預算開始時，把所有還在繼續開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。6．按照零基預算方法編制預算時應考慮哪些問題？

（1）組織的目標是什么，預算要達到的目標又是什么？（2）這項活動有沒有必要，不開展行不行？如果

（1）因事設人，視能授權。（2）明確責任。（3）不越級授權。（4）要適度授權。7．試述直線職能制和事第11章 激勵 業部制組織結構形式的特點及其優缺點。

1．簡述激勵過程。

又稱U型組織結構。它的優點是，由于是垂直領導，有利于企業集中有限的資源。但是，隨著企業規模的激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生必須開展，開展這項活動能取得什么樣的效果？（3）開展這項活動的可選方案有哪些，目前執行的方案是擴大，U型結構越來越不適應企業的發展和市場競爭的需要，即高層領導者陷于日常經營活動，疏于考慮一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機不是最好的？（4）這項活動需要多少資金，資金獲取途徑有哪些，按目前的方案使用是否合理？ 企業長遠的發展戰略。又稱M型組織結構。它是一種分權式結構。M型結構的優點在于：（1）權力下放。的驅動下向目標努力，目標達到后，隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。（2）各事業部獨立核算。（3）各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。（4）便于培訓管理人才。2．簡述激勵的作用。

7．與傳統的預算管理相比較，零基預算具有哪些優缺點？

零基預算的優點是預算編制依據科學，按照具體情況考慮預算大小，有利于資金分配和節約支出；缺點是

M型組織結構還存在許多問題。在上層與事業部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨（1）有利于激發和調動職工的積極性。積極性是職工在工作時一種能動的自覺的心理和行為狀態。（2）有預算編制的工作量大，費用較高。脹，管理費用增加等等。第9章 人員配備1．人員配備的任務是什么？

助于將職工的個人目標與組織目標統一起來。個人目標及個人利益是職工行為的基本動力。（3）有助于增8．什么是成本控制？其本質是什么？強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。

3．馬斯洛的需要層次理論把人類的需要歸為五大類，它們都是哪些需要？

所謂成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。成本控制本質

（1）物色合適的人選。（2）促進組織結構功能的有效發揮。（3）充分開發組織人力資源。2．人員配備的第一層次的需要是生理上的需要。第二層次的需要是安全的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。第四上是為實現企業整體的成本控制目標，各個部門在明確成本責任的基礎上所采取的一系列旨在提高管理者原則是什么？

層次的需要是尊重的需要。第五層次的需要是自我實現的需要，這是最高層次的需要。4．簡述雙因素理論。成本意識、提高成本效率的管理工作。9．簡要說明成本控制的實施過程。

（1）經濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事擇人原則。（4）量才使用原則。（5）程序化、規范化原雙因素理論是赫茨伯格圍繞亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次理論對需要進行深入研究之后提出來的一種激勵（1）制定控制標準，確定目標成本。（2）根據企業的各種數據記錄、統計資料，進行成本核算。（3）進行則。3．管理人員的需要量怎么確定？

理論，通過采用“關鍵事件法”，即要求被訪者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不成本差異分析。（4）及時采取措施，降低成本。10．試將產品質量控制與工作質量控制相比較，哪一個更

重要？為什么？

（1）組織規模。（2）業務的復雜程度。（3）管理部門的數目。（4）管理人員的儲備需要。4．管理人員選愿意干你的工作”兩個問題來研究人的需要。5．簡述精神激勵的主要方法。聘的標準是什么？

（1）目標激勵法。（2）環境激勵法。（3）領導行為激勵法。（4）榜樣典型激勵法。（5）獎勵懲罰激勵法。在實際工作中，產品質量控制和工作質量控制相互影響相互制約。因為，一方面，某些工作是直接面對顧

客的，工作的過程，也就是向顧客提供服務產品的過程。另一方面，工作過程是加工制造產品的過程，工作質量是產品質量的保證。因此，在現代質量管理中，工作質量控制已經占據重要地位，企業越來越將質

（1）較高的政治素質。（2）良好的道德品質。（3）相應的業務知識和水平。（4）良好的決策能力。（5）較第12章 控制的基礎理論 強的組織協調能力。（6）富于創新精神。（7）健康的身體素質。5．管理人員培訓的作用是什么？

1．現代管理中控制的作用。

（1）控制是完成計劃任務、實現組織目標的保證。（2）控制是及時改正缺點、提高組織效率的重要手段。量控制的重心放在工作過程上。

11．企業在對產品質量進行控制的過程中，如何正確實施全面質量管理的方法？

（1）通過培訓，可以進一步提高管理人員的管理水平。（2）通過培訓可以增強組織的運作效率。（3）通過（3）控制是組織創新的推動力。2．對于一個組織來說，實現有效的現場控制必須具備的條件。

培訓可以增強組織的競爭力。（4）培訓也是進行管理人員儲備的重要方式。6．管理人員培訓的內容是什么？（1）較高素質的管理人員。（2）下屬人員的積極參與。（3）適當的授權。（4）層層控制，各司其職。3．控所謂全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的（1）業務培訓。（2）管理理論培訓。（3）管理能力培訓。（4）交際能力及心理素質培訓。7．企業選聘高制系統的特點。級主管應采用內源渠道還是外援渠道？為什么？通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。

經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開

（1）控制系統具有較強的環境適應性。（2）控制系統具有自身的目的性。（3）控制系統具有較強的反饋功發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程能。4．對組織進行有效控制的基本原則。的質量管理體系。全面質量管理體現了全新的質量觀念。質量不僅是指企業產品的性能，還包括企業的服

因為內源選任有一定的缺陷，具體表現為：（1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新。（2）易形成錯（1）目標明確原則。(2)重點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經濟性原則。5．實現有效控務質量、管理質量、成本控制質量等。它強調產品質量是制造出來的，不是檢驗出來的。企業對質量的控綜復雜的關系網。（3）備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。

制的基本要求。

制，應當強調動態的過程控制，將重心落在和生產制造相互關聯的所有環節，而不僅僅是產成品的最終檢

如果采用外源招聘，可以避免這些不足。（1）外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。（2）外源招聘的（1）控制工作要具有全局觀點。（2）控制工作應面向組織的未來發展。（3）控制工作應確立客觀標準。（4）驗。企業應用全面質量管理的方法對產品質量進行控制，主要從兩個方面入手：一是全員參與質量管理；管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創新和管理革新。（3）有利于平控制系統應切合主管人員的個別情況。（5）控制工作應有糾正措施。6．如何制定切實可行的控制標準？二是全過程質量管理（1）全員參與質量管理。企業中的任何一個環節、任何一個階段的任何工作都會不同息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。第10章 領導 1．領導的實質是什么？

（1）目的性。控制工作必須以實現組織計劃為目的。（2）多元性。任何一個組織的目標都不是單一的，而程度地影響到企業產品或者服務的質量。而任何一項工作都是在人的操作或者組織指揮下完成的，因此，是多元的，因此控制標準也應是多元的。（3）可檢驗性。標準不是虛無飄渺的幻象，而是在具體實踐過必須把企業內部所有人員的積極性和創造性調動起來，提高每一個人的質量管理意識，做到“質量工作人

領導是由領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質在于影響，影響力有法定權力和自身影響力兩個方面程中能夠確實作為行動比照物的對象。（4）可行性。標準的制定要切實可行，即標準水平的高低要適當。人有責”。（2）全過程質量管理。產品質量取決于設計、工藝準備、外購原料、制造、儲存、銷售等各個過構成。它隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領（5）利益目標一致性。組織目標是多元的，多元的組織目標是通過內部各子系統子目標體現出來的。第程的質量管理水平。因此，全面質量管理強調，為了從根本上杜絕產品質量問題，企業必須對產品生產銷導者的心理和行為的力量。2．組織賦予領導者哪些法定的權力？

13章 控制技術與方法

售的全過程進行管理。一般來說，為了保證對企業生產經營活動全過程的質量管理，企業對不同的部門、崗位制定詳細的質量控制指標、工作規程和獎懲措施，工作的質量水平直接和自身的利益掛鉤。

法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它們包括：（1）決策權。（2）組織權。（3）指揮權。（4）人事權。1．企業質量控制的內容。（5）獎懲權。3．管理系統理論是怎樣對領導方式進行分類的？（1）專權命令式。（2）溫和命令式。（3）協商式。（4）參與式。4．對領導者個人素質有哪些要求？

（1）政治素質。（2）知識素質。（3）能力素質。（4）身體素質。5．如何正確地處理人際關系？

企業單位的質量控制包括產品質量控制和工作質量控制。產品質量控制應達到兩個基本要求：一是產品達第14章 協調

到質量標準；二是以最低的成本生產出符合質量標準的產品。工作質量控制是指企業為了保證和提高產品1．協調的作用表現在哪些方面？質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。2．全面質量管理的涵義。

（1）使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現。若個人目標與組織目標相一致，人們的行為就會

所謂全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的趨向統一，組織目標就容易得到實現。管理者可以通過協調工作，使個人目標與組織目標相輔相成，從而經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開促進組織目標的實現。（2）解決沖突，促進協作。人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的矛盾沖

（1）經營目標調適法。（2）制度規則調適法。（3）心理沖突調適法。（4）正確利用隱性組織的潤滑作用。發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程突是不可避免的，并且這種矛盾和沖突如果積累下去就會由緩和變到激烈、由一般形式發展到極端形式。（5）隨機處事技巧法。

6．領導者科學用人的藝術表現在哪些方面？

（1）知人善用的藝術。（2）量才適用的藝術。（3）用人不疑的藝術。的質量管理體系。3．預算具有哪些特點？

（1）計劃性。（2）預測性。（3）控制性。4．預算的種類有多少？

如果這樣下去，輕則干擾組織目標的實現，重則會使組織崩潰、瓦解。所以，管理者必須通過協調，很好地處理和利用沖突，發揮沖突的積極的作用，并使部門之間、人與人能夠相互協作與配合。（3）提高組織

（1）剛性預算與彈性預算。（2）收入預算與支出預算收入預算。（3）總預算與部門預算。5．零基預算法效率。協調使組織各部門、各成員都能對自己在完成組織總目標中所需承擔的角色、職責以及應提供的配

合有明確的認識，組織內所有力量都集中到實現組織目標的軌道上來，各個環節緊密銜接，各項活動和諧階段，其特點就是溝通更有效、更及時、更全面。地進行，而各自為政、相互扯皮、不顧組織整體利益的現象則會大大減少，從而極大地提高組織的效率。7．為什么說人際溝通是最主要的溝通？2．協調的原則。

業是一個由多要素組成的、開放的組織，在其生存和發展過程中，需要協調的關系很多也很復雜，大體上可以分為兩部分：一部分是企業內部關系，一部分是企業與外部環境間的關系。那么，企業應如何協調各

答：溝通是發生在雙方之間的行為。廣義地說，這里的“雙方”既可以是人，也可以是“機”。也就是說，個方面的關系呢？（1）組織內部關系的協調。A．各生產要素的協調。組織要順利地運轉，必須根據組織

（1）目標一致原則。協調的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務，并使個人目標與組織目標相一溝通可以發生在人與人之間、人與“機”之間、“機”與“機”之間。從管理學角度講，在這三種類型的信總目標的要求，對組織各要素進行統籌安排和合理配置，并使各環節相互銜接、相互配合。對生產要素進致，從而促進組織總目標的實現，所以管理者的協調工作必須圍繞組織總目標進行。（2）效率原則。協息溝通中最有意義的是人與人之間的信息溝通，即人際溝通。這是因為人際溝通有其獨特之處：（1）人際行協調的主要工具是計劃。同時，完善、科學的規章制度是協調工作能夠順利進行的基本保證。另外，會調的目的不是掩蓋、抹殺問題，也不是“和稀泥”，而是通過發現問題、解決問題，使部門之間、個體與個溝通主要是通過語言或文字形式進行的。（2）在人際溝通中，不光是信息的交流，中間還夾雜了情感、思議也是一種重要的協調方式。橫向部門間可采用定期或不定期的會議方式，加強彼此間的聯系與溝通。B．企體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。（3）責任明確想、態度的交流，所以溝通雙方的心理、態度、知識及價值觀都對溝通結果有重要影響。（3）由于受溝通業與股東關系的協調。在所有權和經營權相分離的現代企業制度下，沒有股東也就沒有企業。協調企業與原則。明確責任就是規定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍。除了要雙方心理、態度、知識等的影響，在人際溝通中經常出現一些特殊的溝通障礙，如一些人為討好上級而“專股東的關系，爭取現有股東和潛在投資者的了解、信任和支持，以最大限度地擴大企業資金來源。在這方明確自己的職責范圍，還要明確互相協作的責任，提倡互相支援、積極配合，反對各自為政、相互扯皮的挑好聽的說”、愛激動的人經常說一些情緒化的言辭等，管理者必須重視這一點；（4）人際溝通也是溝通中面，首先應完善企業法人治理結構，在產權清晰和責權利統一的基礎上，實現對企業控制權的合理配置，惡劣作風。（4）加強溝通原則。溝通是協調的杠桿，組織內部以及組織與外部環境之間的信息溝通越有效，最重要的，它可以使組織中的人與人之間關系融洽、心情愉快、互相學習、互相促進、協調一致，更有效在企業所有者和經營管理者之間形成相互制衡的機制和有效的激勵和約束機制，以最大限度地提高企業運彼此間的理解、支持就越容易建立，發生誤會、摩擦、扯皮的可能性就越小，而組織的協調性就越強；反地實現組織目標。之，溝通效果越差，組織協調性也將越低。3．簡述沖突的二重性理論。

8．影響信息溝通的因素。

營效率。其次，企業，尤其是上市的公眾公司，應按《公司法》、《證券法》的要求，規范自己的信息披露行為，為投資者提供充分、準確的投資信息。C．組織內部人際關系的協調。組織內部的人際關系主要指的1）信息發送者的技能、態度、知識和價值觀。信息發送者的技能、態度、知識和價值觀，對發送出去的信是正式途徑以外的非正式關系，如同學關系、親朋關系等。這些關系一般是自愿自發的人際關系，所以往

在傳統意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始，人們對沖突的認識有所變息的質量有直接的影響。大多數學生都有一種經驗，即有的老師講課旁征博引、生動活潑，學生聽完后既往比正規的溝通渠道更迅速有效、更富于彈性。協調組織內部的人際關系，可以提高員工對組織的歸屬感化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應該接納它。此外，還發現沖突有時能給組織帶來好處。直到今學到了知識，精神也感到很愉快；而有的老師講課枯燥乏味，學生聽著很累，而且糊里糊涂。在老師和學和認同感，增強組織凝聚力。協調組織內部人際關系應堅持以下原則：相互尊重、平等待人；互助互利；天，這種觀點發展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性生之間的信息溝通中，前者的溝通效果明顯好于后者，這顯然是由于作為信息發送者的老師的講課技能不誠實守信。（2）組織與外部環境的協調。A．組織與消費者關系的協調。市場經濟下，企業與消費者可謂兩種性質；沒有沖突的組織將表現得呆滯，對環境變化適應慢和缺乏創新精神，因而績效也不是最好的；同所致。個體的態度也影響著其行為。信息發送者對某一事物的認識和態度，也會影響溝通效果。此外，“唇齒相依”。沒有了消費者，企業就失去了生存的基礎。協調企業與消費者的關系，要求企業樹立消費者而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認溝通過程還受到人們在一些問題上所掌握知識的制約。（2）接受者的技能、態度、知識和價值觀。技能、導向觀念，在經營決策和經營管理中充分考慮消費者的需要。B．企業與政府關系的協調。這里的政府不是識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發揮其積極的一面。態度、知識和價值觀等因素同樣也影響著接受者接受信息的能力。要使溝通順利進行，接受者要善聽、善指作為國有資產所有者的政府，而是指作為經濟、社會管理部門的政府。企業作為社會的一員，必須接受4．沖突對組織發展的益處。

讀、善觀。此外，一個人掌握知識的多少，在一定程度上影響著他聽、讀、觀的能力，從而也影響著他接政府的統一監督和管理。協調與政府的關系，首先要加強企業與政府的信息溝通。其次要熟悉政府機構的（1）沖突可以使對抗雙方采取適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而受信息的能力。另外，接受者的態度和價值觀也影響他接受信息的能力。（3）溝通通道的選擇。通道是指內部層次、部門職能和辦事程序，以提高辦事效率。還要利用一切機會，擴大企業在政府部門的影響和信可能發生極端狀態；（2）沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發現并傳遞信息的媒介物。媒介物一般由信息發送者選擇，如雙方以通信的方式交流，那么媒介物就是紙張；如譽。最后，要正確處理企業利益與國家利益的關系。C．企業與新聞界關系的協調。新聞界通過新聞報道、加以解決；（3）沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革；（4）組織間的沖突，可以增加果進行面對面地口頭交流，那么媒介物就是空氣；如果打電話，那么電話系統就是媒介。不管以那一種方新聞評論、社會討論等形式來引導公眾輿論。它既是企業處理對外關系的一個重要媒介，又是企業對外關組織的內聚力，使組織內部成員更團結并齊心協力一致對外；（5）沖突可以促進聯合，以求共同生存。譬式交流，都可能發生信息失真。此外，溝通通道的長短也可能會造成信息失真。（4）外部噪聲。整個溝通系中的一個方面。企業可以借助新聞界，塑造自己的良好形象，加強與政府、消費者等外界間的溝通。新如，現今世界上發生的大公司之間的購并案，就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。5．協調組織沖突的對策。

過程都在受著“噪聲”的影響。這里所指的“噪聲”是指溝通過程中的外界干擾因素，如在口頭交流中，聞界對企業也有一定的監督作用。協調與新聞界的關系，應注意：尊重新聞界人士，了解他們的工作性質有人在一旁高聲喧嘩；看電視時，突然停了電等?！霸肼暋背３Ｊ箿贤ú荒茼樌M行，甚至溝通失敗。

和工作方式，給予工作上的方便和合作，提供真實信息；與新聞界的溝通、聯絡應保持經常性；根據新聞媒體的特點、背景，選擇合適的新聞中介。D．企業與社區的關系。社區是指人們共同生活的一定區域，如

通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙9．信息溝通的障礙有哪些？

方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫（1）溝通方式選擇不當，造成的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優缺點。如果不能根據組織城鎮、街道等。任何組織都是在一定的社區中運作的，因此，必然與社區及社區中的社會公眾發生種種聯時回避的方法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情做出目標和特點選擇適合的溝通模式，將會導致組織溝通效果下降。（2）溝通雙方在技能、知識等方面的差系。這要求企業必須從多方努力，搞好與社區的關系，以取得社區的支持，使企業能夠順利地發展下去。迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發送者的企業社區化是建立和維持良好社區關系的根本方法。企業社區化是指通過接受、汲取社區文化并以自己的往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當意圖，或發送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖，從而降低了溝通的效果。（3）態度和興趣障礙。行為反作用于社區，從而使企業被社區公眾接受、愛戴，并融為社區一員。在實現企業“社區化”過程中，沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高發送者的態度和興趣會影響其發送信息的質量。而接受者也經常根據自己的態度、興趣，有選擇地去聽、應注意：加強企業與社區之間的溝通；企業要像愛護自己的家園一樣愛護社區；妥善處理與社區間的沖突、目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態度和興趣帶進去。（4）情緒障礙。溝通雙方的情緒摩擦。的目標而統一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，也會影響溝通效果。這是因為個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以，管理者在情緒激12．在組織中為什么會產生非正式溝通？非正式溝通具有哪些特點？并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。6．怎樣理解信息溝通的含義？

動的情況下最好不要做決斷，以免造成失誤。（5）信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收組織中的信息溝通大致可以劃分為正式溝通和非正式溝通兩大類。正式溝通是指按照組織明文規定的原則、不到真實、全面的信息。如下級在向上級報告工作時，因害怕承擔責任，往往專揀對自己有利的說，或挑方式進行的信息傳遞與交流，如組織內的文件傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報以及組織間的公函來往等。非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結構限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規定的限制，因此它在組織內通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通產生的原因：非正

信息溝通就是信息的傳遞和理解。要從以下幾點來理解信息溝通：（1）信息溝通首先是信息的傳遞，如果領導愛聽的去說，就是在過濾信息。信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通就沒有發生。在企業經營管理中，因信息不能傳遞到位而導致溝10．促進有效溝通的措施。

通失敗的情況普遍存在。如基層的員工因對環境、條件不滿而提出了一些意見或建議，這些意見或建議在（1）選擇合適的溝通方式。根據溝通內容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式本身特點的不同，選擇合適式溝通的產生，是因為人們有各種各樣的社會需要，通過非正式溝通，常?？梢詽M足人們某方面的需要。向上傳遞中，經常被截留，導致一些問題久拖不能解決。（2）成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，的溝通方法。（2）善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能、經驗、情緒等方面的原因，經常出現誤解例如，朋友之間的信息溝通與交流，常常意味著相互的關心和友誼的增進；有些人樂以探聽有關報酬變動、還要被理解。如果主管人員拿給下屬一份專業性很強的文件請他提出看法，而這個下屬恰恰不懂這個專業或解釋不準確的情況。如果雙方在溝通中，能利用好反饋這一環，就可以減少誤解或解釋不準確的情況的職位升遷的消息，是出于對安全的需要等。此外，組織中非正式關系和非正式群體的存在，也促進了組織的知識，那么主管人員也就很難從這個下屬那里得到什么滿意的回答。因此，成功的信息溝通應包括傳遞發生。（3）學會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。積極成員通過這種方式來彌補正式溝通的不足。非正式溝通的特點：非正式溝通的優點：（1）溝通形式多樣，和理解兩層含義。（3）信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發生在人與人之間。通常，信息溝通主要有傾聽之所以重要，是由于在傾聽時，雙方都在思考，促進了信息的理解和接受。（4）建立和完善管理信彈性大，速度快；（2）一些來自非正式溝通的信息，經常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策三種類型，即人與人、人與“機”、“機”與“機”之間的溝通。從管理學角度看，人際溝通是最有意義的。息系統?，F代化的管理信息系統可以提高溝通的效果。（4）由于管理過程中各種信息溝通相互關聯、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即11．企業在其發展過程中應如何協調各方面的關系？的合理性；（3）通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態，提高工作積極性，從而改進組織績效。非正式溝通的缺點：（1）非正式溝通經常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發生，由于人們

管理信息系統。現代社會，以信息技術為基礎，以管理信息系統為主體，信息溝通進入一個更高、更新的協調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。企的技能、知識、態度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；（2）難以控制，一些不實的小道消息經過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。因名望，權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋，通過多輪反培訓成本，二是更好的滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應了解它并學會利用它，發揮它在組織溝通中饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統計性，對專家意見的分析多采用式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習，副手，崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可的積極的作用。案例

㈠我國的永久，飛鴿自行車

1案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類？ 2案例中涉及的是哪種環境？ 3社會環境對組織的作用有哪些？

統計方法，體現了定性與定量結合的特點。

3、上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？以在實踐中鍛煉人（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流，溝通的機會，這對于企業發展是非常有成功之處：（1）預測題目的選擇具體，明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣，益的。但內部培訓也有不足，首先內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想，新知涉及面寬，具有代表性（3）調查表問題設計的明確，有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的識，新理念的引入和傳播。其次并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如有關宏觀經濟形勢分析的培訓，方式有違匿名，函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。（2）專家的人數較多，使分析還是由外部專家培訓效果會更好些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量，工作繁重，容易出現失誤。㈤中外合資上海貝爾有限公司

與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利于方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新（2）可以提供更為系統的培訓等等。外部培訓也有不足之處，費用相對高，外部培訓內容有可能偏離培訓需求，脫離實際。

㈦當A.P.斯隆接受通用汽車公司時

答：組織外部環境主要包括（1）社會環境，主要是指一個國家的人口數量，職業結構，生活習慣，道德風1結合案例理解針對不同群體選擇不同激勵措施的重要意義。尚以及國家歷史和文化傳統。（2）政治環境，主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線，方2傷害貝爾的做法對我們有哪些啟示？

針，政策，法律和規定等。（3）經濟環境，主要包括國家和地方的經濟發展水平，速度，國民經濟結構，答：

1、結合案例理解針對不同群體選擇不同激勵措施的重要意義。主要從以下幾個方面思考：（1）結合需1斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？ 生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。（4）科學技術環境，它主要包括國家的科要層次理論和雙因素理論解釋人的心理需要和動機（2）貝爾現有的人群層次（從受教育程度、成長地域、2由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點？

學技術發展水平，新技術，新工藝的開發和利用，國家的科技政策，科技管理體制和科技人才等。（5）文興趣愛好等方面分類）（3）不同的人群為什么需要不一樣（4）針對不同層次的人群應分別采用哪種激勵方3與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？ 化教育環境，主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校，職業學校的發展規模和水平等。（6）法及其原因。

2、上海貝爾的做法對我們有哪些啟示？（1）您所了解的企業現有的激勵或福利措施是怎樣4企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？ 自然地理環境，主要包括自然資源，地理條件和氣候條件等。

2、自然地理環境，社會環境。

3、社會環境的，與貝爾的做法相比較，有什么優缺點（2）您自己獨創的激勵方法是什么。對組織的作用主要表現在：（1）社會環境對組織具有決定作用，社會外部環境是組織存在的前提，具體的㈥IT公司最大的特色是變化快 要素環境直接地決定組織的生存和發展。（2）社會環境對組織具有制約作用，社會外部環境作為外在條件1企業是哪些人需要培訓？

對組織的生存和發展起著限制和約束作用。（3）社會環境對組織具有影響作用。如習俗觀念或民族文化對2在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？ 組織活動的影響。

㈡被歐洲人成為天才的經營者卡爾森

1結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面？ 2結合案例分析管理人員應具備哪些條件？

3你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？

答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品，地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營，單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對事業部進行調空。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性（3）事業部之間的競爭，利于提高效率（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品

答：

1、企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓；或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的需要，教新員工一些做事的基本技負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，答：

1、北歐聯航的懂事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。（1）科學用人，知人善任，量才使用（2）能，例如如何在企業作方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某適當控制，用人不疑與監督控制相結合（3）用人所長，全面考察。

2、要注意全面了解，使管理人員能真結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當些生產，銷售，人事等權限。

正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般來說，應具備下列條件：（1）道德素質，包括政治素更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這㈧某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理 質，品德修養等方面（2）知識素質，包括廣博的知識面，較精深的專業知識和管理知識（3）能力素質，種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就1在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 包括籌劃，分析，決斷，組織，協調，表達等多方面能力（4）身體素質。㈢優秀企業家馬恩華

是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的2目標管理有什么優缺點？

地方，再結合將來發展的需求而制定，朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們3增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？

1馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面的管理水平和工作績效。

2、從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓4你認為實行目標管理時，培養完整嚴肅的管理環境和形成自我管理的機制哪個更重要？ 呢？

之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競答：

1、（1）MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現情況。目標的內容不易太多，2案例中提到了馬恩華一情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需應突出重點。案例中的企業通過把部門目標分為必考目標和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和用的精神激勵方法主要有哪幾種？

要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化，規章制度和辦事程序等，實現從“外部關鍵目標。目標要有挑戰性，案例中的企業要求在制定部門目標時必須高于企業總目標正是貫徹這一原則。

答：

1、有法定權力，即權利性影響力（決策權，組織權，指揮權，人事權，獎懲權等）和自身影響力（品人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。（2）在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協調，這樣既保證了目標的可行性，也德，學識，能力，情感）兩方面組成。

2、目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：（1）目標激勵法，目通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。有助于激發下級和員工的積極性。（3）在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充標是企業及其成員一切活動的總方向，企業目標有物質性目標，如產量，品種，質量，利潤等，也有精神我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科分調動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力，但在實施過程中加強監督與信息反性的目標，如企業信譽，形象，文化，職工個人心理方面的滿足。（2）環境激勵法。據調查發現，一個人學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發生沖突時，必須及時了解情況并加以解決，該企業建立“工作質人相互尊重，人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。（3）領導行為激勵法，根據資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段，量聯系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。（4）在績效評價過程中，要堅持客觀，有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60%，其余的40%從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可公正，公平，同時還要注意及時反饋評價結果。

2、案例中的企業通過多年實踐表明，目標管理改善了企業有賴于領導者去激發。（4）榜樣典型激勵法，榜樣的力量是無窮的，如果有了榜樣，職工就會學有方向，以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的經營管理，充分發揮了員工的積極性和創造性，挖掘了企業潛力，提高了企業素質，取得了較好的經濟績趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。（5）獎勵懲罰激勵法，獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性，創造性的有效措施。

3、朗訊的培訓師有來自外部的，也效。但是目標管理也有不足：（1）目標制定過程費時，費力，如果協調不好，反而會影響參與者的積極性極性和創造性，批評或懲罰是一種負強化的激勵。㈣上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地 1上海印染工業公司所運用的預測，決策方法是什么方法？ 2這種方法的特點有哪些？

3上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專業的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外以及目標管理的效果（2）企業員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業員工素質水平較低，就會影力和內力作培訓的比例大約各占50%。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我響目標管理的效果。（3）在上下級或部門之間發生沖突時，必須要有相應的解決辦法，最好要有明確的制們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用度加以規范和提供保證，但這往往是很難的。

3、計劃末期必須進行目標成果評價，并根據實際績效對不同高。（2）內部人更熟悉企業業務流程，企業大環境，這樣有助于滿足培訓需要，進而提高培訓效果，但需執行者給予獎懲，以達到激勵目的，該企業的做法是根據成果評定情況，增加或減少相關部門個人的獎金要注意的是并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，發放額。應該說這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來，但這種方法

答：

1、特爾菲法。

2、特爾菲法的特點：（1）匿名性，特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間而朗訊公司也正是這樣做的。

4、正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約不一定是最佳方法，因為一方面獎金基數的確定很可能出現不合理現象，另一方面有些部門或個人收入大

幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此除了增加或幾種有效的戰略，使企業達到經營宗旨和經營目標所采取的一系列管理決策和行動。3．正式組織：是指企業中體現企業目標所規定的成員之前職責的組織體系。

或減少獎金外，企業還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，如精神激勵，即對于完成任務較好的部門1．計劃工作：廣義的計劃工作，是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工4．非正式組織：在共同的工作中自發生的，具有共同情感的團體。

或個人給予榮譽稱號等，或者給予晉級機會，或者給予培訓機會等。

4、完整嚴肅的管理環境是提高企業經作，是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提1．矩陣制組織結構：是把職能劃分的部門和按產品（或項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業管理水平或績效水平一定就高。如果在此基出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標及實現目標的方法。

礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性，創造性，挖掘企業潛力，將2．目標：是組織在一定時期要達到的具體成果，它是為實現組織目的或宗旨而提出的。會產生巨大的促進作用，企業績效也將會有較大幅度的提高，所以二者都重要，只不過發揮的作用不同。3．策略：拽確立組織的基本長期目標，合理分配必需的資源以實現組織目標?；蛘呖梢赃@樣認為，在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的，如果管理基4．政策：拽在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規定。礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發揮員工積極性和創造性就變得更重要了。

㈨法國統盛，普連德公司是一個生產電子產品，家用電器，放射線和醫用電子儀器的大型電器工業企業 1衡量集權與分權的標志有哪些？

2結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法？

3既然是分權體制，集中大權力和派出管理控制員的做法是否有違分權的精神？

5．程序：規定了如何處理那些重復發生的問題的方法、步驟。

6．規則：是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規定。

理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。

2．事業部制組織結構是一種分權式結構，即：事業部制是在總公司領導下按產品、地區或市場劃分，統一進行產品設計、采購、生產和銷售、相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。3．管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。4．管理層次：是指一個組織設立的行政等級的數目。5．集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度集中。

7．規劃：是綜合性的計劃，是這實現既定目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用資源以及6．分權：是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。其他要素的復合體。

8．預算：作為一種計劃，是一份用數字表示預期結果的報表。

7．授權：指上級把自己的職級（主要是指決策權）授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。1.人員配備：根據組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

答：

1、主要有：（1）決策的數量，組織中較低管理層次作出的決策數越多，則分權的程度越高，反之亦然。9．專項計劃：又稱專題計劃，是指這完成某一特定任務而擬訂的計劃.（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高，反之亦然。（3）1．企業目標是在分析企業外部環境的和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目2.因事擇人：就是員工的選聘應以職位的空缺情況和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高，反之亦然。（4）決策的審標，是企業經營思想的具體化。&

核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高，反之亦然。

2、企業采用集權2．企業經營思想：是企業開展經營活動的指導思想的理念。

為標準，選拔、錄用各類人員。

3.職務分析：將各項工作的任務、責任、性質及對管理者的要求加以分析研究并以書面形式記錄下來。

體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（1）集權的3．目標管理：是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個4.模擬情景訓練：指根據被試者可能擔任的職務，設計一套與該職務實際情況相似的測試項目，然后將被優點，規模效益，總部戰略保障，高級人才的放大使用，降低組織成本等，集權的缺點，官僚主義，降低人目標和企業目標。

測者安排在模擬的工作環境中，要求被測試者處理廟宇的各種問題，并根據其處理的方法和效果來評價其

效率，影響創造力，高層人員能力影響大，下級抵觸等。（2）分權的優點，充分調動下級的積極性和創造4．目標分解：是把企業的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業所有員工都樂于接愛企業的目心理素質、潛在能力。性，產生1+1大于2的效果等，分權的缺點，產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。

5.管理人員考評：指根據管理工作的需要，對管理者的素質、行為及績效所作的考核和評價。

望獨立，總部對下級不易控制等。

3、抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為1．預測：是對尚未發生、目前還不明確的事物進行預先估計，并推測事物未來的發展趨勢，從而協助管理1.領導：在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，運用其法寶權力和自身影響力影響被領導者了更好的體現分權制度的最佳效果。（1）限制分權的缺點（2）發揮集權與分權結合的優點（3）通過有力者掌握情況，選擇對策。的控制保證分權優越性的體現。

管理學基礎名題解釋匯總的行為，并將其導向組織目標的過程。

2．宏觀經濟預測：是對社會總供求、經濟增長速度、物價指數，就業善等有關國民經濟發展總體狀況的分2.組織權：指領導者在其領導活動中，根據事業或工作的需要，對機構設置、權力分配、崗位分工和人員析和推斷，它主要是為政府制定經濟和社會民展規劃、經濟計劃和經濟政策等服務的。3．微觀經濟預測：主要是指從企業經營管理角度所作的各種經濟預測。

使用等作出安排的權力。

3.指揮權：就是有關領導者，向其下屬部門或個人下達命令或指示等，為實現決策，規劃中規定的目標和任務而進行各項活動的權力

4.人事權：指指領導者在有前工作人員的挑選錄用、培養、調配、任免等事宜的決定權。

5.領導者素質：指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和。

6.領導班子：領導者通常是在一個最高領導統率下具有一定結構、一定層次的領導集體。

1.激勵：指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行業朝向預定目標的作用。2.動機：人們付出努力或滔天罪行去滿足某一需求或達到某一目的的心理活動。

3.效價：指職工對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即職工在主觀上認為這獎酬的價值大小。

1．管理：是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活4．市場預測：是企業制定新產品開發計劃、生產計劃、生產準備計劃、財務收支計劃的前提和基礎。動。

2．外部環境：民族文化傳統、社會政治制度、經濟制度和科學技術便成為影響管理活動的外部環境.3．管理職能：即是管理的職責的權限。管理職能有一般職能和具體職能之分。

5．定性預測：指依靠人的知識的經驗，對事物變化發展的趨勢作出定性的描述。

6．定量預測：指根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發展趨勢作出定量。1．決策：是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇個合理方案的分析判斷過程。

4．決策：指人們為了實現某一特定系統的目標，在占有信息的經驗的基礎上，根據客觀的條件，提出各種2．戰略決策：指事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作的決策。備選的行動方案，借助科學的理論和方法，進行必要的計算、分析和判斷，從中選擇出一個最滿意的方案，3．戰術決策：指為了實現戰略目標而作出的帶有局部性的具體決策。以之作為目前和今后的行動指南。

4．業務決策：指屬于日?；顒又杏星疤岣咝屎托б婧侠斫M織業務活動等方面的決策。

5．協調：即和諧，指企業的一切工作都能配合得適當，以便于工作使企業的經營活動順利進行，并有利于5．程序化決策：指經常重復發生，能按原已規定的程序、處理方法的標準進行的決策。企業取得成功。

6．組織的效率：指組織活動達到組織目標的有效性。;

6．非程序化決策：指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量確定性的決策活動，其方法和步4.強化：指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的。

5.積極強化：在積極行為發生后，管理者立即用物質或精神的鼓勵來肯定這種行為。

1．霍桑試驗：分為四個階段：1）工廠照明試驗；2）繼電器裝配試驗；3）談話研究；4）觀察試驗。:7．確定型決策：是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準確地預測它們各自的后果，易于分析、比6.消極強化：又稱逃避性學習。一個特定的能夠避免產生個人所不希望的刺激的強化。2．行為科學：廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和寒舍環境中人較和抉擇的決策.的千米的科學。狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。組織行為學：主要包括領導理論和組織變革、組織發展理論。

7.懲罰：在消極行為發生以后，管理者采取適當的懲罰措施，以減少或消除這種行為。

8．風險型決策：指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都可能出現幾種結果，各種結1．控制：是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管果的出現有一定的概率，決策的結果只有按概率來確定，存在著風險的決策。

理活動的統稱。

4．企業再造：企業再造的實施方法是以先進的信息系統和信息技術為手段，以顧客中長期需要為目標，通9．不確定型決策：與風險型決策類似，每個方案的執行都可能出現不同的后果，但各種結果出現的概率是2．前饋控制：指通過觀察情況、悼念整理信息、掌握規律、預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提過最大限度地減少產品的質量和生產規模發生質的變化。

未知的，完全憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。

前采取措施，將可能發生的偏差消除在萌芽狀態，為避免在未來不同發展階段可能出現的問題而事先采取的措施。

5.管理理論的叢林:理論和學派在歷史源淵和內容上相互影響的相互聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局10．決策目標：指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。面，被稱為“管理理論的叢林”。

6．案例教學：經驗學派所謂的經驗實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。7．企業文化：企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。

1．組織：一般含義是為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合；在管理學中，組織被看3．現場控制：指在某活動或者工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監督，作是反映一些職位和一些個人之前的關系的網絡式結構。

以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

2．企業組織結構：是企業全體職工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權4．反饋控制：管理人員分析以前工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現偏差所在并找出原因，擬

定糾正措施以防止偏差發展或繼續存在。

8．戰略管理：根據對企業經營條件和外部環境的分析，確定企業總的經營宗旨和經營目標，并且制定一種利方面所形成的結構體系。

5．集中控制：指在組織建立一個相對穩定的控制中心,由控制中心對組織內外的各種信息進行統一的加工處理,發現問題并提出問題的解決方案。

6．分層控制：指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。

7．分散控制：指組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實施內部直接控制?？刂葡到y：指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。

1．產品質量控制：企業為生產合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。2．工作質量控制：指企業為了保證和提高產品質量對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。3．全面質量管理指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。

4．預算：指以數字形式表示的計劃，預算多數是指財務預算。即用財務數字表明的組織未來經濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。

5．收入預算：對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。6．支出預算：對組織活動未來支出進行的預算。

7．零基預算法：預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。

8．成本控制：指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可以產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

1．協調：正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。2．沖突：可以理解為兩個或兩個以上的行為主體因在特定問題上目標不一致、看法不相同或意見分歧而產生的相互矛盾、排斥、對抗的一種態勢。

3．信息溝通：信息源（發送者）首先將要傳遞的信息轉化為某種可傳遞的信號形式（編碼），然后通過媒介物（溝通通道）傳遞至接受者，最后由接受者對收到的信號進行解釋、理解（譯碼）。4．正式溝通：指按照組織明文規定的原則、方式進行的信息傳遞與交流。5．非正式溝通：指正式途徑以外的、有受組織層級結構限制的溝通方式。

第五篇：管理學基礎小抄簡答題

目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方如何理解管理的內函？ 管理是管理者為有效地

法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有

個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意

學地制定目標、實現目標，依據目標進行考核評價思：①管理是一種有意識、有組織的群體活動。②

來實施管理任務的管理方法。

管理是一個動態的協調過程。③管理的目的在于有

目標管理主要有以下優勢：①有效地提高管理的效效地達到組織目標和提高組織活動的成效。④管理

率。②有助于企業組織機構的改革。③有效地激勵的對象是組織資源和組織活動。

職工完成企業目標。④能實行有效的監督與控制，泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？

減少無效勞動。

①制訂科學的作業方法。②科學地選擇和培訓工

目標管理的缺陷主要表現在：①目標制定較為困人。③實行有差別的計件工資制。④將計劃職能與

難。②目標制定與分解中的職工參與費時、費力。執行職能分開。⑤實行職能工長制。⑥在管理上實

③目標成果的考核與獎懲標準難以完全一致。④企行例外原則。

業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

什么是管理理論的叢林？第二次世界大戰以后，戰略的構成要素有哪些？

科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引

一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了

景、目標與目的、資源、業務和組織。

豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學

發展型戰略的三種基本形式是什么？發展型戰說，并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源

略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基淵和內容上相互影響和相互聯系，形成了盤根錯

礎上，向更高目標發展的總體戰略。主要有三種形節、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”。

式：①密集型發展戰略。②一體化發展戰略。③多它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學

元化發展戰略。

振、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派

如何理解決策的含義？

等。

決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學人際關系學說的主要內容有哪些？

方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。

意方案的分析判斷過程。

主要內容是：①職工時社會人。②滿足工人的社會

準確理解決策需要把握以下問題：①決策要有明確欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。的目標。②決策要有可供挑選的可行方案。③決策③企業存在著非正式組織。

要作分析評價。④決策具有科學性。⑤決策要遵循什么是計劃工作？它具有樣的性質？

滿意原則。

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指

如何理解組織結構的含義？

包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個環節在內

組織結構就是反映人、職位、任務以及它們之間的的工作過程，狹義的計劃工作是指制定計劃。計劃

特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須工作具有如下性質：①目的性。②主導性。③普遍

把握三方面的要素：①組織結構決定了組織中的正性。④效率性。⑤靈活性。⑥創造性。

式報告關系。②組織結構明確了個體組合成部門、什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

部門再組合成整個組織的方式。③組織結構包含了

確?？绮块T溝通、協作的制度設計。組織結構設計的原則是什么？

理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：①有效定激勵行為。

性原則。②分工與協作原則。③權責利對等原則。②雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的④分級管理原則。⑤協調原則。⑥彈性結構原則。行為。一種是與工作環境或工作條件相關的因素，內部提升管理人員有哪些優缺點？

即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因

內部提升制度具有以下優點：①有利于調動組織內素，即激勵因素。

部成員的工作積極性。②有利于吸引外部人才。③③期望理論。這一理論是由美國心理學家弗魯姆提有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被聘者迅出的，他認為，當人們有需要，又有達到目標的可速展開工作。

能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：①引起同效價的乘積。

事之間的不團結。②可能造成“近親繁殖”的現象，④公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激并抑制組織創新力。

勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平

外部選聘管理人員有哪些優缺點？外部招聘的優控制是什么？它有哪些作用？

點是：①被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史控制是管理者對計劃的招待過程進行監督、檢查，包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。速地打開局面。②有利于平息和緩和內部競爭者之控制的作用如下：①控制是完成計劃任務和實現組間的緊張關系。③能夠為組織帶來新的管理方法和織目標的有力保證。②控制是及時解決問題，提高經驗。

組織效率的重要手段。③控制是組織創新的推動

外部招聘的不足主要表現在：①外聘人員很難迅速力。

打開局面。②組織對應聘者的情況不能深入了解。控制目標應堅持什么原則？ ③外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。領導者的權力來源有哪些？

①目標明確原則。②控制關鍵點原則。③及時性原則。④靈活性原則。⑤經濟性原則

領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響哪些條件？現場控制：又稱即時控制，是指在某力。①職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在處罰權力。②自身影響力。包括：品德、學識、能進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證力和情感。

領導者用人的藝術表現在哪里？ 望和才學超過自己的人。

需要層次理論、雙因素理論等激勵理論？

活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

唯才是舉；用人所長；知人善任；要有勇氣選拔名有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管

①需要層次理論：該理論認為，人類的需要歸為生什么是全面質量管理？它包括哪些內容？ 全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到行為，確信下屬能夠依靠自己的能力明確任務的目貌、員工服飾等。企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經標并出色的完成任務。營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會

計手段結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、溝通與人事管理，組織文化如同組織的精神紐帶，對組織的生存和發展有深層次的影響。優秀的組織文化對外可以促進社會形象的樹立，產生品牌效應，拓展市場和增加

產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，體系。

質量管理兩個方面。

案例分析知識點 管理者與管理技能，溝通包含兩個層次的含義：（1）溝通包含了住息的實現員工個人目標與組織整體目標的一致，促進組味著溝通沒有發生。（2）溝通包括對信息的了解。為保證組織目標以及為實現目標所制訂的計劃得要使得溝通成功，信息不公要傳遞出去，還需要被以實現，要求管理者必須對計劃的執行過程進行監理解。

督、檢查，如果發現偏差，要及時采取糾偏措施，溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位這就是控制。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意織和個人共同成長。

管理者是組織的心臟，其工作業績的好壞直接影響差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠等控制工作是組織中每一個管理人員的職能，無論是著組織的興衰成敗。正如管理學大師德魯克所言：原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝哪個層次的管理人員，不僅要對自己的工作負責，如果一個企業運動不動了，我們當然要去找一個新通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情還必須對整個計劃的有效實施和目標的實現負責。的總經理，而不是別雇一批工人?？梢哉f，管理者緒、語言表達能力、非語言提示、發送者的信譽、控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證；對一個組織的生存發展起著至關重要的作用。

溝通渠道選擇不當等。

控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段；每位管理者無論在組織中從事哪方面的管理工作，克服障礙的措施：（1）組織行動。營造一種坦誠和控制是組織創新的推動力。都要力爭使自己主管的工作達到一定的標準和要信任的組織氣氛、全方位地開發并使用正式的渠

求。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正激勵理論及其應用，否具備了一個管理者應該具備的管理技能。所需要的技術和能力。

式渠道。（2）個人技能：做好記分的溝通準備、調物質激勵；精神激勵；職工參與管理；工作豐富化。化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。止的連鎖反應。

滿足人們需要的目標，并非每次都能實現。在需要沒有得到滿足、目標沒有實現的情況下，人會產生技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的工作整心態、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為人際技能：又稱人際關系技能，是指成功地與他人

交道并與他人溝通的能力，包括聯絡、處理和協調企業文化，控制職能，組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和挫折感。所謂挫折，是指人們在通向目標的道路上的積極性和創造性的能力，正確地指導和指揮組織管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富所遇到的障礙。對挫折的反應是因人而異的。成員開展工作的能力。抽象和概括的能力。

領導風格與授權 領導；授權型領導。

及其物質形態。它由三個不同的部分組成：精神文激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態，雖不具信仰及行為準則。制度文化是企業文化的中間層，現及效果對激勵的程序加以推斷和測定。激勵有助是組織成員工作方式、方法的一致體現。制度文化于激發和調動員工的積極性；有助于將員工的個人的形成基于企業精神制度化，即通過將企業精神體目標與組織目標統一起來；有助于增強組織的凝聚到引導、規范的作用。物質文化是企業文化的外圍 概念技能：是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、化是企業文化的核心層，是呈觀念形態的價值觀、有可以直接觀察的外部形態，但可以通過行為的表領導類型分類：指導型領導；推銷型領導；參與型現于企業的各種規章制度中，對組織成員的行為起力，促進組織內部各組成部分的協調統一。領導者給下屬充分的自由，提供極少的指導與支持層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠