第一篇：管理學基礎案例分析小抄(田)

案例分析

一． 豐田公司的職工管理制度

日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀50年代，即：好產品,好主意,豐田公司到處都掛著這樣的標語。

實施建設制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年增，建議采用率也在上升。`1972年``````；1978年``````；1980年`````；資料表明，在1980-1986年間。豐田公司收集有430萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，````。其中有不少建議每月就可為公司節省二三百萬日圓。員工建議一旦被采納，公司將根據具體情況獎勵5-10萬日圓。````此外，```在月末或年末以獎狀````給予獎勵。``````

問題：

1。本案例突出表現哪項管理職能？

體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引發行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望 希望 動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵 精神激勵 職工參與管理和工作豐富化。

2．根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。

（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任 重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1975-1976年為公司節省了40億日元。

二.升任公司總裁后的思考

郭寧`````````在他擔任在裝配不經理6年之后，公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任這一職務。```提升為規劃工作副總裁```之后提升為負責生產工作的副總裁````他知道，一個當上公司最高主管的人應該相信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他````想到自己明天就要上任，今后數月的情況情況是怎樣？他不免為此而擔憂。

1． 你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去去相比有了哪些變化？他應當如何去適應

這些變化？

2． 你認為郭寧呀成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技

能嗎？試加以分析。

3． 如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？案例評析：實踐培養管理者的重要一環，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任逐漸加重。要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力，人際交往能力和相應的業務技術能力，扮演好聯絡者 代言人 談判者三個角色，促進公司績效的提高。

三.工廠經理比爾的工作

1． 試從管理職能的角度分析比爾的工作。

案例評析：管理的基本職能包括計劃 組織 領導 控制等。比爾作為一名工廠的經理，每天在厲行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關系方面的角色等。

四.文化到位找到新感覺

1． 銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

2． 銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

3． 怎樣認識企業文化的本質和作用？

案例評析：從20世紀80年代開始，企業文化理論引入我國，但是知道現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是在做表面文章。其實，企業文化最根本就是堅持“以人為本”。企業文化的作用在于“讓人心動”，如果企業的職工心動了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用戶的“心動了，企業的產品就有市場。這是這樣，許多企業家把企業文化建設看作提升企業核心競爭力的重要途徑。

西川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。

五.開發新產品與改進現有產品之爭

1．你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述。

2．如果你是顧問專家，回對袁先生提供怎樣的建議？

案例評析：任何一個企業組織，要生存 發展，并保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的是根據市場需求的變化，不斷引進先進技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。

六.某制藥公司的目標管理

1．這家制藥公司的問題可能出在哪里？

2．為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？

案例評析：

目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設置應該總設置組織總目標開始，再設置部門目標 個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該互相焊接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷地進行完善。

七.某機床廠的目標管理實踐

1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？

2.目標管理有什么優缺點？

3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和指制定自我管理的組織機制哪個更重要？

案例評析：目標管理是一種有效的管理方法。只要遵循客觀規律，科學地制定目標 實施目標，依據目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。高、該機床的目標管理方法是有計劃 分步驟 有組織地進行的，目標的制定有上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人，有了明確的確責權利，職工的確工作熱情必然會被激發起來。科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的確制度保障，有了這一前提，才能實現員工的確自我管理。

八.K集團的新行業進行進行戰略

1.K集團在進行戰略轉移時是怎樣分析彩電市場的？

2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

3.為什么說K集團進軍彩電市場是企業抗張戰略的成功運用？

4.K集團怎樣在產品結構調整中實現了揚長避短？

案例評析：K集團在穩居國內電話市場機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業曠張的好棋。盡管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和 企業競爭十分激烈，K集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較斷的時間內推出了適銷對路的產品，策劃能夠為殺人彩電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場迷失對企業曠張戰略的成功運用。

九.把所有“雞蛋”放在微波爐里

1．格蘭仕公司進行戰略轉移依據是什么？

2．格蘭仕公司是怎樣成為微波爐大王的？

3．“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 案例評析：格蘭仕公司根據市場需求的變化，果然進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝行毫無關聯的微波爐行業，確實是一個有魄力的決策，雖然這中間也充滿了風險，但是由于對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行即使和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產場廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。

十．決策與盲目投資

1．決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？

2．本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

3．科學決策需要注意哪些問題？

案例評析：生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業一個由衰變強，一個由強變

衰。這兩家企業的興衰史說明，企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需要狀況，采用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。

十一.X媒體的組織結構

1．X媒體的組織結構屬于那種形式？請畫出組合子結構圖。

2．日新月異 競爭激烈的網絡行業，你認為X媒體的組織結構應如何調整，才適應市場發展？ 案例評析：組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人，正式組織是指人們正式地 有意形式的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每一崗位的任務 權力 責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。

十二.巴恩斯醫院

案例評析：巴恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，正常情況下，等級鏈上的下的級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得不越權指揮，下級也不得越級指示，但可以越級反應情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。

十三.A電氣公司員工的績效考評

1.你認為自我評定的效果如何？應如何發揮自我評定的作用？

2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？

3.張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？

案例評析：績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節,是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評 上級考評 群眾考評和專家考評。幾種方法各有利弊，記憶采用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。

正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業汲引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則回打擊員工的工作熱情。

十四.校辦企業的困惑

1． 該校辦企業問題的根本原因在哪里？

2． 如何解決這些問題？

案例評析：N藥業有限責任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度 薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選聘，更要按照規范的選聘程序，選出德才兼備的管理人才。

十五.應管與不應管

1． 李校長的說法與做法對嗎？

2． 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。

案例評析：學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式 分權式 民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現；民主式，則屬于校長善于辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。

十六.讓班組做主

1.孟教授講的領導應發揚民主,讓員工群體決策權的說法對嗎?如果對,著辦法有什么好處?為什

么老史的實踐不成功?這次失敗可以避免嗎?怎樣才能避免?

2.老史的做法算不算真正大樣民主>真正的民主管理應具備哪些條件?確定定額的問題該讓班組

決定嗎?

3.事情到了這一地步,你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局?按班組的意見做會是什么后果?又

會有什么影響?到底如何是好?

案例評析：這個案例驗證了領導的權變理論，揭示了領導風格 領導藝術與管理環境 管理對象特性等之間的關系。

領導的權變理論認為，某一具體領導方式并不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化而不能一成不變，因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某一特定目標，因此，領導的有效行為就要隨著自身條件 被領導者的情況和環境的變化而變化。

十七.索尼公司的內部招聘制度

1.你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎?這種現象對組織有什么樣的不利影響?

2.一般而言,像本例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人持才傲物的感覺,如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題,如果是你,將如何處理?

3.你如何評價索尼公司的做法?如果所有的此類事情必須有董事長或總理去了解和解決,會產生什么樣的結果?

案例評析：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現實情況是，新進人才回年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解 理論強實踐弱 充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等，這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長 激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是令人稱道的。

十八.A公司減時提薪的政策

1． 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發？

2． 如果你是總裁，將怎么辦？

案例評析：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的管理而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種極力方法。顯然后一種激勵方法起到了更好的效果。

十九.迪特公司的員工意見溝通制度

1.迪特公司是增樣具體實施員工溝通制度的?

2.試分析迪特公司的總體指導原則是什么?依據是什么?

案例評析：對于管理者來說,溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行，有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都發表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利而且有效。

迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地調動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功的實現了民主管理，提高了勞動生產率。

二十.湯姆的目標與控制

1.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃?

2.你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么?

3.湯姆的控制標準屬于什么標準?

4.湯姆制定的明年的目標能完成嗎?為什么?

案例評析：控制是依據計劃進行的檢查 監督 糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作的方案，只有數字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃。完整的計劃工作要有目標 有安排 有方法，并且每個相關人員都何以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們達到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確 科學 詳細 客觀的控制指標和標準，之后對照計劃和標準衡量各項工作，如果發現偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并進行糾正正偏差的操作，著才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數字是不夠的，必須有標準 有辦法，才能達到控制的要求。

二十一.39滴焊料

1.洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什么?

2.關鍵控制點的標準有哪些?

案例評析：標準是衡量組織的實際業績和預期業績的尺度，對一項簡單的經營活動，管理者可以通過親自觀察整個過程來實行控制，然而在大多數經營活動中，管理者卻可能做不到著一點。這是經營活動的復雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項 活動或環節上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準，控制工作就有了依據。案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節約焊料”。

二十二.豐田生產方式—全系統性產品質量體系

4.豐田公司產品質量的最大特點是什么?

5.豐田公司的管理經驗可否為我國企業所用?為什么?

案例評析：構件何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據不同的企業文化 產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大和效果突出，正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理 紀律與服從 規范的行為方式 單純的從業歷年等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。

二十三.甘鋼—“倒”出來的利潤

1.什么是成本控制?其主要過程是什么?

2.甘鋼是如何進行成本控制的的?

案例評析：構件何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化 產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。甘鋼結合生產工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制，前后工序之間按照市場行為運作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發了降低成本 提高收益的主動性，再加上外部適當 有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計一共了有益的經驗，只要照控制的原則和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。

第二篇：管理學基礎案例分析

案例分析題(本題l5分)1．美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評傳的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(1)行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?(2)我認為，員工業績的評估，應注意：

A．群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； B．自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

C．量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； D．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

2．在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認。把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到。必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC·)和克萊斯勒的運作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞x-2r面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

(1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭,腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售f-j市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?(1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性?(2)要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c．職位設計和權限委授并不理想．因而處理事情就不得力。

4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部，分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇?(1)向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側重點應在哪里? 能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：

a 設法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c．重視可持續發展，節約并用好資源。

5．某賓館經理接到處分職王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了-．番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

(1)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定。這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情?餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠?餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。(2)評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。6．齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出‘f自我管理，讓領導放心”的口號’，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責標準化；(2)專業管理制度化；(3)現場管理定量化；(4)崗位培訓星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經濟責任和管理責任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規格化；(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。(2)基層建設方面明確了由專業管理書l度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

(3)星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。(4)企業經濟效益顯著提高。問題：

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法? 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。(2)從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

‘‘信得過”活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：

a．實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”； b．基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；C．星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d．經濟效益顯著提高。7．比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9 千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己、的積極進取戰略，因而取得了迅速的‘發展。公司的傳統做法是：每-3購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的向題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。(2)你對德姆的激勵方法有何看法? 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物賡獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。(3)參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系? 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

8．ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時。會放手交給下級去處理，"-3問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間’’會松懈紀律。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才l5美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。．鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理說過在不平等的分工會議士，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消_r-4乍檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過．希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認為這三個部門經理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產生什么結果? A.文安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b·與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中j心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理者那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c·查理對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

(2)是否每一種領導方式在特定的環境下都有效?為什么7

．

(2)是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也涵蓋了組織的內部環境。

9．得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳’’專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在.鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便_追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??

．俗雩說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大。炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太過，氣味反失一說。二顆牛黃上清丸就有l00多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達l00％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”

問題：

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求?

(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化?

(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”‘。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。

(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織結構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

(3)在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

37．李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才??”去9---7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕。機會有的是。”最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的?宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，靖你理解。李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。’’李強向宮主任說了聲“知道了!”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

(1)用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

導致李強憂慮、困惑的原因是企業激勵工作存在一定的問題：

①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致李強的憂慮。③激勵因素，包括賞識(認可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產生使職工滿意的積極效果。但企業必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才；‘以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

(2)談一談企業應如何做才能更好地、有效地激勵員工? 要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到：

①堅持物質利益原則；②堅持按勞分配；③隨機制宜，創造激勵條件；④以身作則，發揮榜樣的作用。

第三篇：管理學基礎小抄簡答題

目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方如何理解管理的內函？ 管理是管理者為有效地

法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有

個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意

學地制定目標、實現目標，依據目標進行考核評價思：①管理是一種有意識、有組織的群體活動。②

來實施管理任務的管理方法。

管理是一個動態的協調過程。③管理的目的在于有

目標管理主要有以下優勢：①有效地提高管理的效效地達到組織目標和提高組織活動的成效。④管理

率。②有助于企業組織機構的改革。③有效地激勵的對象是組織資源和組織活動。

職工完成企業目標。④能實行有效的監督與控制，泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？

減少無效勞動。

①制訂科學的作業方法。②科學地選擇和培訓工

目標管理的缺陷主要表現在：①目標制定較為困人。③實行有差別的計件工資制。④將計劃職能與

難。②目標制定與分解中的職工參與費時、費力。執行職能分開。⑤實行職能工長制。⑥在管理上實

③目標成果的考核與獎懲標準難以完全一致。④企行例外原則。

業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

什么是管理理論的叢林？第二次世界大戰以后，戰略的構成要素有哪些？

科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引

一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了

景、目標與目的、資源、業務和組織。

豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學

發展型戰略的三種基本形式是什么？發展型戰說，并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源

略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基淵和內容上相互影響和相互聯系，形成了盤根錯

礎上，向更高目標發展的總體戰略。主要有三種形節、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”。

式：①密集型發展戰略。②一體化發展戰略。③多它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學

元化發展戰略。

振、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派

如何理解決策的含義？

等。

決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學人際關系學說的主要內容有哪些？

方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。

意方案的分析判斷過程。

主要內容是：①職工時社會人。②滿足工人的社會

準確理解決策需要把握以下問題：①決策要有明確欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。的目標。②決策要有可供挑選的可行方案。③決策③企業存在著非正式組織。

要作分析評價。④決策具有科學性。⑤決策要遵循什么是計劃工作？它具有樣的性質？

滿意原則。

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指

如何理解組織結構的含義？

包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個環節在內

組織結構就是反映人、職位、任務以及它們之間的的工作過程，狹義的計劃工作是指制定計劃。計劃

特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須工作具有如下性質：①目的性。②主導性。③普遍

把握三方面的要素：①組織結構決定了組織中的正性。④效率性。⑤靈活性。⑥創造性。

式報告關系。②組織結構明確了個體組合成部門、什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

部門再組合成整個組織的方式。③組織結構包含了

確保跨部門溝通、協作的制度設計。組織結構設計的原則是什么？

理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：①有效定激勵行為。

性原則。②分工與協作原則。③權責利對等原則。②雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的④分級管理原則。⑤協調原則。⑥彈性結構原則。行為。一種是與工作環境或工作條件相關的因素，內部提升管理人員有哪些優缺點？

即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因

內部提升制度具有以下優點：①有利于調動組織內素，即激勵因素。

部成員的工作積極性。②有利于吸引外部人才。③③期望理論。這一理論是由美國心理學家弗魯姆提有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被聘者迅出的，他認為，當人們有需要，又有達到目標的可速展開工作。

能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：①引起同效價的乘積。

事之間的不團結。②可能造成“近親繁殖”的現象，④公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激并抑制組織創新力。

勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平

外部選聘管理人員有哪些優缺點？外部招聘的優控制是什么？它有哪些作用？

點是：①被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史控制是管理者對計劃的招待過程進行監督、檢查，包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。速地打開局面。②有利于平息和緩和內部競爭者之控制的作用如下：①控制是完成計劃任務和實現組間的緊張關系。③能夠為組織帶來新的管理方法和織目標的有力保證。②控制是及時解決問題，提高經驗。

組織效率的重要手段。③控制是組織創新的推動

外部招聘的不足主要表現在：①外聘人員很難迅速力。

打開局面。②組織對應聘者的情況不能深入了解。控制目標應堅持什么原則？ ③外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。領導者的權力來源有哪些？

①目標明確原則。②控制關鍵點原則。③及時性原則。④靈活性原則。⑤經濟性原則

領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響哪些條件？現場控制：又稱即時控制，是指在某力。①職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在處罰權力。②自身影響力。包括：品德、學識、能進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證力和情感。

領導者用人的藝術表現在哪里？ 望和才學超過自己的人。

需要層次理論、雙因素理論等激勵理論？

活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

唯才是舉；用人所長；知人善任；要有勇氣選拔名有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管

①需要層次理論：該理論認為，人類的需要歸為生什么是全面質量管理？它包括哪些內容？ 全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到行為，確信下屬能夠依靠自己的能力明確任務的目貌、員工服飾等。企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經標并出色的完成任務。營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會

計手段結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、溝通與人事管理，組織文化如同組織的精神紐帶，對組織的生存和發展有深層次的影響。優秀的組織文化對外可以促進社會形象的樹立，產生品牌效應，拓展市場和增加

產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，體系。

質量管理兩個方面。

案例分析知識點 管理者與管理技能，溝通包含兩個層次的含義：（1）溝通包含了住息的實現員工個人目標與組織整體目標的一致，促進組味著溝通沒有發生。（2）溝通包括對信息的了解。為保證組織目標以及為實現目標所制訂的計劃得要使得溝通成功，信息不公要傳遞出去，還需要被以實現，要求管理者必須對計劃的執行過程進行監理解。

督、檢查，如果發現偏差，要及時采取糾偏措施，溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位這就是控制。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意織和個人共同成長。

管理者是組織的心臟，其工作業績的好壞直接影響差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠等控制工作是組織中每一個管理人員的職能，無論是著組織的興衰成敗。正如管理學大師德魯克所言：原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝哪個層次的管理人員，不僅要對自己的工作負責，如果一個企業運動不動了，我們當然要去找一個新通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情還必須對整個計劃的有效實施和目標的實現負責。的總經理，而不是別雇一批工人。可以說，管理者緒、語言表達能力、非語言提示、發送者的信譽、控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證；對一個組織的生存發展起著至關重要的作用。

溝通渠道選擇不當等。

控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段；每位管理者無論在組織中從事哪方面的管理工作，克服障礙的措施：（1）組織行動。營造一種坦誠和控制是組織創新的推動力。都要力爭使自己主管的工作達到一定的標準和要信任的組織氣氛、全方位地開發并使用正式的渠

求。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正激勵理論及其應用，否具備了一個管理者應該具備的管理技能。所需要的技術和能力。

式渠道。（2）個人技能：做好記分的溝通準備、調物質激勵；精神激勵；職工參與管理；工作豐富化。化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。止的連鎖反應。

滿足人們需要的目標，并非每次都能實現。在需要沒有得到滿足、目標沒有實現的情況下，人會產生技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的工作整心態、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為人際技能：又稱人際關系技能，是指成功地與他人

交道并與他人溝通的能力，包括聯絡、處理和協調企業文化，控制職能，組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和挫折感。所謂挫折，是指人們在通向目標的道路上的積極性和創造性的能力，正確地指導和指揮組織管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富所遇到的障礙。對挫折的反應是因人而異的。成員開展工作的能力。抽象和概括的能力。

領導風格與授權 領導；授權型領導。

及其物質形態。它由三個不同的部分組成：精神文激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態，雖不具信仰及行為準則。制度文化是企業文化的中間層，現及效果對激勵的程序加以推斷和測定。激勵有助是組織成員工作方式、方法的一致體現。制度文化于激發和調動員工的積極性；有助于將員工的個人的形成基于企業精神制度化，即通過將企業精神體目標與組織目標統一起來；有助于增強組織的凝聚到引導、規范的作用。物質文化是企業文化的外圍 概念技能：是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、化是企業文化的核心層，是呈觀念形態的價值觀、有可以直接觀察的外部形態，但可以通過行為的表領導類型分類：指導型領導；推銷型領導；參與型現于企業的各種規章制度中，對組織成員的行為起力，促進組織內部各組成部分的協調統一。領導者給下屬充分的自由，提供極少的指導與支持層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠

第四篇：潘 管理學基礎案例分析

案例分析(20分}文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責任公司(以下簡稱銀華公司〉堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設。二者互為促進，企業保持連續八年盈利，去年又創利潤1680 萬元，居省紡織行業第二位，保持了省優秀企業、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

二、機制到位

三、教育到位

四、投入到位

問題

(1)銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的?(6 分〉

隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發展出現了困難。通過調查分析，認為必須引人先進的管理理念，即企業文化。

(2)銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作?(6 分)

①從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監督機制、分配制度、人才選拔機制等。

②從教育方面，銀華公司注重引導和規范職工的日常行為E定期組織員工學習。等等。

③加強投人，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業文化的本質和作用?(8 分)

企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括三個部分:精神文化、制度文化和物質文化。

優秀的企業文化對外可以促進形成獨特的企業形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值;對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業目標的一致，促進企業和個人的共同成長。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現了哪項管理職能？ 答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2：根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節省了40億日元。

第五篇：管理學基礎案例分析

能力自測

一、單項選擇題

１.有時，一位工作表現很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養起從事高層管理工作所必須的——。

A.概念技能

B.技術技能

C.人際技能

D.領導技能

２.為實現共同目標而一起工作的群體稱為——。

A.管理B.決策

C.管理人員D.組織

３.對管理最形象的描述是——。

A.藝術B.科學

C.藝術和科學D.上述均不是

４.管理的主體是——。

A.企業家B.全體員工

C.高層管理者D.管理者

５.管理的核心是——。

A.決策B.領導

C.激勵D.處理好人際關系

６.了解、溝通、激勵下屬的管理技能是——。

Ａ.技術技能Ｂ.概念技能

Ｃ.人際關系技能Ｄ.分析技能

７.以下屬于管理過程基本活動的是——。

Ａ.組織Ｂ.學習

Ｃ.原材料采購Ｄ.調節糾紛

８.以下不屬于管理職能的是——。

A.組織活動B.控制活動

C.有效獲取資源D.計劃與控制

９.管理具有與生產關系、與社會制度相聯系的一面，這里是指——。

A.管理的自然屬性

B.管理的社會屬性

C.管理的科學性

D.管理的藝術性

１０.管理的二重性是指——。

(1)管理的自然屬性(2)管理的社會屬性(3)管理的科學性(4)管理的藝術性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）

Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）

二、案例分析

升任公司總裁后的思考

郭寧最近被所在的生產機電產品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，他主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，引入了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一般都需要在數年前做出準備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔憂!

問題

1.郭寧擔任助理監督、裝配部經理、規劃工作副總裁和總裁這四個職務，其

管理職責各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結合基層、中層、高層管理者的職能進行分析。

2.你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。

3.如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?