第一篇：房地產項目管理方案

房地產項目管理方案

項目介紹：

項目范圍：從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。其中包含的主要工作大項有：

一、項目可行性研究：了解市場行情，當地的經濟指標、住宅需求指標，全部購買人群及購買能力等，以確認項目定位及項目方案選擇。

二、項目實施方案確定：確定本項目的性質、規模、時間范圍、投資額度，項目的具體要求。

三、根據確定的項目實施方案，組建項目團隊，按照甲方的具體要求，組織設計單位進行項目的規劃設計，組織方案評選，確定最優方案。按照最優方案，組織設計單位完善功能設計及施工圖設計。

四、確定監理方案，委托監理公司；委托招標代理公司（如需要委托招標代理），確認監理公司和招標代理公司的工作范圍。報當地建設行政主管部門備案。

五、完成項目實施階段的組織設計，制定項目人員的工作流程及責任劃分，制定綱領性網絡計劃。各參建單位要按照本綱領性網絡計劃制定詳細的實施網絡計劃，報項目負責人審查批準。

六、組織招標代理公司編制施工招標文件，組織招標工作，確定中標單位及總標的。

七、項目實施（施工）階段的過程管理。

八、項目采購管理，確定甲供材料、甲方限價材料、乙方自購材料范圍，組織甲供材料、甲方限價材料的市場調查和招標工作。

九、銷售工作。

十、組織竣工驗收及竣工結算。

十一、項目風險管理。

十二、資料、檔案、合同文件等管理。

十三、項目決算及項目后評價。

一個房地產項目的項目管理規劃大綱

項目管理規劃大綱工程開發

目

錄

一、項目概況---------------1

二、項目管理構思-----------1

三、內部組織機構職能調整的設想----------------------------1

1、企業組織結構的調整設想---------------------------1

2、組織結構調整后部門職能與項目的適應性調整意見---2

3、組織調整的原則-------------3

四、擬設“施工項目部”職能單位的管理關系和職責---------------------3

1、“項目部”的職責---3

2、施工項目部組織管理機構結構--------------------------4

3、項目部人員配置---------4

4、項目部的組織原則---------5

5、項目所需主要機械設備------------------6

6、施工部署的重點------------------------7

五、監理職能管理職責和職能-----------------9

1、“監理項目部”與監理公司的關系---------9

2、“監理項目部”的組織結構---------------9

3、“監理項目部”的人員組成---------------9

4、“監理項目部”的職責-------------------10

六、項目建設過程中，建設單位的職能---------11

七、建設項目管理目標的確定-----------------11

1、項目成本的構成------------------------12

2、項目施工成本控制的原則----------------12

八、建設項目的評價-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、項目管理方案對施工、監理企業的需求----14

3、項目管理方案的可行性評價--------------14

九、方案編制說明-------------------------14

**商業廣場項目管理方案

一、項目概況：

擬建的**商業廣場，是按照國際頂級商業模式打造的大型一站式購物中心。項目占地面積41.5畝，計劃總投資約4.5億人民幣，位于紫荊山路東、商城路北。目前，項目區域的拆遷工作正由管城區政府進行；項目的市場調研工作正在按計劃持續。

二、項目管理構思：

1、按照公司對于新項目的管理思路, 裕鴻商業廣場項目的施工和監理工作由我們自己組織實施。原則上：

?施工圖設計完成后，按照項目預算的成本分析，核定施工成本，制訂項目部目標管理計劃，由公司部分人員組成項目部，掛靠在具備施工資質的建筑施工企業名下，按照施工總承包的方式對項目進行管理行為實施，協調施工過程中的外部環境關系，承擔“施工企業”的責任，接受建筑公司按照合約規定對項目部的指導、監督。

? 項目的監理工作由公司自己承擔，選擇具備相應資質的公司掛靠實施。監理公司提供“項目監理部”章，委派總監理工程師；項目具體的監理工作、各專業監理工程師，由我公司按照《建設監理規范》和政府對監理的相關要求自己組織，承擔對外是監理企業的責任，接受監理公司按照“約定”對監理項目部的指導、監督。

2、作為建設單位，在項目建設前期，按照項目啟動組織的工作要求，做好配合拆遷、前期策劃運作、相關手續辦理、招商融資；項目實施準備階段，一方面完成“招標”工作，另

施工、監理職能進行人員職責分解；編制《項目目標管理計劃書》，確定“施工項目部”管理目標；在項目實施過程中，行使對“施工項目部”、“項目監理部”工作的監督，協調各參建方的關系，按照《建筑工程質量驗收統一標準》（50300-2001）規定的原則、程序、內容、組織竣工驗收和申報綜合驗收；負責其他按照項目管理目標該由建設單位實施的工作。

三、內部組織機構職能調整的設想：

項目開始后，按照對新項目管理的構思，組織結構調整后的職能部門、人員調配意見：

? 公司不直接涉及新項目管理的部門，比如綜合部、拓展部，原則上人員不作調整，其職能按照公司原來的規定執行。

? 雖涉及新項目管理，但對工程不直接造成影響的部門，比如財務部、銷售部按照需要對人員進行調整，其職能按照公司原來的規定執行。

? 將工程部分解為具有施工項目部職能的工程科和具有監理職能的項目監理部。人員按照職能劃分的需要，安排為項目監理部專業工程師和監督員，安排為施工項目部的專業施工員或專業技術負責人、質檢員、安全員、資料員、見證取樣員。除現有人員外，按照任職資格需要進行人員增調。原則上充分利用現有人員，對有任職資格要求的崗位重新招聘，以彌補不足。

? 預算部按照現有職能開展工作，既為項目服務，又擔當項目經濟管理活動的監督、控制任務，具有建設單位和監理經濟專業工程師的職責。項目施工過程中，所有涉及到的工程量調整（包括增減事項）、材料設備計劃審核（包括項目部提交的“甲供”材計劃）、竣工績效核算，均由預算部負責實施。預算部作為建設單位職能部門，參加項目管理過程管理。

? 材料部作為建設單位主管材料、設備供應的部門，按照公司規定的職責，負責項目“甲供”材料、設備的采購供應，對所供應的材料設備質量與項目的符合性負責，對供應按照計劃進場的時效負責，按照公司規定的部門職責和《項目管理規劃》要求實施責任行為。為使材料部能夠更好地服務項目建設，建議為材料部配備懂材料、設備的工作人員。

?“施工項目部”所承擔的材料、設備采購、貯存保管任務，由項目部材料科負責，承擔“項目部”材料、設備成本管理工作，具體的管理與職責分配由項目部規定（祥見項目施工管理規劃），人員根據需要聘用，不在原材料部范圍解決。

? “施工項目部”財務室按照《項目管理協議書》的約定（項目目標管理責任書規定），負責管理項目劃撥“工程款”資金的管理，負責“項目部”成本管理、控制的實施和實施監督工作。項目財務室人員可以根據公司財務部現有人員情況調出，也可以由項目招聘解決，按照公司財務管理的基本制度實施職務行為。

四、擬設“施工項目部”職能單位的管理關系和職責

1、按照本方案構思與設想，實際上將公司原有的單一建設單位職能，劃分成三個相互關聯、相互制約的“相互獨立”職能。由于這三個職能是從公司中衍生出來的，而在實施過程中按照規定又必須相對獨立，加上項目管理目標分解計劃的約定，對于“施工項目部”實行項目成本獨立核算和項目經理責任制；對于監理則由公司原內部部分管理職能，在補充專業人員后，按照國家對監理規定的相關程序、內容、方法開展。

2、“項目部”的職責與組織：

? “項目部”承擔按照“目標管理計劃書”規定目標的實現責任，包括不對施工企業造成不良影響的質量責任、安全生產責任，施工成本、工期控制責任，交納規定該由施工單位交納的相關費用（包括“兩金”、散裝水泥費、定額管理費、安全監督費、農民工工資保證基金等），安全資料以及與建設單位檔案管理、驗收備案、綜合驗收相關的技術資料，提交“兩書一金”、項目管理規劃書（施工組織設計）；負責項目實施過程中材料、設備的采購（約定“甲供”以外），勞務、分包商的選擇，協調施工過程中的外部環境關系，承擔項目施工建設的質量管理、安全管理、文明施工、施工隊伍管理責任，承擔建設主管部門檢查監督工作的配合責任，承擔質量監督檢測申報、配合責任。

? 項目經理可由提供資質的施工企業委派，要求具備一級項目經理資質的人員擔任，項目部實際控制權由我公司委派人員掌握。按照公司下達的《目標管理計劃書》規定，依據“項目經理負責制”和“項目成本獨立核算制”要求，“項目經理”對于項目建設的施工過程負全面責任，“項目部”組成人員對“項目經理”負責。

? 項目的技術負責人、質量負責人建議由原工程部經理擔任；項目的專業工長、專業質量檢查員（質檢員）、安全員、材料員、預算員、見證取樣員、資料員和專業技術負責人由分配到項目部的專業工程師擔任，資格不具備任職條件的，建議重新招聘，重點是有職業資格證人員。

按照有關規定，新項目規模的項目部的管理人員應該有不少于10%的高級職稱人員參與，此項，建議由提供資質企業幫助名義人員解決。

? 為減少人員成本，減少人員招聘量，必須充分考慮項目部職能的綜合使用，比如，項目部的技術崗位人員之間，專業工長和各專業技術負責人崗位之間，見證取樣員與資料員之間；必須考慮招收具有綜合知識能力強、確有高層施工經驗的人員擔任。

? 分包和勞務單位選擇時，必須堅持選擇成建制隊伍的原則，必須堅持組織健全、技術素質高地隊伍，最好是能夠自帶一部分施工機械、設備的勞務隊伍。

3、施工項目部組織管理機構結構

契約關系

項目部

勞務、分包

4、項目部人員配置：

按照項目管理的要求和實際需要，結合建設行政主管部門關于項目組成的相關規定，建議裕鴻商業廣場項目部崗位配備如下表：

**項目部崗位配備表

序號 姓名 崗位 任職資格 職稱條件 部門 備注

項目經理 一級項目經理證 工程師 規定

項目副經理 工程師 項目總工程師 高級工程師 規定 土建專業技術負責人 工程師 工程師 規定

給排水專業技術負責人 工程師 工程師 規定

電氣設備專業技術負責人 工程師 工程師 規定

質檢員 質檢員上崗證 工程師 規定

安全員 安全員上崗證 工程師 規定

安全員 安全員上崗證 工程師 規定 混凝土工長 施工員上崗證 ≥助理工程師 規定

鋼筋工長 施工員上崗證 ≥助理工程師 規定

模板工長 施工員上崗證 ≥助理工程師 規定

安裝工長 施工員上崗證 ≥助理工程師 規定

測量工長 工程師 資料員（包括安全資料）資料員上崗證 ≥助理工程師 規定 見證取樣員（做試塊）見證取樣員上崗證 ≥助理工程師 規定

會計出納 規定 材料員 材料員上崗證 規定

材料員 材料員上崗證 機械設備員 機械設備員證 規定

機械設備員 機械設備員證 規定

倉庫保管員倉庫保管員 電工（僅值班）電工證 規定

炊事員 健康證 規定

炊事員 健康證 規定

炊事員 健康證 規定

保安保安

其中，專業技術負責人與專業工長之間可以實現自由的崗位轉換，以備彌補。

?項目部在建立質量管理體系和安全管理體系時，應該將專職和兼職統籌兼顧，將分包單位負責人和關鍵技術管理人員列入保證體系內，參與系統的管理。

?從獨立核算和相對獨立管理的角度上講，項目部人員應該相對完整，盡可能地避免“互動”造成的“職責”混亂。在施工過程中，確有必要時，監理職能和甲方職能的人員可以調補（類如值班等）。

?考慮到不同的階段的用人重點不一樣，正常情況下，項目部的正式編制管理、技術人

20人。

5、項目所需主要機械設備（按照公司對新項目的構思考慮，暫以四棟塔樓H≤100M、5層地上群房商場（檐高暫以32M，單層建筑面積暫以1.2萬平方）計）：

主要機械設備配置表

序號 機械設備名稱 規格型號 性能或主要參數 估計使用量 輸入模式 估計價格 資金投入量 備注

一、提升設備 附著式塔吊 H3/80 2臺 55萬 110萬附著式塔吊 H3/63 2臺 租賃 40萬 80萬 雙籠施工電梯 SC200/200J 4臺 租賃 40萬 160萬

二、混凝土施工設備 混凝土輸送泵 HBT80C 3 租賃 70萬 210萬布料機 BL--16 3 3萬 9萬混凝土攪拌機（應急）JZC350 1

混凝土震動棒 50根 5萬 5萬平板震動器 4臺

三、鋼筋加工設備鋼筋對焊機 U-VI--120 6臺 自帶 30萬 4套

交流電焊機 WSE--500 10臺 自帶直流電焊機 ZXT--400 8臺 自帶鋼筋調直機 GT--40 4臺 自帶 鋼筋彎曲機 GW--40 6臺 自帶鋼筋切斷機 GQ--40 4臺 自帶切割機 4臺 自帶鋼筋錐（直）螺紋機 自帶電渣壓力焊機組 自帶

四、模板加工和處理設備（鋼制）大模板 4組 自帶木工電刨 6臺 自帶圓盤鋸 4臺 自帶

五、抽水設備污水泵 QW50-25-2.2 4臺 自帶潛水泵 DW65-25*6 4臺 自帶

六、計量、測量設備儀器激光鉛垂儀 2臺 0.8 1.6

經緯儀 J2--JED 2臺 0.4 0.8

水準儀 DWA10 4臺 0.2 0.8

七、其他設備 附著式升降腳手架 SYP 4組 租賃 28萬 112萬臨時供電變壓器供電電纜供電電纜配電箱 開關廂 翻斗車 輛 自帶施工工具 自帶

主要周轉材料需量表（按群房施工考慮）

序號 材料名稱 規格 單位 單價 估計用量 估算總價 估計進場階段 備注

竹膠板 10平方 40 15萬 600萬 方木 60*80 立方M 1300 1500 195萬 或50*100 腳手架鋼管 Dg48標 T 4000 4000 800萬 租賃2000 200萬

扣件 個 4 30萬 120萬 扎絲、鐵釘等 8/平方 120萬 自帶雙面膠、膠帶 3/平方 45萬 自帶對拉螺栓 M

6、“施設”編制的重點：

高層建筑施工的過程，其相互關系比一般 多層建筑復雜，特別是大型高層公共建筑，除主樓外，還有裙房、附屬設施建筑和室外工程等，其施工過程中的相互關系更為復雜。因此，在施設編制時，必須抓住重點，采用科學的方法，統籌安排。

?合理劃分項目。由于本工程面積、體量大，單層一萬多平米的裙房和將近百米高的四棟塔樓的施工，多功能商業廣場建筑的智能化程度，通風空調設備、電梯設備、消防設備、用電設備的大量安裝施工，要求必須結合設計，合理界定、適當地劃分項目；使各項任務之間劃分，既有銜接又有分工，管理上使其形成有機地整體，確保工程能夠持續、有條不紊地進行。

?作好施工部署，合理劃分施工段。合理劃分施工段，確定總包單位與分包單位間、各專業分包間的項目責任范圍，是在統一目標規定下，實現合理部署、明確相互間邏輯關系的必須，是項目實現有續組織、持續進展的關鍵。

流水段的劃分，必須有利于組織流水作業，原則上要保證各段的工程量基本平衡，作業面大致相等，按照有利于施工組織、充分利于機械設備作用、利于時間和空間的使用，節省場地、勞動力，提高工效和縮短工期的原則，以不影響結構安全的后澆帶（或變形逢設置）劃分。

?根據需要選擇主要施工機械設備。高層建筑的特點就是層數多，垂直運輸量大，加上作為大型商業廣場，每層約一萬多平方米的面積，建筑占地面積與總場地面積的比例較大、材料設備多，要兼顧方方面面，兼顧不同階段的需要并能夠作及時地適應性調整，必須結合施工場地情況和工期進度安排、項目的劃分情況，按照“施工現場總平面圖”布置要求選擇。

?塔式起重機的選擇。由于塔式起重機是施工過程垂直、水平運輸的關鍵設備。在進行塔機選擇時，一般應做到：

①必須充分了解各類塔式起重機的技術性能、售價情況、業內產品質量和服務質量信譽，以便安全使用、定期保修維護、拆裝和更有利于充分發揮塔吊的作用。

②合理選擇塔吊的提升速度、極限提升能力和有效回轉半徑，以便適用于施工組織要求和利于施工需要，保證使用又不造成浪費，降低工程造價。

③塔吊的極限臂長和起重量、升限高度，應該與建筑的平面設計形狀、尺寸和高度相適應，與平面中最不利使用點的起吊重量相適應。

④塔吊的布置位置應該按照“施工現場總平面布置圖”確定的位置安排。塔吊布置應該有利于塔吊的基礎施工、利于基坑開挖及支護的施工；應利于塔吊的拆裝、連接附著錨固、頂升作業。

⑤群機作業時，應該考慮與附著式升降腳手架豎桿的影響和相鄰塔吊的高度差等豎向高度關系，應該考慮相應水平方向的相互影響關系，該按照統一的布置安排，在統一的頂升安排和指揮信號系統下作業。

⑥考慮到裙房面積大和現場作業面積小的影響，為補充豎向提升能力的不足，可以考慮增加兩臺龍門吊使用。

⑦為了減少成本，可以在簽訂供貨協議時，將塔吊的頂升、定期維護、安裝及檢測交由供貨方實施。

?怎樣選用各種腳手架。高層建筑的安全防護是施工必須認真面對的重要問題，確保施工作業安全，是衡量項目管理成敗和能否實現管理目的的關鍵。高層的腳手架形式已經非常豐富，從雙排到頂，到懸挑、吊掛和工具式腳手發展，目前在高層建筑項目中常常使用的是懸挑式腳手架和附著式升降腳手架。腳手架的選用要根據主體施工和后期裝飾施工的需要綜合考慮。從技術和經濟的角度上分析，目前廣泛使用的附著式升降腳手架是綜合主體結構施工和后期裝飾施工比較適宜的，當然他適用于外立面造型不是很復雜、相對比較規范的的建筑。從使用方便的角度講，應該按照保證安全、適用、經濟的原則，方便拆裝和使用的原則選擇。

?做好主體施工階段裙房的施工安排。本工程的裙房單層建筑面極大，施工現場由于要安排大量地臨時設施（包括生活設施、機械布置、材料堆放場地、周轉材料設備場地、運輸道路場地等），有效利用面積相對較小，在安排計劃時，必須解決場地與材料設備占用的矛盾、前期裙房施工與后期塔樓施工機械設備布置間的統籌兼顧矛盾、較大層工作量和工作面所需人員設備投入與場地不足的矛盾、材料的按照計劃進場控制與班作業量需求大的供求矛盾。

?做好機械設備的維護、保修管理工作，避免出現“瓶頸”制約。由于裙房施工階段混凝

量大，而工期現實、場地條件和經濟因素又不允許有過多的備用設備，高強度的連續作業，要求在使用機械設備時要按照規程規定執行，不過量、不過度、不過分使用，還必須在間歇時間認真、切實作好機械設備的維護、保養工作，安排資金、專門人員負責，作到“小病及時修，大病不出現，配件及時換”。

?作好裝飾工程和設備安裝階段的施工計劃安排。高層建筑施工，特別是具有商業廣場功能的裙房建筑，由于電梯設備、用電系統設備、消防系統設備、通風空調系統、智能建筑設備（聲像、電訊、監控）的大量使用，一般按照工期所占總工期的1/4—1/3，如果加上前期的預埋、預留、預設，所占的配合工期將更長；高層裙房的商業目的裝修裝飾，包括外墻維護裝置、外墻裝飾、電梯前室等公共部分的裝修和普通抹灰，以外墻和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗時最長。鑒于設備安裝和裝飾裝修階段的工程特點，必須合理界定范圍，確定插入時機，在有安全防護的前提下，考慮分段實施作業；及時選擇分包隊伍進場，統籌規劃、周密部署，采取合理地技術組織措施，適時組織平行流水、交叉作業，避免混亂現象造成的影響。

?切實、認真地作好項目的施工進度計劃。由于高層建筑施工周期長，過程影響因素多、變化大，因此 “施設” 的施工進度計劃只能起到控制作用；考慮到施工過程中的各種不利因素，總施工計劃編制時，必須留有適當地余地；因為本項目工程規模比較大，技術要求比較高，計劃安排時，必須與選用施工機械設備、現場條件、勞動力組織相適應；必須重視關鍵過程、關鍵階段、關鍵線路對計劃執行的影響，重視施工過程中環境對工期的影響，重視大臺班機械設備使用量和機械設備的“瓶頸”制約；必須重視計劃執行的“PDCA”過程，抓主要矛盾，按照“動態管理（計劃）、合理配置（資源）、（進度、資金）節點控制、（管理）目標考核”的原則實施。

?合理地作好施工現場總平面布置圖。施工平面布置圖，是組織高層建筑施工過程全部活動的重要依據，目的是為了控制和有效管理現場。一般可以根據施工現場條件、周邊環境情況、基礎與地下工程、結構工程、裝修與安裝施工的不同階段要求，使用機械設備情況，劃分功能區域，安排組織交通流向和使用管網（包括施工用水、電），兼顧前后。一般應滿足：

①保證交通暢通，滿足各項運輸要求。保證交通暢通，不僅是滿足某階段的需求，而是要兼顧裙房施工和后期塔樓施工，滿足計劃進場條件下的材料使用堆放貯存量要求。

②可以充分發揮大型機械設備的效能，避免出現現場的二次搬運、二次轉移。

③滿足消防、安全施工和環境保護的要求。

④盡可能地節約現場施工用地。

⑤盡可能地利用永久場地、設施，比如規劃設計的道路路基、綠化或停車場地等，只要滿足不影響后期施工，不會造成后果影響即可。

⑴必須進行可靠地經濟技術分析。施工組織設計所確定的方案、進度計劃安排、資金使用計劃、選用機械設備都必須經過經濟技術分析對比，滿足技術上的先進性、可行性要求，能夠保證工程的質量和施工安全需要；方案和計劃應該在經濟上是合理的，能夠滿足公司對項目管理目標的要求，能夠滿足企業的基本利益；在管理上具有科學性，體現決策的周密調查，科學論證。

五、“監理職能”管理職責和職能

1、“監理項目部”與監理公司的關系是合同契約關系。在協議簽訂時，應強調：

? “監理項目部”由我方組建，內部的管理和按照規定對工程的監理監督，由我們組織實施，以不對監理企業造成不良影響為工作前提，按照《建設監理規范》（50326--2001）的法規、部門規章、規范性文件、強制性標準條文和專業規范組織行為實施。

? 監理公司委派總監理工程師，按照合同約定監督“監理項目部”的實施行為，不行使直接的工程監理監督權利，對項目建設過程中出現的“問題”，可以通過“溝通”解決，對“項目監理部”的工作有建議權。總監理工程師應該按照協議約定，積極配合過程管理，參加所有規定應由總監參加的活動（如驗收等），履行簽字和蓋章手續。

? 監理公司按照協議約定，對監理項目部的工作有監督、指導權，負責配合施工過程中驗收、建設行政主管部門進行的檢查和其他規定應由監理單位參加的活動或蓋章、簽字。對協議履行過程中出現的“問題”，可以通過“溝通”方式解決。

2、“監理項目部”的組織結構：祥見附圖3

3、“監理項目部”的人員組成：

序號 姓

名 崗 位 任職資格 職稱條件 備

注總監理工程師 總監理工程師證 高級工程師 監理公司派

總監理工程師代表 監理工程師證書 高級工程師 設

土建監理工程師 監理工程師證書 土建工程師 設

土建監理工程師 監理工程師證書 土建工程師 設 給排水、暖通監理工程師 監理工程師證書 安裝工程師 設

電氣設備安裝監理工程師 監理工程師證書 安裝工程師 設 安全監理工程師 監理工程師證書 安全工程師 設、且有安全培訓證書

經濟管理監理工程師 監理工程師證書 造價工程師 預算部職能

監理資料員（含勤務）助理工程師 設

“監理項目部”的實際管理控制權由公司總工程師掌握。監理部成員按照任職條件由公司

對于有工作能力沒有監理工程師執業資格證書的，建議可以與監理企業協商幫助解決。“監理項目部”的工作人員定員7人（不含總監理工程師）。

4、“監理項目部”的職責。按照管理設想：

? 在項目實施過程中，按照與項目部人員職能“互補”的原則，對勞務、分包單位進行管理，對施工過程質量、安全文明施工、計劃編制與執行情況、成本控制情況進行監督、控制。

監理公司（契約關系）

監理部

可不設

? 在項目管理過程中，獨立地擔負項目監理的職能，監督“施工項目部”對公司項目管理目標的實施行為，履行項目施工過程中的監理職責，按照規定監督和簽署過程手續，承擔項目監理“四大控制，兩個管理，一個協調”的工作任務，負責監理工作例會的組織和監理月報的編發，承擔按規定應該由監理提供的監理相關資料。

? 在項目實施過程中，按照“合同”約定，審核由“項目部”提交的“工程款”支付憑證，按照公司規定程序批準支付。

? 在項目管理過程中，“監理項目部”（以下改稱為“監理部”）行使監理和甲方的職責，其具體工作是：

① 監督并審核由項目部提交的《施工組織設計》或《項目管理規劃》，對其符合性、針對性、真實性進行核查；《施設》的審核由專業監理工程師負責，簽批由總監簽署。

② 對《施設》包含的進度計劃的符合性進行核對，按照公司對項目的管理目標要求，“施工項目部”（以下簡稱為“項目部”）的計劃，制定《項目進度控制計劃》，下達月度分解計劃，監督計劃執行情況。

③ 對包含的《質量計劃》進行審查，對項目部的質量管理體系和安全保證體系進行核查，針對計劃的可行性、符合性和執行情況進行檢查；監督質量、安全管理體系的運行情況、控制點的設置及實施效果。

④ 對“項目部”的機械設備準備計劃和落實情況、周轉材料準備和落實情況進行核實，對其滿足工程需要的符合性進行有針對性的檢查；對其設備的進場狀態和維護措施、人員進行督促。特別是對工期、質量、安全有重大或較大影響的設備和周轉材料，比如塔吊、混凝土輸送泵、鋼筋加工設備、大模板、附著式升降腳手架等。

⑤ 對施工工藝與項目實際、和使用機械設備、周轉材料的適應性進行審查，監督實施過程中的使用情況，對可能出現的不利現象，及時要求“項目部”處理。

⑥ 按照國家相關規定和規范要求，分部、分項驗收，組織隱蔽工程驗收，組織工序轉換的驗收，監督特殊過程施工，如定位放線、樁基施工與檢測、基坑驗收、深基坑支護、避雷減災、施工臨時用電、土方回填、變形縫或后澆帶、基礎的防水防滲、大模板選擇、附著式升降腳手架選擇、梁窩和門窗洞口的預設、測量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和項目的進度控制計劃，制訂投資控制計劃，建立相應地成本控制點和控制措施，加強計劃內投資控制；會同預算部、材料部對變更量及時進行核增或核減，加強計劃外投資的控制。

⑧ 對“項目部”在施工過程的安全管理措施、設備到位情況、設備安全運轉情況進行檢查、評估，督促項目部創造一個有利于安全施工，有利于銷售推廣的文明工地。

⑨ 由于“監理部”的特殊性，建議監理工作：在公司規定工作的的范圍內，依照規定程序辦理；對于需要代表監理部的工作，按照實現編制的《監理規劃》、《監理規劃實施細則》

⑩ 項目竣工后，代表公司對“施工項目部”的總體工作，按照“目標管理責任書”規定和過程中經雙方確認調整量的“成本、工期、質量、安全”目標量，對項目部進行考核、評定。對監理部自己的工作進行評價，做項目工作總結。

六、項目建設過程中，建設單位的職能

1、按照公司的原業務職能和范圍開展工作。作為項目啟動組織，完成項目的所有開工報告以前的工作，為項目開始創造有利的外部施工環境。包括《施工許可證》和其他手續的辦理、施工圖設計、臨建設施和“三通一平”、設計與“監理”的招標、招商等。

2、編制施工圖預算，組織施工“招標”并簽訂“《施工合同》”；核定項目施工成本，制定項目管理目標，按照市場的原則組建“施工項目部”和“項目監理部”，并在項目實施中，按照市場規則進行運作，有效進行成本控制。

3、編制項目現場管理制度或規定，對施工過程的管理目標實施情況定期組織檢查、考核。對檢查考核情況，根據是否對備案有利的原則，分別由《工程簡報》（內部管理資料，不列入資料中）或《監理月報》編發。

4、負責 “變更”工程量的測量、核查工作；核定對“項目部”的索賠。

5、負責“甲供”材料的計劃審核、采買、核出，對材料質量、供應時效與工程需要的符合性負責。

6、按照合同約定的工程款撥付方式、時間、條件，核定工程款支付憑證；按照公司規定的程序，批準支付，并監督撥付工程款的使用情況。

7、組織綜合、單位工程驗收，辦理備案手續，辦理與項目管理公司的移交手續和其他與招商、物業管理有關的手續。

8、按照規定程序和項目目標管理計劃，組織對施工項目部行為實施效果評估、考核，“監理部”和“項目部”）。

七、項目的成本控制原則

1、項目成本的構成

項目的建設成本由建設單位管理費用成本、土地成本、拆遷成本、建筑成本、設計成本、監理費用成本、配套設施成本、銷售費用成本、稅費、風險成本攤銷等構成。在此“方案”前提下，所有的成本都變成了直接成本，容易造成前期成本投入較大。

2、項目施工成本控制的原則

① “項目部”的工作內容包括：進場臨建設施的搭設、主體和一般裝飾施工、一般安裝工程自己組織施工，專業性較強項目的安裝施工，在總包范圍內，采用分包的方式進行。

② 施工圖設計完成后，由預算部核算施工成本，作為項目目標管理計劃的依據。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料費、勞務施工費、經核定必須購買使用的機械設備費、設備租賃費、周轉材料租賃費、分包工程費、項目部管理費（包括項目部人員工資）。

③ 項目部負責實施勞務、分包協議（合同）談判，預算部核算涉及工作量，監理部

監督談判過程，簽訂合同必須按照公司《合同評審程序》實施審核。

④勞務施工隊選擇時，應該按照《項目管理規劃》確定的原則，綜合考慮現有設備、專業技術工人的數量、持證上崗情況、同類工程施工經歷、組織的完善程度、報價等，按照招標的方式解決。對分包單位的選擇，必須有專業資質要求和一定地前期墊付能力。

⑤為減少機械設備的購買量，保證施工質量和安全，在選擇勞務、分包施工隊伍時，必須選用成建制的施工隊伍，必須有一定的機械設備和施工用工具，必須有健全的組織，配置完備的質量、安全、技術、管理人員，有符合規定要求的特種作業持證上崗人員（塔吊司機、電焊工、架子工、混凝土工、模板工、鋼筋工、電工等），有與項目施工相適應地工人隊伍。

⑥為了節約成本，保證施工的持續進行，項目部必須對擬建區域的周邊施工環境、道路出口情況、建筑物的布局及工程體量、可能使用的施工組織方法、工序與工藝綜合考慮，合理布置各施工區域功能，合理選用施工人員總量，安排臨建設施和機械設備，安排施工用電、用水，安排材料設備、周轉材料、大模板、附著式升降腳手架的堆放場地，合理組織材料、設備、周轉材料的計劃進場。

⑦為節約成本，項目部應該處理好“施工現場功能平面布置與可提供能力的矛盾；施工現場平面布置與計劃使用施工組織方法需要的矛盾；建筑物體形、面積大與提升機械設備使用極限能力的矛盾；裙房施工人員、設備、作業面需量與后期塔樓施工需量突變的矛盾；裙房施工與塔樓施工組織“重心”在后期轉移前后，在設備、運輸、材料設備堆放場地方面的矛盾；材料堆放場地不足、可能出現的后期轉移與進度、安全需要間的矛盾；進度計劃安排與必要的工序技術間歇時間、特殊施工季節的矛盾；工序間、設備間交叉作業產生的矛盾”。

⑧在項目實施過程中，按照目標管理、計劃管理的管理要求，按照“動態管理、優化配置、節點控制、目標考核”的原則，項目部必須向監理部和建設單位（甲方）提交月度進度、資金使用、材料設備計劃，編制周計劃，并保證計劃實施的嚴肅性；監理（“甲方”）審批提交計劃與總體計劃的符合性、可操作性，在保證工期、質量和安全必需的前提下，積極為項目部創造計劃執行的條件。

⑨必須控制計劃外變更的范圍和程度，特別是涉及增加建設投入的過程。對因環境變化造成的設計變更，嚴格按照公司《設計變更控制程序》執行；對于因建材市場供應短缺造成的材料因素變更，必須按照經濟合理的原則，實行嚴格地審批制，按照規定程序辦理。

⑩按照“誰主管，誰簽字，誰承擔責任”的原則，嚴格按照崗位責任制所確定職責范圍開展工作，執行相關管理制度，最大限度地規避“責任風險”可能造成的損失。

3、項目成本控制分布圖：

八、建設項目管理方案的可行性評價

1、本方案的SWOT分析

（1）本方案的優點：

①可以按照同一的“意志”展開，變建設過程合作伙伴的經濟合同關系為統一的行政隸屬關系，減少不同利益體間的“糾紛”與“摩擦”。

②把三種職能進行職責界定，在內部按照“市場”的形式進行，建立互相依存、互相監督、互相配合、相互制約的管理機制，可以在項目管理計劃下，為實現統一目的服務。

③可以將原由施工企業賺取的利潤，轉化為開發利益，提高回報率。

④便于協調、便于管理，有利于控制建設周期及建設成本。

⑤便于公司整體開發計劃的順利實施及后期使用。

（2）缺點：

①調整了企業組織結構，增加了管理人員，并且對使用人員的現場管理能力要求比較高。

②增加了項目建設前期投入的成本費用，特別是機械設備、周轉材料費用的投入和本該由施工企業墊付的相關費用。

③由于“慣性作用”，可能會出現管理中的“錯位”和“越位”現象。

④缺少了項目管理上可以作為規避風險的合同手段。

（3）風險：

①本應由施工企業承擔的風險，比如市場風險、質量責任、安全責任、民工工資責任風險。

②與施工企業、監理企業間可能因為對一些“問題”認識上的差距造成“糾紛”的風險。

③政策風險。

（4）機會：

①本方案最大的問題，應該是與“掛牌”監理、施工企業的“同利共處”，解決利益與責任關系問題。只要滿足不給施工企業造成不利影響，滿足協議經濟利益，這個可能是有的，而且，一般不會出現問題。

②目前，在鄭一些無實體或允許掛靠、且條件不苛刻的施工企業，多在民有股份制企業，掛靠是其生存和發展的一個較大的組成部分，我們的掛靠只要保證或者他們相信不會給其造成不利影響，還會對提高施工企業的知名度，幫助年審有利，這個合作會比較愉快的。

③掛牌監理企業由于市場的因素，也是可以找到的，相信一般也不會出現問題。由于“活源”的問題，我們這么大的項目對提高企業在業內的知名度、幫助企業升級或年審是有很大幫助的，只要我們搞好工程質量、保證施工安全，可以明確地證明監理不用承擔實際責任，就不會發生“糾紛”、不愉快。

2、項目管理方案對施工、監理企業的需求

?監理企業必須具有“甲級”資質，能夠在我們承諾不造成對其不利影響的前提下，給監理部章，以便開展正常業務，提供業務指導服務，提供規定應有企業簽字、蓋章服務；可以通過協議協商管理費用，相互間可以建立互信關系。

?施工企業應該有房屋建設工程一級總承包資質，能夠兼有勞務一級、裝飾裝修等專項資質更好；能夠在我們承諾不造成對其不利影響的前提下，提供項目部章，幫助安排專業資質證，提供業務指導服務，提供規定應有企業簽字、蓋章服務；可以通過協議協商管理費用，相互間可以建立互信關系。

3、項目管理方案的可行性評價。盡管此種管理有著一些可能的問題，但是，可以肯定企業將能夠從中獲取“不非”的利益；有利于鍛煉隊伍，提高團隊成員的業務能力水平，有利于企業向相關行業的集團化發展；有利于按照公司的以意志，“和諧”地組織項目建設和實現企業目的。

第二篇：房地產 項目運營管理方案

顧問訓練營“項目運營管理”問答集

體系篇

1、項目運營管理的價值是什么？為什么說房地產的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當房企“規模發動機利潤監控者”？

一是管目標

根據企業戰略導向下的經營目標實現項目維度的運營目標分解，事前做好目標的嚴格分級和管控，承接經營計劃管理，實現指標的PDCA循環管理；

二是控進度

針對項目總控計劃和關鍵里程碑節點進行嚴格管控，強化協同與防范風險，最終實現開發目標的過程監控，支撐項目快速高效運營；

三是防風險

強化價值鏈前端管控，通過構建投資收益跟蹤體系，在項目重大節點和事件節點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標。

2、項目運營管理體系包括什么？

答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業規模和發展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。

3、如何診斷房企業項目運營管理體系？

答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。

a)體系與戰略的匹配度

b)運營管理組織的有效性

c)運管管理制度和流程的可執行性

d)運營管理體系的落地執行能力

e)決策的頻率和效果

4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”

答：管一年：構建更有彈性的經營計劃管控體系，應需而變，讓開工節奏、銷售計劃等環環相扣，產供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據，規避現金流風險。看三年：通過經營計劃的管控，能有效保證當年業績的兌現，從長遠來看，通過經營計劃調整開發節奏，有利于保證未來3-5年業績的持續穩定增長。

5、什么是運營管理的“四級管理體系”？

答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關鍵節點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質是在傳統的三級計劃管理基礎上進行了進一步優化，抓大放小，合理授權，保障計劃的合理性和科學性；另外一方面，各專業人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。

6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？

答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設計與各關鍵環節成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統構建階段性成果體系。

作用有四個方面：

a)工作成績的重要衡量指標

b)實現工作任務的標準化、模板化管理

c)抓住關鍵產物，實現項目的核心控制

d)形成成果管理體系，為快速復制、培養復合型人才提供支撐

7、什么是運管管理的“三級會議體系”？作用是什么？

答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。

作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質量。通過會議時間、參與人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、后續跟進處理等環節的標準化管理。

8、什么是簡約型運營管理體系？

答：針對成長型地產企業設計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團與區域(項目)的集分權關系(需要掌握一個輕量級運營組織架構圖案例)；4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應的責任體系)；2例會，周例會和月度運營例會；2類考核支撐，即關鍵節點達成考核和部門組織績效考核。

9、什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系？

答：戰略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執行有效性；決策頻率和效果(雷達圖顯性化診斷)

10、房產企業構建經營計劃的要點是什么？(管一年)

答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產品類型和戶型面積要有彈性、產銷節奏要有彈性；其次要編制時要嚴守幾個邊界，即財務邊界、經營邊界、資源邊界；第三是強控三大計劃，即生產計劃(開工管控和現金流流出控制)、銷售計劃(回收現金流和提升去化率)、結轉計劃(交房計劃)

11、房產企業業績預演的要點是什么？(看三年)

答：步驟一：對現有項目的業績預測，根據現有項目的開發節奏，重點關注“開工、開盤、竣備、交房”等關鍵節點對項目節奏的影響，結合產銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運營指標。《資源盤點表》、《現有項目未來3年業績預測表》

步驟二：未來投資業績預測。就是結合企業歷史開發經驗，基于投資進度模型對未來三年業績預測。通俗解釋就是“項目開發行為導致未來業績產出模擬”。《投資進度模型表》

步驟三：企業未來業績推演。最直接的辦法就是將現有項目和未來投資二個部分業績預測值進行疊加，從而得到集團未來3-5年的業績整體預測。但由于未來市場形勢的不確認性，企業家更需要不斷調整開工節奏，同時推演未來業績變化，匹配市場環境變化。

12、體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細內容，學員需要將二個企

業的體系特點和最佳實踐記清楚。

權責篇

1、集團管控模式和項目組織形式的相關基礎理論。(參考張老師的組織管控課程資料)

2、房產企業集分權的核心是什么？

答：房產企業集分權的核心在于縱向解決總部與城市公司權責邊界，橫向解決各專業部門之間權責邊界，靈活的集團管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權變地調整權責邊界與范圍。

3、房企總部對城市公司放權的前提是什么？

答：放權是一個理性的行為，總部針對城市公司放權，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權前，總部必須保證城市公司在經營管理上能夠做到自身有效決策與風險控制。因此需要總部在放權前幫助城市公司“建好模型，定好規則”，通過標準化的管理模型與業務規則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提

放權的第二個前提是看區域的人才與資源匹配度，強調“成熟一個放一個”。總部“建平臺、做監控”，平臺就是統一業務語言，信息共享與集成；監控就是數據留痕，保證放權的同時能實現對城市公司核心業務的監控與預警。

4、房企總部集權模式下的管控要點是什么?

答：集權(收權)模式下就是將項目運營的關鍵審批權收回集團，做強總部職能線，實現總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務的強管控。集權模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關鍵決策CP點，在關鍵業務流程中設臵CP(關鍵控制點)，實現對業務過程和審批過程的要點管控。

5、為什么說主項計劃是集分權落地的有效載體?

答：項目主項計劃實現了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進行權責分配和界定，并通過關鍵節點的預警和強控，實現縱向的權責劃分與橫向的專業協同。通過“關鍵事項”“責任部門”“跟蹤考核”實現集分權落地的有效路徑。

6、如何有效推進集分權的落地和監控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分權的過程控制，對業務過程進行全面管控；二是控會議，會議控強調的是對戰略和經營目標的月度或季度回顧與調整；三是控底線，控底線主要表現為對業務階段性結果數據和成果進行預警和拉閘。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鴻地產：跨區域開發模式下，權責劃分和集分權沒有固定模式，下放的不同區域的權限也不一樣。認為集分權就好象是一個坐標軸上來回移動，但企業的核心內容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。

b)廣州城建：總部強管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內的項目職能制，外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強管控下實施管理。c)金科集團：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產企業規模

化和規范化發展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標責任書》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應用。

d)卓越集團：績效驅動的項目總控體系，嚴格考核。

計劃篇

1、計劃管理的基準是什么？對象是什么？基礎是什么？

答：運營管理以流程為基礎，項目管理以計劃為基礎，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發計劃管理的基準是目標，目標界定越清楚，計劃描述越有依據，落地就越有保障。項目開發計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現最初設定的目標。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發計劃的基礎是流程。流程描述給計劃設定了實現的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控的要求。

2、計劃應該如何分級？顆粒度如何？

答：以管理層級的多少界定計劃分級的數量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現的思路是管理聚焦。計劃分級的數量原則上是與管理層級的多少對應起來的。此外應以應流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。

3、項目計劃編制時應重點關注哪些內容？

答：清楚政府對項目管理審批程序；各專業分包或者甲供材料未漏項，確認每項工作的合理進場時間；建設工期滿足銷售、交樓的時間要求；確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間；房企內部工作流程。

4、四級分級計劃編制的一般流程是什么？

答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團關鍵節點計劃，向下擴展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團統一定義指導性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業線的協同，控制總工期。集團根據管控要求，從主項計劃中抽取集團關鍵節點，作為集團管控的核心環節。各職能線經理在主項計劃指引下，進一步細化本專業的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現場工程師在項目“工程專項計劃”的指導下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導的方式確保了計劃緊扣企業的戰略目標，又逐級細化，保證了合理性和科學性。

5、分級計劃體系下如何有效評價與監控？

答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現對計劃的有效評價與監控。

a)階段性成果體系：工作的成績，是一種新型管理思路，強調建立不以完事為終點，而以成果為終點。實現了核心成果的監控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。

b)三維評價：分別由項目負責人、專業線負責人和下游責任人針對工作完成的質量、進度、專業技術及配合情況進行評價，評價結果決定了下一個節點是否開啟。

c)三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監控項目的執行，分

析執行情況，為計劃調整提供決策支撐。

d)形象進度管理：通過視頻、圖片、遠程攝像等形式監控和查看現場形象進度，直觀

顯示進度情況。

會議篇

1、目前房地產企業運營會議的現狀和問題是什么？

答：長征會嚴重浪費時間；缺乏合理規劃，導致會議粗放隨意；目的不明確，議而不決，無效會議多；會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。

2、房企運營會議粗放的原因是什么？

答：房企會議粗放的原因主要有二點：

一是會議體系缺乏整體合理規劃，導致亂開會

二是運營會議大多低效，決策效果差

3、合理規劃會議的三大步驟是什么？

答：第一步，認清企業現狀和實際管理水平，從現狀出發適當前瞻；第二步，區分項目會議和非項目運營會議，將項目事務和公司事務分開處理；第三步，聚焦項目運營七大環節，設臵關鍵決策類會議。

4、合理規劃會議的三大要素是什么？

答：第一，遵照運營關鍵節點，決策吻合項目節拍；第二，界定管理角色；第三，界定時間周期

5、按會議觸發的動因分類，有幾類會議？

答：時間觸發的會議，如周例會、月例會等；事件觸發的會議，往往是在時間和流程外的一些項目運營難點和風險點的工作專項會議；流程觸發的會議，項目關鍵工作項開啟前觸發的會議。

6、會議體系相關案例

a)萬科案例—泛關注下的會議分級，萬科早期試點的16個關鍵會議，后續濃縮為10

個關鍵會議

b)沿海案例—三令六會

7、什么是與會議相關的運營報告體系？

答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標志。目前很多地產企業的運營報告主要存在的問題包括：內容與要素不完整或者缺失、報告生成和應用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內容：管理目標、要素與內容、生成與應用過程。

8、什么是運營會議“三化”策略？

答：會議三化是指：會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規范化。

a)會議卡片標準化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關要素和其

他內容記錄具有一定標準化程度的模板。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具的標準化范疇，它充分界定會議的各種相關要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠在機制上和信息上為會前、會中、會后提供服務和記錄，解決很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題。

b)上會資料模板化：上會資料準備的標準化程度是一個企業項目運營會議規范高效的c)關鍵。上會資料模板化提升了資料準備、閱讀、批閱的整體效率，也使所有關聯人更加聚焦標準化模板里的內容本身。會議議程規范化：針對議程和大致時間進行規范，提供會議效率。

第三篇：房地產項目管理

房地產開發項目完整的項目管理計劃包含哪些內容？

第一部分 投資管理

第一章 項目投資管理制度 6 第二章 項目建議書編制指引 9 第三章 項目可行性研究報告編制指引 11 第四章 項目立項評審決策指引 19 第二部分 規劃設計管理

第一章 項目設計管理制度 21 第二章 規劃方案設計作業流程 25 第三章 建筑方案設計作業流程 26 第四章 景觀環境設計作業流程 27 第五章 規劃設計指引編制要點 28 第六章 規劃設計任務書編制要點 33 第七章 項目規劃方案評審指引 36 第八章 建筑單體方案評審指引 38 第九章 景觀設計任務書編制要點 41 第十章 施工圖審查基本要求 44 附：項目規劃設計方案簡評表 46 施工圖審查意見表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理組織 51 1.1管理組織機構 51 1.2項目經理部的組織管理 52 第二章 經濟合同管理 55 2.1經濟合同管理規定 55 2.2工程類合同編制要點 59 2.3標準格式合同內容要點 61 2.4對外合同及付款簽批的意見 63 2.5合同付款管理程序 66 附：經濟合同審批表（500萬元以上）68 經濟合同審批表（500萬元以下）69 經濟合同付款審批表 70 合同管理臺帳 71 第三章 采購與招標管理 72 3.1招標管理規定 72 3.2材料設備采購規定 78 3.3甲供材料設備采購操作要點 81 3.4乙供采購指定品牌及限價操作指引 83 附：招標文件審批表 85 中標通知書 86 投標承諾函 87 履約保證金保函 88 材料設備采購計劃表 89 / 13 零星（緊急）采購審批單 90 限價（指定品牌）材料設備審批表 91 乙供材料設備審定表 92 第四章 工程進度管理 93 4.1工程進度管理規定 93 4.2施工進度控制流程 95 4.3施工進度控制指引 97 4.4進度計劃內容編制要點 99 第五章 工程質量與施工管理 100 5.1項目施工管理規定 100 5.2施工組織設計制度 104 5.3技術交底及施工圖會審制度 108 5.4樣板指路制度 110 5.5工程質量現場檢查內容與要求 113 5.6材料設備質量技術要求管理規定 115 5.7材料設備進場驗收指引 117 5.8質量保證資料檢查要求 119 5.9分部（項）專業工程驗收檢查要求 121 5.10項目預驗收檢查要點 122 5.11項目竣工驗收檢查要點 124 5.12工程技術檔案范圍與建檔要求 126 5.13工程竣工總結編制指引 132 5.14工程管理獎罰制度 135 附：重點監管部位質量監管計劃表 136 材料設備質量監管計劃表 137 材料設備進場驗收單 138 甲供材料設備臺帳 139 第六章 工程造價管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程設計變更管理規定 143 6.3現場簽證管理規定 147 6.4項目成本核算與分析指引 149 6.5工程結算控制指引 151 6.6工程造價管理獎罰制度 154 附： 設計變更審批表 155 設計變更通知單 156 現場變更簽證通知單 157 現場變更簽證費用審核單 158 成本動態統計控制表 159 現場簽證統計臺帳 161 設計變更統計臺帳 162 合同統計臺帳 163 第七章 安全文明生產管理 164 7.1安全文明生產管理制度 164 / 13 7.2施工現場安全風險與環境因素識別指引 168 7.3施工現場安全檢查指引 170 7.4施工現場文明生產管理要點 172 7.5工程事故處理指引 173 第四部分 營銷管理

第一章 組織架構與編制 175 第二章 營銷策劃管理 176 2.1 總則 176 2.2 總體策劃 177 2.3階段策劃及實施 178 2.4市場調查與前期策劃 179 2.5營銷策劃工作規范——房地產全程策劃標準 182 第三章 現場銷售工作管理 192 3.1銷售準備 192 3.2現場銷售過程 193 第四章 現場銷售工作規范 195 4.1銷售準備工作 195 4.2銷售價格管理要點 199 4.3銷售合同范圍與草擬注意事項 201 4.4銷售面積確定操作要點 202 4.5銷售工程設計裝修注意事項 204 4.6廣告方案與實施操作 206 4.7銷售過程管理要點 209 4.8房產價格折扣管理指引 211 4.9銷售收款指引 214 第五章 客戶服務工作規范 217 5.1客戶服務部職責 217 5.2客戶資料管理指引 218 5.3退換房辦理指引 220 5.4更名辦理指引 222 5.5客戶按揭代辦指引 224 第六章 營銷費用制度 226

第一部分 投資管理

第一章 項目投資管理制度 總則

1.1 為有效規避項目開發風險，保證項目開發的效益和效率，公司所有擬開發項目必須經過科學論證和決策。

1.2公司房地產開發項目的選擇決策應基于市場需求、國家政策法規規定，以及企業發展戰略的評價和判斷，投資項目的選擇應以公司的總體戰略和長遠規劃為依據，符合集團主導產業的發展方向，在保證質量的基礎上，以實現投資效益最大化為目標。

/ 13 項目投資建議

2.1計劃配套部負責根據擬開發項目的情況，在公司范圍內組織人員，進行新項目調研，新項目的調研應包含土地背景信息、當地城市發展狀況和房地產市場基本信息等。

2.2計劃配套部組織相關部門對相關調查信息進行經濟技術指標測算，經初步判斷具備立項條件的，提出項目建議書。項目建議書的編制應符合《項目建議書編制指引》的規定。

2.3項目建議書經總經理辦公會批準后，計劃配套部負責組織實施項目論證工作。項目投資論證

3.1項目論證工作必須有計劃地進行，計劃配套部負責制定和實施項目論證階段的工作計劃。

3.2項目論證階段的工作內容包括，但不限于： 1）宏觀和微觀投資環境分析；

2）專項的市場調查，以及相關信息收集、整理和分析； 3）項目初步定位；

4）資金來源計劃及融資方案； 5）投資估算；

6）經營效益分析等。

3.3項目論證形成的可行性研究報告必須符合《項目可行性研究報告編制指引》的規定要求，計劃配套部在完成項目可行性研究報告后，報公司總經理辦公會審查。

3.4計劃配套部根據總經理辦公會的審查意見進行必要的補充論證，進一步修訂完善項目可行性研究報告，并為提交投資決策委員會審議做好資料準備。3.5《項目可行性研究報告》由計劃配套部組織編制，財務部、市場部、工程造價部和工程技術部等相關部門有責任予以積極配合。項目投資決策

4.1開發項目的立項決策，首先必須通過總經理辦公會的評審。

4.2總經理辦公會收到計劃配套部提交的項目可行性研究報告后，由總經理確定召開評審會議。總經理辦公會做出的評審決定包括三種： 1）同意立項； 2）不同意立項； 3）推遲立項。

4.3 總經理辦公會要求補充論證的項目，由計劃配套部在規定時間內完成補充論證，并再次提交總經理辦公會審議。

4.4總經理辦公會同意立項后，將項目可行性研究報告提交投資決策委員會審批。

4.5投資決策委員會同意立項后，計劃配套部負責跟進土地合同談判和簽訂，按本手冊“經濟合同管理”的規定執行。項目并購及合資合作

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5.1項目并購及合資合作必須按上述第2、3、4條的規定執行項目建議、論證、決策程序。凡合資合作項目在人事、資金、技術、經營、銷售等方面無控制權的，原則上不參與。

5.2計劃配套部負責項目兼并和合資合作的組織工作，提出項目運作策劃方案，明確項目運作目標、各階段工作內容、控制措施、時間進度和責任。項目運作策劃方案由投資決策委員會審議批準。

5.3在項目運作過程中，所有涉及對簽訂經濟合同和付款的事項，必須按本手冊“經濟合同管理”的規定執行。項目變更與調整

6.1項目運作過程中發生的項目變更，包括但不限于：發展延伸、投資的增減或滾動使用、規模擴大或縮小、后續或轉產、中止或合同修訂等，均應報投資決策委員會通過。

6.2投資項目變更時，由計劃配套部負責人以書面形式將變更理由上報總經理辦公會，總經理辦公會經研究分析后編制項目變動報告上報投資決策委員會審批。

第二章 項目投資管理工作流程圖

第三章 項目建議書編制指引 城市規劃及發展簡述 項目決策背景及摘要 2.1外部環境

1）城市發展規劃與宗地的關系及對項目開發的影響，如：交通捷運系統規劃與建設、城市功能規劃與布局、局部區域開發重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經濟、文化、戰略發展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術區生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。2.2內部因素

1）項目啟動對公司未來幾年發展戰略的意義（一般3至5年），在公司發展中的地位（是否核心項目）；

2）公司進入重點區域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經營風險、擴大社會影響力的作用；

3）從項目投資回報率、可持續經營等角度描述立項的意義。項目概況 3.1宗地位置 3.2宗地現狀

四至范圍，地勢比較，地面現狀，現有居民情況，地下情況，土地的完整性，地質情況。

3.3項目周邊的社區配套 3.4項目周邊環境

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3.5大市政配套 3.6規劃控制要點

總占地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；住宅建筑面積、公建建筑面積；綜合容積率、住宅容積率；建筑密度；控高；綠化率等。3.7土地價格

3.8土地升值潛力初步評估

3.9立即開發與作為土地儲備優缺點分析。法律及政策性風險分析

土地使用權歸屬、土地的他項權力、土地的用途、有關項目用地現狀的政府文件；立項情況；規劃用地用途、有關項目用地規劃的政府文件；征地批文、土地使用權出讓合同、拆遷安置補償、有關項目地塊的政府文件。市場分析

區域住宅市場簡述、區域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區域市場在市內各項指標的排名狀況及發展趨勢；各檔次產品供應狀況、各檔次產品的集合特征、區域內表現最好個案狀況、未來2-3年區域內可供應土地狀況、產品供應量和產品類型、本案在區域市場內的機會；產品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征；產品定位及建議。主要經營指標分析

開發建設期間計劃分析；購置土地的資金來源計劃分析；營銷計劃分析；成本、費用、稅務分析；贏利能力分析。結論和建議

第四章 項目可行性研究報告編制指引 項目決策背景及分析 1.1外部環境

1）城市發展規劃與宗地的關系及對項目開發的影響，如：交通捷運系統規劃與建設、城市功能規劃與布局、局部區域開發重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經濟、文化、戰略發展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術區生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。1.2內部因素

1）項目啟動對公司未來幾年發展戰略的意義（一般3至5年），在公司發展中的地位（是否核心項目）；

2）公司進入重點區域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經營風險、擴大社會影響力的作用；

3）從項目投資回報率、可持續經營等角度描述立項的意義。項目概況 2.1宗地位置

宗地所處城市、行政區域、非行政區域經濟開發區、商貿金融區等的地理位置。

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（附圖：項目在該城市的區位圖，標記出宗地區域位置，與標志性市政設施、建筑物的相對位置和距離、地段的定性描述）。2.2宗地現狀 1）四至范圍；

2）地勢平坦狀況，自然標高，與周邊地勢比較；

3）地面現狀，包括宗地內是否有水渠、較深的溝壑、池塘及高壓線等對開發有較大影響的因素，并計算因此而損失的實際用地面積；

4）地面現有居民情況，包括具體居住人數、戶數，工廠數量、規模、產品性質、開工狀況等，并說明對拆遷及項目開發進度的影響；

5）地下情況，包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑/結構等，地上地下都要注意有沒有受保護的歷史文物古跡、可利用的構建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政綠化帶、市政道路、名勝古跡、江河湖泊等因素分割土地；

7）地質情況，包括土地結構、承載力、地下水位和抗震性要求。

（附圖：平面地形圖，標記四至范圍及相關數據；地形地貌圖，主要反映宗地地面建筑、河流、溝壑、高壓線等內容；地下狀況圖，包括地下管線、暗渠、電纜、光纜等。）

2.3項目周邊的社區配套

1）周邊3000米范圍內的交通狀況、教育、醫院等級和醫療水平、大型購物中心、主要商業和菜市場、文化、體育、娛樂設施、公園、銀行、郵局等設施狀況。

2）宗地周邊3000米外但可輻射范圍內主要社區配套現狀。2.4項目周邊環境

治安情況、空氣狀況、噪聲情況、污染情況、危險源情況、周邊景觀、風水情況、近期或規劃中周邊環境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫院、學校、購物中心/超市的建設等。2.5大市政配套

周邊道路現狀及規劃發展，供水、排污、雨水、通訊、永久性供電和臨時施工用電、燃氣、供熱及生活熱水距宗地距離、成本、接入的可能性。2.6規劃控制要點

1）總占地面積、代征地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；

2）住宅建筑面積、公建建筑面積，公建的內容，并區分經營性和非經營性公建的面積；

3）綜合容積率、住宅容積率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）綠化率等。2.7土地價格

土地價格計算的方法，若有代征地要說明代征地價格。根據購買價格計算總地價、樓面地價。

2.8土地升值潛力初步評估

從地理位置、土地供應、周邊環境及配套、市場發展狀況、政府規劃、城市未來發展戰略等角度對土地升值潛力做出初步評估。2.9立即開發與作為土地儲備優缺點分析。

/ 13 法律及政策性風險分析

3.1項目用地取得土地使用權的法律手續現狀描述 3.1.1項目用地現狀

土地使用權歸屬、土地的他項權力、土地的用途、有關項目用地現狀的政府文件。

3.1.2計劃手續

項目是否已經立項、立項主體是否能夠變更、立項變更條件和時間、有關立項的政府文件。3.1.3規劃手續

規劃用地用途、有關項目用地規劃的政府文件。3.1.4土地手續

征地批文、土地使用權出讓合同、拆遷安置補償、有關項目地塊的政府文件。1）項目用地取得土地使用權程序評估：取得土地使用權的程序描述、取得土地使用權需要的工作日、取得商品房用地土地使用權所需條件、取得土地使用權的風險及控制。

2）項目用地土地性質變更的評估：土地性質變更的程序描述和理由、土地性質變更的政策支持或障礙、土地性質變更需要的工作日。

3）政策性風險評估：政府資源利用的評估、政策變更對項目開發的影響。3.2合作方式及風險評估

合作方基本情況：合作方名稱，主要股東構成情況、資質等級、履約能力、注冊資本、特殊背景等。合作方式、雙方的主要權利義務描述、合作風險評估。3.3總體評價

對各項法律手續和程序的可操作性、合法性，風險的可控性進行評價。如：簽約合同中明顯對我方不利的條款及其考慮；部分或全部條款存在的不確定性因素的控制；不利、不確定條款可能遭受的損失和對開發進度的影響等。市場分析

4.1區域住宅市場成長狀況

區域住宅市場簡述、區域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區域市場在市內各項指標的排名狀況及發展趨勢。4.2區域內供應產品特征

各檔次產品供應狀況、各檔次產品的集合特征、區域內表現最好個案狀況、未來2-3年區域內可供應土地狀況、產品供應量和產品類型、本案在區域市場內的機會點和威脅點。

4.3區域市場目標客層研究和市場定位

各檔次產品目標客層特征及輻射商圈范圍、本案目標人群特征、確定目標客戶、市場定位。

4.4整體市場對本案有重大影響的因素

產品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征等。4.5產品定位及建議

戶型類型、面積標準、不同類型產品的比例。規劃設計初步分析

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5.1規劃設計的可行性分析

規劃設計的初步概念：設計概念、技術概念、可持續發展概念。工程及銷售計劃

1）截至項目施工、取得銷售許可證，報批報建分別需要的工作日。

2）工程計劃：開竣工時間及工期計劃、各期開工面積、開竣工時占當地城市市場和片區市場的占有率。

3）銷售計劃：各期銷售時間、價格、面積，預計銷售各期的市場占有率，銷售計劃實現的可行性分析。投資收益分析 7.1成本預測

說明測算假設和主要運用指標，如產品類型假設、總建筑面積、住宅和非住宅面積、容積率、項目總投資等。7.2稅務分析

營業稅及附加、所得稅、土地增值稅。7.3經濟效益分析

1）項目利潤率、投資回報率及主要經濟指標。2）項目開發各期的利潤體現。

3）敏感性分析：成本變動各項經濟指標的變化，售價變動各項經濟指標的變化，容積率變動各項指標的變化。

4）盈虧平衡點分析：保本售價、保本銷售率。7.4項目資金預測

資金投入計劃、資金回款計劃、融資方案、啟動資金及現金流量分析。綜合分析與建議 8.1優勢

從品牌、設計、啟動速度、產品品質和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發展思路等方面論述。8.2劣勢

從品牌、設計、啟動速度、產品品質和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發展思路等方面論述。8.3機會

從市場機會、提高市場占有率、樹立品牌形象、地區性優惠政策、城市發展規劃、宗地所屬區域土地價格趨勢等方面論述。8.4結論和建議

附表1 開發成本測算

項 目 投資總額（萬元）單位成本（元/m2）

一、土地價款支出

二、前期開發準備費

三、主體建筑（裝飾）工程費

四、主體安裝工程費

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五、社區管網工程費

六、智能化系統費

七、園林環境工程費

八、配套設施費

九、其它建設工程支出

十、管理費用

十一、銷售費用

十二、財務費用

十三、各項稅金

十四、預備費

十五、總計

在指標不確定或多個可選擇時，要將不同測算假設下的成本測算分別列示。

附表2 投資收益分析

項目名稱： 制表人： 編制單位： 編制日期： 項 目 序號 總金額（萬元）可售面積（M2）單位金額（元/M2）備 注

一、銷售總收入 1 1 多層住宅收入 2 2 高層住宅收入 3 3 小高層住宅收入 4 4 公建收入 5 5 車庫收入 6 6 其他收入 7

二、各項支出總額 8 1 建造成本 9 1.1土地價款支出 10 1.2前期開發準備費 11 1.3主體建筑工程費 12 1.4主體安裝工程費 13 1.5社區管網工程費 14 1.6智能化系統 15 1.7園林環境工程費 16 1.8配套設施費 17 1.9其他建設工程支出 18 2.0預備費 19 2 銷售費用 20 3 管理費用 21 4 財務費用 22 5 營業稅金及附加 23

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四、利潤總額 24 減:所得稅 25

五、凈利潤 26

六、項目投資總額 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 銷售利潤率 30 3 成本利潤率 31 4 成本凈利率 32 5 投資利潤率 33 6 投資凈利率 34

附表3 開發各期利潤預測

經濟指標 年 年 年 合 計

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 結算面積（m2）單位利潤（元/m2）利潤（萬元）

第五章 項目立項評審決策指引 項目可行性評審方式和要求

1.1項目立項的評審經兩步完成，包括總經理辦公會的評審和投資決策委員會的評審。

1.2總經理辦公會的評審采用資料審查方式進行，各評審委員對《項目可行性研究報告》提出書面評審意見，交由計劃配套部修訂完善《項目可行性研究報告》。

1.3投資決策委員會做出項目立項評審的最終決定。評審內容要點

2.1項目可行性研究報告及相關附件資料的審查 1）所用背景資料的可靠性；

2）可行性論證分析的內容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入為主的“假設”。

2.2擬開發項目與公司房地產發展戰略的符合性 1）所在地域選擇； 2）開發產品的選擇；

3）項目品牌與企業品牌的協調性； 4）開發項目規模； 5）開發項目檔次；

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6）目標客戶選擇。2.3投資收益及風險 1）風險分析是否充分； 2）風險規避措施是否可行；

3）潛在風險對公司經營策略的影響； 4）投資收益測算的可信程度； 5）投資收益是否滿足要求。2.4項目策劃的評價

1）項目規劃分析與公司業務策略的符合性； 2）規劃概念的創新；

3）工程計劃及銷售計劃是否可行。2.5資源能力評價

1）開發項目對近期經營計劃的影響； 2）資金來源的可行性； 3）項目開發管理能力；

4）專業資源及解決途徑的可行性。項目可行性評審決策會議

3.1評審會計劃應至少提前3天通知各與會人員，并隨附《項目可行性研究報告》及相關資料。與會人員必須提前審查《項目可行性研究報告》及相關資料。3.2評審人員可先行與報告編寫相關人員進行溝通，或在評審會上提出評審意見。評審會應保證充足的時間，以便問題的澄清和認可各位評審提出的問題、意見和建議。

3.3評審人員在會議最后做出書面的綜合評估意見、開發建議和評審結論。3.4計劃配套部在三天內綜合分析各委員意見和評審結論，形成公司決策會議紀要，報投資決策委員會簽發。評審決策結論

評審結論分為三種：同意立項、反對立項、推遲立項。

第二部分 規劃設計管理

第一章 項目設計管理制度

1總則

1.1項目設計管理是實現顧客價值、達到公司經營目標的關鍵環節，涉及項目規劃、建筑方案設計、施工圖設計（初步設計）、景觀設計等。

1.2全面優化、規范設計管理活動流程和操作規范，確保項目設計管理和設計過程在受控狀態下進行，是項目開發過程中保證設計質量、進度，促進銷售、控制成本的重要途徑。項目設計管理過程的一般規定 2.1項目設計管理內容

2.1.1總工辦負責對項目設計工作進行全過程監管，各設計階段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）編制、審查各階段設計指導及設計任務書； 2）選擇符合資格要求的設計單位； 3）配合成本控制、實施限額設計；

4）參與設計過程（或事后檢查）重要階段的評審； 5）組織技術專家評審和確認各主要階段的設計成果； 6）組織各設計階段的銜接、協調；

7）明確設計更改控制程序，并保證設計更改按規定的程序進行； 8）項目完成后的設計總結、資料備案。

2.1.2各設計階段的監管工作安排，由總工辦負責具體制定，階段設計工作的監管計劃必須明確設計過程中監管內容、責任和具體措施。

2.1.3項目設計過程中與設計單位或其他單位的組織與技術接口要求，總工辦在委托設計時必須以書面形式明確，確保各方按規定的要求進行設計信息交流和資料提供、設計成果審查及確認等。2.2設計要求

2.2.1總工辦必須按規定作業流程和指引文件，在各階段設計開始前以書面文件形式明確設計要求，形成各階段的設計任務書。

2.2.2所有應由開發商提供的項目設計依據，以及設計技術標準都必須作為設計任務書的附件一并提交設計單位，并與設計單位進行確認。

2.2.3為保證各階段設計要求的準確、完整，并符合相關法規要求和公司規定，總工辦負責組織實施必要的設計要求審查。2.3設計過程跟進

2.3.1總工辦應按設計監管工作安排，依據設計委托合同對設計過程進行連續監督檢查，以保證設計工作進度符合規定要求。

2.3.2設計過程中，所有對設計進度和設計成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，總工辦應負責跟進檢查落實情況。

2.3.3設計過程中，所有甲方提出或確認的意見和要求均必須形成書面文件，并存檔備案。2.4設計成果

2.4.1與設計單位訂立的設計委托合同，或其附件中，必須明確規定對設計成果提交的具體形式和審查要求，確保設計單位提交的設計文件完整性和設計深度。2.4.2根據項目的規模和具體情況的需要，可委托有資格的技術專家對設計單位提交的設計成果進行審查。

2.4.3各階段設計成果審查均必須包括經濟性的審查，規劃方案設計及擴初設計須進行成本估算或概算，施工圖設計須進行成本預算，確保在項目總成本的控制范圍內。

2.4.4審查中發現的問題，總工辦必須以書面文件方式通知設計單位，責成設計單位進行修改，并跟蹤記錄。

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第四篇：理想中的房地產項目管理方案

理想中的房地產項目管理方案

房地產項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對房地產項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現生產要素在房地產項目上的優化配置，為用戶提供優質產品。它是一門應用性很強的綜合性學科，也是具有很大發展潛力的新興學科。房地產項目根據管理者不同，又可分為：建設項目管理(業主單位)、設計項目管理(設計單位)、工程咨詢項目管理(咨詢監理單位)、施工項目管理(施工單位)和后期物業管理(物業公司)。

項目介紹：房地產項目是指在一定的時間、費用和質量要求下，以土地和房屋建筑為對象，以達到特定的使用功能為目的，按照一定的步驟和程序所完成的一次性任務，針對某一項目進行整個項目的整體介紹，項目位置、面積資金等方面說明清楚。

項目范圍：從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。其中包含的主要工作大項有：

一、項目可行性研究：了解市場行情，當地的經濟指標、住宅需求指標，全部購買人群及購買能力等，以確認項目定位及項目方案選擇。

二、項目實施方案確定：確定本項目的性質、規模、時間范圍、投資額度，項目的具體要求。

三、根據確定的項目實施方案：組建項目團隊，按照甲方的具體要求，組織設計單位進行項目的規劃設計，組織方案評選，確定最優方案。按照最優方案，組織設計單位完善功能設計及施工圖設計。

四、確定監理方案：委托監理公司；委托招標代理公司（如需要委托招標代理），確認監理公司和招標代理公司的工作范圍。報當地建設行政主管部門備案。

五、完成項目實施階段的組織設計：制定項目人員的工作流程及責任劃分，制定綱領性網絡計劃。各參建單位要按照本綱領性網絡計劃制定詳細的實施網絡計劃，報項目負責人審查批準。

六、組織招標代理公司編制施工招標文件：組織招標工作，確定中標單位及總標的。

七、項目實施（施工）階段的過程管理。按項目實施過程，可描述為下列幾個階段項目的定義、目標設計和可行性研究。

㈠ 項目的系統分析，包括項目的外部系統(環境)調查分析和內部系統(項目結構)分析等。

㈡ 項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本(投資)計劃、資源計劃以及它們的優化。

㈢ 項目的組織管理，包括項目組織機構設置、人員組成、各方面工作與職責的分配、項目管理規程的制定。

㈣ 項目的信息管理，包括項目信息系統的建立、文檔管理等。㈤ 項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等。

㈥ 項目的后期管理，包括項目驗收、移交、運行準備、項目后評價與總結、項目使用管理(物業管理)，以及目標實現的程度、存在的問題分析等。

八、項目采購管理：確定甲供材料、甲方限價材料、乙方自購材料范圍，組織甲供材料、甲方限價材料的市場調查和招標工作。

九、銷售工作：蘊涵在企業生產開發經營的全過程中中介服務、由市場調查、方案制定和建筑總體設計、價格定位、廣告中介服務、售后服務以及信息反饋等組成。包括以下內容：

㈠ 房地產項目區域市場動態分析

㈡ 房地產項目主賣點薈萃

㈢ 目標客戶群定位分析

㈣ 價格定位及策略、入市時機規劃

㈤ 房地產廣告媒體策略 ㈥ 房地產公關活動策劃和現場包裝

㈦ 營銷推廣效果的監控、評估、修正

十、組織竣工驗收及竣工結算。

房地產項目竣工驗收是房地產開發項目運營過程的最后一個程序，是全面考核建設工作、檢查是否符合設計要求和工程質量的重要環節，同時也是確保房地產開發項目質量的關鍵。

十一、項目風險管理。房地產開發項目的風險，實際上是開發商實施開發過程中固有的風險，在現在的經濟大環境中，主要有以下幾個方面：

㈠ 房地產項目管理的定位風險。

㈡ 房地產項目管理的投資支持能力風險。

㈢ 房地產項目管理的質量風險。

㈣ 房地產項目管理的合約履行能力風險。

㈤ 房地產項目建設的“創新”風險。

㈥ 房地產項目管理的“政府”風險。

十二、資料、檔案、合同文件等管理。

房地產項目合同管理是在房地產項目實施過程中，房地產項目參與各方通過對各類房地產項目承包合同的管理，以保證建設工期、工程質量和工程造價目標實現的一項重要工作。

十三、項目決算及項目后期評價。

項目后評價是指對已經完成的項目或規劃的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總

結，確定投資預期的目標是否達到，項目或規劃是否合理有效，項目的主要效益指標是否實現，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目實施運營中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

項目后評價基本內容包括：項目目標評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續性評價。

第五篇：高層房地產項目管理

高層房地產項目管理

當代中國，社會主經濟不斷進步，民眾購買力顯著提高,房地產市場也跟隨中國經濟水平的發展腳步快速騰飛。如今，房地產業在經濟系統中占據著重要地位，已經發展成為當今社會經濟系統中不可或缺的重要組成部分，房地產業的發展腳步直接關系到我國經濟發展的速度。隨著社會發展和國家政策人逐步深入，高層房地產開發成為了新的熱門。而在高層房地產業發展過程中，高層房地產項目管理扮演了一個重要角色。

高層房地產項目管理是房地產項目管理的一個具體分化。在房地產項目建設過程中，管理是房地產企業在經營過程中的一個重要組成部分。高層房地產管理的過程和普通房地產管理一樣，包括項目初期策劃、招投標計劃、建設施工和驗收合格以及交付使用四個階段。建筑是一種特殊的商品，其一次性投入大，建設時間長，使用期長，全程需要維護，購買者也是花費了巨資。因此，人們對房產的質量要求非常嚴格。一個房地產開發企業如果要想讓自己的房地產有更長遠地發展，就務必重視高層房地產項目由始至終的項目管理，來保證房產的品質，并維護其自身的名聲。

開發商對高層房地產的初期策劃準備十分看重。所謂初期策劃，就是建立在市場營銷的基礎上，為了極大限度地滿足購房者的需求，以超過競爭對手，擴大競爭優勢為目標，用營銷理念來連系整個高層房地產開發始末的一種企業策略。由于各個企業對高層房地產初期策劃的認識不同，具體定義也不大相同，大多時候人們更傾向于把它定義為房地產整體營銷策劃。高層房地產的策劃內容一般包括以下部分：高層房地產市場調查、售樓方案、價格制定方案、形象設計、包裝推廣方案、廣告宣傳方案、銷售策略與房價控制、開盤模式、二次啟動計劃、尾盤銷售模式、銷售人員培訓與行為規范指導等。

在高層房地產開發項目的招投標中，對于工程造價的控制處于極為重要的地位。一方面，報價高是盈利的基礎，而另一方面，考慮到當前國內房地產工程建設市場競爭激烈，通過報價高來提高盈利已不現實。因此，高層房地產在招投標時，一定要認真思考過去在承接工程建設中的經營管理方面吸取到的經驗和遇到的問題，充分了解房高層地產開發項目在招投標中價格機制的特點及發展規律，采取多種措施來控制工程造價，只有學會充分利用資源，努力發展市場，才能最大限度地提高企業經濟效益和盈利水平。在市場經濟條件下，能夠及時地獲取工程建設的價格變動信息，并由此作出準確地作出判斷，這是保持競爭優勢、最大限度地降低成本并贏取最大盈利的關鍵，這也是高層房地產開發項目招投標價格估算的重要依據。

工程建設過程是整個高層房地產項目開發建設過程中歷時最長，投入最多，也是產生后續問題最多的一個階段。這一階段中建造質量的好壞將直接干預最后項目驗收的結果，同時這一過程也是整個工程建造中問題最多的一個階段，對于高層房地產項目，這個問題尤為突出。所以我們應該把這個階段作為著重管理的階段。這個階段主要包括開工之前的各項準備安排，施工過程中的管理，以及每段工程結束后對末期收尾及整體驗收的控制。

目前的工程管理中，尤其是在高層建筑開發建設實施過程的掃尾階段，開發商分包工程的施工單位與總包施工單位以及開發商各個分包工程施工單位之間的配合和銜接問題上，矛盾沖突越來越復雜，并慢慢發展成為高層房地產開發項目管理的一大難題。

高層項目的參建施工單位很多、存在的相互牽連的工作也很多，每個參建單位都有各自工作的起止時間。開發商與單位工程的土木工程施工企業簽署了總包工程施工協議，除此之外，其他專業工程或相關工程的施工單位大部分也都與開發商訂立了工程施工合同。工程的初期工作主要是項目總包單位進行的土木方面施工建設工作，由于這些工作單一且便于管

理，不容易出現問題;而且施工單位的內部工作往往主要由其內部自行調解，另外，對于施工合約規定有的提到由施工單位自行管理的分包，開發商方面的工程管理人員在此方面也不用投入太多的精力容易做，而問題的關鍵是這些施工單位大部分都是單獨與開發商簽訂的工程施工合同，并且在合同中雙方均未提及有關工程配合以及接口相關的管理要求。由于工程招標時關于管理相關方面的規定不夠具體，簽訂的工程施工合同不夠嚴謹，尤其是關于工程相關合作、流程銜接、及半成品保管方面的合同內容疏漏，再加上某些施工單位對開發商分包工程銜接問題絲絲計較，使工程項目的管理變得復雜困難，總是在一些細節問題諸如材料管理、臨時水電管理及費用支出、安全施工管理、工程材料保護、成品保護、垃圾處理等工程的銜接、配合方面糾纏不清，造成工期拖延。

開發商分包工程的施工單位遇到需要雙方協調解決的問題時，直接找開發商，監理方此時也無法處理。此時的監理方只是開發商的助理，相反，開發商則成了實際意義上的“總包”單位，開發商的現場項目管理人員也變成工程現場的“總協調”。隨后便會出現房產質量和到期未完工時相互推諉，并歸咎于開發商的現象。由于責任不好判定，這樣說來開發商分包工程還有可能被判定違反工程安全管理條例。

項目到了完工收尾、交付顧客入住的階段，快到開發商與購房者簽訂的合約上的交付日期時，就會出現分包工程施工單位不急而開發商著急的現象，開發商的工程項目管理要一個一個地請各個分包工程施工單位，同時著手安排工程項目整體驗收工作，內外交困。在項目進入尾聲階段進，開發商的工程項目管理壓力大、工作難度大、工作量也大。

導致以上結果，是因為，開發商沒有將工程竣工驗收階段當作一個重要節點來安排公司其他部門進行重組整建，建立一個工程即將完工階段的臨時管理機構，仍讓工程項目管理部門人員孤軍奮戰，導致了工程在收尾階段出現混亂，使得工程項目建設變成一個爛攤子，遺留下許多難題。

最后是驗收交付環節的管理，近年來全國各地陸續推行聯合驗收制度。聯合驗收交付從根本保護了購房者的合法權益，有效地避免了房地產項目完工階段綜合驗收行政許可取消后出現的真空，極大地提高了高層房地產的管理水平，增強了對驗收合格后的公共設施及工程質量的監管，避免了交付后出現的配套設施無人管理、開發環境差，綠化面積不足等諸多問題，購房者也能夠得到一個心宜的房產。

隨著我國社會主義市場經濟的建立和社會經濟的發展,房地產市場一步步發展。住宅制度改革也促進了房地產業的繁榮,房地產市場的發展擁有廣闊的前景。房地產業為國家的經濟發展做出了巨大的貢獻，同時，隨著房地產業的發展，房地產將逐步成為“國民經濟支柱產業”。高層房地產項目的管理以高效完成項目任務為目的，運用工程學的觀點和知識，通過行之可行的方法組織、計劃并實施的管理系統。另外，房地產開發項目還受到很多條件制約。房地產開發涉及到投資方、監理方等多個單位，包括勘察、規劃、設計、施工等多個步驟，遍及建材、設備、市政、交通、供電等多個方面，又整合了電訊、銀行、文教、衛生、消防、商業、服務、環境等多個行業。鑒于此，我們可以認為，高層房地產項目開發是一個復雜的工程，因此必須要有一套科學、詳備的管理體系，來調解和規范開發項目的整個進程并確保最終項目的完成竣工。所以，高層房地產項目管理對于高層房地產開發必不可少。