第一篇：經銷商在經營管理中的十大難點

經銷商在經營管理中的十大難點

國內傳統的經銷商實質在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經銷商職能的弱化，部分企業更是將經銷商定位為“搬運工”.對經銷商功能的弱化，一方面是企業很難選擇到合適的經銷商的無奈之舉；另一方面是廠方加強對渠道的控制力。在廠商博弈的兩端，兩者之間是呈不對應性。有規模有實力的企業更是將經銷商納入了自己的管理之下。經銷商作為弱勢群體，處于被動不可控狀態。這就給經銷商帶來兩大課題。一是經銷商如何取得自己的平等地位，維護自己的正當權利呢？二是國內經銷商的未來之路如何走？

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。目前情況之下，國內很難出現類似于“寶隆洋行”式的經銷商。

立足于當前市場狀況，現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二 便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一 便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的 流轉率。

弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：

一、將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。

二、這三類產品在經銷商經營產品中控制在3:3:4的比例范圍內。

三、對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一 企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二 人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三 家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益而發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四 敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是 一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經銷商造成很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五 定期的例會制度和培訓制度。六 讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。三 虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，決不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一 是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。二 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三 定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四 加強對分銷商的工作指導。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三 廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四 適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一 是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二 對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三 每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四 應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

十、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

第二篇：國內經銷代理商在經營管理中的十大難點以及解決方法

國內經銷代理商在經營管理中的十大

難點以及解決辦法

國內傳統的經銷商實質在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經銷商職能的弱化，部分企業更是將經銷商定位為“搬運工”.對經銷商功能的弱化，一方面是企業很難選擇到合適的經銷商的無奈之舉;另一方面是廠方加強對渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對應性。有規模有實力的企業更是將經銷商納入了自己的管理之下。經銷商作為弱勢群體，處于被動不可控狀態。這就給經銷商帶來兩大課題。一是經銷商如何取得自己的平等地位，維護自己的正當權利呢?二是國內經銷商的未來之路如何走? 國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品;就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。目前情況之下，國內很難出現類似于“寶隆洋行”式的經銷商。

立足于當前市場狀況，現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家? 這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一便于公司內部的管理，招納優秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道;更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝? 快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢?經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變? 第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內;小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制? 經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨? 廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2“丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭;同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道? 經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。

不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?一是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

對現代渠道--ka賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與ka賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被ka賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持? 經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢?一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款? 經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢?當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

十、利潤分析：如何實現利益最大化? 經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

第三篇：經銷商經營管理之道

第一部分：課程大綱

經銷商經營管理之道

講師：汪學明 課程時間：1天 培訓地點：客戶自定

課程背景：

為什么有的經銷商越做越大，甚至成為了優秀的企業家？ 為什么有的經銷商越做越小，直至最終消失？ 為什么有的經銷商幾十年來始終只經銷一個品牌？

為什么有的經銷商不斷的選擇新的品牌不斷的放棄原有的品牌？ 為什么有的經銷商愿意自己出錢做廣告，即時投資大也舍得？ 為什么有的經銷商只進不出一毛不拔，儼然現代版的葛朗臺？ 為什么有的經銷商愿意跟著廠家的思路走，安心加靜心？ 為什么有的經銷商不斷指責廠家的銷售政策，抱怨連連？ 為什么有的經銷商名聲越做越大口碑越來越好，美譽度直線上升？ 為什么有的經銷商做了十幾年沒有留下任何名分，最后消無聲息？ 為什么有的經銷商經常學習銷售管理的知識，并有長期培訓計劃？ 為什么有的經銷商對于學習或培訓不屑一顧，聽到這些就頭痛？ 為什么有的經銷商把員工當成自己的寶貝愛護有嘉？ 為什么有的經銷商則把員工當成自己賺錢的機器想罵就罵？

? 課程大綱：

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

第一講：實現突破——經銷商的競爭對策

一、競爭的三大轉移

二、新時期經銷商的轉型

三、如何面對市場競爭的壓力？

四、誰可以在競爭中獲得成功？

第二講：事業基石——經銷商的人才戰略

一、選擇人才是戰略行為

二、經銷商究竟是在賺誰的錢？

三、選人的核心標準是什么？

四、人才與事業發展的關系

第三講：用兵之道——經銷商的管理法寶

一、創造積極上進的氛圍

二、建立夢想的平臺

三、完善員工培訓體系

四、提高績效的正式面談

第四講：專業取勝——經銷商的品牌思路

一、“精專通”與“全多泛”何者能長久？

二、經銷商為何要對經銷的品牌造勢？

三、品牌推廣存在的6大典型問題

四、經銷商如何造大勢？

第五講：結網而漁——經銷商的網絡建設

一、由池塘網魚引發的思考

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專注·專業·共贏

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二、贏利核心看似產品，實則建網

三、渠道網絡與財富的關系

四、如何布局銷售渠道

五、如何開發與維護銷售渠道

第六講：堅持不懈——經銷商的目標規劃

一、經銷商現狀與目標分析

二、有目標就可以成功嗎？

三、立長志、立大志還是常立志？

四、經銷商如何立志能實現基業長青？

第七講：同生共贏——經銷商的合作格局

一、廠商關系現狀與詳解

二、雙贏才是大格局

三、廠商密切合作的原因

四、廠商如何實現戰略聯盟

專注·專業·共贏

第二部分：講師背景介紹

汪學明老師

渠道經銷商管理專家

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中國家居經銷商培訓十大名師 現任深圳綠的建材公司總經理

現任香楠林家具總顧問、楠林格諾家具董事 曾任雅士利涂料廣東區總經銷 英國國際管理協會中國管理中心總經理 蜘蛛王十八省巡回秋季新款訂貨會指定老師 卡帝樂鱷魚全國新款訂貨會指定老師 國際職業訓練協會認證培訓師

武漢大學經管學院、上海交通大學、云南大學客座導師

2004年起師從英國國際管理協會許。安東尼教授、美國行動學習學院學習型組織之父麥克。馬卦教授研習行動學習，是國內較早接觸和應用實踐行動學習的專家之一。

成功案例

2007汪學明老師為蜘蛛王皮鞋全國18省新產品訂貨會做策劃、輔導以及培訓，現場訂貨量超越去年總量的30%；

2011年汪學明老師在東莞為同舟化工（PTT潤滑油）做訂貨會策劃與輔導；現場為數百名經銷商培訓《合作共贏，品牌為王》的培訓，先后踴躍訂貨超千萬； 2011年5月汪學明老師為卡帝樂鱷魚男鞋秋季訂貨會策劃與培訓《經銷商經營之道》課程，得到了卡帝樂鱷魚男鞋高層的高度認可，被卡帝樂鱷魚全國新款訂貨會指定老師；

職業經歷

汪學明老師曾是蘇州立邦雅士利涂料有限公司廣東地區總代理，鼎盛時期在廣東地區擁有17家分店。原拓普理德營銷副總、英國國際管理協會中國管理中心總經理、康輝旅行社培訓總監等；汪學明老師從企業基層干起，經歷普通渠道銷售人員、大區經理、營銷總監、總經理的營銷管理磨礪，從銷售員到總經理，從管理到培訓，從執行到決策，十余年的職場、市場、商場的摸爬滾打經驗。現今是成都市香楠林家具有限公司企業管理顧問、東莞市楠林格諾家具有限公司創建合找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

專注·專業·共贏

伙人，深圳市綠的建材有限公司總經理。

課程特點

中國較早應用及研究行動學習的(ActionLearning)專家之一，第一位將地圖理念融入到企業經驗和管理之中的導師，將企業的經營和管理地圖化，立體化、可視化、工具化、思維寬廣，脈絡清晰、關注全局、縱橫其間、聚焦重點、攻克難點，加強和提升企業經營與管理的關鍵點，為企業提供經營管理技術和工具，又為企業融進經營管理之思想，透過訓練、研討、體驗、行動計劃等授課系統，無形之中則為企業植入了新思維和學習的工具。

汪學明老師多年的培訓生涯，積累了豐富的企業管理實戰顧問經驗，可謂厚積薄發，授課方式新穎獨特，重視與學員間的互動、交流來啟發學員，使學員在視覺、聽覺、觸覺上形成多方位的感受，從而使之產生體驗。并將理論與實戰、認知與實踐相結合，重視激發學員思維內在視角，啟迪團隊靈性及感悟智慧，引用世界500強企業推崇的行動學習法[AL（行動學習）=P（系統化知識）+Q（提出問題的洞察力），其融會中西、博取眾長。寓教于樂、寓教于行的授課風格！深受客戶的歡迎和好評。

汪學明老師是一位做經銷商、講經銷商、研究經銷商的人，實戰與理論相結合，具有高理論實戰派專家！可以根據企業和經銷商的需要，現場可以“點菜式”上課，可以根據經銷商的需求、狀態和口味，點什么可以講什么，現場組合變換課程倍受企業和經銷商的追崇和喜愛！課程：實戰實操實用

主講課程

《如何開好招商會與訂貨會》、《訂貨會經銷商大會》、《實干創未來廠商共贏訓練營》、《渠道開發與經銷商管理研修班》、《經銷商經營之道》、《渠道戰

略營銷》、《卓越的經銷商管理》、《代理商選擇與管理》、《“夫妻店”如何公司化運營》、《決戰商超—商超渠道營銷管理》、《終端導購“狼”性營銷訓練營》、《終端運營管理》、《終端促銷策劃與市場營銷戰略》

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專注·專業·共贏

培訓及輔導過的企業

世界500強企業：蒙牛集團、富士康集團、東芝集團、華潤集團、聯想集團、青專注·專業·共贏 島啤酒、玖龍紙業、比亞迪、中國招商銀行、中國銀行、中國農業銀行、中國電信、中國移動、中國聯通、中國郵政、星巴克、麥當勞等、、、鞋服業：梁子時裝、浩洋服飾、卡爾丹頓服裝、嘉貝逸飛服飾、鱷魚恤男裝、名倚服飾、簡尚男裝、卡帝樂鱷魚男鞋、蜘蛛王皮鞋（全國輪訓18場）、麥高鞋業等、、、家居建材：香港偉安家具、新紅陽家具、香楠林家具、意凡家具、奧神家具、藍調家具、世紀豪門、水星家紡、金億家私、采樂家紡、富安娜家紡、紅豆家紡、希美家紡、鴻基木業、楠林格諾家具、金馬凱旋家居、福滿園家居、嘉寶莉家具漆、科勒櫥柜、紅星美凱龍、東鵬陶瓷、金牛陶瓷集團、中宇衛浴等、、、快消品行業：天獅集團、蒙牛集團、稻花香集團、銀基集團、貝因美奶粉、雅士利涂料、青島啤酒、藍帶啤酒、旺旺食品、隆力奇、伊利乳業、蒙牛等、、、家電、電器：東芝集團、美的集團(3期)、華潤集團（3期）、聯想集團、TCL集團、美菱電器、老板電器（2期）、先鋒電器、明泰手機、蘇泊爾等、、、通信、電力：中興通訊集團、昆明移動、東莞電信、惠州移動、廣東移動、增城移動、深圳移動、河北移動、四川移動、海南移動、福建移動、江西移動、河南移動、上海電信、漳州聯通、萊蕪聯通、汕頭移動（2期）、河北省電力公司、廣東核電集團、沙角A電廠、大亞灣核電運營管理公司等、、、金融業：中國銀行深圳分行、中國銀行東莞分行、中國銀行馬鞍山分行、中國銀行湖北分行、深圳市商業銀行、農業銀行北京分行、廣發銀行北京分行 其他行業：富士康集團、盾安集團、東莞玖龍紙業、比亞迪汽車、大運摩托、日立電梯、東部華僑城、萬科地產、天健地產、聯合地產、正佳集團、采樂國當納利旭日印刷、藍星印刷、托姆力貿易有限公司、深圳市高科技產業園、新溢眼鏡、麥當勞、星巴克、天虹商場、流行美、廣州鑫溢科技、香港華藝建筑設計、凌志潤滑油、PTT潤滑油、泰福物流、綜合信興物流、汕頭佳輝、深圳商報、深圳市高科技產業園、廣州鑫溢科技、倍通科技、中海石油、中國郵政、廣州郵政局、貴州煙草等、、、Ctrl+鼠標左鍵【點擊訪問諾達名師官方網站】

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第四篇：塑造經銷商的十大競爭力

第一大競爭優勢就是她的店面所有員工都是“一專多能”。在她的培養和要求下，基本上所有的員工都是全面手，從導購、設計、安裝、活動都能應付自如，在搞大型終端活動的時候，全民皆兵，所有員工齊上陣，來之能戰，戰之能勝。

第二大競爭優勢是對顧客一站式服務、員工一票到底的負責制。對于有成交意向的準顧客，從導購、設計、現場安裝講解、售后跟蹤，都由一個人來負責，對顧客實施一站式的服務，讓員工一票負責到底，保證顧客的滿意。

第三大競爭優勢是親情化的管理。她的所有店員既是員工，又是親如手足的兄弟姐妹。她沒有老板的架子，對所有員工一視同仁，她自己帶頭沖鋒陷陣，與員工同甘共苦，她的員工都非常穩定，大家特別珍惜和喜歡這個大家庭，既是競爭對手花重金也挖不走她的老員工。

第四大競爭優勢是一個堅持不懈的周例會制度。她帶領自己的團隊每周一下午五點到七點都要開周例會。周例會是所有人必須參加，風雨無阻、雷打不動。周例會成為大家總結、提升、交流、鉆研、進步的一個非常好的平臺。

第五大競爭優勢是設計優勢。一個設計師如果不會二次導購，不會很好地講解和引導顧客成交，那最多是個作圖員。她的設計師都是能站在顧客立場上、想顧客之所想，能讓設計滿足顧客需求并能成功地推銷給顧客的高手。

第六大競爭優勢就是安裝優勢。導購講得再好，設計得再好，如果安裝不到位，都會前功盡棄。她的安裝師傅的技術都是當地NO.1的，而且對她的忠誠度非常高，競爭對手花高薪也挖不走的。第七大競爭優勢是熱情、激情的服務。她的店員都非常年輕，非常有激情，對顧客服務非常熱情，無微不至。很多顧客都是被她店員的激情和熱情感染和感動從而成交的。

第八大競爭優勢就是導購百靈鳥般的聲音。她和她的導購的聲音都非常悅耳好聽，讓顧客有如沐春風的感覺。有些帶情緒的顧客給她的店員打完電話，聽到店員溫柔善解人意的聲音后，煩惱就煙消云散了。聲音也是競爭力。

第九大競爭優勢就是店內人員的男女比例的安排。可別小看這個問題，俗話說，男女搭配，干活不累。她的店員男女比例搭配就很均衡，美女配帥哥，一個眼神干勁就來了。男女搭配好了也是生產力。

第十大競爭優勢就是全力打造學習型的團隊。她帶領的這個店員團隊是特別愛學習的團隊。每個店員的都有一本記錄著學習心得的厚厚的筆記本。時刻在鉆研，時刻在改善，時刻在學習。學習力決定這個團隊的將來，學習力決定這個團隊能走多遠。

第五篇：中消協公布十大維權難點

中消協公布投保容易理賠難等十大維權難點 CCTV.com2008年03月14日 03:04來源：新華網

消費者維權難在哪里？——中消協2007年消費維權十大難點評議

新華網北京３月１３日電（記者 劉羊旸）中國消費者協會１３日公布了２００７年消費維權十大難點評議結果。評議活動是中消協聯合北京、天津、河北、遼寧、上海、江蘇、浙江、山東、湖北、甘肅等十省市消協共同開展的。

評議的重點是：消費者受損害嚴重、有理難維權的問題；經營者不負責任、推諉拖延的問題；消協處理難度大、解決率低的問題。

汽車檢測舉證維權難

近年來，汽車投訴呈現增多趨勢。汽車消費維權的難點主要表現在：質量問題類型多，消費維權舉證難，求償難，責任認定鑒定難等。

原因分析：汽車質量糾紛解決缺少具體可操作的規定；汽車檢測機構少、相關標準不完善，消費者難以掌握有利的維權證據；有些汽車企業指定的特約維修商不按規定向消費者提供維修清單、維修出廠合格證，導致消費者對車輛維修的過程無法舉證等。

醫患糾紛調查取證難

醫療消費維權的難點主要表現在：個別醫院進行欺詐經營活動，個別醫護人員責任心不強，存在過度檢查、重復檢查、多開藥等情況；出現醫患糾紛以后調查取證難。

原因分析：存在醫患信息不對稱的情況；缺乏醫患雙方都信任的獨立第三方糾紛調解或處理機構；醫療服務專業性很強，出現醫患糾紛責任界定困難。房屋質量鑒定困難多、費用高

購房方面存在的主要問題是：住房質量問題，房屋面積縮水；房產商擅自變更規劃、設計，廣告、樓書承諾配套設施不兌現；房產商延期交房，不按合同約定賠償。

原因分析：部分房地產企業因實力雄厚，店大欺客，為了自身高額利潤而任意變更、減少曾經承諾給消費者的配套設施，如綠化面積、公共停車場等；房屋質量鑒定困難多、費用高、時間長，房地產企業不愿先行墊付鑒定費用。預付消費陷阱多

預付式消費卡維權難點主要有：經營單位退市后，持卡消費者權益無法得到保證；發行主體變更，繼承主體不承認原發行主體的消費卡券；辦卡時雙方約定不明，造成在持卡消費中出現問題解決困難。

原因分析：企業通過格式條款限制消費者的權利，增加消費者的義務，消費者出于價格優惠等考慮常會予以接受；“最終解釋權”歸發卡主體所有，給消費者維權設置重重阻礙，最終損害消費者權益。

網上消費知情維權難保障

近幾年來，有關網上消費的投訴越來越多，網上消費維權的成本和難度大。原因分析：信息嚴重不對稱。有些網站為規避責任，故意隱瞞真實信息，使消費者無法搞清自己的交易對象究竟是誰；配套系統不健全，完整的網上 消費體系涉及很多方面，除了買家、賣家外，還要有金融機構、認證機構、配送中心

等機構的加入才行，然而上述機構的發展與網上消費的交易需求以及安全需求相 比頗顯滯后。

電視購物投訴周期長

電視購物存在的主要問題是：廣告存在大量的虛夸誤導，消費者寄錢購物后，經常出現實物與訂購產品不符或存在質量問題，匯款后收不到產品，退貨找不著人，“售后服務熱線”形同虛設、無人接聽等。

原因分析：電視購物涉及廣告商、送貨單位、消費者等多個環節，發生糾紛后，投訴周期長，維權成本高，解決問題難；電視購物的準入門檻低，審查不夠嚴格。

投保容易理賠難

保險消費存在的主要問題是：某些保險公司或保險代理人采取蒙騙的方式推銷保險商品；有的保險公司在理賠時設置種種障礙，使消費者難以順利得到賠付。

原因分析：保險公司或保險代理人的某些業務行為違反誠信原則，侵犯了消費者的知情權；投保人作為非保險專業人士，未充分行使和維護自己的知情權，簽訂保險合同時草率、輕信，對未理解的內容不予認真研究等，為日后合同履行埋下隱患。

保健品虛假宣傳使消費者受騙后投訴無門

保健品方面存在的主要問題是：冒用或濫用國家醫藥機構、科研機構的名義推銷藥品或保健品；違法舉辦新藥推廣，免費體檢、免費健康講座；保健品冒用藥品并大肆宣傳其治療功效。

原因分析：廣告發布者不認真履行對醫療信息、醫藥保健品廣告的內容審查的義務；一些不法經營者抓住人們在健康投入上不計成本的心理，虛構保 健品的功能，巧立名目騙取消費者錢財。大多數行騙者在非法宣傳品上發布虛假廣告或以信箱為聯系方式，使消費者受騙后投訴無門。

消費者缺乏裝修專業知識易被裝修公司“牽著鼻子走”

房屋裝修消費存在的主要問題是：裝修公司低預算高結算；裝修質量達不到合同約定；未經業主同意，擅自變更設計圖紙，增加裝修項目；裝修材料質量、性能不合格，不環保，或是偷工減料。

原因分析：某些裝修公司不誠信經營，有的裝修公司為牟取暴利在工程中無視質量問題，或是任意變更合同內容，甚至虛假宣傳，設置合同陷阱，以 低價裝修為誘餌“套住”消費者，在工程展開后隨意加價；對裝修公司的內部監管不足，在全裝修房中，房產公司一般將裝修工程外包給專門的裝潢公司，一旦房產 公司監管松懈，裝修質量就難以得到保證；由于消費者缺乏裝修專業知識，易被裝修公司“牽著鼻子走”，使用不當裝修材料。

游客缺少法律知識 權益難保障

旅游消費存在的主要問題是：降低旅游服務質量標準，特別是降低住宿等級標準和交通等級標準；巧立名目加收費用；導游員缺乏責任心，未盡職責。

原因分析：旅游服務標準的缺失，導致評判旅游服務缺乏一定的標準，也導致對旅行社缺乏具體的約束；誠信缺失；游客缺少法律知識，權益得不到保障，如游客請求旅游管理部門使用保證金賠償是有有效期的，很多游客不知情，而延誤了最佳的維權期限。

責編：趙德禮