第一篇：企業經營管理需注意的十大問題

企業經營管理需注意的十大問題

一、防止企業在經營戰略上出現失誤

每個企業在發展過程中，或多或少都有自己的戰略目標，企業的成功與否，取決于戰略的成功與否。正確的戰略，會促使企業的發展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”；現代企業，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業，都將“戰略”放在第一位。

如何防止企業在經營戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：

1、防止企業經營盲目多元化。

2、防止企業經營太單一化。

3、防止企業擴張過快，致使其他各方面跟不上企業的快速擴張需要。

二、防止資金出現危機

企業的失敗，導火線都只有一條：企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，復雜性。公司如何保證長遠快速發展，我認為：資金是關鍵因素之一，企業在發展過程中，一定要防止資金出現危機。巨人集團當時如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也

1許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行哪里去？鄭州亞細亞！”

三、防止企業管理機制跟不上企業的發展

無論是國外的企業，還是中國的企業，尤其是中國的民營企業，一般都有兩個過渡期：一為企業權力交接過渡期，一為企業發展過渡期。這兩個過渡期，都是企業的敏感期與危險期。

四、防止企業文化跟不上企業的發展

我個人認為企業管理的最高境界是用文化來管理企業。企業由資本原始積累期向管理機制階段發展的時候，會初步形成企業文化的概念。這時，企業大多員工對企業文化都有一種表面的認識，或者是道聽途說的認識，但并不能理解企業文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企業文化，是管理的更高層次，它以企業經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業理念、經營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業的核心競爭能力。因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。

五、防止人才跟不上企業的發展

六、防止信息、技術跟不上時代發展的變化需要

七、防止企業在發展過程中不愿改變現狀

許多創業者因把握住難得的一次兩次機會，把企業擴大，使其初具規模。當時的成功經驗，影響其一生，成為決策者以后的決策依據，大多決策、經營模式、管理模式等都一成不變。市場經濟在不斷變化，信息、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在于運動，企業的可持續發展，在于不斷推陳出新。企業發展到一定的程度后，原有的經營模式、管理體制、企業機制等已不適應企業的發展需要，這時，如果企業不愿改變現狀，只會開始衰敗，甚至破產、倒閉。如“福特汽車”歷經了六七十年代的暗淡時期，“派克”經歷了六十的市場嚴重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現。

八、防止惡性競爭

許多企業人士都認為：一定要戰勝競爭對手。其實，這是一種錯誤的觀點。企業實現雙贏，才是企業制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。

九、防止內部失控

企業做大之后，人數將大大增加，企業也將更加復雜，各種各樣的問題也將產生。企業做大之后，一旦業務跨省、跨國經營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現的問題是內部失控。內部失控的最大危害

3有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致企業的倒閉、破產。

內部失控，導致企業衰敗、倒閉、破產的例子大有所在：

資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由于不注重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結果領導硬要提幾百甚至幾千元，經營成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業經營業績只有幾億元，短短一年多時間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。

人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領導；

2、員工對企業不負責任，沒有忠誠度；

3、員工做一些違背社會道德的事情；

4、一些公司骨干辭職，要么自己開公司，進行同一產品的開發，同企業競爭，削弱公司勢力；要么帶著技術、市場到其他公司發展，嚴重削弱公司的競爭力；

5、企業內部關系復雜，將社會上的一些不良習氣帶入企業，阻礙著企業的正常發展；

6、企業老資格與新一代不能融洽等。

問：企業將如何防止企業內部出現失控現象？

企業如何培養員工對企業的忠誠度？

企業如何建立一個內部比較單純的環境，以便員工將主要精力全部投入工作、企業發展之中去，而不是將精力放在處理復雜的人際關系之中去？

十、注重企業核心競爭力的培育

任何企業的長期可持續發展，從表面上來看，是人才的競爭與發展，但從實質上來看，是一個企業的核心競爭能力的可持續發展。企業的核心競爭力，不是單純技術方面的競爭力，也不是企業單純資金上的優勢，而是集企業經營、經營理念、企業機制、人才機制、企業勢力、企業文化、核心技術等為一體的系列整合。企業要發展，繼續做大做強，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。

古人云：“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”。企業越是強大的時候，就越應該注重企業核心競爭力的培育，因為現在企業的競爭，不是競爭對手的優勢，而是攻對方的弱勢。同類產品企業之間競爭，如移動與聯通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點，占領相應市場。企業核心競爭力，是一個長期形成的過程。

第二篇：買房需注意十大問題

買房需注意十大問題

購買新建商品房風險提示

為有效保障廣大市民在購買新建商品房過程中合法權益，避免遭受財產損失，蘭州市住房保障和房產管理局特別提醒您，請務必在購房、繳款時提高警惕，并注意以下事項：

1.請仔細核對查看證件是否齊備：開發企業對外銷售商品房時，必須具備合法要件，并在銷售現場公示，主要有《國有土地使用權證》、《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、《建設工程施工許可證》、《蘭州市商品房預售許可證》、《房地產開發企業資質證書》、商品房共用部位明細表、商品房預售方案、商品房預售合同、各幢房屋銷控表、商品房銷售明碼標價公示牌、商品房銷售相關信息公示牌以及《商品房銷售管理辦法》、《商品房預售管理辦法》等。

2.請明確樓盤信息慎重繳納定金：明確購房目的，考慮自身支付和承受能力，對擬購房屋的規劃用途、配套設施、主體結構、戶型朝向、銷售價格等進行全面了解和判斷，不要輕信開發企業宣傳資料及銷售人員口頭承諾。同時，購房人應明確“定金”是履行購房合同的擔保，一經交付便產生法律效力，請慎重繳納。

3.請確定購房合同是否網簽備案：商品房合同簽訂實行網簽備案制度，即購房人與開發企業簽訂商品房買賣合同時，應登錄蘭州市住房保障和房產管理局網站，共同在線簽約并打印合同，雙方簽字確認后方為有效合同。需要注意：對于合同中非格式化內容（有下劃線）須由雙方協商一致后填寫，尤其是補充協議內容，請購房人一定認真閱讀，明確雙方各自應承擔的權利、義務及責任。

4.請認真查驗預售許可原件：在購買新建商品房時，應當查驗項目是否具有《商品房預售許可證》原件，若項目未取得《商品房預售許可證》，請購房人不要購買，避免上當受騙；若項目已取得《商品房預售許可證》，可放心購買預售許可證記載的準予銷售的房屋。

5.請自覺主動配合資金監管：自2016年4月1日起，蘭州市實行商品房預售資金監管制度，目的是為了防止開發商將預收款項挪作他用或圈錢跑路等情況發生，有效保障購房人合法權益的重要舉措。新建商品房預售資金監管期限自核發預售許可開始，至辦理不動產首次登記為止。《商品房預售許可證》已標注資金監管銀行及開設賬戶，請購房人核對后主動將需繳納的房款全部存入資金監管賬戶。

買賣二手房風險提示

為有效凈化房地產交易大廳秩序，保障廣大市民在買賣房屋過程中的合法權益，即日起，蘭州市住房保障和房產管理局將對房地產交易大廳長期存在的“非法中介”進行全面清理，并于12月1日起僅為自行成交的買賣雙方提供合同網簽備案及免費協助服務業務，對所有中介代理的房屋交易，市房管局交易中心將一概不予備案網簽。特別提示廣大市民，請在買賣房屋過程中務必注意以下事項：

1.請選擇合法經紀機構委托代理：在買賣房屋過程中，請選擇證照齊全的合法中介經紀機構為您提供居間代理服務，不要委托證照不全的非法中介經紀機構，凡非法中介經紀機構代理的房屋交易，市房管局交易中心一概不予受理，請購房群眾主動拒絕并遠離非法中介機構。同時，為便于房管部門對中介經紀機構進行監督，如您已經選擇了合法中介經紀機構為您提供居間代理服務，請向工作人員如實說明，避免發生經濟糾紛或上當受騙。

2.請選擇交易資金監管保障權益：存量房交易資金監管能夠起到房屋交易“支付寶”作用，有效保障交易雙方合法權益和資金安全，資金監管過程中不收取任何費用。部分中介經紀機構及其經紀人在居間代理過程中會誤導購房人逃避交易資金監管，甚至要求買賣雙方將交易資金打入中介指定賬戶，此舉會導致購房人交易資金被挪用、占用等風險產生，提醒購房人切勿上當，以免造成錢房兩空的后果。

3.請不要購買無產權證明的房屋：凡未取得《房屋所有權證》或《不動產權證》的商品房、經適房、保障性住房、集資房、合同房、小產權房等按照法律規定一律無法上市交易，私下交易屬違法行為，交易行為不受法律保護。請謹防中介經紀機構及經紀人打著低價銷售的幌子、可以更名或辦證的承諾等手段蠱惑您購買，提醒您切勿上當，以免造成不必要的損失。

4.請仔細查閱相關文書慎重簽字：房屋交易對于家庭或個人而言價值不菲，請您在交易前詳查房屋情況，簽字前仔細查閱各類證件、文書、協議等；通過中介經紀機構居間代理成交的，請您仔細閱讀協議或合同條款，不要聽信經紀人口頭承諾，要明確約定各方責任和義務，慎重簽訂各類協議或合同，避免遭受財產損失。

5.請確定交易合同是否網簽備案：二手房交易實行網簽備案，合法中介經紀機構均已在房管局指定門店開通在線網簽端口，買賣雙方可在已開通端口的中介經紀機構在線簽訂《存量房交易合同》；對于自行成交的房屋，買賣雙方可前往蘭州房地產交易大廳便民網簽窗口在線簽訂《存量房交易合同》。

房產中介及經紀人再也不能糊弄老百姓了

11月28日記者從蘭州市住房保障和房產管理局官方網站了解到，為了進一步規范房產中介代理行為，保障房屋買賣雙方合法權益，該局作出了相關事項通知，記者從中提煉出了以下要點：

為工作人員制作工作牌實施掛牌上崗制度

凡經中介經紀機構居間代理的房屋交易，其產籍測繪、信息核查、網簽、核稅等工作均屬代理范疇，即日起，由中介經紀機構指派專人代理辦理。市房產局將對中介經紀機構指派的工作人員制作工作牌（二維碼認證），持有工作牌的經紀人可為買賣雙方代辦產籍核查和資金監管等業務。為保證此項工作順利進行，請各中介經紀機構篩選2名優秀經紀人，于11月30日前將名單報送至房地產交易中心市場部，內容包括：中介經紀機構名稱、工作人員姓名、身份證號碼、一寸彩色照片、經紀人從業資格證號碼、聯系方式等。

自行成交房屋的買賣雙方去便民網簽窗口 已開通在線網簽端口的中介機構，必須指定專人負責協助買賣雙方在本機構簽訂《存量房交易合同》；12月1日起，蘭州房地產交易大廳便民網簽窗口僅對自行成交房屋的買賣雙方提供網簽服務。對任何中介代理的房屋交易，市房管局交易中心窗口將一概不予辦理網簽業務。

凡中介代理的房屋交易必須交易資金監管

凡經中介經紀機構居間代理的房屋交易，必須全部進行交易資金監管，嚴禁中介經紀機構誤導購房人逃避交易資金監管，甚至私設交易資金監管賬戶并收取任何交易資金，一經查實，吊銷其中介機構備案資格。

違規房產中介機構嚴禁代理

凡未取得《房屋所有權證》或《不動產權證》的商品房、經適房、保障性住房、集資房、合同房、小產權房等一律不得代理，不得發布廣告，一經發現，嚴肅查處，情節嚴重或拒不改正的將取銷中介機構備案資格。

違法違規中介及經紀人予以曝光

凡被取銷備案資格的中介機構及被取消代理資格的經紀人，該局將在各大媒體予以曝光，對中介機構在3年內不予重新備案，各房屋登記機構不予受理其代理業務。

第三篇：企業經營管理問題100例

企業經營管理問題100例：

企業管理現實中常見問題100例 1.企業決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，僅僅靠企業領導人和主管個人憑直覺拍腦袋，顧此失彼，頻頻失誤； 2.企業決策權力過分集中，下級管理人員和下屬員工對決策沒有參與權，對決策不理解，不支持，對決策的貫徹落實沒有積極性和主動性，導致很好的決策也最終成為沒有效果的錯誤決策； 3.決策的制定沒有程序分析和實施記錄，決策責任不清，出現決策失誤沒有具體的人為之承擔責任； 4.決策的制定沒有分析論證方法的選擇，用民主集體決策代替科學分析論證，決策發生失誤了還找不著確定的責任人； 5.不重視決策信息的收集和整理，用與企業經營資源配置優化不相關的信息取代決策信息，決策質量毫無保障； 6.決策體系不健全，承擔決策責任的人不知所從，該拍板時仍猶豫不決，白白錯過決策的最佳時機； 7.決策人武斷專橫，自以為是，拿企業發展利益關聯人的共同利益作賭，用拍胸膛代替全面的決策分析論證； 8.沒有穩定的企業發展戰略規劃和發展目標，決策的制定隨意性太大，朝令夕改； 9.決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，造成決策貫徹上的障礙； 10.決策顧問專家選擇不當，把易學、道學的專家奉為經營專家，甚至直接把招遙撞騙的風水先生、算命先生聘為企業顧問； 11.組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重； 12.因人設事，組織機構蔓缺共存，該有的崗位沒有，不該有的崗位卻又不得不設置一個以安置企業領導人認為不得不安置的人，一方面人員過剩，造成浪費，另一方面又有事無人做，造成企業組織運行的瓶頸； 13.部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益； 14.崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人； 15.崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費； 16.崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核； 17.單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊的； 18.企業內部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但承擔的責任大小過分懸殊； 19.組織模式選擇跟風照搬，不能體現自己企業組織內部不同人員之間關系的性質要求； 20.沒有必要的人力資源發展規劃，人員招聘急時抱佛踋，招聘來的人員與崗位要求不吻合，造成工作瓶頸； 21.人員選聘沒有科學的選擇控制程序，隨意性過大，選擇的人員與崗位要求脫節； 22.招聘面試，沒有科學的設計，面試內容與崗位要求脫節，用隨機提問或腦筋急轉彎游戲題代替面試； 23.沒有完整的員工培訓體系，領導人想起來了，隨便找一個大腕專家來企業講一講，錢花了不少，卻什么問題也沒有解決； 24.外出培訓，沒有完整的規劃，需要外出培訓的沒有機會，外出培訓機會被少數人壟斷，甚至成了少數人借機游山玩水的口實，使企業培訓投入成了純粹的浪費； 25.沒有必要的培訓程序控制，培訓投資回報低下； 26.漠視企業發展對員工發展的依賴關系，不重視員工的發展，沒有必須的員工發展管理措施，員工缺少對企業的歸屬感； 27.不重視對企業共同愿景的規劃設計，員工看不到企業發展的前途，對企業沒有信心，企業缺乏凝聚力； 28.把口號擬訂當作企業愿景設計，或者相對于員工個人是有景沒有愿，企業愿景本身與員工個人的利益滿足和發展脫節，起不到對員工的激勵作用； 29.企業內部溝通渠道不暢，只有上司的主觀意志，缺少平等的溝通反饋，下屬員工工作被動低效； 30.管理溝通單向，上司主管憑主觀直覺認定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥、責罵，企業內部人際關系緊張； 31.缺少與下屬員工的工作過程溝通，也不考慮和了解下屬員工在承擔工作過程中的困難和問題，導致下屬員工履職過程的失控； 32.規章制度的制訂，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把自己的意志強加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹有始無終； 33.權力過于集中，現場工作人員沒有必要的權力以及時反應現場作業中的不測事件，致使一些很容易避免的損失也頻頻發生； 34.缺少必須的授權管理，把授權混同于分權，陷入權一放就亂，一收就死的惡性循環之中而不能自拔； 35.對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低； 36.員工績效考核沒有事先的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感； 37.員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小； 38.員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業發展關系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內容與企業發展目標脫節，把對企業發展有作用的人考跑了； 39.員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落； 40.不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，成績沒有橫向可比性； 41.員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發放提供一個不太能服人的依據； 42.不顧企業行業特點，照搬其它企業的績效考核方法，不能體現自己企業的各類員工工作努力的實際； 43.員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優秀和不合格名額，內部人員輪流當認； 44.員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期化行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展； 45.薪資的發放沒有量化依據，員工薪資的多少不能反映員工對企業貢獻大小的差距，員工多勞不能多得； 46.簡單地實行提成制和計件形式的工資，企業組織對員工沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業組織融合； 47.對員工的薪酬結構沒有科學的設計和規劃，基礎工資、獎勵工資、附加工資和福利保險之間的比例不合理，企業在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應勞動費用，起不到應有的激勵作用； 48.員工薪資的核定，全憑老板個人的主觀感覺和偏好，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢，企業的勞動投入不能起到對員工為企業努力作貢獻的積極性和熱情的激勵作用； 49.員工工資獎金的多少，沒有與努力程度和貢獻大小掛鉤的規范限制，而是在招聘時的討價還價確定，會討價的不做事也可拿高薪，不會討價的努力再多，貢獻再大也難以獲得應該有的回報，嚴重挫傷了員工的工作積極性； 50.員工薪資的發放因為沒有讓人服氣的依據，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這可有效地避免由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用； 51.獎金不是員工超崗位職責貢獻的體現，按人頭平均發給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動投入成了毫無作用的浪費； 52.在員工薪資的發放時間上的沒有科學的規劃和限定，隨意性大，不僅激勵作用降低，甚至導致員工的抱怨和不滿； 53.沒有科學的薪資政策設計，員工薪酬體系與企業發展戰略的實施脫節，員工薪酬沒有明確的導向作用，不能有效地把員工的意志行為選擇誘導到企業戰略方向上來； 54.重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應的獎勵增加，給員工造成一種赤祼祼的壓迫和剝削的感覺，加大了員工與企業之間的矛盾和對立； 55.員工相互之間，矛盾重重，彼此相互在被后算計他人，組織內耗嚴重； 56.組織內部等級森嚴，人際關系緊張； 57.管理方式簡單、粗暴，以罰代管，導致下屬員工的逆反心理，抵制必要的管理； 58.下屬員工對企業的規章制度認同程度低，管理制度和規章貫徹落實困難，造成上有政策下有對策的局面； 59.員工斤斤計較于物質利益的得失，銖錙必較，雇傭思想嚴重，給多少錢，干多少活； 60.員工工作是為了履行職責而履行職責，把自己孤立于企業發展和整體利益的目標實現之外，似乎是與企業毫不相關的傍觀者； 61.員工工作總是處于被動狀態，沒有監督和控制就不動，得懶且懶，得過且過； 62.把權利和義務掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權利，承擔盡可能少的義務，似乎員工與企業就是一種簡單的法律關系，并且隨時隨地準備對簿公堂； 63.重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應的獎勵增加，給員工造成一種赤祼祼的壓迫和剝削的感覺，加大了員工與企業之間的矛盾和對立； 64.員工職務的晉升沒有事先明確的標準和規范，職務晉升不能成為激勵員工完善自我，提升自我能力素質的有效方式； 65.單位、部門和崗位角色之間不配合，各行其是，組織內耗嚴重； 66.崗位職責定得過死，都明哲保身，不求有功，但求無過，該相互提供援助之手的，都充耳不聞，視而不見； 67.崗位工作目標模糊，都為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，員工有工作努力，卻沒有企業效益的改善和提高； 68.技術與管理分家，有技術引進和創新，沒有技術管理，脫離市場需要，為了發展技術而發展技術，企業技術先進，但發展落后； 69.有ISO9000質量體系的認證，沒有體系貫徹的保證，ISO9000認證僅僅起一個增加廣告說詞的作用，產品質量低，并且不穩定； 70.對員工的管理，重責任追究的秋后算賬，輕過程控制的即時協調，造成損失最終仍得主要由企業背著； 71.缺少必要的營銷整合，營銷策略彼此不協調，營銷渠道相互擠壓，營銷費用率不低，但市場份額增長不大，甚至出現負增長； 72.忽視客戶關系管理，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓一個新市場，丟了一片舊市場； 73.品牌創建思路不當，只是謀求知名度，對美譽度沒有必要的關注，市場開拓過分依賴于廣告，有大額的廣告投入，沒有穩定的市場份額提升； 74.官本位意識嚴重，等級觀念盛行，管理人員習慣于高高在上的發號施令，管理人員與被管理者之間對立，矛盾重重； 75.投資和費用不分，企業有效率沒效益，產品有市場沒利潤； 76.沒有明確的成本責任分析界定，沒有人對資源投入的效果負責，諸多投入都成了沒有效益的浪費； 77.只有企業老板一個人關注投入的效益問題，企業組織運行過程中大量的浪費都是視而不見，見而不理； 78.沒有投入效果的分析論證，有眾多的人希望從這種沒有控制的投入中撈取個人的灰色收入； 79.企業組織的運行，沒有投入預算，也沒有投入效果的核算，企業組織內部的大小活動，都集中在企業統一的財務部算總賬； 80.企業員工只對工作過程負責，不對工作成效負責，承擔的工作，無論大小都是盡力爭投入，沒有人對投入的回報承擔責任； 81.員工都安于現狀，工作程序和業務流程一經確定就成了固定不變的行事方式，沒有人為工作效率的提升負責，沒有人想改變現有的行事方式； 82.沒有嚴格有效的費用投入審核，任何掌控財物支配權的人都可假公濟私，吃企業以中飽私囊； 83.費用投入控制方法簡單，要么一控制就死，剝奪下屬員工必須有的財物支配權，要么一放開就亂，讓下屬員工隨意支配財物，造成浪費； 84.高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業相關部分財物的權力，造成嚴重失誤和浪費后自怨自艾； 85.企業文化建設停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，企業文化建設的投入，卻沒有起到應該有的管理作用，沒有帶來泊投資回報； 86.企業員工思想混亂，沒有理想，沒有追求，無所事事，安于現狀，不求上進，工作沒有熱情； 87.企業員工不認同企業領導人的價值觀念，上司主管簡單地通過指令進行管理，下屬員工陽奉陰違，企業組織沒有執行力； 88.企業人際關系緊張，內耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作； 89.員工目標與企業發展目標兩張皮，員工意志與領導意志兩張皮，員工雇傭思想嚴重，工作被動，僅僅為了工作而工作； 90.官僚主義嚴重，掌握企業人、財、物的人，頻頻發生職務犯罪，給企業發展造成惡劣的影響； 91.員工與企業之間，下屬與上司之間矛盾重重，企業員工工作沒有積極性，企業組織運行的效率低下； 92.企業組織內部幫派林立，并且相互拆臺，相互攻訐，企業的上層決策，有助于自己利益實現的就貫徹，反之就抵制； 93.崇尚空談，大事小事都議而不決，對外部環境變化反應慢，企業組織效率效益差； 94.忽視員工個人價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關懷，員工缺少對企業的忠誠； 95.企業高度重視管理，在管理上也舍得投入，但仍不能使企業管理成為自己企業的核心競爭力； 96.沒有統一的管理思想理論，在管理方式的選擇運用上隨心所欲； 97.管理體系不系統、不完備，內部管理混亂，步調協調困難； 98.ERP技術實施后不能正常運行，使在這一項目上的投入，成了打水漂的浪費； 99.企業員工的行事方式、思維習慣與ERP技術系統終端，不能緊密聯接，ERP技術系統勉強能夠運行，但運行效率低下，起不到提升企業管理水平和效率的作用； 100.ERP技術，作為一個專門的項目完成定型之后，不能隨著企業的發展變化而發展調整。

第四篇：關于企業經營管理問題的幾點思考

關于現代企業經營管理問題的幾點思考

陳 群

2006年8月11日

從現在社會特點和構成看，企業組織應當說是社會的重要組成成分，或者從經濟學的角度看，是經濟社會組織細泡。因此，企業組織無論在整個社會或某一國家和地區都扮演著絕對角色，不僅對國家或地區的經濟、政治、科技起著根本性的影響，而且對于促進文明社會進步發揮著重要作用。因此，對于企業的研究與探索具有特別重要的意義。結合我國經濟社會發展現狀，從廣義的經營管理而言，筆者認為無論是何種體制的、何種行業的、何種規模的企業組織，擬實現其生存、發展、獲利（在實現自身利益的同時，為社會做出貢獻）的根本目的，都離不開對以下四個問題的考察和思考。

一、關于企業體制問題

企業體制問題是與社會體制分不開的。按照馬克思歷史唯物論方法可將社會劃分為私有制和公有制兩種形式。我國是社會主義國家，其社會體制理應體現為生產資料全民所有制，企業體制形態已經體現為公有制形式為主。但是，建國以來的實踐證明，這種形式雖然能夠創造財富，促進社會進步，但比較而言其效率和效能是低下的。實際上，自凱恩斯以來，經濟學理論已呈現趨同，直至發展為以薩繆爾森、斯蒂格里茨為代表的現代主流經濟學派。這種理論的核心是國家宏觀調控下的市場經濟理論，主要是遵循市場經濟規律，在國家宏觀調控的條件下，實現個體需求和社會資源的協調發展，追求社會總福利最大化。改革開放以來，國家實際上已認識到這一歷史發展進程。提出了建立以公有制為主，多種所有制形式并存的市場經濟體制的總體構想。實際上，某種社會體制或組織形式是否先進，是否合理并不在于是否符合某一個體或集團的某種觀念意識，而在于這種體制或形式是否符合經濟和社會發展規律，是推進還是阻礙文明社會進步。結合國家的發展與競爭，國家制度的建立是否符合經濟、社會和人性規律，也是關乎國家或民族興衰的關鍵，應當說國與國的競爭，在于國家制度的理性程度。

從經濟發展劃分階段看，我國經濟正處于起飛前的準備階段。如何確立適于該階段的企業體制，唯一的答案應當是遵循該階段的基本經濟特征：“個體利益、意思自治、自由貿易、等價有償”。隨著市場經濟發展和加入WTO，我國目前在經濟法領域不斷調整和完善，但應當說企業組織法律制度還相當不夠統一和規范，呈現出全民所有制、集體所有制、公司制、個人獨資、合伙和中外合資合作多部法律規制，原則、規則、概念不相一致，甚至抵觸，造成平等主體失衡、運行混亂；特別是對國有獨資企業給予了較多的優待，應當說是制約規范市場機制運行的重要障礙。法律的設置應當以維護社會公平為最高宗旨，不應當以犧牲公正公平為代價維護某一社會階層或集團的利益，不管是國家或社會團體只要進入民事領域就應當以民事主體的形式存在，遵循民事基本原則。這是憲法精神，也是世貿組織的基本原則。我們不否認國家在整個國民經濟領域的宏觀作用，也贊同國家以國有資本設立國有企業。但應當分別不同情況進行特別處置。國家認為需要絕對控制的國民經濟命脈領域，應當建立特別的國有資本企業，但條件是退出市場經濟領域，不作為市場主體參與市場競爭；國家認為非國民經濟命脈領域

1但仍需要進入（國家意志、利益驅動）的自由市場領域，應當建立國有基金（非國有資產管理委員會），并在與政府部門截然分開的情況下，投資創設企業，以平等民事主體形式參與市場競爭。否則像目前的狀態國有企業仍以國家為背景，參與市場競爭，既是“裁判員”，又是“運動員”，市場就難以實現其公正公平的本來面目。實際上我國市場經濟發展至今仍然存在著其自身難以解決的問題，國有資本的直接參與不能不說是其重要原因之一。

從民商法體系健全的國家看，企業組織形式大概有四種：一是個人獨資企業；二是合伙企業；三是有限責任公司；四是股份制公司。這四種企業生產資料占有形式基本是私有制的，雖然股份制體現為公眾性質，但股份分解為個體仍體現為私有制性質。這是符合現代社會經濟運行規律的。從我國今后經濟發展的趨勢看，企業組織形態亦無外乎是這四種發展形式，這是為我國今后生產關系調整趨勢所決定的，特別是受全球經濟一體化影響，任何力量欲擺脫這種趨勢都是十分困難的。

二、關于企業戰略問題

企業戰略是關乎企業生死存亡的方向性問題。從企業管理理論演進看，經過科學管理、人本管理，進入到戰略管理歷程。九十年代美國企業異軍突起和日本企業全面滑坡，其玄機在于戰略。韓國的“大宇”倒閉、中國的“德隆”破滅在于戰略；“沃爾瑪”榮登世界500強寶頂，“蒙牛”居為國內乳制品業首位品牌在于戰略。可以說在全球經濟一體化的市場環境下，“戰略”已成為企業生存、發展的關鍵。從企業戰略的層級劃分上看，企業戰略分為公司戰略、基本戰略和職能戰略。公司戰略也稱總體發展戰略，包括增長態勢戰略、一體化戰略、產品—市場戰略、合作戰略、優勢維持戰略等五種類型戰略；基本戰略又稱經營戰略或事業層戰略，包括成本領先戰略、差異化戰略和集中經營戰略；職能戰略主要是圍繞上述戰略開展的具體運營戰略，對上述戰略起支撐和促進作用。任何企業或處于不同發展階段的企業都可以單獨或綜合施用上述戰略。但關鍵是怎樣選用和保持。無論是大型、小型，無論是新建還是持續的企業組織，都面臨著戰略的抉擇或調整。筆者認為無論是戰略的抉擇和調整都必須充分的進行PEST、SWOT和五因素分析。通過PEST分析，能夠掌握國家經濟和法律政策、社會供求狀況、技術發展狀況。比如，從國際能源狀況看呈趨緊趨勢，各國均實施戰略能源調控政策。經長期的技術探索，目前甲醇深加工技術找到了產業化二甲醚的途徑，為煤化工產業打開了新的前景。通過SWOT分析，能夠客觀的認清企業的優勢、劣勢，看到外部的機會與威脅。通過五因素分析可以清楚地掌握行業內的狀況。因此，一個正確的戰略選擇必須基于上述方法的分析，否則就要犯方向錯誤，后果不堪設想。

關于戰略管理，當前有兩種時髦的說法。一是核心能力理論；二是價值鏈理論。其實這兩種說法已為上述三種層次戰略所包納。核心能力理論屬于維持優勢戰略，其核心是“組織中積累性學識”，包括核心技術（專利）、管理模式、企業文化、渠道、資源等，其特征是珍貴、異質、不可仿、不可替等。比如微軟的系統軟件技術、麥當勞的管理模式、松下的企業文化都具有代表性。但在這些因素中具有強烈黯默性的因素還是管理模式和企業文化。據說很多企業到“海爾”學習OEC模式，但幾乎沒有一家企業能夠完全學得到。實際上是根本學不到的，因為這種模式已滲透到每個員工的潛意識中，是長期磨練的結果。價值鏈理論已發展成為供應鏈理論。屬于合作戰略的演化。該理論提出的沿著一條價值鏈向上整合資源、向下整合渠道的方法是非常值得注意的。例如山東的一家企業整合山

東省醫藥配送渠道的做法、安徽雞王向上整合種雞向下整合高價位渠道的做法都值得深入研究。

另外，目前關于紅海戰略、藍海戰略的說法，筆者認為從一個較長時期看是不存在的，因為任何一個領域都存在著五種因素的影響，即便現在看是藍海，經過五種力量的均衡影響也會變成紅海，這是經濟學供求規律作用的必然結果。實際上該作者也承認實現藍海戰略的唯一方法是成本領先和差異化的契合。

三、關于企業營銷問題

隨著生產力發展，社會形態呈現出起飛前準備、起飛、追求生活質量和福利社會四個階段。營銷觀念亦呈現為后向（以生產為導向）、橫向（以推銷為手段）、前向（以需求為導向）、社會生態平衡（以社會長遠、根本利益為導向）四個階段。從營銷手段上看，在后兩個階段出現了4Ps、4Cs、4Rs。對于4Ps雖然理論界研究得很深，企業界也做了大量實踐，但在現代營銷活動中仍不失為一種有效的組合方式。特別是在渠道方面，人們已清醒地認識到渠道的整合作用，作為供應鏈的末端，其整合制造和研發的能力足以改變傳統的百貨商態夕陽產業的地位。沃爾瑪就是淋漓地演繹這一特征，實現了其商業大鱷的夢想。哈爾濱中央商城對廠商即時返款僅有30%，足見其霸氣。TCL為了擺脫渠道的欺壓，擬籌劃自己的渠道“幸福樹”。因此說，傳統的營銷方法仍有相當的回旋余地。

4Cs提出了顧客、成本、便利、溝通四個要素。與4Ps相比較，可以看到他更抓住了需求的特點。以客戶為中心要求商家必須站在客戶的角度考慮問題，研究顧客的心理，滿足顧客的需求。從人性的角度分析，應當具有自私、貪婪、虛榮、懶惰、恐懼等顯著特征。上乘的營銷策略應當這些特征以予遵循。比如對于自私應當承認，對于貪婪應當利用，對于虛榮應當滿足，對于懶惰應當幫助，對于恐懼應當消除（手段是專業化）。我們應當在充分研究和了解人性的特征和需求的基礎上才能做到滿足顧客。關于成本，主要是指顧客的成本，這與4Ps的價格是截然不同的，因為這是站在顧客的角度考慮問題的，這里的成本不僅包括顧客的支付價格，還包括顧客的時間、體力、精力、智力等。企業營銷的競爭應當在這種附加上下更大功夫。關于便利，實際上是能否超前滿足顧客的需求。香港一個五星級酒店沒有設置觸摸屏導示圖，而是設置了傳統的紙制導示冊，其目的是為了滿足顧客攜帶需求。麥當勞的“八字方針”，其中就有“快捷”。關于溝通，最簡單的就是建立顧客檔案。一家認證公司服務認證廠家2005年達130余家，但這家機構非但沒有將這些客戶確立為資源，就連客戶檔案也沒有建立，今年由于主力銷售人員“跳槽”，客戶損失一半以上。

4Rs提出了關聯、關系、反應、回報四要素。在定位上整體上升為社會生態平衡理念。關于關聯，主要是與顧客建立關聯。在競爭性市場中，顧客具有動態性。顧客忠誠度是變化的，他們隨時會轉移到其他企業。要提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩定的市場，重要的營銷策略是通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系。關于反應，主要是提高市場反應速度。在今天相互影響的市場中，對經營者來說最現實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復和迅速做出反應，滿足顧客的需求。據說“沃爾瑪”60%的管理改進來源于顧客意見。在處理企業危機問題上，反應速度似乎尤為重要，美國的“泰諾”給我們作了正面的示范；相反，我國的“三株”、“農夫山泉”、“光明乳業”為我們提供了反面教材。關于關系，主要是指關系營銷。在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建

立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從顧客變成用戶，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。關于回報，不僅是企業自身的投入回報，還包括對社會的回報。應當說，4Rs理論有四大優勢：一是其最大特點以競爭為導向，在新的層次上概括了營銷的新框架。二是體現并落實了關系營銷的思想。通過關聯、關系和反應，提出了如何建立關系、長期擁有客戶、保證長期利益的具體操作方式。三是反應機制為互動與雙贏、建立關聯提供了基礎和保證，同時也延伸和升華了便利性。四是回報兼容了成本和多贏兩方面的內容。當然，4Rs同任何理論一樣，也有其不足和缺陷。如與顧客建立關聯、關系，需要實力基礎或某些特殊條件，并不是任何企業可以輕易做到的。

四、關于企業激勵機制問題。

激勵機制就是企業各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清員工在怎樣的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在工作崗位上，會工作得更加有效率，從而設置激勵組合，激發和調動員工的積極性、主動性和創造性，在滿足員工自身的需要同時，實現組織目標。由此也可以判定激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。西方經濟學家認為，人力資源是使土地、勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。激勵是人力資源管理的核心內容，對于企業經營至關重要。但是，員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。

建立激勵機制的實質是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序、有效的管理。心理學研究表明：人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要。在任何時候，一個人的行為動機總是由其全部需要結構中最重要、最強烈的需要所支配的。建立激勵機制首先要考慮人的需求，特別是員工的優勢需要。建立激勵機制的長遠目標是使組織行為目標與員工行為目標更趨一致。從表面上來說，建立激勵機制是為了調動員工的積極性，但其最終目的是為了實現組織的總目標。那么，做為一個優秀的企業應當如何建立激勵機制呢？

一是針對性不同的員工需求，制定不同的激勵措施。需求層次理論表明：人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現五大類，人們總是在滿足了低一級需要的基礎上才去追求更高一級的需要，人在每一時期都有一種需要占主導地位，成為強烈需要，而其它需要則處于從屬地位。運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。

二是以經濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。公平理論告訴我們，人們的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受制于與他人進行社會比較和與自己歷史比較。如果當他發現情況發生變化時，就會產生不平衡感，影響工作效率。因此，建立公平的激勵機制是影響員工行為動機的關鍵。因此，企業需要實行以崗定薪，同崗同酬機制。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪。要減少工資中固定部分，加大浮動部分，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資，加大崗位工

資中效益工資所占的比重。這會使各崗位人員的薪酬依據企業效益和崗位員工的實際貢獻進行公平地分配，從而建立員工薪資公平分配的框架。企業要做到公平地確定不同人員的薪酬。因為不同崗位人員對企業的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，拉開各層次人員的收入，才能對不同的人員起到激勵的作用。另外，就是實行員工持股計劃。可針對不同的對象設置不同的持股形式。既可以把員工現在的工作績效與企業的長遠利益緊密相吊，又可以激勵員工努力做好現有的工作，吸引和留住人才。

三是建立科學的員工考核評價體系。對人性的分析表明，偷懶是“經濟人”的天性。如果人在一定時期內沒有新的外界刺激，人們不可能激奮起來。就企業而言，員工在一個崗位上工作一段時間后很容易會養成隋性，所以必須有一種考核機制來約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學的考核體系首先要做好崗位設計及考核指標的設定，通過周期性跟蹤考核，確定崗位績效評價，判斷員工稱職與否。考評結果可以作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎懲及調整工資待遇的依據。這樣就能夠激發每一位員工的潛能，使企業充滿生機和活力。現代績效考核可采取直線制、360維度、平衡積分卡等多種方法。

四是利用競爭手段，激活企業用人機制。根據強化理論原理，只有不斷改變員工的環境刺激因素，才能達到增強、減弱或消失某種行為的目的。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。通過引進崗位競爭機制，不斷改變員工安于現狀的心理，給員工以工作壓力，激發員工的工作積極性，提升員工成就感和責任感。在這一點上“沙丁魚的故事”給我們很大啟示。

五是進行職業生涯設計，留住人才，吸引人才。目前我國的中小企業在人才開發問題上存在一定程度的短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。沒有以企業為主導的培訓與開發機制，將使企業人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。企業沒有知識的儲備與更新，最終將無法擺脫被市場淘汰的命運。怎樣才能保持企業知識得到不斷地更新？必須走員工職業生涯設計之路，實施“雄心工程”。要針對員工的個人特長和職業發展意愿，幫助員工進行職業生涯設計。同時要進行人力資本投資，做好人才培養，為員工提供提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。這是保持企業的知識資源更新，挖掘員工潛能，增強企業整體競爭優勢的有效途徑。

六是物質與精神兼顧，實行全面激勵。雙因素理論認為，激發動機的因素有兩類，一類叫保健因素，一類叫激勵因素。激勵因素主要是指與工作內容相聯系的因素。比如：獎金、股票期權等短期或長期激勵、社會責任、事業成就、職位晉升以及公司對個人的表彰等等。保健因素則是指與工作環境相關的因素。比如，對工作的滿意度、提供培訓的機會、公司文化、工作環境以及向職工提供參與企業決策機會等等。要調動員工的積極性，必須注意激勵因素的利用，使員工不致產生不滿情緒，不斷激發他們的工作熱情。同時，還要利用好保健因素，不斷創造良好的工作環境和寬松的工作氛圍，滿足員工基本需求。不可使保健因素發揮負作用，導致員工積極性的滑落。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，企業在制定激勵政策時，要兼顧員工兩個方面的需求，使員工不斷受到鼓勵并成長，在工作中發揮更大的潛能。

第五篇：企業經營管理的諸多問題

（一）經營不善造成企業資金沉淀

資金沉淀是指資金停滯在周轉的某一階段，不再循環周轉。

在生產經營上還存在沿用粗放型經營的方式，即通過資本性投入，靠增加產量來降低成本。當大量產品滯銷積壓時，又以簡單的促銷手段，使企業營運資金周轉停滯，資金成本上升，逐步形成“資本支出→增產→增銷→資金沉淀→貸款增加→利潤減少”的惡性循環，企業的生產效率水平，工作質量水平，經營決策水平缺乏效益意識。

（二）財務管理薄弱造成企業資金流失

1.企業的成本費用缺乏有效控制

（1）企業成本費用控制內容僵化、手段老化

目前，我國的許多企業成本費用控制內容及手段主要表現在以下幾個方面：

① 只注意生產過程中的成本費用控制，忽視供應過程和銷售過程的成本費用控制② 只注意投產后的成本費用控制，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本費用控制

③ 成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減

④ 在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算

⑤ 注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

（2）企業成本費用控制缺乏市場觀念

目前，我國許多企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本費用控制缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。

（3）企業成本費用控制側重于宏觀需要

成本費用控制的動力應來自于企業內部經營管理的需要。但從目前情況看，我國許多企業的成本費用控制僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本費用控制側重于宏觀需要，而忽略成本費用控制對企業經營管理的重要作用。

（4）企業過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本費用控制的需要

傳統成本費用控制系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本費用控制陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈。不能提供決策所需的正確信息，也不能深入反映經營過程和提供各個作業環節的成本信息，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本費用控制對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。

(5)企業成本信息的嚴重扭曲

在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，使用傳統成本核算法將導致產品成本信息嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

用傳統的成本計算方法必然會產生以下不合理現象：

① 用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用

② 分配越來越多與工時不相關的作業費用

③ 忽略不同批量產品實際耗費的差異。

2.存貨資金占用不合理

目前我國大多數企業對庫存仍實行大類管理，進銷差價核算的方式，即使是使用計算機的企業多數也只能做到單機運行。隨著商品的日益增多，傳統的管理方式愈來愈不適應現代商業發展的需要。其缺陷表現在：

(1)難以詳細掌握庫存商品情況影響商品的定價決策。

(2)不能及時、準確、科學地預測進貨量

尤其是對一些季節性較強的商品來說，如何確定經濟批量至關重要，稍有疏忽，就會出現因商品積壓而造成損失，或者因商品不足錯失銷售良機。

3.缺乏嚴格的信用制度造成的賒銷壞賬損失

合理利用賒銷政策有助于穩定銷售渠道，保持市場份額，但應收賬款增加占用了大量資金，導致流通中資金沉淀，同時會不可避免地產生一些壞賬損失。

(1)由于對賒購方信用調查不足

給予不達信用標準的客戶賒銷權。

（2）收賬政策不積極

即使有的企業積極催收，也因對方無力歸還欠款而徒增收賬費用。

4.各類現金支出沒有預算，經常出現隨意支出的現象

當前，企業普遍存在著費用無預算或預算執行不嚴的現象。主要表現在以下幾個方面

（1）進貨費用無預算

科學的進貨不僅要對商品的價格進行比較，更應該對進貨費用嚴格控制。目前多數商業企業存在著運輸費超標、差旅費無控制的現象。

（2）日常經費支出無預算

多數商業企業的大項支出，如日常維修費、對外采購等存在著諸多問題，采購中舍近求遠，采購的商品價高質次。

（3）重大支出無預算

雖然重大項目少，但由于其金額大，對企業資金調度有著重要的影響。現實中一些重大支出項目由于缺乏事前科學預測，事中嚴格控制，事后嚴密評價，造成項目資金浪費。

（4）管理機制不健全

多數商業企業實行二級核算，小團體利益的驅動，使得預算難以嚴格執行。

企業現金流發生問題，當然也存在外部原因，如：資本市場不完善，融資渠道單一，缺乏可供選擇的多種融資渠道和融資方式；國家稅收負擔較重，企業缺乏自我積累的能力；銀行等金融機構緊縮銀根等等。外部原因是重要的，但是決定企業資金鏈狀