第一篇：市場營銷學(xué)案例2

《市場營銷學(xué)》案例分析

希爾頓的微笑服務(wù)

美國“旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：“依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營策略。每天他對服務(wù)員的第一句話是“你對顧客微笑了沒有？”他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時候，他也經(jīng)常提醒職工記?。骸叭f萬不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽光?！?/p>

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當(dāng)他再一次尋問他的員工們：“你認(rèn)為還需要添置什么？”員工們回答不出來，他笑了：“還是一流的微笑！如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館?！?/p>

請認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問題：微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎? 簡要回答：體現(xiàn)了顧客為中心的市場營銷觀念。

微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺。這才是留住顧客的根本原因。

案例：肯德基及時處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分．16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖骺系禄植俊皬?6日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！?/p>

3月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號”的責(zé)任。

肯德基中國公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測和調(diào)查后，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過各級政府在不同城市對不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團(tuán)向全國消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。(資料來源：2005年3月29日經(jīng)濟(jì)日報，陳小力)請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題? 1．面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對策?試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價這些措施。2．通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題?

回答本題應(yīng)包含一下要點(diǎn)：

1．環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，避免和減輕威脅。

2．企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境

3．本案例中，百勝集團(tuán)面對威脅，采取了以下措施：(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；(2)公開致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅,(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

4．在錯綜復(fù)雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時把握環(huán)境動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。

強(qiáng)生公司如何應(yīng)對危機(jī)

強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43．5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的?％，占總利潤的17％。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)·杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強(qiáng)生公司在止痛藥市場上的份額一度從35．3％下跌到不足7％，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)： 第一步，調(diào)查并澄清事實。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。

(2)求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時的消息，以避免恐慌。通過調(diào)查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問題。強(qiáng)生公司把這個消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報費(fèi)就花了50萬美元。

第二步，評估并遏止事件的影響?！疤分Z中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49％的人回答他們?nèi)詴褂眠@種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(1)請開發(fā)此藥的麥克奈爾實驗室的藥學(xué)博士托馬斯．蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝；

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片；

(3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費(fèi)電話，就可得到2．5美元的贈券；

(4)公司設(shè)計了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。

強(qiáng)生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35％的市場份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤。

請分析：

(1)強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場。請用有關(guān)企業(yè)對環(huán)境營銷的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

本題分析應(yīng)包含以下要點(diǎn)： 環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，避免和減輕威 脅。

企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

本案例中，強(qiáng)生公司面對威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

SWOT案例分析！

全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭?；萜帐侨騊C市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下ZDC統(tǒng)計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強(qiáng)勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續(xù)兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關(guān)注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅呢？為此，消費(fèi)調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進(jìn)行一一剖析，包括市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運(yùn)營與市場環(huán)境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種對企業(yè)競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢

其一，惠普在消費(fèi)類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

3、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩簦M(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點(diǎn)主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、消費(fèi)類市場的發(fā)展機(jī)會

相對于戴爾在消費(fèi)類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費(fèi)類市場的發(fā)展，并且在消費(fèi)類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費(fèi)市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會。

2、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢?，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費(fèi)市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數(shù)字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優(yōu)勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預(yù)估風(fēng)險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費(fèi)者選購消費(fèi)類電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費(fèi)市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費(fèi)者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

3、消費(fèi)類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費(fèi)市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費(fèi)市場。但消費(fèi)類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費(fèi)者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費(fèi)類PC大勢。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場帶來發(fā)展機(jī)會

面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機(jī)型。隨著現(xiàn)在國內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發(fā)展?jié)摿Γ宫F(xiàn)戴爾筆記本在市場細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快人一步。

(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。

其三，從消費(fèi)類市場上看，調(diào)查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現(xiàn)在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費(fèi)類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運(yùn)營，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

三、聯(lián)想SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(不包括日本)的優(yōu)勢突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點(diǎn)。另外，聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機(jī)市場，聯(lián)想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢

在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購IBM PC以來，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費(fèi)和商務(wù)市場占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國市場擁有強(qiáng)大的組合品牌，形成對消費(fèi)市場與商務(wù)市場的全面覆蓋。

3、區(qū)域市場優(yōu)勢

在中國4、5級市場，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾和惠普，這與消費(fèi)者的認(rèn)知水平、消費(fèi)理念有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯(lián)想通過一系列的奧運(yùn)營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗

聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對本土消費(fèi)者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。另外，由于國內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時間將自己產(chǎn)品的消費(fèi)價值傳遞給消費(fèi)者，從而贏得時間差優(yōu)勢。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩(wěn)定的市場份額和營運(yùn)率的增長。但從聯(lián)想最近的三個季度財報來看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機(jī)型，這完全與市場的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強(qiáng)了其市場競爭力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產(chǎn)品，聯(lián)想該產(chǎn)品線顯得較為單薄。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化最好的機(jī)會

聯(lián)想近年來借由體育進(jìn)行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯(lián)想的奧運(yùn)營銷。對于中國企業(yè)而言，這是一次提高中國本土企業(yè)形象和知名度，幫助中國企業(yè)進(jìn)軍世界市場的難得機(jī)遇。ZDC認(rèn)為，奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化的最重要一步和最好的機(jī)會。

2、“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌

隨著農(nóng)村信息化的深入，聯(lián)想日前發(fā)布了“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，稱將在三年內(nèi)把聯(lián)想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴(kuò)大聯(lián)想的影響力?？梢姡靶罗r(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的重頭王牌。

(四)市場威脅(Threats)

其一，價格戰(zhàn)的威脅。目前，國際品牌的定位轉(zhuǎn)移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優(yōu)勢的逐步降低，給聯(lián)想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務(wù)、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢，同時將技術(shù)突破轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，這也是聯(lián)想要解決的當(dāng)務(wù)之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預(yù)計其未來的覆蓋面積將擴(kuò)大到600個城市。這顯然會對聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢構(gòu)成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強(qiáng)化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁?zāi)壳霸跉W洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩(wěn)坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國市場的擴(kuò)展計劃。

總結(jié)：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。三位強(qiáng)者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L時間內(nèi)還將繼續(xù)下去。

第二篇：市場營銷學(xué)案例

案例正文：

英雄案例（1）

摘 要：本案例以《英雄》電影為背景，描寫了這部影片在制作過程中利用整合營銷的手段，拉開了與競爭對手的差距，獲得了巨大的競爭優(yōu)勢和理想的市場回報。這種運(yùn)用整合營銷的創(chuàng)新理念給其他傳統(tǒng)行業(yè)營銷人員以深刻的啟發(fā)。關(guān)鍵詞：《英雄》電影；整合營銷；市場推廣

0 引言

《英雄》的誕生與推廣，不僅堪稱中國影視領(lǐng)域的奇跡，同時其創(chuàng)新的理念，整合的推廣等都給其它傳統(tǒng)行業(yè)營銷人士一種警醒：如果你能夠把產(chǎn)品塑造成《英雄》一般，那與競爭對手之間形成的競爭優(yōu)勢將是十分巨大的，市場的回報亦會十分理想。以營銷的視角剖析《英雄》，不僅是營銷界的職責(zé)，同時對營銷界的理論運(yùn)用、實踐突破等都會有收益。前期拍攝

2000年11月，《英雄》初定開拍；2000年11月，張藝謀打電話給做了自己12年制片主任的張震燕，想在2001年7月開拍《英雄》；2000年12月，梁朝偉、張曼玉確定出演；2001年1月，進(jìn)入準(zhǔn)備階段；2001年2月1日，張震燕帶工作人員兵分三路對中國西北的青海、新疆、內(nèi)蒙、四川、云南、甘肅進(jìn)行掃蕩式選景工作；2001年3月，定下胡楊林、雅丹地貌、當(dāng)金山、九寨溝、橫店等幾處景地，同時致電美國邀請李連杰加盟；2001年4月，和田惠美進(jìn)組；2001月5月，美術(shù)師易振洲進(jìn)橫店制景搭棋館和藏書閣，并改造秦王大殿；2001年5月～6月，導(dǎo)演與編劇在北京對劇本進(jìn)行最后調(diào)整，逐步確定李連杰、張曼玉、梁朝偉、章子怡、甄子丹等演員，演秦始皇的姜文因為要拍《天地英雄》改成了陳道明，劇組各部門開始嘗試磨合；2001年7月~8月，拍攝狀態(tài)的最后籌備；2001年8月11日，開機(jī)，杜可風(fēng)進(jìn)組；2001年9月1日，劇組移往雅丹地貌拍攝白色劇情；2001年10月上旬，武術(shù)指導(dǎo)董偉更換為程小東，并于2001年11月10日，抵達(dá)外景地橫店；2002年1月18日，橫店關(guān)機(jī)。后期制作

2002年1月19日，北京開始后期剪輯，澳洲、香港同時開始做電腦特效；2002

年5月，譚盾來京錄音；2002年6月~7月，進(jìn)行混錄合成，音樂動效同期制作；2002年8月~9月，基本完成；送審，等待發(fā)行檔期；2002年10月23日，為滿足奧斯卡最佳外語片參賽條件，在深圳小范圍放映七天；2002年12月14日，在人民大會堂舉行盛大的亞洲新聞發(fā)布會，所有主創(chuàng)人員均出席?！队⑿邸氛介_始進(jìn)入放映市場.....3 尾聲

一部《英雄》就這樣完成了它從一個產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品“研發(fā)”，繼而進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程。但與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同的是，《英雄》的生產(chǎn)過程就是一個宣促過程，就是一個訂貨過程，就是一個產(chǎn)品的預(yù)售過程。一個叫《英雄》的產(chǎn)品于是在2003年成為電影產(chǎn)品中極具市場號召力的品牌，并與競爭品牌之間形成了對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。

麥當(dāng)勞的整合營銷傳播（2）

0 引言

麥當(dāng)勞是世界上規(guī)模最大的快餐連鎖集團(tuán)之一，在全球的120多個國家有2萬9千多家餐廳；1990年，麥當(dāng)勞來到中國，在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳；1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過萬人；從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展；1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)。數(shù)年間，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶四個直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。遭遇挑戰(zhàn)

作為世界首屈一指的快餐連鎖集團(tuán)，麥當(dāng)勞近年來在全球各地市場受到了多方面的挑戰(zhàn)：2002年11月8日，麥當(dāng)勞宣布從3個國家撤出，關(guān)閉10個國家的175家門店，迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略受阻。在中國大陸，麥當(dāng)勞的門店數(shù)僅為肯德基的3/5，定位呈現(xiàn)“品牌老化”?？系禄鞔虺赡耆耸袌?，麥當(dāng)勞50年堅持走小孩和家庭路線，“迎合媽媽和小孩”。但近幾年隨著人們的婚姻和婚育觀念的改變，晚婚和單身的現(xiàn)象日漸平常，消費(fèi)核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無子群體轉(zhuǎn)變，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上，麥當(dāng)勞在中國一

直堅持自己獨(dú)資開設(shè)連鎖店。截止2003年7月底，麥當(dāng)勞都沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式。公司管理上，麥當(dāng)勞最引以為豪的就是其在全球快速而成功的擴(kuò)張。2002年麥當(dāng)勞再縮減擴(kuò)張計劃之前，麥當(dāng)勞在全球新建分店的速度一度達(dá)到每8小時一家，而這種快速擴(kuò)張也使得麥當(dāng)勞對門店的管理無法及時跟進(jìn)。比如一些地區(qū)正在惡化的勞資關(guān)系以及滯后的危機(jī)處理能力。在廣州麥當(dāng)勞消毒水事件中，店長反應(yīng)遲緩，與消費(fèi)者爭執(zhí)，都損壞了企業(yè)的品牌形象。民族和文化意識上的隔閡也給麥當(dāng)勞帶來了麻煩。與可口可樂、萬寶路一樣，麥當(dāng)勞與“美國”這一概念捆綁在一起，其效應(yīng)就如一把雙刃劍，既征服了市場，也引來了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國貨運(yùn)動，到“9·11”事件后麥當(dāng)勞餐廳的爆炸事件，都說明了“美國”品牌的負(fù)面效應(yīng)?，F(xiàn)代社會，快餐食品對健康的影響逐漸為越來越多的人重視，這成為麥當(dāng)勞的又一難題。2003年3月5日的“兩會”上，全國政協(xié)委員張皎建議嚴(yán)格限制麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展；世界衛(wèi)生組織（WHO）也正式宣布，麥當(dāng)勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當(dāng)勞股價跌至7年以來的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70%，并在2002年第四季度第一次出現(xiàn)了虧損。營銷策略實施

為改變這種情況，2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（LarryLight）上任，并策劃了一系列整合營銷傳播方案，實施麥當(dāng)勞品牌更新計劃：2003年，麥當(dāng)勞在臺灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”，在中國大陸推出了“板燒雞腿漢堡”，放松標(biāo)準(zhǔn)化模式，發(fā)揮本地化策略優(yōu)勢，推出新產(chǎn)品，順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2003年8月，麥當(dāng)勞宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個特許加盟商，打破了中國內(nèi)地獨(dú)資開設(shè)連鎖店的慣例。2003年9月2日，麥當(dāng)勞正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。麥當(dāng)勞第一次同時在全球100多個國家聯(lián)合起來用同一組廣告、同一種信息進(jìn)行品牌宣傳，一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，放棄堅持了近50年的“家庭”定位舉措，將注意力對準(zhǔn)35歲以下的年輕消費(fèi)群體，圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念，把麥當(dāng)勞打造成年輕化、時尚化的形象。同時，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務(wù)員大聲說“我就喜歡”或“I’mLovingIt”，就能獲贈圓筒冰激凌，這樣的活動很受年輕人的歡迎。2003年11月24日，麥當(dāng)勞與“動感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出了一系列“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營銷活動。麥當(dāng)勞還將在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，讓消費(fèi)者可以在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)享受時尚的無線上網(wǎng)樂趣。2004年2月12日，麥當(dāng)勞與姚明簽約，姚明成為麥當(dāng)勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動性、奧林匹克計劃以及“我就喜歡”營銷活動和客戶溝通方面發(fā)揮重要作用。2004年2月23日，麥當(dāng)勞推出“365天給你優(yōu)質(zhì)驚喜，超值驚喜”活動，推出一項“超值驚喜、不過5元”的促銷活動。在2004年2月23日到8月24日期間，共有近10款食品價格降到了5元以內(nèi)。2004年02月27日，麥當(dāng)勞宣布，將其全球范圍內(nèi)的奧運(yùn)會合作伙伴關(guān)系延長到2012年。此舉一次性地將其贊助權(quán)延長連續(xù)四屆奧運(yùn)會。這一為期八年的續(xù)約延續(xù)了麥當(dāng)勞在餐館和食品服務(wù)領(lǐng)域向2006年意大利都靈冬季奧運(yùn)會、2008年中國北京奧運(yùn)會、2010年加拿大溫哥華冬奧會以及2012年的奧運(yùn)會的獨(dú)家銷售權(quán)利，還可以在全球營銷活動中使用奧運(yùn)會的五環(huán)標(biāo)志，并獲得對全球201個國家和地區(qū)的奧運(yùn)會參賽隊伍的獨(dú)家贊助機(jī)會。尾聲

經(jīng)過一系列的努力，麥當(dāng)勞2003年11月份銷售收入增長了14.9%，亞太地區(qū)的銷售收入增長了16.2%。公司的股價逆市上漲，創(chuàng)下了16個月以來的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”。

案例使用說明：

整合營銷

一、教學(xué)目的與用途

1．本案例主要適用于管理學(xué)、組織行為學(xué)和人力資源管理等課程。2．本案例是一篇描述英雄電影整合營銷的教學(xué)案例，其教學(xué)目的在于使學(xué)生對企業(yè)產(chǎn)品宣傳推廣等問題具有感性的認(rèn)識及深入的思考。

二、啟發(fā)思考題

1．你如何看待英雄的營銷手段？

2．你認(rèn)為整合營銷要注意哪些方面？ 3．英雄電影的優(yōu)勢是如何形成的？ 4．麥當(dāng)勞的整合營銷是如何實施的？

三、分析思路

1．高質(zhì)高價的產(chǎn)品策略

《英雄》是一個電影產(chǎn)品，“產(chǎn)品”與“工具”最大的不同就是作為產(chǎn)品一定要找準(zhǔn)它的目標(biāo)人群并為投資人贏得利潤。中國的電影市場正在進(jìn)行細(xì)分，以前作為輿論宣傳工具的電影也逐步弱化了它的政治性。當(dāng)電影真正開始回歸一種產(chǎn)品的應(yīng)有屬性時，如何準(zhǔn)確定位“產(chǎn)品”，就是擺在廣大電影從業(yè)人員面前的現(xiàn)實問題。

2．準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位鎖定目標(biāo)消費(fèi)群

電影市場在中國近十年都處于十分不景氣的階段，因為電視、互聯(lián)網(wǎng)、卡拉 OK以及其他多種娛樂消遣方式的普及與誕生，已經(jīng)從很大程度上分流了電影產(chǎn)品的消費(fèi)市場。如何將觀眾重新吸引回影院是業(yè)界人士一直苦苦探索的事，影院大廳改小廳，提高裝修檔次，進(jìn)行票價改革等等，從營銷的角度而言這些只是一些促銷手段的革新，如果不能從產(chǎn)品本身入手改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，那么任何促銷手段都是“綱目不分”。市場在發(fā)生變化，電影承擔(dān)的政治色彩正在弱化，電影產(chǎn)品必須具有這個產(chǎn)品應(yīng)具有的娛樂性、消遣性、時尚性，說白了就是要拍得好看。張藝謀在籌拍《英雄》時就準(zhǔn)確地將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)定位在“拍好看的電影”，并形象地將自己比喻成“種蘿卜的人”，說“如果賣蘿卜的人認(rèn)為成本太高，我會按照賣蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這句話其實是一種十分樸實但又很真實的市場觀念。

3．對自身產(chǎn)品的正確理解

張藝謀還曾談到：“實際上《英雄》是獨(dú)特感和商業(yè)因素的結(jié)合，完全說獨(dú)特感，那是不行的，那是實驗電影，老板就死定了，等于拿人家的錢過一把癮。所指商業(yè)因素，包括好看的故事、情節(jié)、節(jié)奏和大場面?！闭且驗閺埶囍\對電影產(chǎn)品的正確理解，《英雄》才能根植于肥沃的消費(fèi)土壤中。

4．作品或產(chǎn)品一定要“適銷對路”

從價值觀角度分析，大多電影人屬于藝術(shù)型，他會將自己的審美或人生觀的認(rèn)識融入自己的創(chuàng)作。而電影投資人本身又大多屬于經(jīng)濟(jì)型，即投入就應(yīng)該有回報，所以若不能將兩者很好結(jié)合，電影產(chǎn)品只能成為少數(shù)人孤芳自賞的作品。電影不是人們生活的必需品，而從某種角度上講是一種“精神產(chǎn)品”，“娛樂、消遣產(chǎn)品”、“心理調(diào)劑產(chǎn)品”，那么這種產(chǎn)品就應(yīng)該十分注重品牌樹立，目標(biāo)人群鎖定以及高毛利的定價原則，事實證明《英雄》的高票價不是嚇跑了消費(fèi)者，而是讓不少人感到物有所值、物超所值，這正是鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群后帶來的消費(fèi)者的跟風(fēng)消費(fèi)行為，是一種十分市場化的自主消費(fèi)行為。這與團(tuán)體購片受教育人群的“不看白不看”、“不能不去看”的非自主消費(fèi)形成了明顯反差。跟隨者的挑戰(zhàn)者形象定位《英雄》從籌拍的第一天起，就被很多媒體與觀眾用來與《臥虎藏龍》相比較。在記者招待會上張藝謀最常回答記者的問題也是有關(guān)李安與張藝謀和《臥虎藏龍》與《英雄》的比較。如果說《臥虎藏龍》是市場的領(lǐng)導(dǎo)者與開拓者，那么在國際影壇中《英雄》無異擔(dān)當(dāng)著一種跟隨者與挑戰(zhàn)者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者與開拓者培育著消費(fèi)市場，中國武俠片隨著《臥虎藏龍》在奧斯卡上的上乘表現(xiàn)而為更多消費(fèi)人群所關(guān)注，《英雄》與《臥虎藏龍》同為武俠片會有什么不同？張藝謀與李安會有什么不同？“農(nóng)民導(dǎo)演” 與“好萊塢導(dǎo)演”在同一題材的理解上有何差異？這諸多問題的迷底在觀眾心中，而這心中的迷正是巨大的潛在市場需求。《英雄》之所以能夠取得如此不錯的票房業(yè)績，與《英雄》定位在日趨被國際關(guān)注的武俠片市場有關(guān)、同時做為本土最好的導(dǎo)演、最佳的人員組合、最具規(guī)模的資金投入，又是將《英雄》定位在市場挑戰(zhàn)者的位置上。因為定位的準(zhǔn)確，才使得其的各種市場行為很好地為這個產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)著。一個產(chǎn)品如若不能對市場環(huán)境有個正確的判斷，也許最終形成雖有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)卻無法滿足巨大的市場需求，如若這樣也只能成為一個失敗產(chǎn)品。生產(chǎn)壁壘是形成市場競爭的有力武器做為產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)最大的潛在愿望是在某些市場競爭環(huán)節(jié)與競品形成某種競爭壁壘，也就是說形成對手難以或無法逾越的競爭優(yōu)勢。競爭有利的最佳狀態(tài)就是形成競爭的無爭性，《英雄》檔期一上，各類影片紛紛避讓，正是《英雄》從產(chǎn)品生產(chǎn)起就已形成了對手難以模仿的號召力。影片主演梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡、甄子丹等等演員都是在國內(nèi)、亞洲甚至國際上享有一定聲譽(yù)的華裔演員。梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡等也在國內(nèi)、香港、臺灣及國際一些影展中獲得影帝與影后的桂冠。如此多的“好料”，做出了一桌“滿漢全席”，先不說口味如何，單就用料、用工及器皿都會讓食客口水直流，你若問食客口味如何？他一定會講“聞著都香死了”?！队⑿邸氛窃谏a(chǎn)上形成了“不品其味已聞其香”的上乘境界，《英雄》在生產(chǎn)中形成的品質(zhì)壁壘為其在傳播推廣中提供了很大的差異化訴求，并在電影產(chǎn)品的消費(fèi)中形成了較具優(yōu)勢的性價比，使得消費(fèi)者在焦慮等待中就慌不擇食地進(jìn)行了《英雄》產(chǎn)品消費(fèi)。

生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品策略對麥當(dāng)勞同樣適用，麥當(dāng)勞面對多方面帶來的壓力，首先實施的就是本土化策略，在世界各國，銷售符合本地人飲食習(xí)慣的餐品，迎合消費(fèi)者的喜好和需求是整合營銷必須遵守的原則。

5．利用公眾人物的影響力：麥當(dāng)勞采用的第二個策略就是利用體育明星的

影響力，來推廣品牌，使人們產(chǎn)生從眾心理，從而認(rèn)可品牌。

6．加盟和促銷通常是營銷手段中較為常見的，麥當(dāng)勞通過將這幾個營銷手段組合運(yùn)用，從而產(chǎn)生較為有利的影響。

四、理論依據(jù)及分析

1．產(chǎn)品和服務(wù)以顧客為中心

由于互聯(lián)網(wǎng)具有很好的互動性和引導(dǎo)性，用戶通過互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的引導(dǎo)下對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行選擇或提出具體要求，企業(yè)可以根據(jù)客戶的選擇和要求進(jìn)行生產(chǎn)并及時提供及時服務(wù)，使得客戶跨時空得到滿足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)另一方面，企業(yè)還可以及時了解客戶需求，并根據(jù)客戶要求及時組織生產(chǎn)和銷售，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和營銷效率。

2．以顧客能接受的成本定價

傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)的定價，在以市場為導(dǎo)向的營銷中是必須摒棄的。企業(yè)應(yīng)該以客戶能接受的成本作為制定產(chǎn)品價格的依據(jù)，并根據(jù)此成本來組織企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。企業(yè)以客戶為中心定價，必須準(zhǔn)確預(yù)測市場中客戶的需求，否則以客戶需求成本為中心定價便是空中樓閣。在網(wǎng)絡(luò)營銷時，客戶通過互聯(lián)網(wǎng)可以很方便的提出接受的商品成本，企業(yè)據(jù)此提供柔性的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方案供用戶選擇，直到客戶認(rèn)同確定后再組織生產(chǎn)和銷售。

3．產(chǎn)品的分銷渠道以方便顧客為主。

網(wǎng)絡(luò)營銷的一對一的分銷，跨時空銷售，使得客戶可以隨時隨地利用互聯(lián)網(wǎng)訂貨和購買產(chǎn)品，企業(yè)在接受訂單以后，通過配送系統(tǒng)或第三方物流快速交付產(chǎn)品。

4．由壓迫式促銷轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與顧客溝通和聯(lián)系。

傳統(tǒng)的促銷是以企業(yè)為主體的，通過一定的媒體或員工對客戶進(jìn)行壓迫式的灌輸，以加強(qiáng)客戶對企業(yè)和產(chǎn)品的接受和忠誠度。此時，客戶是被動的，企業(yè)缺乏與客戶的溝通和聯(lián)系，促銷成本也很高。4cs的觀點(diǎn)拓展了以4ps為基礎(chǔ)的市場營銷組合的概念，企業(yè)的營銷策略從消極、被動地適應(yīng)消費(fèi)者向積極、主動地與消費(fèi)者溝通、交換轉(zhuǎn)化。

五、關(guān)鍵要點(diǎn)

1．在推廣營銷中一定要把消費(fèi)者的需求放在中心位置，了解消費(fèi)者心理才能夠創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或作品。英雄正是迎合了消費(fèi)者對武俠作品的愛好，應(yīng)運(yùn)而生的。

2．一定要充分了解自身產(chǎn)品，只有認(rèn)識到自身產(chǎn)品的特性，才能夠量身打造出適合這個產(chǎn)品的營銷組合。麥當(dāng)勞正是認(rèn)識到了自身存在的問題和自我特性，才能夠通過一系列的策略，挽回局面。

六、建議課堂計劃

本案例可以作為專門的案例討論課來進(jìn)行。如下是按照時間進(jìn)度提供的課堂計劃建議，僅供參考。

整個案例課的課堂時間控制在80~90分鐘。

課前計劃：提出啟發(fā)思考題，請學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。課中計劃：簡要的課堂前言，明確主題

（2~5分鐘）

分組討論

（30分鐘），告知發(fā)言要求

小組發(fā)言

（每組5分鐘，控制在30分鐘）

引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論，并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~20分鐘）課后計劃：請學(xué)員采用報告的形式給出更加具體的解決方案。

第三篇：市場營銷學(xué).案例

《市場營銷學(xué)》案例分析

請大家運(yùn)用市場營銷學(xué)相關(guān)知識，分析下面三個案例題，并回答相關(guān)問題

一、肯德基蘇丹紅事件2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多

家餐廳進(jìn)行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上海總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！?月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有 “蘇丹紅一號”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇紅一號”的責(zé)任。肯德基中國公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測和調(diào)查后，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過各級政府在不同城市對不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料（昆山）有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團(tuán)向全國消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心。對所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題？

1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對策？試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價這些措施。（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。3.本案例中，百勝集團(tuán)面對威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

2.通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意

哪些問題？（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

3.本案例中，百勝集團(tuán)面對威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

二、高露潔持續(xù)發(fā)展之道

高露潔公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據(jù)1995年統(tǒng)計數(shù)字，當(dāng)年該公司銷售額為83.6億美元，純利

2.9億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國最大500家工業(yè)公司的第77位。今天它占據(jù)世界口腔護(hù)理品總銷量的近50%。高露潔公司是以經(jīng)營牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不錯，但銷量總上不往，因此業(yè)績平平。公司的決策者為了本企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來老板橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：“誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈送10萬美元獎金?！?10萬美元的獎金是充滿惑力的，來自世界各地的應(yīng)征者數(shù)以萬計。這些應(yīng)征“創(chuàng)意”中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50％，那么消費(fèi)者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一“創(chuàng)意”。高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅持產(chǎn)品

質(zhì)量和衛(wèi)生有很大關(guān)系。高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設(shè)計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有躲身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和質(zhì)量，從而保證消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP，就是良好的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對生產(chǎn)過程中有關(guān)人員、材料、建筑、設(shè)備、儀器、程序、安全、品質(zhì)衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓(xùn)等都有具體要求和規(guī)范。實現(xiàn)

GMP目標(biāo)。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質(zhì)和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級，從11個方面對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的250項進(jìn)行嚴(yán)格GMP制度審核。據(jù)了解，GMP為美國最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是作為政府對藥物質(zhì)量控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。高露潔公司將其引進(jìn)牙膏生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關(guān)。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營的產(chǎn)品性質(zhì)等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個方面：

1、產(chǎn)品特性。特性包括時尚性、技術(shù)性、共用性或通用性，產(chǎn)品的體積、重量、包裝、價格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷道路，比如該公司經(jīng)營的科學(xué)器材屬時尚性強(qiáng)、技術(shù)性高和專用性突出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。

2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數(shù)量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類；如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進(jìn)行銷售。另外，消費(fèi)的心理、傳統(tǒng)購買習(xí)慣或消費(fèi)方式，消費(fèi)興趣的轉(zhuǎn)移，都應(yīng)成為選定銷路的考慮因素。

3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可采用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進(jìn)進(jìn)市場和占領(lǐng)市場，因為消費(fèi)者已習(xí)慣于這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。

4、企業(yè)實力。企業(yè)的財力、規(guī)模、信譽(yù)、管理經(jīng)驗、銷售、財務(wù)的能力等，都對銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一般說來，企業(yè)實力強(qiáng)，可以在國內(nèi)外市場

設(shè)立廣泛的銷售網(wǎng)點(diǎn)或連鎖點(diǎn)，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進(jìn)行銷售，要有較大的優(yōu)勢對中間商實行控制。

5、社會環(huán)境。一些國家對某些產(chǎn)品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業(yè)都可以領(lǐng)取的。還有些國家或地區(qū)流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區(qū)則不興這種方法等等。如何根據(jù)這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業(yè)經(jīng)營是嚴(yán)峻考驗，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認(rèn)為，企業(yè)的行銷渠道的選擇依據(jù)確定后，還必須進(jìn)一步根據(jù)經(jīng)驗把渠道明細(xì)化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用

中間商銷

2、售其產(chǎn)品，讓自己的產(chǎn)品到處可以見到，以便市場上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會購買其產(chǎn)品。

3、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。有些商品專用這種渠道。因為這些產(chǎn)品的消費(fèi)者對產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

4、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價，有利于提高銷售效率。高露潔公司由于在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰(zhàn)略化的思想和措施，所以其產(chǎn)品，特別是牙膏，暢銷于美國乃至全球，迅速發(fā)展成為大型跨國企業(yè)。

請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題？

1、高露潔公司的分銷策略是什么？（20分）

答：

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產(chǎn)品，.讓自己產(chǎn)品到處可以見到，以便市場上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會購買其產(chǎn)品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。

有些商品專用這種渠道。因為這些產(chǎn)品的消費(fèi)者對產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

3、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價，有利于提高銷售效率。

2、高露潔公司的成功還有哪些方面的因素？（20分）

答：高露潔的定位是以中檔為主，高檔為輔。這樣就滿足了最廣泛的消費(fèi)大軍--工薪以及殷實之家的需求。也就是說這一定位已經(jīng)為他鎖定了絕大多數(shù)的消費(fèi)者。

三、星巴客的高價咖啡

根據(jù)國際咖啡組織估計，全球咖啡零售額目前已接近700億美元?？Х瑞^的市場領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在37個國家擁有逾1.1萬家店面,每周為4000多萬消費(fèi)者提供服務(wù)。星巴克的生意興隆,不只因為它向消費(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇。它還努力為其創(chuàng)造一個親切、愉悅的環(huán)境。這家企業(yè)不僅是一家咖啡館它還是一個體驗良好感覺的地方。星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處即打造頂級奢侈品----星巴克咖啡。星巴克的咖啡價格不菲但選料嚴(yán)格精細(xì)同時星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了與其宣揚(yáng)的文化相匹配,星巴克的咖啡館者設(shè)在高級寫字樓、頂級酒店和賓館等豪華場所,此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示,那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

請問:星巴克利用了消費(fèi)者購買行為中的哪能些影響因素?（20分）

答：星巴克利用了消費(fèi)者購買行為中的影響因素有：

1、文化——打造頂級奢侈品。

2、品牌價值 ——星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處，即打造頂級奢侈品

3、客戶心理情感訴求——此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示，那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

4、環(huán)境 ——它還努力為其創(chuàng)造一個親切、愉悅的環(huán)境.這家企業(yè)不僅是一家咖啡館，它還是一個體驗良好感覺的地方。

5、品質(zhì)——它向消費(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇，選料嚴(yán)格精細(xì)。

6、服務(wù)——星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

7、價值、——全球咖啡零售額目前已接近700億美元。咖啡館的市場領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在 37個國家擁有逾 1.1萬家店面每周為 4000多萬消費(fèi)者提供服務(wù)。

第四篇：《市場營銷學(xué)60例》案例精選

目錄

案例1 張裕用心良苦做市場.............................................案例2 寶潔公司和一次性尿布...........................................案例3 三個業(yè)務(wù)員尋找市場.............................................案例4 福特的經(jīng)營觀念.................................................案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念.......................................案例6 非?？蓸啡绾巫鳛?..............................................案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷.........................................案例8 小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場.......................................案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn).................................案例10 有機(jī)食品的發(fā)展前景.............................................案例11 寶馬汽車公司的營銷組合.........................................案例12 “金利來，男人的世界”.......................................案例13 娃哈哈的品牌延伸..............................................案例14 美國的政府采購管理............................................案例15 柯達(dá)與富士在中國市場上的競爭..................................案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè)..........................................案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌..............................................案例18 滬上老年用品市場細(xì)分..........................................案例19 萬客隆的定位策略..............................................案例20 米勒公司是市場定位............................................案例21 麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)配銷制........................................案例22 羅布麻產(chǎn)品的開發(fā)..............................................案例23 百威啤酒的產(chǎn)品包裝創(chuàng)新........................................案例24 安利公司的營銷策略............................................案例25 吉列按刮臉次數(shù)賣剃須刀........................................案例26 “價格殺手” ——國美的真面目.................................案例27 哈爾濱“中央大街”藥店大戰(zhàn)案例...............................案例28 戴爾直銷.....................................................案例29 九陽公司是如何選擇經(jīng)銷薄的....................................案例30 LG電子公司的渠道策略..........................................案例31 西安楊森的銷售渠道............................................案例32 樂華渠道變革：冒進(jìn)還是過渡....................................案例33 百事可樂：拋掉明星 小處著眼...................................案例34 借助比較廣告中國移動攻擊競爭對手..............................案例35 本田摩托成功進(jìn)入美國市場......................................案例36 PPA引發(fā)史克危機(jī)...............................................案例37 強(qiáng)生公司的危機(jī)處理藝術(shù)........................................案例38 利用“賣點(diǎn)”理論開拓市場......................................案例39 非凡的推銷員——喬·吉拉德....................................案例40 可口可樂的體育贊助............................................案例41 三元公司的營銷策略............................................案例42 摩托羅拉手機(jī)市場營銷案例......................................案例43 可口可樂新配方飲料的失敗......................................案例44 “愛迪塞爾”——敗筆之作.......................................案例45 “野馬”——起死回生之作.......................................案例46 沃爾瑪?shù)臓I銷策略..............................................案例47 亞馬遜書店的網(wǎng)絡(luò)營銷策略......................................案例48 Dell公司度身定制的網(wǎng)絡(luò)直銷....................................案例49 貼近用戶的網(wǎng)絡(luò)營銷——寶潔....................................案例50 中國電子商務(wù)的亮點(diǎn)——首都電子商城............................案例51 V26減肥沙淇營銷案例...........................................案例52 安利公司的營銷策略............................................案例53 北極神海狗油的營銷策略........................................案例54 寶潔的品牌戰(zhàn)略................................................案例55 樂華的渠道變革................................................案例56 聯(lián)想戰(zhàn)略降價..................................................案例57 上?！肮谏鷪@”的品牌之爭......................................案例58 小靈通移動市話市場營銷策略分析................................案例59 中國自行車在美國破“反傾銷”..................................案例60 好思家乳膠漆營銷案例..........................................案例1 張裕用心良苦做市場

煙臺張裕集團(tuán)有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個國家和地區(qū)。

一、百年張裕 歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎?wù)潞妥顑?yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。

改革開放后，社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產(chǎn)值較上一年下降了2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個根本性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn)；

二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌觥?，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風(fēng)流

葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應(yīng)、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費(fèi)驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過20個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的3個企業(yè)的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費(fèi)者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73％、長城35％、王朝30%；消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。其中我國馳名商標(biāo)張裕葡萄酒是消費(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。

在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價格取得了實質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約1萬噸。自1998年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦1998年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費(fèi)比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地城市主要為公款消費(fèi)(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費(fèi)階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應(yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元。現(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有0.3升，世界平均水平的1/20。而國人以白酒為主的酒類消費(fèi)習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒（1.5升），那么就需要195萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達(dá)到780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場的培育和開拓。

為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；偶爾性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓偶爾性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對不同的消費(fèi)層次，它們采用了不同的溝通方式。

對經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張裕通過一系列目標(biāo)明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費(fèi)者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費(fèi)者而言，張裕則側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：很多消費(fèi)者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

從1998年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費(fèi)者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊(yùn)，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個性?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對1999年市場的預(yù)測得到了證實，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺期。但整個張裕仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過13.61億元，比1998年上升了36％。在2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級，市場占有率再提高10個百分點(diǎn)。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：

1.張裕公司是在什么情況下轉(zhuǎn)變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議? 2.如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系? 3.張裕培育市場的做法的依據(jù)是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進(jìn)的? 4.張裕在新的一年提高市場占有率10％的目標(biāo)能否實現(xiàn)?如果讓你來完成這個任務(wù)如何實現(xiàn)? 案例2 寶潔公司和一次性尿布

1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當(dāng)時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。

1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個項目進(jìn)入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。在6個地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。思考題：

1.寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的? 2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神?案例3 三個業(yè)務(wù)員尋找市場

美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實的情況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大市場營銷。我們打開這個市場需要投入大約1.5萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15％?！?/p>

思考題：

1.市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么素質(zhì)？ 2.分析三個業(yè)務(wù)員對市場的職業(yè)敏感性。案例4 福特的經(jīng)營觀念

美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟(jì)實惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大?！?/p>

然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強(qiáng)渡過了這個難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。

補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。

通用公司擴(kuò)展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習(xí)慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)?！?/p>

他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。

1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機(jī)構(gòu)的名字，每個人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。

亨利·福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因為有些城市的價值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。

降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價商品。因為人們的價值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。

統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車?！痹谶@樣的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時激烈的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。

思考題：

1.如果你是福特汽車公司的一名主管人員，請設(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？

2.請福特公司的經(jīng)營觀念。

案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念

美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。該公司在市場營銷管理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時期的許多消費(fèi)者對名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。

思考題：

1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營觀念？ 2.該經(jīng)營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)別？ 案例6 非?？蓸啡绾巫鳛?/p>

1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸罚酒届o的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋糕做得更大、更精?對于是否進(jìn)入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。

(一)可樂市場及競爭對手狀況分析

1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實現(xiàn)1 000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。

2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。如果非常可樂此時闖入風(fēng)險大、代價大。

3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析 1．優(yōu)勢

(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。

(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍嵙?qiáng)大的經(jīng)銷商。非常可樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。

(3)容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。2．劣勢

(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一種習(xí)慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢是非常可樂的最大對手。

(2)管理劣勢。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。

(3)人才劣勢?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！薄Ｖ袊S多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。

(4)資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。

面對壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非?？蓸废盗?。

(三)非?？蓸返臓I銷策略 1．產(chǎn)品

非?？蓸吩诳谖渡线M(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。2．價格

娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?0％的單價推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2.6——2.7元／瓶，而非常可樂僅售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3．渠道

利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。4．促銷

非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非常可樂”。緊接著娃哈哈又推出“集五張非常可樂標(biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊俗约旱目蓸贰?，非?？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費(fèi)者。

首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵谓痤~已達(dá)2億元，而其實際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。對于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認(rèn)為，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅?！叭绻每煽诳蓸废到y(tǒng)強(qiáng)大的實力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做?！?/p>

(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排

在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經(jīng)成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非常可樂現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定非?？蓸吩谀壳暗氖袌錾?，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使非?？蓸返漠a(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半?！?/p>

2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．準(zhǔn)備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。

4．產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶動了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：

1.你對娃哈哈進(jìn)入可樂市場如何評價？ 2.非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些？ 案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷

1977年，洛杉磯的斯坦?！げ急R姆以25萬美元買下西半球公司一項專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計這項業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達(dá)5000萬到1億美元。不料在奧運(yùn)會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會。驟然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計劃成了泡影。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第69頁）

思考題：

1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？ 案例8 小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場

英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細(xì)分：本地市場的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市場，各占10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。

經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價格。(4)促銷。以“低價”、“滿意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。

由于市場選擇恰當(dāng)，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功。

思考題：

1.市場細(xì)分的主要依據(jù)是什么？

2.請評價這家小油漆廠的市場營銷組合策略。案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)

青島啤酒集團(tuán)2000年進(jìn)軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)案例。

1戰(zhàn)局分析

青島啤酒 在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。優(yōu)勢分析：

1.是國內(nèi)啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，可以作為堅固的大后方。

2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。

劣勢分析：

1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；

2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運(yùn)作能力； 3.遠(yuǎn)程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；

4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。

燕京啤酒 燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。優(yōu)勢分析：

1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。2.收購的企業(yè)負(fù)債率低，且經(jīng)營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)口碑也相當(dāng)不錯。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點(diǎn)市場，在徐州市場占有相當(dāng)大的市場份額。

劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。

2戰(zhàn)區(qū)分析

徐州市是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市，啤酒年消費(fèi)量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費(fèi)量在8萬噸左右。其消費(fèi)量可以抵得上周邊三到四個城市的消費(fèi)總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在徐州的銷量總和達(dá)9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必定會加大對徐州的廣告和營銷力度。所以，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。

目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點(diǎn)。10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計尚在實施中，還沒有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個高達(dá)10萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機(jī)會。另外，更為嚴(yán)重的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！

對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地。市場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。

3作戰(zhàn)方案

方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原計劃產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨(dú)領(lǐng)生啤酒市場的勢頭。

方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。

方案3：瓦解和滲透對方市場

以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。

方案4：市場專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離

那些沒有青啤生產(chǎn)廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒標(biāo)的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生產(chǎn)。

方案5：展開公關(guān)活動

各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣⑸鐣浾摰牧己每诒?/p>

措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細(xì)方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策劃案》；由青島啤酒集團(tuán)或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。

方案6：加大營銷力度

此次淮海戰(zhàn)役將歷時三年之久，促銷活動應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議可以舉行一次淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)二十個地級市大型文藝演出。

方案7：與旅游捆綁銷售

旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，可以將整個淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)刂包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。

4營銷實戰(zhàn)

通過對徐州市場的調(diào)查分析認(rèn)為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，故沒有對其進(jìn)行重點(diǎn)防御。以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。

出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔

出鮮啤：去年6月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊爭買飲鶴泉啤酒的情景，事實證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是30歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮??！

增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴(kuò)建項目并順利投產(chǎn)。這個項目的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。

推中檔：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。這個系列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標(biāo)志性啤酒。

陣地爭奪戰(zhàn)

進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷售的獎金和方式外，對公關(guān)營銷（主要是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)：

1.爭奪酒店

主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨條件。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。

2.夜市攤點(diǎn)

主要為徐州主要夜市攤點(diǎn)招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力品牌也直接參與競爭。

3.爭奪經(jīng)銷商

可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內(nèi)部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動，大量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時間內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時間內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。

自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量

1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白降到最低點(diǎn)。

2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時候貼彭城啤酒標(biāo)。兩條戰(zhàn)線，兩道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。公關(guān)活動多方出擊

1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關(guān)運(yùn)作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。

2.贊助“亞洲杯”鐵人三項賽

徐州已經(jīng)成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。

舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽

大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個多月，各大媒體爭相報道，彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個多月。

有獎銷售當(dāng)老二

有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青啤（彭城）對其策劃并實施如下：緊跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細(xì)微處見精彩。具體做法是：將大獎分解成小獎，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng)計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達(dá)80%，平均在60%以上。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三個一等獎：4999元。小獎不斷的出現(xiàn)和大獎的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。

啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會

夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動已經(jīng)被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)常性促銷活動。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費(fèi)者之間的距離，增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力，從而達(dá)到培育忠誠消費(fèi)群體，提高指名購買率的效果。

思考題：

1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價。2.公共關(guān)系活動在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位？ 案例10 有機(jī)食品的發(fā)展前景

有機(jī)食品（Organic Food）是國際通稱，這里所說的“有機(jī)”并不是化學(xué)上的概念，而是指采取一種有機(jī)的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機(jī)食品要求和標(biāo)準(zhǔn)，并通過了國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，稱為有機(jī)食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。

有機(jī)食品的價格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機(jī)食品除了其無污染、高品質(zhì)、口味好，對健康有利之外，還有一個重要原因，就是消費(fèi)有機(jī)食品是對環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。這是因為有機(jī)食品在生產(chǎn)過程中有嚴(yán)格的生產(chǎn)條件：一是有機(jī)食品在其生產(chǎn)加工過程中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，并且不允許使用基因工程技術(shù)。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，從種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機(jī)食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期，以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合標(biāo)準(zhǔn)。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。因此，生產(chǎn)有機(jī)食品需要建立全新的生產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工和儲存等生產(chǎn)過程。這種生產(chǎn)方式，完全符合實行可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的要求。

我國對有機(jī)食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機(jī)食品，已經(jīng)過認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的產(chǎn)品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個品種。我國的有機(jī)食品大部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內(nèi)市場已經(jīng)有了有機(jī)食品銷售專柜，而且消費(fèi)量呈上升趨勢。但是，從總體上看我國有機(jī)食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認(rèn)識也不夠。

為了加快我國有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強(qiáng)對有機(jī)食品基地建設(shè)工作的指導(dǎo)，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機(jī)食品基地的建設(shè)。同時加強(qiáng)對有機(jī)食品生產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實現(xiàn)與國際接軌。通過有機(jī)食品基地建設(shè)，保護(hù)和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)境，還可提高我國食品的國際競爭力，實現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊伍成為有機(jī)食品的“講解員”，幫助和指導(dǎo)農(nóng)民認(rèn)識有機(jī)食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確保農(nóng)民按有機(jī)食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機(jī)食品。此外還要加強(qiáng)有機(jī)食品的市場規(guī)范管理。

思考題：

1.有機(jī)食品的發(fā)展前景展望。2.如何推動有機(jī)食品的發(fā)展？ 案例11 寶馬汽車公司的營銷組合

寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。公司汽車年產(chǎn)量100萬輛，并且生產(chǎn)飛機(jī)引擎和摩托車。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。

汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。但是，20世紀(jì)80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢，全球汽車行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整階段。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。而此時亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。世界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標(biāo)定向了亞洲。

1.產(chǎn)品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟(jì)和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。這個訴求的三大支持是：設(shè)計、動力和科技。公司的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。每個要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區(qū)別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主有哪些需求，并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設(shè)定。在亞洲地區(qū)，寶馬公司根據(jù)亞洲顧客的需求，著重推銷寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。

(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。車內(nèi)空間寬敞舒適。

(2)寶馬五系列。備有強(qiáng)力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設(shè)計的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個、六個或八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。

(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進(jìn)軍亞洲，無論從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。七系列房車的特點(diǎn)包括了優(yōu)良品質(zhì)、舒適與創(chuàng)新設(shè)計，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。

(4)寶馬八系列。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨(dú)特、優(yōu)雅。

2.定價策略 寶馬的目標(biāo)在追求成功的高價政策，以高于其他大眾車的價格出現(xiàn)。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價策略是因為：高價也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌與競爭品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價更顯示出車主的社會成就。總之，寶馬的高價策略是以公司擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎(chǔ)的。寶馬汽車的價格比同類汽車一般要高出10％—20％。3.渠道策略

寶馬公司早在1985年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負(fù)責(zé)新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機(jī)構(gòu)的銷售事務(wù)。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨(dú)特、個性化且技術(shù)領(lǐng)先的品牌，寶馬鎖定的顧客并非是大眾化汽車市場，因此，必須采用細(xì)致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接創(chuàng)造寶馬的銷售奇跡。

寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標(biāo)是：一是要有能力面對不確定的目標(biāo)市場，二是要能把信息成功地傳遞給目標(biāo)顧客。這些目標(biāo)單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效。直銷要實現(xiàn)的其他目標(biāo)還有：加強(qiáng)寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公司的財務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)。寶馬還把銷售努力重點(diǎn)放在提供良好服務(wù)和保證零配件供應(yīng)上。對新開辟的營銷區(qū)域，在沒開展銷售活動之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。

4.促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達(dá)到如下目標(biāo)：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強(qiáng)顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎(chǔ)上，完善寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；向顧客提 供詳盡的產(chǎn)品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機(jī)會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當(dāng)今的消費(fèi)者面對著無數(shù)的廣告和商業(yè)信息，為了有效地使信息傳遞給目標(biāo)顧客，寶馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動。(1)廣告。寶馬公司認(rèn)為：當(dāng)今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達(dá)的信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告計劃，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬品牌形象是統(tǒng)一的。同時這套廣告計劃要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活動主要分為兩個階段：第一階段主要是告知消費(fèi)者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就和成功經(jīng)驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)寶馬的設(shè)計、安全、舒適和全方位的售后服務(wù)。(2)公關(guān)活動。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動能夠達(dá)到這一目的。寶馬公司在亞洲主要舉'71'T寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關(guān)活動。S馬國際金杯賽是當(dāng)時全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標(biāo)市場進(jìn)行溝通，這是因為高爾夫球歷來被認(rèn)為是紳士運(yùn)動，即喜歡高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標(biāo)市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品牌形象展示給消費(fèi)者，并強(qiáng)化這種印象。此外，寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會，在電視和電臺的節(jié)目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強(qiáng)了寶馬與顧客的溝通。

思考題：

1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計營銷組合策略的步驟是什么? 2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機(jī)統(tǒng)一的? 案例12 “金利來，男人的世界”

1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。經(jīng)過近30年的努力，曾憲梓實現(xiàn)了他的志向。如今，金利來不僅以極其鮮明、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味率先引進(jìn)香港，而且也成功地豎立起她獨(dú)一無二的金字招牌，特別在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內(nèi)外40多個國家和地區(qū)。

金利來公司在“快設(shè)計、快制作、快投產(chǎn)、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下200種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領(lǐng)帶很快占領(lǐng)了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶發(fā)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小五金配飾。1985年，大陸第一家中外合資的領(lǐng)帶廠——中國金利來有限公司成立。1990年，金利來投資360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。

迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達(dá)12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。

(一)準(zhǔn)確的定位

搞產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的適銷最為重要。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于是一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對很多企業(yè)來講就是一個重要的問題。低檔的產(chǎn)品，可以適應(yīng)普通消費(fèi)者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要創(chuàng)出名牌，成為本行業(yè)的大家、首戶，則必須要向高檔化發(fā)展。

20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強(qiáng)維持六口之家生存的手工作坊。但是，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌，終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個足以奠定生存、求得發(fā)展的空間；在領(lǐng)帶的質(zhì)量上大膽選用歐洲高檔領(lǐng)帶原料，在本港生產(chǎn)，領(lǐng)帶的價格定在舶來品高價與本港產(chǎn)品賤價之間，并自信地打出自創(chuàng)品牌金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標(biāo)，從而為金利來從形成到發(fā)展作了最為堅實的鋪墊。同時，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個在當(dāng)時僅僅只有女裝世界稱霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名牌地位。金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為主要消費(fèi)對象。其產(chǎn)品不僅包括領(lǐng)帶、恤衫、西裝、領(lǐng)結(jié)、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時尚、渴望突出個人品味及尊崇氣質(zhì)的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更多階層人士的追求。

隨著金利來的發(fā)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功地實現(xiàn)了金利來產(chǎn)品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。

(二)價格策略

1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個處于迅速衰退的態(tài)勢。香港這個世界貿(mào)易金融中心自然不能幸免，股票行情劇跌，許多企業(yè)倒閉，無數(shù)工人失業(yè)，購買力下降導(dǎo)致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價”、“跳樓價”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲不過這場風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下來。如果這種情況持續(xù)發(fā)展下去，則后果不堪設(shè)想，因此，金利來領(lǐng)帶的降價似乎已不可避免。

在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價格的降低會吸引更多的購買者。但考慮到降價必然會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨(dú)尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決定反其道而行，提價出售領(lǐng)帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時務(wù)。但是，曾憲梓卻認(rèn)為：領(lǐng)帶的降價，只是受香港經(jīng)濟(jì)不景氣的影響。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還很追求名牌，所以領(lǐng)帶市場的需求仍然很大。在提價的同時，曾憲梓又馬上派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費(fèi)階層、不同性格人群的喜好。

當(dāng)領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進(jìn)行降價大戰(zhàn)的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。昂起的價格，像昂起的頭顱，傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。這樣一來，銷售量并未見比以前下降。與那些紛紛降價的領(lǐng)帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身價。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇姍姍到來的時候，金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。

在金利來近30年的發(fā)展過程中，金利來從不加入減價風(fēng)潮。1998年對工商企業(yè)界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個潮流，堅持頂住不減價。金利來認(rèn)為，減價是下下策，后患無窮。商品經(jīng)過廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三個環(huán)節(jié)，減價的損失不是廠家就是經(jīng)銷商承擔(dān)，總會傷害某一方，最終會傷害消費(fèi)者。金利來一向奉行的價格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價，統(tǒng)一零售價，不降價，確保消費(fèi)者的利益。

(三)廣告的魅力

在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。70年代初，金利來剛剛興盛不久的時候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不久，大陸最負(fù)盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上演。因為莊則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍，而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電視實況轉(zhuǎn)播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了這個難得的機(jī)會，與負(fù)責(zé)電視轉(zhuǎn)播的香港無線電視臺總經(jīng)理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉(zhuǎn)播特約贊助權(quán)事宜。一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進(jìn)了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的廣告詞風(fēng)靡全港。

這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷延續(xù)了下來。不到一個星期，乒乓球比賽的盛況轟動全港，金利來領(lǐng)帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買金利來領(lǐng)帶似乎成了一種時尚，領(lǐng)帶的價格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進(jìn)口同類領(lǐng)帶價格，但仍然是供不應(yīng)求。

在大陸做廣告則是金利來另一次非同尋常的杰作。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國大陸興起了50年代以來第一次西服熱。從國家領(lǐng)導(dǎo)人，到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中山裝而換上西服，領(lǐng)帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界著名的領(lǐng)帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥肉，曾憲梓決定進(jìn)軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進(jìn)軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。他派人在大陸各主要電視臺、報刊上大做金利來領(lǐng)帶的廣告，那句廣告詞“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”迅速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z，但是，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領(lǐng)帶。等著進(jìn)人“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批發(fā)商金利來何時到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建議，還是讓他的領(lǐng)帶在倉庫里休息，似乎是一個夢還未做完。

好一個穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了“金利來”在大陸人心中的地位。

金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，許多人以系金利來領(lǐng)帶為莫大榮耀。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。

(四)品牌保護(hù)

踏人如年代的港商，大部分已經(jīng)清楚地認(rèn)識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及維護(hù)名牌形象的重要性。香港(信報)在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子的成功是花二十年時間建立消費(fèi)者對‘金利來’牌子的信心。這是該公司最重要的資產(chǎn)，消費(fèi)者相信該牌子代表一定的品質(zhì)保證?！?/p>

“創(chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產(chǎn)品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽(yù)，甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌已經(jīng)確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失去市場。在名牌的確立和維護(hù)方面，金利來的具體實施辦法主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的嚴(yán)格控制，確保質(zhì)量穩(wěn)定。金利來擁有從德國引進(jìn)的先進(jìn)的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計人才，專門為金利來設(shè)計領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計師送來的樣品中，挑選最時髦、最合適市場的款式，不斷充實金利來的品種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。

其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價推銷，并在各地區(qū)保持價格統(tǒng)一，從而維護(hù)了名牌產(chǎn)品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。而且，金利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開辟專柜的方式，也對維護(hù)名牌形象、打擊假冒產(chǎn)品，起著不容忽略的重大作用。

今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個花款，每個花款4種顏色一共近2萬個花色，不僅令自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作用。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：

1．金利來定位于男士產(chǎn)品之后還可不可以向其他目標(biāo)市場擴(kuò)展?為什么? 2．金利來的價格策略可否推廣?為什么? 3．像金利來那樣在廣告之后故意推遲供貨會不會產(chǎn)生什么不利局面?為什么? 4．假設(shè)你接受了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務(wù)，促銷組合如何安排? 案例13 娃哈哈的品牌延伸

1998年6月娃哈哈的“中國人的可樂”非?？蓸诽妓犸嬃祥_發(fā)成功。非?？蓸肥欠袢匀徊扇∑放蒲由觳呗砸酝薰槠放仆葡蚴袌?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。

(一)娃哈哈的起步

1987年，杭州。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以經(jīng)營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是今日響譽(yù)大江南北的娃哈哈集團(tuán)公司的前身。

20世紀(jì)80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質(zhì)生活的要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。于是，各種營養(yǎng)滋補(bǔ)品應(yīng)運(yùn)而生。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨(dú)缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產(chǎn)品普遍含有較高的性激素的報道不斷見諸報端，使家長們避之惟恐不及。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的3 000多名小學(xué)生中，有1 336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有44.4％，主要原因是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體素質(zhì)下降。中國有4億多兒童，由于歷史原因，60年代的生育高峰必將導(dǎo)致90年代又一次高峰，兒童人數(shù)有增無減，目標(biāo)市場廣闊，潛力極大。

娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準(zhǔn)了這個市場空當(dāng)，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。他請來了當(dāng)時惟一設(shè)有營養(yǎng)系的浙江醫(yī)科大學(xué)教授，運(yùn)用中國傳統(tǒng)食療理論，結(jié)合現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)合理營養(yǎng)原則，同時邀請中國有名望的營養(yǎng)學(xué)家進(jìn)行反復(fù)論證，進(jìn)行大量動物和人體試驗，取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點(diǎn)，從1988年起，每晚必在新聞聯(lián)播前的黃金時間推出廣告：活潑健康的孩子蹦蹦跳跳地?fù)u著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！睌?shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當(dāng)年就獲利38萬元。

娃哈哈憑借成功的產(chǎn)品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動人心的獨(dú)特銷售主張，將特別的愛奉獻(xiàn)給特別的目標(biāo)市場，取得了巨大的成功，并為日后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場拓展

娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時，發(fā)起向其他市場的進(jìn)攻。

首先娃哈哈集團(tuán)將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產(chǎn)品不僅再針對兒童，而且適合成年人。

其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場。為了打動青年一代，1996年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個城市簽名賣水送歌，他的健康的新形象感染了消費(fèi)者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的吸引力。

也許有人認(rèn)為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產(chǎn)品延伸。其實不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢姡瑑和稘獾漠a(chǎn)品并不是僅可用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。

(三)產(chǎn)品的品牌延伸

娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性產(chǎn)品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市場競爭隊伍。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。

1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產(chǎn)品純凈水，“我的眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。

1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推薦、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)吸收的新產(chǎn)品。后又推出200毫升的大容量、低價格的AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實惠而十分暢銷。

這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略。所謂品牌延伸指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品都采用同一個品牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個行業(yè)的代名詞，這是品牌應(yīng)追求的理想境界。像P&G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需要強(qiáng)大的財力和管理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風(fēng)險、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做了一系列的可行性研究。

飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個胖子往往是失敗的開始。因此，應(yīng)集中財力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后，利用消費(fèi)者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。

中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈，但與發(fā)達(dá)國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)先品牌，“樂百氏”、“康師傅”都是從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領(lǐng)頭兵。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的是營養(yǎng)液，但對娃哈哈品牌，大家有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和基本質(zhì)量有保障。當(dāng)娃哈哈與一個大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時，消費(fèi)者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進(jìn)入八寶粥市場的機(jī)(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)。

思考題：

1.娃哈哈目標(biāo)市場拓展是否成功？為什么？

2.品牌延伸是否考慮產(chǎn)品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行業(yè)時還能采用品牌延伸戰(zhàn)略嗎？

3.娃哈哈初次進(jìn)入營養(yǎng)液市場時的環(huán)境如何？ 案例14 美國的政府采購管理

美國政府的采購制度起源于自由市場經(jīng)濟(jì)時期，完善發(fā)展于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)。1783年美國宣布獨(dú)立，其后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴(yán)格的法律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現(xiàn)出來，于是美國政府于1792年起開始逐步立法。1861年制定了一項法案，要求每一項采購至少要有3個投標(biāo)人；1868年國會立法，確立公開開標(biāo)和公開授予合同的程序；直到1948年，美國一直沿用各政府部門分散采購、由專人全局負(fù)責(zé)的采購形式，包括民用部門大宗采購都是由政府各個部門和行政機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行的。盡管與自由采購制度相比，美國政府的政府采購的嚴(yán)密性和科學(xué)性有了重大的提高，但弊端處處可見。1949年，胡佛委員會對美國政府采購狀況進(jìn)行了數(shù)年調(diào)查后，指出了美國政府分散采購存在的幾大弊端：缺乏統(tǒng)一有效的采購組織，采購效率低；政府采購價格高于私營采購價格；多重采購，物資浪費(fèi)；采購人員過剩，素質(zhì)低，無法進(jìn)行有效的監(jiān)督和評價，該委員會提出了規(guī)范和統(tǒng)一采購行為的建議報告。

正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經(jīng)實行了150年的采購模式，實行集中采購管理；1949年美國國會通過了《聯(lián)邦財產(chǎn)與行政服務(wù)法案》，賦予美國聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局為聯(lián)邦政府的絕大多數(shù)民用部門組織集中采購的權(quán)力，統(tǒng)一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理體制。50年來，GSA制定頒布了《政府采購條例》，有效地組織了美國聯(lián)邦政府的貨物、工程和服務(wù)的全面采購。但是仍有許多部門、機(jī)構(gòu)可根據(jù)特殊需要進(jìn)行自行采購，這些民用機(jī)構(gòu)是：原子能委員會、農(nóng)業(yè)部、商業(yè)部、內(nèi)務(wù)部、司法部、財政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，美國的政府又對采購體制和規(guī)則進(jìn)行了改革，陸續(xù)頒布了《聯(lián)邦采購合理化法案》和《克林格爾—科亨法案》。

經(jīng)過200多年的發(fā)展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發(fā)展成為一套完整的集理論、實踐、管理于一體的政府采購制度。美國國會和有關(guān)部門制定了大約500種政府采購法規(guī)，形成了以《聯(lián)邦政府采辦法案》和《聯(lián)邦政府采購條例》為核心的法規(guī)體系。美國政府現(xiàn)在努力實現(xiàn)采購模式由集中采購向集中與分散相結(jié)合的系統(tǒng)化方向發(fā)展。目前，美國政府采購廣泛使用采購信息系統(tǒng)，主要有：政府采購電子公布系統(tǒng)、采購?fù)ㄖ?wù)系統(tǒng)、采購計劃資源系統(tǒng)、在線式采購商務(wù)系統(tǒng)、聯(lián)邦供應(yīng)服務(wù)的庫存及配送程序、特別需求訂購程序、聯(lián)邦供應(yīng)計劃服務(wù)系統(tǒng)、基于政府采購卡的采購管理系統(tǒng)等。美國政府不斷學(xué)習(xí)擴(kuò)大運(yùn)用商業(yè)化采購的成功經(jīng)驗、方法、技術(shù)和策略，發(fā)展電子商務(wù)方式。

美國政府采購分為聯(lián)邦政府采購、州政府采購和地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學(xué)區(qū)政府)采購三部分。聯(lián)邦政府采購機(jī)構(gòu)由聯(lián)邦事GSA)負(fù)責(zé)，聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局是聯(lián)邦政府從事政府采購的專職機(jī)構(gòu)，1949年《聯(lián)邦財產(chǎn)與行政服務(wù)法》授予GSA政府采購權(quán)力，負(fù)責(zé)除國防部、海岸衛(wèi)隊和國家航空航天局以外的所有聯(lián)邦政府采購任務(wù)，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機(jī)構(gòu)。聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局由總局和其下設(shè)的地區(qū)分局兩個層次組成?？偩志幵O(shè)3個處、10個辦公室和1個委員會。從美國各州及地方政府的采購情況來看，美國政府采購又表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)撵`活性，美國50個州和81000多個地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學(xué)區(qū))大多數(shù)設(shè)有采購部門，只有少數(shù)部門由于采購活動的特殊性而自行采購。州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)除沒有常規(guī)主體業(yè)務(wù)部門外，通常還設(shè)有采購顧問機(jī)關(guān)、標(biāo)準(zhǔn)委員會和技大規(guī)格委員會等，以利于州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)圓滿完成采陶任務(wù)。州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)通常采用合作采購和聯(lián)合采陶方式進(jìn)行采購，以增大合作體的采購量，降低采購成本。美國除政府專職采購機(jī)構(gòu)外，還設(shè)有采購專業(yè)協(xié)會。美國政府采購專業(yè)人員組織和參加的采購專業(yè)協(xié)會主要有美國全國政府采購研究所、全國州采購官員協(xié)會、全國采購研究所、全國教育采購員協(xié)會，全國采購管理協(xié)會、美國醫(yī)院物料管理協(xié)會、全國財產(chǎn)管理協(xié)會后勤工程師協(xié)會。美國政府對采購人員的要求也是極為嚴(yán)格的，要求必須通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)的資格審核，認(rèn)證機(jī)構(gòu)主要有公共采購認(rèn)正理事會、全國采購管理協(xié)會、全國合同管理協(xié)會、后勤工程師協(xié)會。

1984年后，美國政府采購大體上是通過談判采購或者招標(biāo)采購?fù)瓿傻?。前者同一般的大型商業(yè)采購活動沒有嚴(yán)格的區(qū)別，需要同多個目標(biāo)商家分別進(jìn)行細(xì)致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微軟、戴爾等集團(tuán)公司都是美國政府的供應(yīng)商；后者是美國政府比較傳統(tǒng)的采購方式，一般是密封招標(biāo)，美國政府發(fā)出采購信號，各商家按照自身的條件制作標(biāo)書，參與競標(biāo)活動。

前面提到美國政府采購人員需要通過專業(yè)機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定，實際上這是美國政府采購活動的品質(zhì)的重要保證。美國目前有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專業(yè)采購隊伍，其中擁有30000名采購專家，15000名采購官員，并有一套完整的培訓(xùn)管理制度。美國政府采購人員有3種類型：一是合同官員，二是采購官員，三是采購經(jīng)辦人員。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經(jīng)辦人員類型由采購、供應(yīng)程序管理人員、市場及運(yùn)行分析人員、質(zhì)量管理人員、政府財產(chǎn)管理人員、財務(wù)人員、審計人員、法律人員、小型企業(yè)分析人員、運(yùn)輸管理人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識、技術(shù)和能力。同企業(yè)的采購人員一樣，這些人員也要經(jīng)歷嚴(yán)格的培訓(xùn)，比如負(fù)責(zé)大宗商品或具有高風(fēng)險商品和服務(wù)的采購官員必須受過高等教育，要經(jīng)中央政府培訓(xùn)。負(fù)責(zé)小額商品采購的官員由部門進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，這些采購人員必須掌握以下系列知識才能通過資格認(rèn)定：政府采購道德準(zhǔn)則、國際國內(nèi)市場運(yùn)作、商業(yè)運(yùn)行規(guī)則、經(jīng)濟(jì)學(xué)原理、政府采購內(nèi)容的專業(yè)知識和供應(yīng)管理知識、政府采購程序、政府采購法律、國際采購法規(guī)與慣例、國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控和政府采購政策、國際貨幣制度、政府采購技術(shù)、采購對象的價格構(gòu)成和定價、社會公共關(guān)系知識、政府采購保障與安全知識。培訓(xùn)合格的官員，并通過資格認(rèn)證、主管部門注冊后才能上崗任職。美國政府采購人員資格認(rèn)證稱號有：專業(yè)公共采購員(P．P．B．)、注冊公共采購官員(C．P．P．O．)、注冊采購管理員(C．P．M．)、注冊專業(yè)合同官員、注冊專業(yè)后勤師等。

思考題：

1．通過本案例分析美國政府采購的特點(diǎn)分析美國政府采購遵循的原則，并根據(jù)其采購行為。

2．試分析政府采購的特點(diǎn)，政府采購與其他類型采購的區(qū)別是什么? 3．試舉幾個非營利組織的采購活動，并總結(jié)其采購目標(biāo)、性質(zhì)等特點(diǎn)。案例15 柯達(dá)與富士在中國市場上的競爭

說起中國的感光業(yè)市場，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭，指的就是柯達(dá)、富士、樂凱之爭，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。但霸主地位的爭奪只是柯達(dá)與富士之間。伊斯曼·柯達(dá)公司是目前全世界最大感光材料生產(chǎn)廠商，創(chuàng)辦于1880年，至今占據(jù)著世界感光業(yè)的霸主地位，占世界市場的42％左右。而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀(jì)80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。兩家公司的競爭一直都是非常激烈的。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是針鋒相對——兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，都包括以下四類產(chǎn)品：民用影像產(chǎn)品：民用普通膠卷，民用相機(jī)等。

專業(yè)影像產(chǎn)品：專業(yè)膠卷，專業(yè)照相機(jī)，數(shù)碼影像產(chǎn)品等。磁記錄產(chǎn)品：錄音、錄像帶，電腦存儲媒介等。醫(yī)療產(chǎn)品：各類x光膠片，醫(yī)療成像系統(tǒng)等。雙方在中國市場的爭奪非常激烈。在中國，本來是柯達(dá)先進(jìn)入，但開始可能沒有重視富士的實力；富士在80年代后期發(fā)起大規(guī)模攻勢，反而占了優(yōu)勢。目前，在中國的民用普通膠卷(特別是100度)市場，富士的份額超過40％，而柯達(dá)低于40％，但在其他產(chǎn)品系列上，特別是專業(yè)產(chǎn)品和醫(yī)療產(chǎn)品，則是柯達(dá)占了絕對的優(yōu)勢。因為中國在感光產(chǎn)品市場上存在巨大的發(fā)展?jié)摿?，兩家公司對中國市場都志在必得，在產(chǎn)品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競爭。以下僅在分銷策略上對兩家公司進(jìn)行一些比較。

1．柯達(dá)在中國市場的主要分銷策略

柯達(dá)在中國市場的基本目標(biāo)，是保持其在專業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)品上的絕對優(yōu)勢，力爭在民用產(chǎn)品上打敗富士，以達(dá)到對中國市場的占領(lǐng)。在銷售渠道策略上，柯達(dá)在多數(shù)產(chǎn)品上都采用垂直型營銷系統(tǒng)，其中較突出的特點(diǎn)是采用較短的銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。柯達(dá)一直想在中國直接設(shè)廠，到1997年5月，柯達(dá)已先后兼并了汕頭公元膠卷廠和福建福達(dá)膠卷廠，從而直接在中國生產(chǎn)膠卷。這樣，膠卷從出廠到達(dá)最終消費(fèi)者，經(jīng)過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類別的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理。而在民用產(chǎn)品零售點(diǎn)上，則主要集中在兩方面：一是柯達(dá)專賣店，一是百貨大樓的攝影器材部。柯達(dá)在中國的很多大城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。辦事處與經(jīng)銷商聯(lián)系緊密，因為不同產(chǎn)品由不同專業(yè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明，整個銷售網(wǎng)絡(luò)比較完善。

在對專賣店的管理上，柯達(dá)公司在地點(diǎn)選擇、贊助、技術(shù)培訓(xùn)等方面，都投入更多的人力、財力、物力?？逻_(dá)很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿(mào)中心附近，中信大廈、天河城，深圳的地王大廈，都有柯達(dá)的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感?？傮w上，從產(chǎn)品出廠到到達(dá)最終消費(fèi)者，或者說在整個市場后勤管理上行了有效的管理。

2．富士在中國市場的主要分銷策略

柯達(dá)公司都進(jìn)富士目前在100度膠卷上占著優(yōu)勢，其他產(chǎn)品雖然市場占有率低于柯達(dá)，但由于絕大數(shù)人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國的目標(biāo)是保持膠卷上的領(lǐng)先優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)，擴(kuò)大其他產(chǎn)品的市場占有率。具體分銷策略中，富士在多數(shù)產(chǎn)品中也采用垂直營銷系統(tǒng)，但在銷售渠道的長度上，富士與柯達(dá)明顯不同，采用較長的銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區(qū)域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都在日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷商。而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因為專業(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品并沒有像柯達(dá)那樣嚴(yán)格按不問產(chǎn)品選擇專業(yè)代理商，僅少數(shù)由一家公司經(jīng)銷。在民用產(chǎn)品的零售點(diǎn)上，富士與柯達(dá)是一樣的，主要都集中在自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。

與柯達(dá)相比，另一大區(qū)別是富士在中國的絕大部分工作，由其中港澳總代理負(fù)責(zé)，自己不直接參與管理。在中國北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬于香港富士攝影器材有限公司的，分別負(fù)責(zé)華北、華南、華東、華西地區(qū)的相關(guān)工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國的經(jīng)銷商，市場開拓工作亦都由總代理的辦事處負(fù)責(zé)。富士采用這種方式，在總體上可以節(jié)省資源，但不足之處亦顯而易見，那就是自己不能完全把握一切工作，因為總代理并不能總是與自己一致。所以相對而言，富士與中國各級經(jīng)銷商的聯(lián)系不夠緊密，近年來在開設(shè)影像專門店的成績不如柯達(dá)。

3．柯達(dá)、富士不同競爭策略分析

一個企業(yè)在競爭中采取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業(yè)在該行業(yè)中的地位。菲利浦·科特勒在《營銷管理》中提出競爭中企業(yè)的四種地位：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者。若說在全世界，那么無疑柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，而富士是挑戰(zhàn)者。在中國市場的醫(yī)療產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品上，柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，但在普通膠卷市場上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場份額仍占第一位，因而可以說富士是領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)是挑戰(zhàn)者。作為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)在中國普通膠卷上稍遜于富士，它無論如何是不會心甘情愿，因而近年來大舉進(jìn)攻富士。1997年，柯達(dá)公開表示，要在未來5年內(nèi)在中國投入15億美元而不求回報，以達(dá)到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達(dá)在美國本土和其他國家的經(jīng)營面臨重重困難，宣布要在全球裁員一萬，以降低成本；但在中國并不裁員，反而大規(guī)模增加投入，這可見柯達(dá)對中國市場的高度重視。兼并公元、福達(dá)，是其全面進(jìn)攻策略的體現(xiàn)之一。在其新產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、電腦光碟的大規(guī)模推廣上，亦可看出柯達(dá)占領(lǐng)中國市場的決心。而富士也不甘示弱，不會把在膠卷市場的領(lǐng)先優(yōu)勢拱手讓給柯達(dá)，它憑著在中國市場已有的基礎(chǔ)，全面反擊，特別體現(xiàn)在膠卷產(chǎn)品上。在1997年5月至10月半年之間，富士連續(xù)推出兩代膠卷新產(chǎn)品，5月份推出SUPER-HG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。而僅僅幾個月后，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達(dá)推出的金膠卷系列全面對抗。同時，針對柯達(dá)對專支店的大規(guī)模投人，富士在1997年下半年推出新的影像服務(wù)專賣店形象，原來的專賣店全部進(jìn)行新的裝修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領(lǐng)先地位。從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長，市場后勤管理上稍遜于柯達(dá)，這在客觀上有兩方面負(fù)面影響，一方面是產(chǎn)品經(jīng)過各種渠道多次轉(zhuǎn)運(yùn)后，富士公司對產(chǎn)品不能很好控制，給偽冒產(chǎn)品有機(jī)可乘。目前市場上富士的偽冒膠卷較多，而柯達(dá)的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產(chǎn)品由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。例如在廣州，富士的民用膠卷、數(shù)碼相機(jī)和磁記錄產(chǎn)品都由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，而柯達(dá)的則分開由三家相關(guān)行業(yè)的公司負(fù)責(zé)。這樣，宙士的那家經(jīng)銷商可能只注重暢銷的產(chǎn)品，而對相對不暢銷的產(chǎn)品支持不夠。近一兩年，同赴在推廣數(shù)碼產(chǎn)品和電腦光碟，柯達(dá)取得的成績比富士好得多，特別是電腦光碟，柯達(dá)的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。

目前，在中國市場，兩家公司在不同產(chǎn)品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達(dá)的影響已越來越大。除了分銷策略上，在其他各個方面，兩家公司也一直都對抗著?？梢灶A(yù)見，未來柯達(dá)與富士之爭將會更加激烈。

思考題：

1.請比較柯達(dá)與富士使用的分銷策略有什么不同? 2.柯達(dá)與富士哪個是勝者，為什么?案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè)

小靈通以“有線的價格，無線的享受”在中國電信業(yè)發(fā)展中異軍突起。據(jù)有關(guān)方面透露，到2001年底，小靈通在全國總用戶已經(jīng)達(dá)到1200萬戶，成了不可輕易取消的業(yè)務(wù)種類。今年小靈通的發(fā)展目標(biāo)是用戶總數(shù)突破2500萬戶，超過聯(lián)通大力推廣的CDMA義務(wù)。

小靈通是一個特殊的產(chǎn)物。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，幾經(jīng)波折，不斷突破政策界限，跌跌撞撞發(fā)展起來的特殊業(yè)務(wù)，從不許發(fā)展到成為固定電話的補(bǔ)充和延伸，到變相拓展移動業(yè)務(wù)，從中小城市逐步向大中城市拓展。直接挑戰(zhàn)信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于小靈通只許在京滬穗等大城市以外地區(qū)發(fā)展的最后一道防線，兵臨北京、廣州、上海城下，大軍壓境逼宮，形成全面突破之勢。

在小靈通不斷地挑戰(zhàn)面前，我們的管理水平、管理手段、管理力度都不斷地受到了考驗?？梢哉f，管理者的一些表現(xiàn)是不能令人滿意的。信息產(chǎn)業(yè)部對小靈通的發(fā)展還是“不鼓勵、不支持”。

小靈通是什么？一種無繩電話而已，它在中國允許發(fā)展時的標(biāo)準(zhǔn)是十分明確的，即應(yīng)該是固定電話的補(bǔ)充和延伸，并且只許在京滬穗以外的中小城市發(fā)展，這些，信息產(chǎn)業(yè)部都是有十分明確的政策界定的。

換言之，小靈通要發(fā)展，就必須恪守固定電話的屬性，不應(yīng)有移動電話的功能與屬性。小靈通的技術(shù)開始的確是落后的技術(shù)，但它在一定程度上又是經(jīng)濟(jì)適用技術(shù)，尤其是它建立

在中國電信固定網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的服務(wù)功能，使它的建設(shè)成本大為降低。信息產(chǎn)業(yè)部給予了它低廉的價格，月租費(fèi)20—25元，每分鐘通話費(fèi)0.15—0.20元，即使這個低資費(fèi)在許多地方也沒有執(zhí)行，而是更低。

小靈通的技術(shù)手段不斷改進(jìn)，服務(wù)功能不斷擴(kuò)大，資費(fèi)甚至也不斷降低。在福建、廣東、海南等地小靈通的資費(fèi)五花八門，月租費(fèi)最低的18元，前三分鐘基本上0.20元，三分鐘以后有的0.10元，有的只有0.08元。在海南，城市之間的通話區(qū)間費(fèi)都忽略不計，比固定電話還便宜。

在小靈通日甚一日的發(fā)展中，推廣者日益不滿足于固定電話的延伸和補(bǔ)充，不滿足于城鄉(xiāng)結(jié)合部和邊遠(yuǎn)地區(qū)的發(fā)展限制，意欲分得移動市場的一杯羹。于是450兆的CDMA無線市話系統(tǒng)悄悄違規(guī)地開建了；于是，小靈通手機(jī)的功能漸漸地多了。有資深通信分析人士認(rèn)為，對待小靈通的辦法其實很簡單，單向收費(fèi)，降低資費(fèi)就立即可以蒸發(fā)小靈通。而且如果兩年前移動通信資費(fèi)就降下來，根本就沒有小靈通的發(fā)展空間。事實上，許多地方的移動運(yùn)營商已經(jīng)與小靈通展開了價格對決，資費(fèi)水平降到了非常低的水平。

在信息產(chǎn)業(yè)部日前公布的《電信業(yè)務(wù)分類目錄》中，也沒有出現(xiàn)小靈通的字眼。原先小靈通的定義采用的是接入網(wǎng)技術(shù)，現(xiàn)在有些地方已經(jīng)變成無線通信網(wǎng)了。在福建泉州，小靈通已建成了靈通網(wǎng)，實現(xiàn)了福州、泉州、廈門之間的漫游。高速、寬帶、短信、彩信業(yè)務(wù)等等，這些手機(jī)才有的功能，小靈通也在逐步地發(fā)展了。

它沖擊了移動市場，降低了移動通信的利潤空間。目前，海南移動出現(xiàn)了虧損，福建聯(lián)通也出現(xiàn)了虧損。中國通信市場發(fā)展面臨著考驗。有分析人士認(rèn)為，小靈通問題的出現(xiàn)是中國電信體制改革不徹底的產(chǎn)物，更是政府監(jiān)管嚴(yán)重缺位的表現(xiàn)形式。電信改革是為了打破壟斷，將固定電話與移動電話分開經(jīng)營，并且引入競爭機(jī)制，激活電信市場。但由于改革不徹底，資源配置不科學(xué)，固定電話的自然壟斷并沒有真正被打破。這也是小靈通得以快速發(fā)展的一個十分重要的原因。

思考題：

1.從市場競爭的角度來看，請分析小靈通存在的合理性。2.作為挑戰(zhàn)者小靈通今后的發(fā)展前景如何？ 案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌

20世紀(jì)80年代初，當(dāng)世界上還只有美國、日本、德國3個國家能生產(chǎn)彩色膠卷時，樂凱公司打破了外國人“中國10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時間就研制出我國第一代彩色樂凱Ⅱ型膠卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷1/3的市場份額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)(紅色是中國的“樂凱”，黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”)。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價(柯達(dá)在美國的零售價約5美元左右)傾銷給中國消費(fèi)者?？逻_(dá)公司計劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國市場15億美元而不圖回報，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱”這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不!”樂凱公司表示，盡管實力懸殊，決不退出競爭。

樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：

1.組建企業(yè)集團(tuán)。樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一?；げ俊叭揞^”——第一膠片廠(保定)、第二膠片廠(南陽)與感光技術(shù)材料開發(fā)中心(沈陽)于1992年6月正式合并，組成樂凱膠片公司。12月又與南京528廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。

2．開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用3年時間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。

3．低價格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價格低于進(jìn)口彩卷30%。左右的絕對優(yōu)勢吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國市場的價格之所以低于國際市場和本土價格，就是因為有“樂凱”的存在。

4．開拓新市場。目前美國人年均消費(fèi)彩卷2.8個，我國不到0.05個，僅占美國人的1/56。中國彩卷市場的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價優(yōu)勢向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢。1995年，樂凱有25％的彩色膠卷和22％的相紙銷往40多個國家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同場競技的入場券。5．加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺和有關(guān)報刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動。

6．加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照。（市場報1997.9.10）

思考題：

1．樂凱集團(tuán)向國外品牌挑戰(zhàn)采取了哪些進(jìn)攻戰(zhàn)略? 2．樂凱集團(tuán)今后還應(yīng)采取哪些更有效的戰(zhàn)略以取得競爭勝利? 案例18 滬上老年用品市場細(xì)分 1.滬上老年用品市場趨向細(xì)分化

隨著社會敬老風(fēng)氣的弘揚(yáng)，上海老年用品市場呈現(xiàn)新亮點(diǎn)人吃、穿、用商品得到有效開發(fā)，并成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計，中國老齡人口將達(dá)4億，上海現(xiàn)有60歲以上老人233.57萬人，占總?cè)丝诘?8％。老年用品市場是夕陽事業(yè)中的朝陽市場，具有很大的發(fā)展?jié)摿?。特別是在社會保障體系日趨完善、老年人生活質(zhì)量大為提高、生活方式發(fā)生巨大變化的情況下，這一市場將越發(fā)顯得生氣勃勃。

目前，上海老年用品市場出現(xiàn)了細(xì)分化的特點(diǎn)，按年齡劃分為三段：60—70歲的，突出旅游文化用品的需求；70—80歲的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80歲以上的老人，突出延年益壽、保健康復(fù)用品的需求。

老年食品市場如今豐富多彩，不僅有傳統(tǒng)的甜酥食品、休閑食品、時令糕團(tuán)等時令食品，還有現(xiàn)代的保健食品、食療食品、綠色食品，以及講究熱鬧、體現(xiàn)情趣的壽星宴、壽星面等情趣食品，并有適應(yīng)老年人常見病和多發(fā)病治療控制、調(diào)理、進(jìn)補(bǔ)的食品補(bǔ)品和藥品。

穿著用品市場里不僅有按照老人體型制版樣的特定規(guī)格的服裝、皮鞋、布鞋、運(yùn)動裝、帽子，還有老年人用的化妝用品，包括烏發(fā)娟油膏、抗皺護(hù)膚用品、淡妝化妝品以及以黃金和玉石為主的首飾用品。

日用品市場不僅供應(yīng)老人晨練用的健身球、健身劍、運(yùn)動衫、運(yùn)動鞋等體育鍛煉健身、健美用品，和老人修身養(yǎng)性用的琴棋書畫用品、報刊雜志影碟用品、種養(yǎng)的花卉，還有讓老年入耳聰目明的助聽器、老花眼鏡、放大鏡及讓老人健腦防衰老的老人玩具，并有讓老年人學(xué)會自我保健，有效地控制常見病、多發(fā)病的自我測量儀器和自我治療儀器等。

老年用品市場還推出了網(wǎng)上購物服務(wù)，讓老年人在家中就能得到上門送菜、上門燒萊、上門治療、上門理發(fā)、上門授教等服務(wù)。

但從上海老年用品市場總體情況來看，目前還僅是零打碎敲，鮮有老年用品的專賣店、連鎖店，沒有系統(tǒng)的老年用品網(wǎng)上購物網(wǎng)絡(luò)，對老年用品細(xì)分化的市場，沒有大力開拓。作為工商企業(yè)的老總，應(yīng)當(dāng)把眼光放遠(yuǎn)，著意開發(fā)多元化、多特色、多檔次、多樣式的老年用品市場。

2．專為中老年女性“開小灶”

滿街的時裝店開得比金鋪、米店還要多，但望衣興嘆，抱怨購衣難、制衣難的滬上中老年消費(fèi)者依然大有人在。歲月流逝青春不再，要么是服裝尺碼規(guī)格對不上路、配不上號，要么是款式陳舊、面料灰藍(lán)黑，連老太太們都看不上眼。據(jù)說，服裝生產(chǎn)部門也有難言隱衷，發(fā)福女性身材的各部分尺寸比例可謂千差萬別，別說干人千面，統(tǒng)一版樣根本無法確定，就是核算成本、定價格也難，占料、用料大了，價格一冒高，買主往往以為：莫不是你乘人之“難”非得宰我一刀不成? 位于老西門的上海全泰服飾鞋業(yè)總公司，近年來為中老年顧客解決購衣難本是全國出了名的。但毋庸諱言，以往的解難偏重于拾遺補(bǔ)缺，主要集中于規(guī)格、尺碼、特殊體形、特殊需求的“量”上的排憂解難為多。隨著時間的推移，銀發(fā)世界里如今新成員在不斷地與日俱增，其中不乏昔日穿著甚為講究的新一代白領(lǐng)女性。如果說以前在穿衣戴帽的選購上，她們能夠隨心所欲的話，如今也終于嘗到了購衣難的苦頭。“全泰”也因此專門為中老年職業(yè)女性的服飾配套問題進(jìn)行探索。他們遴選公司各系統(tǒng)部門的精兵強(qiáng)將，集中優(yōu)勢人力和物力開展個性化的服裝產(chǎn)銷咨詢、設(shè)計、制作一條龍的特色服務(wù)。具體的做法是，推選上海巾商業(yè)系統(tǒng)職業(yè)明星和服務(wù)品牌、市勞模胡偉華創(chuàng)建的“中老年服飾形象設(shè)計工作室”擔(dān)綱唱主角，配備有資深樣板師杜福明等主持裁剪，加工制作師傅均須經(jīng)過嚴(yán)格技術(shù)考核并持有5級以上證書。公司還專門委派采購人員分赴市內(nèi)外各面料生產(chǎn)和出口主營企業(yè)翻倉倒庫，尋覓花色繁多的小段“零頭布”作為獨(dú)家擁有的“個性化面料”，形象設(shè)計、來樣定制、來樣定做、來料加工、備料選樣定制，諸多“小鍋菜”齊上桌，深得消費(fèi)者的喜愛。

思考題：

1.請找出兩種細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，并描述在此標(biāo)準(zhǔn)下劃分出的子市場。

2.“全泰”所選定的目標(biāo)市場有哪些特征?這個目標(biāo)市場是通過怎樣的細(xì)分過程來確定的? 案例19 萬客隆的定位策略

1997年11月8日，中國中央電視臺的新聞節(jié)目滾動報道了中貿(mào)聯(lián)—萬客隆洋橋店在北京開業(yè)的消息，隨后，在北京掀起了一個不小的萬客隆商潮。

一、背景資料 1．公司發(fā)展概況 中貿(mào)聯(lián)—萬客隆是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由對外貿(mào)易紹濟(jì)合作部的中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、中國糧油過出口總公司、中國紡織進(jìn)出口總公司三家共同與荷蘭SHV-Makro成立的合資公司，注冊資本1.8億美元，它是中國與荷蘭政府間的合作項目。

2．在中國市場的發(fā)展。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業(yè)之初便創(chuàng)下了每天銷售額400萬元的記錄，開業(yè)半年多的時間里累計銷售額達(dá)5億多元。

1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業(yè)。1997年11月8日，“中貿(mào)聯(lián)—萬客隆”在北京隆重開業(yè)。洋橋店開業(yè)后，呈現(xiàn)一片喜人的景象。開業(yè)之時，與1998年春節(jié)前更創(chuàng)下了單日銷售額高達(dá)450萬元的佳績，1998年3月15日(消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日)也達(dá)到了銷售額300萬元以上的突破性記錄。在商業(yè)銷售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預(yù)測1998年為北京大商場的倒閉年份里，有如此業(yè)績，也可見一斑。

1998年4月10日，中貿(mào)聯(lián)—萬客隆酒仙橋店破土動工，預(yù)計年底開業(yè)；在北京的第三家店址已確定；天津等地的選址開店工作已列入日程，并已著手進(jìn)行?? 萬客隆計劃近期在中國開設(shè)150家——200家萬客隆連鎖店。

二、萬客隆的經(jīng)營策略

1．選址策略。傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結(jié)合部，這是以發(fā)達(dá)國家交通便利、私家車普及、方便顧客購物為前提的。那么萬客隆是否適合我國的國情呢?還是簡單照搬外國的普遍做法呢?萬客隆的獨(dú)到之處正在于選址的正確性?？吹贸鲞@是投資商經(jīng)過精心考慮的，因為我國的國情不同于西方發(fā)達(dá)國家，簡單照搬外國經(jīng)驗肯定不行，這就決定了選址不能太偏，而又不能在繁華的鬧市區(qū)。在鬧市區(qū)固然客流量大，但地價極貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場模式。所以在北京的第一家店選在了洋橋地區(qū)。盡管南城是北京歷史上消費(fèi)水平較低地區(qū)，并遠(yuǎn)離市中心繁華地，但隨著北京市老區(qū)改造的深入，眾多的拆遷戶逐漸遷到了遠(yuǎn)離鬧市的郊區(qū)，而洋橋地區(qū)現(xiàn)已發(fā)展得頗具規(guī)模了，交通又較便利(有3路公共汽車經(jīng)過，還有小公共汽車)，克服了由于地方遠(yuǎn)，必須有小車購物的弊端。另外，從萬客隆在全球的選址策略來看，有一條是店址盡量選在城市邊緣的高速公路附近。例如在北京即將開業(yè)的第二家店(酒仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區(qū))，由于有機(jī)場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢。如果這3家店均開業(yè)成功，就構(gòu)成了一個等邊三角形的形狀。這是城市銷售連鎖的穩(wěn)定狀態(tài)。這又引出了萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰(zhàn)略。以廣州正大萬客隆為例，該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然，除了地價因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經(jīng)濟(jì)發(fā)展在全國排列是首屈一指的，當(dāng)?shù)刭徺I力是全國較強(qiáng)的。據(jù)報載，廣州市的人均年消費(fèi)在萬元以上(1997年統(tǒng)計數(shù)據(jù))，加之廣州是全國陸路交通的中心，公路可謂四通八達(dá)，這樣將萬客隆設(shè)在廣州不僅對廣州市民具有吸引力，而且對廣州市周邊地區(qū)消費(fèi)者的吸引力也相當(dāng)大。

這就產(chǎn)生了“萬客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后，目標(biāo)顧客相對較少，所以這一“萬客隆商圈”是呈扇型的。絕大多數(shù)的目標(biāo)顧客在廣州市及其以南地區(qū)。該商圈又分成3個層次，其核心商圈當(dāng)然主要限于廣州地區(qū)，次級商圈包括了廣州周邊地區(qū)的花都、南海、佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順镕、番禺、東莞等地。這一商業(yè)圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎(chǔ)。再如北京的洋橋店，現(xiàn)在的顧客，北京市區(qū)的自不必說，郊區(qū)的如門頭溝區(qū)、房山區(qū)，河北省的廊坊市、涿州市都有客人光顧，也在逐漸形成自身的商圈。上面談到的北京地區(qū)選址的總體三角形設(shè)想，也都是為了有助于萬客隆商圈的形成。

商圈戰(zhàn)略的重要性在于，它有助于連鎖店網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店增強(qiáng)吸引力。它是發(fā)展連鎖店的一項基礎(chǔ)性的工作，對于企業(yè)如何將目標(biāo)市場由點(diǎn)擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，增強(qiáng)競爭力等，都具有重要的意義；對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關(guān)鍵性的作用。

還有一點(diǎn)，萬客隆的設(shè)店投資，不像其他商家是追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但是，實際上，我以為有兩方面因素對于投資商更為有利：(1)一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的短期行為。(2)萬客隆投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。各地地價上揚(yáng)，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、財力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次過程，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，即降低經(jīng)營成本。即使萬客隆將來不再開此店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧本。

總之，萬客隆的選址策略最基本的可以歸結(jié)為：在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經(jīng)營成本，輻射面廣，擁有大量的目標(biāo)顧客，在中心城市，消費(fèi)水平相對較高，有利于商場的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場目標(biāo)顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業(yè)聚集地區(qū)，不具有“商業(yè)的扎堆效應(yīng)”，也會給其他商業(yè)、業(yè)主帶來眾多機(jī)會。2.市場定位策略。

(1)價格定位策略。萬客隆所經(jīng)營的商品在其目標(biāo)顧客心中著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的形象，突出了倉儲式商場的特點(diǎn)。根據(jù)抽樣調(diào)查顯示，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20％左右，比一般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進(jìn)貨價。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當(dāng)傾銷行為呢?這種情況是不存在的!因為萬客隆的進(jìn)貨渠道及進(jìn)價與其他同行不同，盡管個別產(chǎn)品低于同行的進(jìn)貨價，但沒有低于它本身的進(jìn)貨價，所以不能說這是不正當(dāng)傾銷。遵照國外超級市場比傳統(tǒng)市場便宜5％一10％，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現(xiàn)在萬客隆價格比其他商場便宜20％左右就并不奇怪，這在價格競爭中是正常的。

萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優(yōu)勢，突出倉儲式商場的特點(diǎn)。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到“薄利多銷”，讓買者真正得到實惠，就很難立足和發(fā)展了。

萬客隆可以總結(jié)為“三低”(即低成本、低費(fèi)用、低價格)的經(jīng)營策略是贏得消費(fèi)者的重要原因。能夠?qū)嵭械蛢r格，究其原因主要是低費(fèi)用、低成本。在萬客隆，從上至下都可以感受到，各級經(jīng)理們都在強(qiáng)調(diào)低成本!從投資項目開始到銷售的每一環(huán)節(jié)，控制費(fèi)用、縮減開支是各級主管必須做到的，是一切工作的著眼點(diǎn)。舉個簡單的例子，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙舊報表的背面，公司沒有一部公費(fèi)手機(jī)或?qū)ず魴C(jī)。這讓很多采購人員、經(jīng)理級干部感到極不適應(yīng)，其實這就是降低成本。

當(dāng)然，低成本、低費(fèi)用更主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1)萬客隆是一家倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區(qū)和庫存區(qū)兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔(dān)巨額的商品倉儲費(fèi)用。

2)商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿?，普通的日光燈照明，大型通風(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，叉車在賣場中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費(fèi)用。

3)商場地址選在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費(fèi)用。4)每個萬客隆市場的員工僅有300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人，比起北京市其他同樣規(guī)模的大型百貨商場需2 000人左右的情況，人員成本大大地降低了。另外，由于銷售數(shù)量巨大，使廠商又為商場提供相當(dāng)?shù)鸟v場人員，既省去了商場的費(fèi)用，又增加了勞動力，同時再一次降低人員費(fèi)用。5)由于是自選商場，顧客必須在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費(fèi)用成為可能。

6)萬客隆的商品銷售數(shù)量起點(diǎn)較高，包裝大。萬客隆單位是以三、六為一組的標(biāo)準(zhǔn)，顧客一次購買數(shù)量大，這樣有利于勤進(jìn)快銷，薄利多銷，大批量采購，從而不僅可以在采購環(huán)節(jié)上得到供應(yīng)商的較低批發(fā)價，而且可以使商品流轉(zhuǎn)加快，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了資金占用；并且按萬客隆要求進(jìn)行的包裝是供應(yīng)廠商在到貨前就已包好的，省去了商場的人力、物力，降低了費(fèi)用。

7)直接從廠家買斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少了中間費(fèi)用，所以進(jìn)貨價低。為了提高結(jié)款效率，萬客隆做到由電腦直接進(jìn)行銀行轉(zhuǎn)賬到供應(yīng)商賬戶上，減少了支票轉(zhuǎn)賬的麻煩，得到廠方的擁護(hù)。

8)商場所銷售的商品，主要是日用品、食品等銷量大的大宗性商品，可以做到購買量大；基本上是現(xiàn)金交易，占用自身資金少，周轉(zhuǎn)快。萬客隆商場是銀行方面的大戶，由于有大筆現(xiàn)金交易，又無需轉(zhuǎn)賬，銀行也可以提供一流服務(wù)，使企業(yè)盤活資金，提高資金使用率。

上述一切，都是為了降低成本、費(fèi)用，實現(xiàn)“價廉”戰(zhàn)略，以此樹立“低價”形象招徠顧客。而萬客隆的某些商品如生鮮等價格并不很低，甚至有些高；顯然，萬客隆采用了“招徠定價”策略。這種定價策略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上，采取低價策略，增強(qiáng)對消費(fèi)者的吸引力，以強(qiáng)化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢；另一方面，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個商場盈利，這也是符合國際零售商品帶動規(guī)律的。

由于我國對“早市”還沒有取締，對“早市”蔬果等商品不征稅，這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商場被課稅的蔬果的銷量，使蔬果這一商品“龍頭”不能抬起來，否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰當(dāng)?shù)亩▋r策略，顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷，買者受惠”的形象，當(dāng)顧客搶著一包一包的日用小商品時，已無人顧及對較貴的其他商品抱怨了!(2)商品定位策略。萬客隆的商品定位是：品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主，這使其商品組合具有深度，能夠滿足各個層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時突出了自身特點(diǎn)。

首先，萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣。分為約150個商品大類，1萬—1.5萬多個品種，主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全，而且高、中、低檔結(jié)合，既滿足了顧客在同一個商場購足多種商品的要求，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購物的理想場所。其次，萬客隆擁有自己特色的商品。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(ARO)，這一品牌的產(chǎn)品是由萬客隆指定廠商，嚴(yán)格按照商品質(zhì)量規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn)，符合標(biāo)準(zhǔn)的方可使用其品牌。這些商品價格極低，多是一些低值消耗晶，如衛(wèi)生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復(fù)印紙等；另外，自己現(xiàn)場加工的面包等商品也用此品牌。現(xiàn)在在北京、廣州，“雅路”品牌名氣還很大呢!萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經(jīng)營趨勢，即從早市、菜市場逐步進(jìn)入超市，以迎合現(xiàn)代人“新鮮、衛(wèi)生、便利”的要求。在蔬果、生鮮商品的賣場，顧客可以看到冷藏柜內(nèi)五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品非常有吸引力。生鮮商品大多是經(jīng)過加工的，顧客購買后，略微加一下工，就可派上用場，商品的保鮮控制也是較為嚴(yán)格的。但是，萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地，它們在這方面與日本式商場，如洋華堂、佳世客相比，還有一定的差距。

問題在于，顧客反映萬客隆的生鮮商品價格偏高，這主要是由于上面提過的“早市稅負(fù)問題”造成的。另一方面，商場位于城市邊緣，對于許多消費(fèi)者來說，路途較遠(yuǎn)，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家后不新鮮了，許多客人寧可就近購買。這樣，賣量上不去，價格也就降不下來。

還有一點(diǎn)，萬客隆提供的商品是大路貨，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋店，鮮蛋、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時取消，這里就有一個成本核算問題。達(dá)不到一定賣量，人工成本就會上揚(yáng)，這不符合萬客隆要求。有一位萬客隆的商務(wù)總監(jiān)講他在德國的一次經(jīng)歷，當(dāng)時德國市場上有600多種電視，萬客隆不可能全部進(jìn)貨，只能選擇市場最需要的品牌、型號進(jìn)入萬客隆商場。這就是盡管萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣，但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復(fù)印紙，只能提供功能簡單的普通紙型號。眼裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色，只能給人一種“為全而全”的點(diǎn)綴式感覺。

(3)獨(dú)特的目標(biāo)市場策略——會員制。萬客隆是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。由于人們對會員制不了解，工作難度較大，但從現(xiàn)在辦會員卡熱可以看出消費(fèi)者對萬客隆的會員制的認(rèn)可。

萬客隆公開稱，我們不是歡迎所有顧客的商場。它重點(diǎn)發(fā)展以私營、自己有產(chǎn)業(yè)的或是商號、社會團(tuán)體成員為批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的會員，基本上不接納個體會員。其會員制的優(yōu)點(diǎn)在于：

1)相當(dāng)數(shù)量會員的存在，特別是購買力很強(qiáng)的私營業(yè)主、商號、機(jī)關(guān)團(tuán)體會員，使萬客隆擁有長期固定的顧客群，可以將促銷成本降低到最低限度；同時，由于只有持會員卡的入方可購物，就強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用，競相加入會員的行列，使其顧客隊伍更加壯大。

2)會員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用。會員制在我國尚屑新鮮事物，現(xiàn)在北京僅有兩家商場采取會員制，容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理。在北京辦卡，不收費(fèi)，只要擁有一張萬客隆會員卡，在世界各地的萬客隆均可購物。況且萬客隆又標(biāo)榜為有車一族購物提供會員免費(fèi)停車位(洋橋店有800個停車位)，令京城有車族們有一種“貴族感”，凡開車前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很好的滿足。

3)會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客，每次購物后到收銀機(jī)上刷卡的同時，都將購買次數(shù)、一次購買額及累計量、購買品種等信息留下，商場無須再投入市場調(diào)查就可及時獲得寶貴的信息；供決策者們分析參考，及時作出正確的決策。

4)會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份“萬客隆快訊”(MakroMail)，介紹促銷活動的信息；同時顧客反饋回來的信息又便于萬客隆的決策者們了解市場需要，聽取顧客的意見和建議，并及時修正其經(jīng)營方略，更好地為顧客服務(wù)，使“返客率”不斷增加。

但是會員制也存在一些負(fù)面影響。如很多個人消費(fèi)者不能進(jìn)入商場消費(fèi)，商場就失去了這部分消費(fèi)群體；另外，謝絕1.2米以下兒童入店，也影響了消費(fèi)者的購買情趣，因為購買在很多情況下是因沖動而完成的，有相當(dāng)偶然性，兒童又是沖動心理的主要作俑者；還有，中國人喜愛逛商場，一家三口人一起逛，謝絕兒童，也會失去一部分消費(fèi)者。但這樣做商場是為安全考慮，因為店場內(nèi)有叉車作業(yè)?，F(xiàn)在萬客隆北京洋橋店已開始部分接受個人辦理會員卡。

(4)新穎的促銷策略——萬客隆快訊。萬客隆快訊是萬客隆最重要的促銷手段，也可以說是萬客隆的生命線。因為快訊商品的銷售額占到整個商品銷售額的40％，即20％的商品的銷售額占到全部銷售額的40％。快訊每兩個星期出一期，不間斷進(jìn)行，印刷精美，有實物照片、價格、品名，有主題促銷，有文字描述促銷，有重點(diǎn)主打商品等等。從萬客隆的成功經(jīng)驗看，這一方法確實奏效。萬客隆快訊的特點(diǎn)：

1)季節(jié)性很強(qiáng)。商業(yè)受季節(jié)、節(jié)日的影響非常大，順應(yīng)這一點(diǎn)，提前準(zhǔn)備、安排并及時將信息傳給消費(fèi)者者及時得到應(yīng)季商品。

2)信息量大。每檔快訊，有120種——130種商品，信息量很大，很多顧客是經(jīng)?？粗煊嵉缴虉鰜聿少徤唐返?。

3)價格更低。萬客隆從不使用打折的促銷方法。因為商場認(rèn)為這樣做只能換來暫時的銷售額上升，而打折過后，商場的買賣就不好做了。并且，消費(fèi)者的購買心理會是“等打折時再買吧”，使商場的一般銷售額并不高。而萬客隆快訊是不間斷的，每期的產(chǎn)品不同，價格非常低的，加價率只有1％——2％，即用“瘋狂價”來使顧客大量購買，刺激消費(fèi)欲望，帶動其他商品的銷售，樹立“薄利多銷，買者受惠”的形象。

4)多種快訊，降低費(fèi)用。傳統(tǒng)萬客隆快訊是兩星期一期，另外還有四天快訊、一天驚喜價，既有小冊子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產(chǎn)品的促銷，以點(diǎn)帶面，使銷售額全面上揚(yáng)，而通過快訊將最新的商品信息發(fā)布出來，不再花費(fèi)用登廣告，可以降低很大成本。但同時，快訊由于是不間斷的，以郵寄方式派送，而反饋回來的信息也要及時處理，這必然會耗費(fèi)一定的人力、物力和財力。

(5)服務(wù)定位。萬客隆商場是完全沒有賣場服務(wù)的，其服務(wù)定位是另辟蹊徑——自助購物。

在萬客隆的賣場中，看到最多的是理貨員與收銀員。由于講求成本、費(fèi)用的低廉，每班的人員很少，讓新顧客會感到有點(diǎn)無所適從，在萬客隆營造的是自助購物的環(huán)境。萬客隆的選址位于城市出口處，這就加大了其服務(wù)范圍。在北京、廣州等城市，雖然都是商賈云集，商家千千萬萬，但是這些商家有的追求裝飾豪華、價格昂貴，不便批量購買；有的檔次太低，經(jīng)營品種少。而萬客隆的出現(xiàn)，正好彌補(bǔ)了城市商家的缺陷，又適應(yīng)了現(xiàn)代人的生活節(jié)奏和購買習(xí)慣。

萬客隆不追求外觀、裝修的豪華，卻為顧客自助購物創(chuàng)造了不少條件。顧客可以免費(fèi)使用手推車，可以便捷安全地通過自動扶梯上下樓，可以通過現(xiàn)代化的收銀設(shè)備快速地付款。消費(fèi)者還可以看到導(dǎo)購圖，通過特價產(chǎn)品的POP廣告和一些商品現(xiàn)場展示，認(rèn)識并尋求自己較為滿意的商品；商場還為前來購物的人們提供免費(fèi)停車場所，便于開車采購的顧客批量購買；設(shè)立商品測試區(qū)與退貨區(qū)，保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益；開設(shè)廣播尋人項目，方便客人。

而自助式購物，主是要由顧客自己將所需貨物搬上搬下，自己選擇商品，自己找價簽對照實物，自己判斷是否要購買商品。一句話，在商場購物都是由顧客自己完成的。這有時也帶來一定的不利，比如由于萬客隆講求成本和費(fèi)用低廉，這就使其售前、售中和售后的服務(wù)受到限制。

四、萬客隆的管理特點(diǎn)

1．管理系統(tǒng)化——萬客隆商業(yè)系統(tǒng)(MBS)。在當(dāng)今商業(yè)中，電腦的作用越來越重要。萬客隆自身擁有一套較為完善的計算機(jī)系統(tǒng)，被喻為萬客隆的“心臟”，使其組織大規(guī)模的統(tǒng)一進(jìn)貨成為可能；使其成為真正的連鎖形式的商場；使其電腦系統(tǒng)指導(dǎo)商場管理成為現(xiàn)實。

這一系統(tǒng)包容了訂貨、收貨、銷售、收銀、結(jié)算等各方面，提高了勞動效率，減少了人員數(shù)量，使“低成本”成為現(xiàn)實。

2．講究本地化。萬客隆是一家國際化企業(yè)，自然有一套獨(dú)特的管理方式。本地化，就是其特點(diǎn)之一，它表現(xiàn)在：

(1)人員當(dāng)?shù)鼗?。公司除了極個別的高級位置由外國人擔(dān)任，其他重要位置都由本地人擔(dān)任，這樣一方面可以節(jié)省費(fèi)用；另一方面培養(yǎng)了許多管理人才，為今后萬客隆開店連鎖化而準(zhǔn)備力量。

(2)商品本地化。80％以上的商品是在當(dāng)?shù)夭少?，其他商品也立足國?nèi)采購，使價廉成為可能，并節(jié)省了大筆費(fèi)用，如差旅費(fèi)等。

3．講求雙軌管理。所謂雙軌，就是采購與銷售分開。購、銷是商業(yè)中重要的兩個環(huán)節(jié)，而分別進(jìn)行，可以統(tǒng)一進(jìn)貨，連鎖銷售，降低成本，還可以做到采購與銷售的相互監(jiān)督，促進(jìn)銷售，另外加強(qiáng)了對電腦系統(tǒng)工作的依賴性，杜絕了吃回扣、收紅包的現(xiàn)象。因為采購人員的壓力很大，采購的商品由店里負(fù)責(zé)銷售，采購人員不敢吃回扣，否則他的承諾很可能在店里實現(xiàn)不了，他自己就要承擔(dān)一切后果(萬客隆杜絕收紅包、吃回扣，一旦發(fā)現(xiàn)，立即除名)。同時，采購的物品必須是市場上最低價的，商家若給了低價位，就不可能再給個人紅包，而采購人員拿不到低價商品，在公司的日子是極其不好過的!對店面而言，沒有采購權(quán)，就不會與廠家有過多的接觸，尤其是在進(jìn)貨、結(jié)算方面，這就可以杜絕吃回扣這一商業(yè)中普遍存在的不正當(dāng)行為。沒有了回扣，萬客隆就可以堂堂正正地得到低價商品!相對而言，采購、店面有一種相互依賴、相互監(jiān)督的關(guān)系保證了萬客隆的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

五、萬客隆經(jīng)營的局限

萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優(yōu)點(diǎn)，但作為一種特殊的經(jīng)營業(yè)態(tài)，它也存在自身的局限性。

1．服務(wù)方面的局限。上邊提到，萬客隆是自助式購物，它在服務(wù)上的欠缺表現(xiàn)得很明顯，比如不提供購物袋；購物時由于I作人員少，對消費(fèi)者的指導(dǎo)較少，或根本沒有，使顧客有點(diǎn)進(jìn)入迷宮的感覺；而由于服務(wù)設(shè)施不健全，難免存在服務(wù)欠周到的問題。

2．銷售數(shù)量起點(diǎn)過高。萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機(jī)關(guān)團(tuán)體會員，但是普通市民的購買份額幾乎占到80％。此外，“萬客隆單位”有趨低的趨勢(低于200元)，這說明與萬客隆最初的市場定位產(chǎn)生了偏差。對于這類大包裝商品，普通家庭是不宜批量購買的。

3．經(jīng)營品種方面的局限。萬客隆經(jīng)營大路貨，就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務(wù)方面的客觀原因，商品的經(jīng)營種類受到局限，其實際情況決定了商場主要只能經(jīng)營一些低值、服務(wù)要求不高的日用品和食品，即只能銷售同類產(chǎn)品中的暢銷晶，這就使顧客在選擇品種時受到了很大限制。

思考題：

1.會員制在目前還十分罕見，你對其是如何評價的? 2．眾多大型商場危機(jī)四伏的同時，萬客隆卻迎來了蓬勃的發(fā)展，造成這種情勢的主要原因是什么? 3．在本案例中，論述了萬客隆在服務(wù)等方面存在著一些局限性：你認(rèn)為還有哪些?你有什么辦法可以對此加以改進(jìn)? 案例20 米勒公司市場定位

中國的香煙消費(fèi)者大多知道“萬寶路”，但很少知道生產(chǎn)、經(jīng)銷“萬寶路”香煙的公司叫菲力浦?摩里斯公司。正是這家公司在1970年買下了密爾瓦基的米勒啤酒公司，并運(yùn)用市場細(xì)分策略，使米勒公司躍居該行業(yè)頭把交椅，成了啤酒業(yè)的老大。

原來的米勒公司是一個業(yè)績平平的企業(yè)，在全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率僅為4％。到1983年，在菲力浦摩里斯的經(jīng)營下，米勒公司的市場占有率達(dá)到21％，僅次于排第一位的布什公司(其市場占有率為34％)，但已將排名第三、四位的公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后頭，以致于當(dāng)時人們普遍認(rèn)為米勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。

米勒公司之所以能夠創(chuàng)造這一奇跡，關(guān)鍵在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后，實施了該公司曾使“萬寶路”成功的營銷技巧，即市場細(xì)分策略。

首先，米勒公司在作出營銷決策前，先對市場做了認(rèn)真的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)對啤酒飲用程度的不同，可將消費(fèi)人群分為兩類，一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者，而且其飲用量是輕度飲用者的8倍。

結(jié)果一出來，米勒公司馬上意識到他們面對的是怎樣一個消費(fèi)群體：多數(shù)為藍(lán)領(lǐng)階層，年齡在30歲左右，愛好體育運(yùn)動。于是，米勒公司果斷地決定對“海雷夫”啤酒進(jìn)行重新定位，改變原先在消費(fèi)者心中“價高質(zhì)優(yōu)的精品啤酒”形象。將其消費(fèi)人群從原先的婦女及社會高收入者轉(zhuǎn)向了“真正愛喝啤酒”的中低收入者。

重新定位還表現(xiàn)在米勒公司的新廣告上。整個廣告是面向那些喜好運(yùn)動的藍(lán)領(lǐng)階層。廣告畫面中出現(xiàn)的都是一些激動人心的場面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，消防隊員緊張地滅火，船員們在狂風(fēng)巨浪中駕駛輪船??甚至還請來了籃球明星助陣。

為配合廣告攻勢，米勒推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，又能很好地滿足那些輕度飲用者的需求——少量。新產(chǎn)品—上市后，市場反應(yīng)熱烈，很快贏得了藍(lán)領(lǐng)階層的喜愛。米勒公司并沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊，又進(jìn)入了他們細(xì)分出來的另一個市場——低熱度啤酒市場。開始，許多啤酒商并不看好米勒公司的這一決策，認(rèn)為他們進(jìn)入了一個“根本不存在市場的市場”。但米勒公司并沒有放棄，他們依然從廣告宣傳上著手，反復(fù)強(qiáng)調(diào)該種啤酒——“萊特”的特點(diǎn)：低熱度，不會引起腹脹，口感與“海雷夫”一樣的好。同時，還對“萊特”進(jìn)行了重新包裝，在設(shè)計上給人以高質(zhì)量、男子氣概濃、奪人眼目的感覺。在強(qiáng)大的廣告攻勢下，整個美國當(dāng)年的銷售額就達(dá)200萬箱，并在以后幾年迅速上升。

在占領(lǐng)了低檔啤酒、低熱度啤酒這兩個細(xì)分市場后，米勒公司又開始了新的挑戰(zhàn)，它將進(jìn)軍晟高檔啤酒這一細(xì)分市場，將原本在美國很受歡迎的德國啤酒“老溫伯”買了下來，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。廣告宣傳中，一群西裝革履的雅皮士們高舉酒杯，說著“來喝老溫伯”，這一舉措大大擊垮了原先處于高檔啤酒市場領(lǐng)導(dǎo)地位的“麥可龍”。

在整個20世紀(jì)70年代，米勒公司的啤酒營銷取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市場份額已高達(dá)21．1％，總銷售收人達(dá)26億美元，成了市場的龍頭老大，被人們稱為“世紀(jì)口味的啤酒公司”。

思考題：

1.對啤酒市場進(jìn)行多級細(xì)分。并選擇一個品牌進(jìn)行定位，闡明你定位的原因。

2.為你所知的5種啤酒確定目標(biāo)市場，并比較它們在市場上的地位。案例21 麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)配銷制

德國麥德龍是世界上僅次于美國沃爾瑪?shù)膰H商業(yè)聯(lián)銷集團(tuán)，1995年7月與上海錦江(集團(tuán))有限公司共同斥資5500萬美元，建立丁上海錦江麥德龍的購物中心有限公司，并于第二年10月底在上海普陀區(qū)開了亞洲地區(qū)第一家大型倉儲式會員制商場。據(jù)設(shè)在上海的麥德龍集團(tuán)中國總部透露，隨著中國人世在即，麥德龍也將加快在中國發(fā)展的步伐，繼在榕城開出福州分店之后，又將在上海浦東新區(qū)開出其在中國的第8家分店(這也是該集團(tuán)在上海開出的第4家連鎖店)。預(yù)計2001年麥德龍在中國開設(shè)的分店將會達(dá)到20家，遍布杭州、濟(jì)南、青島、大連、沈陽、天津、西安、南昌、武漢、重慶、成都等大城市。

麥德龍以其雄厚的資本實力和良好的品牌優(yōu)勢搶灘上海，麥德龍不僅給國內(nèi)商業(yè)帶來了先進(jìn)的管理技術(shù)、經(jīng)營理念和濃郁的競爭氛圍，而且以商品多、價格低、環(huán)境好而受到顧客歡迎。

麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)配銷制是全世界最成功的。它向供應(yīng)商提供訂貨單，供應(yīng)商直接送貨，顧客進(jìn)商場購物，現(xiàn)金結(jié)算。這種配銷制的主要特征就是進(jìn)銷價位較低，現(xiàn)金結(jié)算，勤進(jìn)快出，顧客自備運(yùn)輸工具；在供應(yīng)商、麥德龍、零售商或顧客之間，構(gòu)建丁一種提貨都要現(xiàn)金支付的關(guān)系，使商品在三者之間能以最低的成本和最短的資金占用時間完成流通，從而減少經(jīng)營風(fēng)險。難怪企業(yè)內(nèi)人上將這位超市巨頭比喻為企業(yè)的“利潤之源”。

其次，麥德龍集團(tuán)采用世界統(tǒng)一的經(jīng)營模式，從眾多的消費(fèi)對象中確定丁自己特定的消費(fèi)群體，顧客對象主要有：專業(yè)客戶(如中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所)和公共機(jī)構(gòu)(如學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、團(tuán)體)，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，間接為普通消費(fèi)者服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場。這種市場定位，與中國極大多數(shù)的商業(yè)企業(yè)相比，是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費(fèi)層面上與中國的商業(yè)爭奪同一個消費(fèi)群，由此為自己贏得了市場發(fā)展的空間。正是在這種準(zhǔn)確的市場定位的基礎(chǔ)上，用會員制把目標(biāo)顧客鎖定，從而進(jìn)行長期、穩(wěn)定、深入的交易，取得了驚人的成功。自從在中國設(shè)分店以來，麥德龍每家分店達(dá)到了日均銷售額200多萬元的良好業(yè)績。而他們特定的貨倉式超市形式，也迎合了供需雙方的需要。

麥德龍的主要顧客是那些小型的零售商，并為缺乏經(jīng)營經(jīng)驗的私人小企業(yè)提供專業(yè)性的服務(wù)。你如果想開一家小超市或雜貨店，麥德龍會提供你目前市場上最暢銷的商品并幫助你配貨，讓你用最少的現(xiàn)金配最齊全的貨物；如果你想開一家小型裝修隊，他們會為你配齊所需要的電動工具和手動工具，提供相應(yīng)裝修材料的商品建議清單；若想開一家小飯店，則有餐具套餐、酒水套具等供選擇。

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，上海商業(yè)系統(tǒng)從業(yè)人員在100人以下的企業(yè)占97％，資金在100萬以上的企業(yè)占92.5％?？梢姡湹慢埶x擇的目標(biāo)市場是很有潛力的，這也是麥德龍在中國成功的經(jīng)驗所在。

思考題：

1.麥德龍的經(jīng)營特色是什么?為什么會得到顧客的歡迎而被喻為企業(yè)的“利潤之源”? 2.麥德龍選定的消費(fèi)群體是哪些人?為什么這樣選擇?這樣的市場定位為麥德龍帶來什么好處? 案例22 羅布麻產(chǎn)品的開發(fā)

羅布麻系野生草本宿根植物，又名野麻、野茶、澤漆麻、紅柳子、紅花草，因生長在新疆羅布平原而得名。株高1—2米，半灌木，皮層較厚，內(nèi)有乳白粘液，枝繁紅色或淡紅色。

1.羅布麻具有顯著的醫(yī)藥功能

羅布麻入藥歷史已逾千年，南朝時的《胡洽百病方》中“治腫漆方”內(nèi)有澤漆（羅布麻）根；唐高宗時的《崔氏方》中“療水腫盛滿，氣急喘咳”內(nèi)有澤漆葉。在三國魏時《明醫(yī)別錄》也證明其莖根可以入藥。代表現(xiàn)代醫(yī)學(xué)成果的《中藥大辭典》證明，羅布麻內(nèi)含黃酮類化合物、強(qiáng)心甙、槲皮素、氨基酸等多種藥物成分，對治療高血壓、高血脂、冠心病、哮喘病、氣管炎等疾病有較好的效果。

羅布麻是天然的遠(yuǎn)紅外輻射材料，能發(fā)出8～15微米的遠(yuǎn)紅外光波，這種光波能夠作用于皮下組織3～5厘米，對人體產(chǎn)生生物效應(yīng)，改善微循環(huán)，提高代謝機(jī)能，增強(qiáng)免疫能力，達(dá)到強(qiáng)身祛病的目的。

羅布麻對白色念珠菌、葡萄球菌、大腸桿菌有明顯的抑制作用，可防治褥瘡、慢性皮炎、濕疹等疾病，尤其對婦科疾病及習(xí)慣性皮膚瘙癢有明顯療效。上海第二醫(yī)科大學(xué)微生物學(xué)教研室對羅布麻測試表明，對金黃色葡萄球菌抗菌率為89.80％，對大腸桿菌抗菌率達(dá)到89％。無錫市婦幼保健醫(yī)院對30例穿用羅布麻內(nèi)褲的女性實踐證明，對治療外陰瘙癢、清火效果明顯，有效率達(dá)86.67％。

羅布麻葉用于茶飲的歷史由來已久，被稱為“野茶葉”、“茶葉花”。長期飲用羅布麻茶可以清涼、去火、防止頭暈，對人體循環(huán)、呼吸、消化、泌尿和神經(jīng)系統(tǒng)等疾病均有一定的預(yù)防和治療功能，對高血壓、神經(jīng)衰弱、胸悶、心悸、胃脹、便秘、頭痛、氣喘、失眠多夢等有明顯的緩解效果。

2.稀有的野生資源

羅布麻分為紅麻和白麻兩種，主要分布在新疆自治區(qū)塔里木河和孔雀河沿岸的兩河流域。

羅布麻的功能已經(jīng)得到了科學(xué)的論證。目前，我國有高血壓人群患者1億多人，國內(nèi)市場潛力巨大。日本對羅布麻的研究較早，而且對羅布麻的認(rèn)識也較深刻，日本人稱羅布麻為“神麻”。

羅布麻作為一種稀有的野生資源，世界上只有中國有，而中國只有新疆有。目前，可供開采的野生資源只有300萬畝。由于環(huán)境惡劣，地理位置不便及氣候惡化，實能開采數(shù)為250萬畝左右。新潮實業(yè)公司在新疆開發(fā)公司擁有員工200多名，與新疆建設(shè)兵團(tuán)聯(lián)合作業(yè)。目前，可達(dá)到年產(chǎn)羅布麻精干麻150噸，年產(chǎn)棉／麻混紡紗450—500噸，年產(chǎn)羅布麻茶200噸。

3.羅布麻纖維——“野生纖維之王”

幾百年前，人們開始將羅布麻纖維編織成衣，用于防治疾病。從1952年開始，我國就對羅布麻資源的綜合開發(fā)進(jìn)行研究。70年代，我國就對羅布麻纖維等進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，在藥、煙、茶、織物等方面均有較深入的研究，除羅布麻降壓藥物得以生存以外，其它研究均中途夭折，此歷史原因不詳。80年代中后期，一些國外公司競相開發(fā)新疆的羅布麻纖維，

第五篇：市場營銷學(xué)-海爾案例

海 爾 集 團(tuán)

一、企業(yè)簡介

1、商標(biāo)：

2、公司名稱：海爾（Haier）

成立時間：1984年

3、重要人物：張瑞敏，高級經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官

4、產(chǎn)業(yè)：家用電器

5、廣告語：一個世界一個家；真誠到永遠(yuǎn)。

二、企業(yè)背景：

海爾的前身是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品，瀕臨倒閉的集體小廠。1985年，成立海爾股份有限公司，引進(jìn)德國先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)電冰箱產(chǎn)品。經(jīng)過十幾年的艱苦奮斗，現(xiàn)己發(fā)展成以家電為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。1999年海爾實現(xiàn)國內(nèi)外營業(yè)額268億元，其中工業(yè)銷售收入215億元，出口創(chuàng)匯1.38億美元。1999年12月7日，英國《金融時報》公布全世界最受尊重的企業(yè)排名，海爾成為中國唯一入選企業(yè)截止到2009年上半年，海爾累計申請專利9258項，其中發(fā)明專利2532項。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與19項國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中5項國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了215項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中172項已經(jīng)發(fā)布，并有8項獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)441項。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

三、市場環(huán)境

經(jīng)過市場十幾年的大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰，我國電冰箱生產(chǎn)廠家已經(jīng)由最初的200多家減少到目前的30多家；企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營開始形成了初步的營銷觀念，品牌效應(yīng)相應(yīng)提高，越來越重視服務(wù)營銷；海爾、容聲、新飛、美菱等老牌冰箱生產(chǎn)企業(yè)控制了近70％左右的國內(nèi)市場份額；而憑借技術(shù)優(yōu)勢新上馬冰箱項目的飛利浦、春蘭、小天鵝等新軍，打著更新?lián)Q代的旗幟，直接向第一集團(tuán)的名牌企業(yè)公開挑戰(zhàn)尤其是以伊萊克斯、松下為代表的國際品牌對中國冰箱巨子的沖擊更是激烈。

3、產(chǎn)品優(yōu)勢定位（P）：

拋開這款三門無霜冰箱的獨(dú)特功能和競爭優(yōu)勢來說，海爾的服務(wù)一直是全球知名的，不管是售前還是售后服務(wù)，海爾都做到了堪稱完美，張瑞敏砸冰箱事件就是一個很好的例子。海爾無霜三門冰箱當(dāng)然也具有這一強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

但是作為一款新的冰箱入市，海爾無霜三門冰箱最大的競爭優(yōu)勢還是在于產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性和功能的突破性，當(dāng)眾多冰箱企業(yè)正面臨著市場洗牌而謀求發(fā)展轉(zhuǎn)型時，海爾卻通過“三個門全無霜技術(shù)”實現(xiàn)了對當(dāng)前冰箱產(chǎn)品的新一輪技術(shù)升級，不僅開創(chuàng)了全球冰箱業(yè)的“全無霜時代”，也確立了中國企業(yè)在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位和在消費(fèi)者心目中獨(dú)特的地位。所以，在選擇了產(chǎn)品技術(shù)獨(dú)特和功能強(qiáng)大的優(yōu)勢后，海爾高質(zhì)同價的整體定位掀起了“零結(jié)霜”的流行浪潮，同時也證明了海爾作為家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)航者所具有的影響力與水準(zhǔn)。

五、營銷戰(zhàn)略：

（一）產(chǎn)品策略： 產(chǎn)品策略主要是指企業(yè)以向目標(biāo)市場提供各種適合消費(fèi)者需求的有形和無形產(chǎn)品的方式來實現(xiàn)其營銷目標(biāo)。其中包括對同產(chǎn)品有關(guān)的品種、規(guī)格、式樣、質(zhì)量、包裝、特色、商標(biāo)、品牌以及各種服務(wù)措施等可控因素的組合和運(yùn)用。種類：海爾集團(tuán)根據(jù)顧客需求設(shè)計了多款三門無霜冰箱。這些不同型號的冰箱在整體功能上大體相當(dāng)，但為滿足不同顧客的不同需求海爾還是在冰箱的容量、顏色、保鮮要求、耗電量、冰凍室容積、面板材質(zhì)上做了不同的設(shè)計。設(shè)計：全風(fēng)冷設(shè)計，突破傳統(tǒng)冰箱霜層與水氣結(jié)霜的原理，以扇形風(fēng)機(jī)促進(jìn)水氣循環(huán)，隱藏式風(fēng)道讓變溫室不再受霜層困擾，蒸發(fā)器能更好的為冷凍室服務(wù)。采用變頻風(fēng)冷技術(shù)，讓冷藏室（或冷凍室）里的水汽保持動態(tài)循環(huán)而不結(jié)霜。冷藏門體專門設(shè)有密封醫(yī)藥盒，讓藥品與食物隔離，不串味、更貼心。LED冷光源設(shè)計，低能耗，壽命長，燈光亮度高，照明均勻，不怕有陰影更不怕影響冷藏室溫差。可翻轉(zhuǎn)設(shè)計，可根據(jù)食物自由調(diào)節(jié)，滿足對大冷藏空間的需求。密封濕度果蔬盒設(shè)計新，獨(dú)立空間給與果蔬更適合的存放環(huán)境，精心呵護(hù)，不串味更健康。變頻設(shè)計，海爾無霜三門冰霜匹配變頻壓縮機(jī)，更能有效減少能量消耗，更節(jié)能環(huán)保，有效降低噪音的產(chǎn)生。還采用全溫區(qū)設(shè)計，消費(fèi)者可隨需調(diào)節(jié)保鮮空間，實現(xiàn)10℃到-18℃的超寬自由變溫，并可隨時補(bǔ)充冷凍室和冷藏室，保證充足的冷凍保鮮空間。此外，由于采用無級變頻技術(shù)，該冰箱能根據(jù)食物多少自動調(diào)節(jié)制冷量，有效減少能量消耗，可以省電10%，而其噪音比國家標(biāo)準(zhǔn)低27%。性能：無霜作為該產(chǎn)品的最大亮點(diǎn)，省去了除霜的麻煩，省時又省力。從根本上解決了冰箱易結(jié)霜的難題。保鮮，采用變頻風(fēng)冷技術(shù)，讓冷藏室（或冷凍室）里的水汽保持動態(tài)循環(huán)而不結(jié)霜，保持食品保鮮的濕度，避免了普通直冷冰箱內(nèi)水汽凝結(jié)在蒸發(fā)器上結(jié)霜，導(dǎo)致冷藏空間內(nèi)的水汽密度變小，而食品表面水分散發(fā)，最終導(dǎo)致食品保存變質(zhì)。Vc保鮮，集保鮮、保濕、殺菌防臭于一身，給果蔬增加水分，其中的活性酶融菌還能起到殺菌，除臭的作用，果蔬新鮮不串味。密封醫(yī)藥盒，冷藏門體專門設(shè)有密封醫(yī)藥盒，讓藥品與食物隔離，不串味、更貼心。LED冷光源，低能耗，壽命長，燈光亮度高，照明均勻，不怕有陰影更不怕影響冷藏室溫差?？烧郫B擱物架，可翻轉(zhuǎn)設(shè)計，可根據(jù)食物自由調(diào)節(jié)，滿足對大冷藏空間的需求。密封濕度果蔬盒，新鮮科技，獨(dú)立空間給與果蔬更適合的存放環(huán)境，精心呵護(hù)，不串味更健康。變頻設(shè)計，海爾無霜三門冰霜匹配變頻壓縮機(jī)，更能有效減少能量消耗，更節(jié)能環(huán)保，有效降低噪音的產(chǎn)生。

品牌：①品牌定位：海爾這款無霜三門冰箱的品牌定位依據(jù)的是該產(chǎn)品的產(chǎn)品特征和產(chǎn)品的利益訴求來進(jìn)行的定位，即“無霜“功能作為它最大的利益訴求點(diǎn)。②品牌名的確定：海爾集團(tuán)下有許多品牌如海爾，卡薩帝，統(tǒng)帥等。海爾集團(tuán)采用品牌擴(kuò)張的策略，利用”海爾“品牌的知名度，讓這款產(chǎn)品上品牌搭便車，用最低的成本就是這款產(chǎn)品打響了知名度。③品牌管理：海爾正確的品牌定位持續(xù)保持了它與顧客的溝通，不僅如此海爾還投入了大量時間和金錢在中央臺去做廣告。去創(chuàng)造顧客知曉以及顧客偏好和忠誠。強(qiáng)勢品牌的管理，不光注重在廣告的投入上，更加注重的是顧客對品牌的體驗，通過顧客對該品牌的親身體驗來加深品牌在顧客心中的地位。如2011年7月在賣場實錄的 小兩口選購海爾無霜冰箱。服務(wù)：差異化服務(wù)：隨著進(jìn)來價格競爭的激烈化，和產(chǎn)品的同質(zhì)化。就在海爾在2010年5月推出首款無霜冰箱后。全國各個家電企業(yè)也在不久就推出了無霜冰箱，如美菱、松下、美的、西門子、小天鵝等品牌海，爾集團(tuán)如何能夠在激烈的競爭中保持自己的優(yōu)勢地位呢？那就是服務(wù)的差異化。海爾首先是擁有良好的服務(wù)硬件環(huán)境，海爾收購了青島的日日順電器服務(wù)公司，日日順電器服務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)是為在國內(nèi)分銷的家電產(chǎn)品提供售后服務(wù)及增值客戶服務(wù)。其次是高品質(zhì)的服務(wù)人員，再次是快速有效的服務(wù)供應(yīng)流程做到售前、售中、和售后服務(wù)的一體化。海爾冰箱在售前就通過各種形式的廣告告知消費(fèi)者關(guān)于無霜冰箱的價格、功能、質(zhì)量等相關(guān)信息以便消費(fèi)者的選購。在售后，做到送貨上門，和產(chǎn)品“三包”。并且在全國設(shè)有自己的維修中心，只要消費(fèi)者的一個電話，海爾就將提供上門維修服務(wù)，能在服務(wù)中提供給顧客比競爭對手更加穩(wěn)定的高質(zhì)量和高效率的服務(wù)，也就是這樣海爾的服務(wù)的全國家電行業(yè)中是做的最好的。

（二）價格策略：主要是指企業(yè)以按照市場規(guī)律制定價格和變動價格等方式來實現(xiàn)其營銷目標(biāo)，其中包括對同定價有關(guān)的基本價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業(yè)信用以及各種定價方法和定價技巧等可控因素的組合和運(yùn)用。

1定價：采用撇脂定價法：

海爾無霜三門冰箱采用撇脂定價法以高價推向市場。如海爾的一款BCD-268WBCS和BCD-268WBCZ網(wǎng)上售價6079元，BCD-268WSV網(wǎng)上售價5319元。海爾為何能以如此高的價格出售其新產(chǎn)品呢？

首先，使用這種策略的產(chǎn)品的質(zhì)量和形象必須能支撐它的高價位，并且有足夠的購買者愿意在高價位下購買。據(jù)國家信息中心數(shù)據(jù)顯示，海爾全無霜三門冰箱上半年以超過30%的市場份額遙遙領(lǐng)先。消費(fèi)者表示，冰箱升級換代首先選擇海爾無霜三門冰箱，相信海爾冰箱會給自己帶來前所未有的夏季保鮮體驗，海爾的國際國內(nèi)形象足以支撐它的高價位。

其次，競爭對手不能輕易進(jìn)入市場和影響高價位。伴隨著家用冰箱不斷的升級換代，冰箱的功能再也不是一個簡單的儲存食物的工具，而是成為家人溝通感情以及家庭營養(yǎng)健康的陣地。消費(fèi)者需要保鮮能力好、低碳節(jié)能、健康省心等多重功能集一身的冰箱，正是這種理念的產(chǎn)物，消費(fèi)者需求的變化決定了冰箱技術(shù)的演進(jìn)。無霜冰箱技術(shù)上的創(chuàng)新不是競爭對手在很短時間內(nèi)就能學(xué)會的。折扣：海爾無霜三門冰箱，抓住2011年的國慶“黃金周”。對購買冰箱的消費(fèi)者，可以在現(xiàn)場抽獎，如果抽中就有機(jī)會免費(fèi)出國旅游。通過這種方式給予消費(fèi)者折讓。雖然不是價格的折讓，但這種優(yōu)惠方式不僅使海爾在國慶檔強(qiáng)足了眼球，還保持了海爾高端產(chǎn)品的品牌形象。

（三）分銷渠道策略：主要是指企業(yè)以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現(xiàn)其營銷目標(biāo)，其中包括對同分銷有關(guān)的渠道復(fù)蓋面、商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、中間商、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置以及儲存運(yùn)輸?shù)瓤煽匾蛩氐慕M合和運(yùn)用。

1、渠道設(shè)計：①分銷的渠道：海爾無霜三門冰箱，屬于冰箱類的高端產(chǎn)品。所以在渠道的選著上海爾是盡量的縮短了自己渠道的長度。首先是選擇了在自己的專賣店銷售的零級渠道。海爾集團(tuán)收購日日順，把他編排在自己的渠道下，擴(kuò)大了海爾集團(tuán)對市場的占有。日日順的收購?fù)晟屏撕柤瘓F(tuán)的銷售網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)。是它自己的渠道逐步一體化。其次是選擇了與國美、蘇寧這樣大型的電器零售終端合作的一級渠道模式。②直銷的渠道模式：海爾集團(tuán)利用現(xiàn)在的電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)資源。抓住機(jī)遇，積極探索實踐“人單合一，雙贏模式”，建立B2C的網(wǎng)店。一方面，海爾將自己的高端產(chǎn)品，如海爾無霜三門冰箱，展示在網(wǎng)店上。另一方面，也可以銷售自己的產(chǎn)品。這種渠道的開拓順應(yīng)了時代的發(fā)展潮流，也得到了80、90后的青睞。

分銷與直銷兩種營銷模式在消費(fèi)者市場上是互補(bǔ)的,只要從根本上分別加強(qiáng)兩種營銷模式的管理,最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢,滿足其各自消費(fèi)者的需求,就一定可以解決相互爭奪客戶,相互損害利益的矛盾,并達(dá)到共贏的營銷目的。

2、渠道管理:一方面，海爾集團(tuán)對日日順的一系列收購讓海爾電器基本完成銷售網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)在資本層面的整合。提高了海爾集團(tuán)對下游渠道的管理和控制。另一方面，加大與國美，蘇寧這些大的電器零售巨頭的對話，讓他們在進(jìn)行人員推銷的時候主推海爾無霜三門冰箱。

3、營銷物流的管理：海爾集團(tuán)整合自己的資源和優(yōu)勢。以客戶為中心，做到零庫存下的“即需即供”。海爾整合集團(tuán)內(nèi)分散的28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購，原材料和成品的配送職能，率先提出了三個JIT的管理。通過他們，海爾形成了直接面對市場的、完整的、以信息流為支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)。

（四）促銷策略：主要是指企業(yè)以利用各種信息傳播手段刺激消費(fèi)者購買欲望，促進(jìn)產(chǎn)品銷售的方式來實現(xiàn)其營銷目標(biāo)，其中包括對同促銷有關(guān)的廣告、人員推銷、營業(yè)推廣，公共關(guān)系等可控因素的組合和運(yùn)用。

1、廣告：①在視頻廣告上廣告語“海爾冰箱，天下無霜”一語雙關(guān)。突出海爾無霜三門冰箱無雙的市場地位，是冰箱史上的一重大突破，海爾無霜三門冰箱以它的“無霜”為訴求點(diǎn)，把“無霜”作為這款產(chǎn)品的最大賣點(diǎn)，正好滿足了廣告受眾的需求。海爾的無霜冰箱廣告從整體上來說是理性訴求的廣告，他的廣告目的性明確，能直接的滿足目標(biāo)顧客群的需要。②廣告媒體的選擇：海爾為推廣這款新產(chǎn)品，選擇的廣告媒體主要是電視臺，并主要選擇的是收視率很高的中央臺。

2、公共關(guān)系：海爾集團(tuán)在發(fā)展的同時積極履行社會責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作了212集科教動畫片《海爾兄弟》。海爾也是2008年北京奧運(yùn)會全球唯一白色家電贊助商。海爾做的通過這些公益事業(yè)加強(qiáng)了它與消費(fèi)者之間的非銷售溝通。使海爾的產(chǎn)品和品牌在消費(fèi)者心目中留下了很好的印象。這在無形之中擴(kuò)大了購買海爾冰箱的顧客數(shù)量，同是是培養(yǎng)了一大批潛在的顧客群。同樣也在無形中擴(kuò)大了海爾品牌的價值。

3、銷售推廣：2010年舉行的為期20多天的大型網(wǎng)絡(luò)活動“冰箱有霜難題大調(diào)研”活動吸引了超過100萬網(wǎng)友的踴躍參與。網(wǎng)絡(luò)調(diào)研活動免費(fèi)提供冰箱大獎，目的是希望能讓更多的網(wǎng)友認(rèn)識和了解無霜冰箱。同樣在2010年舉行的 “365天，有霜就退貨”活動更是在廣大消費(fèi)者中引發(fā)了一股冰箱升級換代潮。海爾無霜冰箱也抓住時機(jī)利用2011年國慶黃金周，做了大量的銷售推廣活動。如買冰箱就有機(jī)會抽獎外國游、現(xiàn)場體驗活動等。吸引了消費(fèi)者注意，觸發(fā)了消費(fèi)者的購買欲望，使海爾無霜冰箱在2011年國慶期間銷量大增，占到同類市場的7成多。