第一篇：企業成功70%靠員工的執行力

企業成功70%靠員工的執行力

在管理上，你是否常常出現這樣的問題：一件事情下達下去常常要催好幾遍甚至好幾天才能得到回應；又或者公司某個制度的實施，常常被員工當作耳邊風，既不響應也不執行。這些歸根結底就是執行力的問題。執行力不夠，就是管理出現問題。對于一個團隊或者一個企業來說，沒有執行力就沒有競爭力。

為什么你會羨慕他人有著一支優秀的團隊？毋庸置疑一定是有著一群出色的員工，而對于這些員工必不可少的一定也是有著良好的執行力。美國著名經濟學家保羅．托馬斯和大衛．伯恩，在長期跟蹤企業的發展研究出執行力時候，認為企業成功20%靠策略，60%靠執行力。所謂企業的成功“三分戰略，七分執行。”

就像羅伯森.沃爾頓說的，沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。執行力，對于個人而言是領導力的一部分；而從企業的角度來說，執行力除了是管理上的問題還是一個公司成敗的關鍵。這不是一句空泛的話，對于這個問題很多商界領袖的成功就在于不管在用人還是管理上有一套自己的執行觀：

商界領袖聯想集團柳傳志的執行觀在業界也是家喻戶曉的，在他看來管理上執行力就是要任用會執行的人，選拔合適的人，讓他在合適崗位上工作。被公認為2003年非常有影響力的企業領袖之一的中國著名的企業家電腦總裁先生把執行力歸結為這么一句話“積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工的執行能力。”

作為世界500強的企業的戴爾公司的董事會主席邁克爾·戴爾認為，一個企業的成功，完全是由于公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。正是由于這個的管理理念，戴爾公司從供貨商到工廠組裝，到運貨的各個環節，要求每個環節都要一絲不茍地以最快的數度完成，迅速滿足顧客的需求。而事實證明他們也做到了，這種快速的反應能力和執行能力也是戴爾能夠在競爭中贏得優勢的重要因素之一。

無獨有偶，作為原通用公司CEO杰克.韋爾奇，可以算是GE執行的有力推動者之一。其在執行力上的觀點是執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化。他說：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。”在他看來一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是執行力。

比爾·蓋茨曾說“在未來十年內，我們所面臨的挑戰就是執行力”，既然執行力對于一個企業來說這么重要那么我們要如何來提高員工的執行力呢？

1、確保員工了解職位，確立工作標準

對于企業來說要讓員工明確其職位，包括職位所要達到的工作目標、工作職責、工作任務等等，以及工作目標達到的評判標準，在下達任務的時候要做到具體、可衡量以及有時限的。只有明確工作目標才能明確工作方向，而這個方向也就是工作標準，建立業務流程和嚴格的績效考核。所謂無規矩不成方圓，只有讓一切都有序可循，有一套合理有序的程序，才能夠在上達下傳之后讓執行更好的落實。

2、要獎罰分明，建立激勵機制

在管理學當中有一個X理論，認為人都是有惰性的，必須用制度去約束。《漢武大帝》中的霍去病有一段話是這樣說的：“作為將軍，不一定要和士兵同吃同住，只要獎罰分明，士兵自然勇往直前。”事實也證明這個管理理念是能夠在實踐中得以論證的。獎罰其實是一種激勵的行為。在明確每個工作人員的工作目標和工作標準的同時，建立一套比較科學合理的評估方式、給出一定評價。既做到賞罰分明，又通過激勵機制，在促進員工之間競爭力的同時跳動積極性，從而增強員工的執行力，提高整個團隊的整體氛圍，進而更有效的提高項目以及企業的進程。

3、建立良好的溝通，增強協調性

當然在現今很多企業當中執行力不夠，還有一個原因就是制度本身存在問題，要么是不夠合理要么是缺乏人情味。企業在管理的過程中，也不能頑固不化，說一不二。而應該通過建立良好的溝通渠道，使得制度、項目、措施等等在執行過程中存在合理性。在執行力弱的情況下，應該適當的進行意見反饋的收集，協調內部一致解決，最終的目的是讓措施能夠有效的執行。

4、提升領導能力，加強監督力度

員工執行力的強弱往往跟領導者有著直接的關系，一個團隊領導的領導力也決定了團隊的執行力。有時候員工執行力弱間接的原因是管理者的領導力的問題，管理者在管理中既要發揮工作的帶頭作用，又要加強監督力度。所謂“領導就是責任”，一個團隊執行力的強與弱，需要有人去監督、評價和考核，通過這一系列來促進執行力的提高，最終形成一個良性循環。

就像格力董事長董明珠說的那樣，做CEO就一定要得罪一批人。當時格力在2001年，進行了一次干部作風整頓時候，對于公司管理者公為私用的情況下，她說：“如果我不把他帶來的人按照公司的規章制度去執行的話，這個制度沒有辦法推行下去。所以我就盯著那個總經理帶來的人，看他哪天犯事。”足見領導能力及監督力度的重要性。

第二篇：企業如何提高員工執行力

企業如何提高員工執行力 埃摩森獵頭www.tmdps.cn

導讀：初創企業往往比較容易關注到員工的融入度，認為只要員工喜歡公司。大家相處和諧，但最后的工作結果和質量，有時并不如意。領導擔心責罵下屬影響到團隊融洽的氛圍，也就是所謂的“共和氛圍”，導致人們害怕矛盾，也恐懼激化矛盾，更害怕解決矛盾。

對于共和氛圍的分析，其實是有兩面的，好的一面是提氣勢，聚人心，容易使大家形成統一的目標，不好的一面則是隱藏在和諧之下的猜忌、不信任，相互推諉等等，如果負面大于正面，則會出現執行力差，任務失敗、不負責任等諸多問題。而如果想要解決這一問題，進而轉變共和氛圍，其實并不容易。下面，專家為大家分享幾個方法。

初創公司該如何提高員工執行力?

一、價值觀營造

價值觀是公司內部全體員工的最高信仰，并且還是做事及做人的唯一準則。對于初創企業來講，制定適合發展戰略的價值觀行為準則，營造具有特質的企業文化是首要工作。作為初創公司，營造共和氛圍需要通過核心價值的灌輸來實現。統一思想，讓公司全體人員在要求的基本準則中工作，是共和氛圍的基本條件。如世界500強的沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓先生，在公司創立之初就意識到價值觀的重要性，這一堅持和建立使沃爾瑪進入世界五百強的位置。

二、共同體建立

所謂共同體就是指團隊合作的潤滑劑，在良好價值觀的前提下，建立團隊的共性認知是初創公司的又一重要工作。雖然有了共同的價值觀，但新團隊在知識理念、處事方式，態度表達也會有所不同，并且彼此之間存在個性的差異。團隊內部容易產生矛盾，但這并不可怕。

建立共同體就是要減少可能產生的矛盾和彼此之間的差異，而共同體來源于個體利益，對個體利益的關注度越小，共同體越大，融合度也就越高。這樣一來，如果每個人能表露自己更關注什么，個體利益更重視什么，那么在交流中盡可能地避過，則可以解決。但這并不是共同體的重點，共同體強調過分關注個人利益的后果與隱患。強調個人在處理問題時應該學會換位思考，降低個人利益的傾向性。從而形成處事風格與方式。

三、流程化規范

在共同體的作用下，建立規范的操作標準和工作流程，不論是對運營還是生產都是至關重要的，清晰的工作標準和流程能極大減少員工工作的重復性以及盲目性，除了工作流程，清晰的人才發展以及晉升通道也是員工關注的問題。

規范的流程和標準是初創公司在建立軟性基礎上的實戰性工作。這一點來源于成熟公司的詬病，他們強調執行力差，但又發現員工就像是無頭蒼蠅一樣不知道如何做，為什么做。毫無頭緒的管理者開始開展工作，強化執行執行力培訓，批斗會等等，但可以了解一些公司內部的工作流程是否清晰，權責是否分明，授權是否得體，層級是否繁瑣?

一家成熟的公司，又該怎么做?

了解了初創公司，想必也想知道成熟企業又該怎么辦?其實，在這里可以發現有的方法成熟公司也可以借鑒：優化流程，完善體系，規范機制標準都是可取之處。

榜樣的力量，建立新共同體

成熟公司容易形成慣性的工作思維，如領導權威高于一切，領導說什么就是什么，領導錯了也是對的。其實造成這樣的慣性，是因為大家不貢獻混日子形成的局面。將權利合理的下放，提拔品行良好，能力卓越的員工，將任務合理分配，并不是一味地抓在手里，利用團隊的力量形成合力，共同營造成熟公司下的新共同體。

成熟公司的新共同體其實就是建立一種榜樣文化。稻盛和夫以“日本經營四圣”之一的身份，以78歲高齡臨危受命，冒著晚節不保的風險接受日航，并且不收分文報酬，這本身就激勵著許多日航人。此外，稻盛和夫接手后的第一件事，就是向日航的管理層傳授他的哲學，邊教邊實踐。

改革的力量，摒棄腐朽體制

對于成熟企業而言，改革和創新是老話題，推陳出新丟掉腐朽的老制度，老體系是企業改革的必經之路，使員工在老體系下形成的慣性能夠得以改變。利用創新推進改革，利用改革完成改變。不論是流程還是體系，任何影響執行力的機制都是可以調整的，企業的運作機制是軸承，優化機制是讓企業煥發新生命的有效方法之一。任何與人相關的都是機制和體系需要關注的部分，如運營，管理，人才發展，激勵福利等等。

在企業的發展過程中，關鍵性還在于人。選擇符合企業價值觀的人才，營造具有特質的價值觀和共同體氛圍，改革與完善體系與機制，是加強員工執行力的有效方法。在外因(價值觀/共同體)和驅動力(流程/機制)的刺激下，員工的執行力可以得到有效的提升，當然考慮個體的態度，上下級關系等特例，并不能保證人人有效，但建立企業強執行力的工作理念是可以預見的。

企業的發展不是一早一夕，企業的文化也非一觸而就。上下合力才是文化與執行力落地的基礎，它需要每一個人去付出，營造和執行。

沃銳獵頭www.tmdps.cn

第三篇：執行力：企業成功的關鍵

執行力：企業成功的關鍵

一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，另外30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但戰略和執行力可以言傳。

執行力到底重不重要？正像中國長安出版社新近出版的《執行力》一書中所指出的那樣，“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。”各家便利商店和咖啡店戰略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關鍵是在於執行力！當然許多企業的成功能歸功於戰略創新、新的經營模式，創造出和競爭對手之間的差距，但如果執行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在於執行力的高低。

國外靠執行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業在美國早就是成熟的産業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的産業。但沃爾瑪的創始人山姆 沃頓開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星聯網的管理資訊系統等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執行力而已。

在國內，這十多年來高科技業風起云涌，經歷了許多驚人的轉折。在網路泡沫的高峰期，許多人靠著一個未經驗證的創意和以高超的演說技巧天馬行空描繪的遠景，組成公司，籌得巨資，然後以燒錢爲經營本質，卻不去創造利潤，不去執行計劃。而我始終不相信企業不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創意、不必執行就可以使公司長久生存。

執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮，這是組織的通病，但國內有些公司治療執行力不佳的組織病，卻是采用恐怖管理的方法。這些公司往往先設定較高水準的目標，然後只問目標、不問手段，并將無法達到的目標的經理毫不留情地開掉，反正要升官的人多得很。經理人天天戰戰兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執行力立即打折。在這類公司中，通常老板的執行力，就是組織的執行力。這和《執行力》中建立執行力文化，培養管理才能，選才適所，知人善任，再建立以流程爲基礎的組織，以維持長久的組織執行力，實有天壤之別。其實，這也正是許多企業無法躍上國際舞臺的真正原因。

第四篇：大成功靠團隊

大成功靠團隊 九招打造高效團隊

【牛津管理評論-訊】《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。”(楊遇春用聾子當侍衛;用啞巴當情報員;用瘸子當炮兵)有異曲同工之妙，它給我們的團隊用人提供了這樣一個思路：因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，正像國學大師翟鴻燊所言：“領導就是領袖和導師，領導者的價值在于把追隨者培養成領導者”。那么怎樣培養人才，怎樣打造高效團隊? 什么是團隊管理?舉個簡單的例子：如果有一車沙倒在地上，對地面的沖擊是不大的;如果把一車已凝固成整塊的混凝土倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立的團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

小成功靠個人，大成功靠團隊，任何一個企業，要想發展壯大，都不可能靠一個人的力量，而必須要靠組織的力量，團隊的力量，高效而有執行力的團隊組織成了未來企業參與市場競爭的重要籌碼，沒有孫悟空、豬八戒等人組成的團隊，唐僧西天取經的重任必難完成。同樣，沒有一個合作無間、積極進取的團隊，企業的各項工作就難以開展，人與人的經歷不同，追求不同、人生觀、價值觀不同，因此將一群人團結起來，建立一個團隊不是件很容易的事情，那么建立一個高效率的團隊就更難了。

有一句名言說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。企業在日常管理中，要不斷增強團隊的凝聚力，增強團隊的合作意識，團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異;彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾;相互幫助和共同提高;共享利益和成就、共擔責任。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。如何打造高效團隊：

(一)、設計高效團隊

在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以借助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等;通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。

每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、回避威脅、提高迎接挑戰的能力。

以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。

合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動;團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決;以及團隊面對內、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除;以及在何時與何地取得相應的資源支持等;都必須因勢利導。

怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。

對于這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什么要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什么?以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。

(二)、為員工提供深造的機會

只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在

只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪里來呢?做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，并最終在競爭中打敗對手。

(五)、團隊分工與合作

企業的發展從內而言，經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力;管理層擁有教練、發動部屬的能力;員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。(六)、增強領導才能

增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用;其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束;再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。

(七)、充分發揮領導的溝通和協調作用

首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和準確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊采用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習并掌握相關的技術，以利于項目目標的及時完成。

再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干系人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，并對工作進程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。

(八)、充分發揮領導的激勵作用

在工作過程中，由于嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激

第五篇：靠什么成功跳槽

靠什么成功跳槽？ 跳槽是一門學問，也是一種策略。“人往高處走”，這固然沒有錯。但是，說來輕巧的一句話，它卻包含了為 什么“走”、什么是“高”、怎么“走”、什么時候“走”，以及“走”了以后怎么辦等一系列問題。那么當面臨跳槽時，如何才能順利地完成跳槽，從而取得職業的成功呢？ 首先，要確定你跳槽的動機是什么和自己是不是需要跳槽。大致來說，一個人跳槽的動機一般有如下兩種： 一是被動的跳槽，即個人對自己目前的工作不滿意，不得不跳槽，這里又具體包括對人際關系（包括上、下級 關系）、工作內容、工作崗位、工作待遇、工作環境或工作條件、發展機會的不滿意等方面。比如，如果你與 上司關系不融洽，覺得得不到發展，你自己也感覺無法適應目前的環境，那么恐怕就要考慮換個環境試試了。第二，是主動的跳槽，即面對著更好的工作條件，如待遇、工作環境、發展機會，自己經不住“誘惑”而 促使自己跳槽；或者尋求更高的挑戰與報酬，比如你發現自己的能力應付目前的工作綽綽有余，并且發現了自 己真正感興趣的工作的時候，你就不妨考慮換個工作試試。無論如何，當你具備了跳槽動機的時候，就是你跳槽行動的開始。但是，為了跳得更“高”，你在跳槽前 不妨先問自己下面的問題：

1、是什么讓你不滿意現在的工作了？

2、你想跳槽經過慎重考慮了嗎？還是一時的情緒？嘗試做自我調整了嗎？

3、跳槽會使你失去什么，又得到什么呢？

4、適應新的工作或環境、建立新的人際關系需要你付出更多的精力，你有信心嗎？

5、你的背景和能力能適應新的工作嗎？

6、你是為了生活而工作，還是為了工作而生活？

7、你有沒有職業目標？新的工作是不是為你提供了一個清晰的職業方向？

8、征求過專家的意見嗎？有沒有咨詢過職業顧問？ 如果對上面的問題回答是“是”，那么你可以接著考慮下面的問題：

1、你要跳過去的公司的職位是什么？如果比你現在的職位還低你能接受嗎？

2、新的工作要求你從頭做起，你有這個心理準備嗎？

3、你在目前的公司里工作有多久？？一般來說，在一個公司的工作至少應該滿 1 年，否則它不會為你提供 非常有價值的職業發展依據；

4、你應何時跳槽？？最好的狀態是在目前工作進展順利時跳槽，那么你的職業含金量會大大提升。

5、你實事求是地估價自己的能力了嗎？你的優點或特長是什么？你有哪些不足？？？這里要求你既不要好 高騖遠，也不要自甘弱小。一旦決定跳槽，你就要大膽地付諸實施了。這時你需要選擇恰當的跳槽時機，以下是職業咨詢顧問

提醒你 跳槽時應當注意的事項和建議你的比較妥當的做法：

1、知己知彼：查閱與目前公司簽訂的勞動合同，明確自己是否受到違約金或競業壁止等條款影響、離職手 續辦理難易程度等，做到心中有數；

2、盡可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的項目，做到有備無患；

3、設計簡歷：準備一份職業化的簡歷，你可以尋求職業顧問的幫助；

4、有時候根據自己的工作經歷和能力，使用獵頭公司應聘也不失為一種有效的策略；

5、遞交辭呈：向原公司遞交辭職信，做好離職過渡期的安排。記住千萬在拿到“Offer Letter”以后再遞 交辭職信；

6、與人為善：雖然你應聘成功了，雖然你可能“痛恨”原來的公司，但是也不要在背后惡言冷語，你哪天 還會“用”到原來的公司，這誰也說不準。你也在準備跳槽嗎？你知道跳槽之前應該做什么嗎？當你開始認真思考這些問題的時候，說明你開始關注 自己的職業發展了。但是，你必須明白：跳槽并不意味著你就能夠取得職業的成功，這個時候，尋求職業顧問 的幫助才是理性的做法，因為職業顧問會告訴你什么是正確的跳槽、什么是你應該選擇的職業方向。一句話： 職業顧問會幫助你取得職業生涯的成功！專家支招：離職時不該說的話 許多人在離開原單位時心里都有很多感慨，與同事、老板相處的感受，對工作的各種看法…… 這些話說還是不說？說和不說分別有什么好處、壞處？應該怎么說？什么應該說？什么不該說？ 林潔到公司一年后，就萌生了離職的想法。因為這個家族企業的人際關系太復雜，每個部門都有老板的親 友，同事們平時很少溝通，好象互相都防著似的。剛到公司的時候，林潔提交了一份財務計劃，其中談到銷售 部門的費用過高。第二天銷售部經理助理就來找她談話，希望她能“實事求是，不要只盯著費用，應該把效益 和費用結合起來考慮問題”。林潔被這次談話弄得不明所以，后來才搞清楚，原來銷售經理是老板的表弟。自己部門的工作問題，就更大了。財務部經理是老板的妹妹，她仗著自己的特殊身份，一攬公司的財務大 權，而且還做了許多不符合財務規范的事情。這些，林潔都看在眼里，也非常清楚長此下去會對公司會造成危 害。可是，礙于她的特殊背景，林潔不知道該跟誰說，只有自己郁悶的份兒。直到遞交辭職報告的時候，林潔還在為一個問題搖擺不定：說還是不說？公司的管理存在漏洞，尤其是財 務方面，老板是因為對外人不放心才用自己妹妹的，可是這樣做的結果卻適得其反，使員工與老板之間隔了一 道天然屏障。如果不說，問題會越積越多，終

究要出大麻煩；可是如果說了，老板會相信嗎？——她畢竟是個 “外人”。再說，如果這些事情傳出去，對她再找工作也不一定有好處，因為做財務工作是最忌諱“多說話” 的。

最后，林潔還是選擇了緘默。職場險惡，多一事不如少一事，再說既然自己已經選擇離開，原公司的好壞 跟自己也沒什么關系了，何必做這種費力不討好的事呢？但緘默的林潔，并沒有因此而平靜，內心的掙扎總是 撕扯著她，直到一年后，新工作的忙碌才讓她漸漸淡忘過去的事。專家解析： 專家解析： 通常辭職的原因可以分為兩種：個人原因和外部原因。由于個人原因而辭職，比如另謀高就、深造以及家 庭變遷等而主動放棄工作的，大多都會對公司有些許不舍，進而產生些許內疚，所以在跟領導和同事溝通的時 候，會本著善意和相對平和的心態；而由于外部原因離職的，比如因為公司環境不好、領導不公正等不得不放 棄工作的人，大多心里會有很多負面情緒，會有很多委屈、憤懣、抱怨要傾訴，這時的“說”與“不說”就涉 及到維護心理健康的問題，所以后者應該是我們重點討論的話題。像林潔這樣因為在單位遇到煩惱不能解決而辭職的人，在離職者中占有很大的比例。總結她的離職原因，主要有以下幾種： 公司大環境不好，人際關系復雜直屬領導有私心，使林潔不能秉公做事鑒于直屬領導的特殊背景，林潔不 能把遇到的問題通過正常渠道解決公司前景危機四伏，林潔的職場發展前景不樂觀。的正面效果—— ——有益于心理健康 “說”的正面效果——有益于心理健康 對于像林潔這類的離職者而言，“說”，是一種傾訴和發泄。人心里的各種情緒總要有一個發泄的渠道，即使不在工作單位說，也會跟家人、朋友傾訴；即使說的不是事情本身，也會通過一些載體把這些情緒發泄出 來。從心理學的角度看，如果不把這些情緒發泄出來，那么它很可能轉化為身體的某些病癥，比如失眠、焦躁、憂郁、煩悶等等。所以，“說”——把負面情緒發泄出來，是一種對心理健康有益的自我保護過程。的負面效果—— ——放大負面情緒 “說”的負面效果——放大負面情緒 有些人在說的過程中情緒激動，越說越生氣，越說越想說，把本應該思考的過程以一種不正確的方式表達 出來，強化了一些非理性的東西，反復通過這種非理性的方式解決壓力，進而使理性思考逐漸減少。但其實這 個“說”的過程對解決問題沒有絲毫的幫助，反倒放大了負面情緒，使自己更加不開心。這時的“說”，就是 一種損傷心理和生理健康的做法。不說”的正面效果――有利于理

性思維的成熟 面效果―― “不說”的正面效果――有利于理性思維的成熟 如果林潔不說是基于理性的思考，覺得這些問題沒有必要說。即使不說，公司的相關領導也了解情況，多 說反而會影響他們的判斷和決定，那么“不說”的決定就會成為林潔的一次理性反思過程，有利于她理性思維 的成熟。不說”的負面效果―― ――可能對自己和親友造成傷害 “不說”的負面效果――可能對自己和親友造成傷害 如果林潔不說是因為害怕，或者不知道跟誰說，那么林潔內心的問題既沒有化解，又沒有傾訴渠道，這些 負面情緒很可能會積累成疾，或者以其他方式發泄出來，對自己和親友造成傷害。與專家對話—— 說還是不說？ 與專家對話—— 說還是不說？ 判斷說與不說，一定要看自己的選擇是否基于理性的思考？是否出于過激情緒的反應？如果林潔確定自己 想說的話是為了公司的利益著想，并且有理有據，心態平和，就可以說；如果林潔是在激動的情況下控制不住 自己的情緒，為了心里的郁悶和不快而發泄，最好就不要說。否則很可能后悔或者傷害別人。怎么說？就某一件具體事情而言，例如林潔在財務工作中遇到阻礙和違反財務法規的行為時，如果覺得自 己不說心里放不下，那么最好選擇正確的方式說。所謂正確的方式，即就事論事，澄清事實。因為每個人看問 題的角度不同，所以每個人眼里的事實也是不完全一樣的，要在對別人和對自己負責任的基礎上，把自己看到 的事實說清楚。對誰說？ 對誰說？ 通常應該是誰的問題對誰說，比如林潔的煩惱主要是財務主管工作中的問題，那么就應該跟主管直接說，而且要開誠布公地說，這樣更有利于直接解決問題，以免造成誤會和錯覺；但如果跟對方說了以后沒有達到預 期效果，林潔也不妨跟上一級的主管人員說，但要明確這樣做的目的是為了解決問題，而不是發泄私怨。什么不該說？ 什么不該說？ 人身攻擊的話不應該說，A 的問題跟 B 不應該說，過激的言語不應該說，對解決事情沒有益處的話不應該 說。相信把握住這幾個方面，林潔的述說會是一次正義的、公正的傾訴。職業咨詢師的心理輔導—— 職業咨詢師的心理輔導—— 不要把負面問題泛化 一個人在離職時，不論出于何種原因，都說明本人在職場生涯中有一定的盲點和欠缺。即使是因為所在的 單位有問題，或者領導和同事的確不好相處，但畢竟還有人繼續在那里工作，從這一點看，起碼本人的容忍度 和接納度還不夠。任何事物都有正反兩面，如果只從反面看問題，那么就可能把負面的東西泛化，從而蒙蔽了 自己的眼睛和

心理，使自己看到、想到的都是陰暗面。這種狀態無論對于解決目前的問題，還是對于即將面臨 的新環境，都沒有益處。所以要盡可能反向思維，使自己具備全面認識問題的能力。跳出“ 不說” 跳出“說”與“不說”的煩惱 離職的時候，大多數人都只把眼光盯在單位、領導或同事身上，卻很少有人看到自己的問題。這樣也會造 成離職者總是過分關注自己的煩惱，因而在“說”與“不說”中徘徊。客觀地分析，我們不必把離職的原因歸 咎于誰，而是要從事件本身剖析自己是什么樣的人？有什么地方需要提高？適應社會和環境的能力是否還欠 缺？自己的心態還有哪些部分沒有調整好？自己對哪些人和事是排斥的？如果以后再遇到同類的情況應該怎么 辦？這樣做的目的，是為了把“離職事件”轉化成讓自己學習和成長的基點，并且獲得一種新的解決問題的思 路和方式。這樣，就可以使自己在未來新環境中遇到問題時，多一個方法，多一種選擇，從過去的經歷中汲取 養分。一帆風順的經歷不能給人足夠的鍛煉和磨礪，而挫折、困難、逆境卻能讓一個人真正地成長。

面試談薪水的 N 個成功訣竅 薪金問題是求職中一個敏感但又不可回避的問題。坐在考官面前談薪金，求職者常是戰戰兢兢——既怕委屈 了自己，又怕失去了機會…… 知己知彼 如果你在與用人單位探討薪金之前有了充分的準備，在面試中，你就可能談出自己滿意的薪金。一家外資的數碼公司招聘一名技術開發人員，在面試時考官直接對前來求職的小佟說： “你應聘我公司的那 個職位，按照我們公司的薪金制度，基本工資每月只有 1500 元，有問題嗎﹖”小佟笑了笑說：“盡管這個薪金不 算太高，但據我所知，貴公司對高級人才有另一套薪金架構——每月獎金最高大概在 500 元左右，每年還可以 發 16 個月的工資。工作一年后工資翻番。我本人擁有研究生學歷，又有三年的工作經驗，完全符合高級人才的 標準，我希望自己能享受這套薪金制度的最高標準。如果那樣的話，我非常愿意從事這項工作。”考官笑了笑說： “看來你是有備而來啊，我們的薪金制度的確是這樣，你也符合高級人才的標準。歡迎你加盟本公司” 點評：小佟在前來面試之前已經了解了該公司的薪金制度，算是知道對方的情況，而對自身的情況，小佟 更是了如指掌——自己有研究生學歷，豐富的工作經驗。這自然是自己與用人單位討價還價的重要籌碼，根據 自己事先了解的該公司的薪金制度，小佟準確地提出了自己期望的待遇——即高級人才的最高標準，雖然這個 要求看似不低，但實際上也是符