第一篇：執行力體系,讓執行更有力（寫寫幫推薦）

執行力體系，讓執行更有力(1)關于執行力的話題早已是老掉的牙窟窿又長出新牙了，對于如何有效執行的說法是層出不窮、花樣百出，但我還是看到有太多的企業老總在抱怨執行力不行，怎么好端端的一個計劃出來，下面的人就是搞不好。很多老總們問我，執行力低下這個問題，到底是制度不行，還是底下的人不行?通常他們都會得到我這樣的一個答案：都不行，要有效執行，還不止“制度”和“人”的因素。

首先我們一定要清楚的是，執行力是否有效，它不是底下的某一個人或者某一個部門的事情，它是貫穿企業從上到下的一件事，最高層的董事長到最基層的門衛都擺脫不了關系，一個人做不好，就是整個執行鏈條有問題。我們做過調查，企業執行力低下的原因有40%是因為缺乏有效的管理流程、機制和考核，20%是因為執行的戰略、戰術不明確，15%是實操者的執行能力不足，還有15%因為員工的責任心不夠，10%因為信息溝通不暢直接導致執行的走樣。從數據可以看出來，60%是因為管理層的原因，而總是抱怨執行力不行的，卻恰恰是這些“當局者迷”的中高層管理者。

前通用電氣CEO杰克韋爾奇說過：“如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔心他們的執行力了。”這句簡單的話涵蓋了三個重要信息：一，選對人以保證企業有足夠的執行能力。再者，“給他們施展的機會”說明企業的發展戰略必須和人聯系在一起，不要出現大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業要有一套有效的獎優罰劣的激勵機制。而這三件事情由誰來做?當然是中高層管理者!所以說，執行力是一個一環扣一環的體系，在過去的經驗里面，我總結出執行力體系的四個核心，要執行力有效，就必須打造企業自己的執行力體系，而打造執行力體系，就必須扎扎實實地做好這四個核心。

戰略規劃

高效執行力的最大前提，就是必須要有周詳的戰略規劃。我和許多老總聊天的時候總喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰略是怎樣制定的?”，得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發展潛力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協力去沖。當我再問得細節一點的時候，基本上就沒法得到什么信息了。這只能說明一個問題，就是戰略做得很不細節!舉一個簡單的例子，美國軍隊在發號沖鋒的施令的時候，總是會告訴隊員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時鐘中軸的哪一個小時刻度的方位去前進。做戰略是需要數據和精細化管理的，因為如果你從一開始就出現角度偏差，那么就像兩根有共同端點的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會隨著射線的長度增大而變得越來越大，執行力偏差就是這樣產生的(如圖)。

所以，我們應該怎么樣去制定戰略才可以最大化地預防“執行偏差”呢?建議在制定戰略計劃的時候要有以下幾個步驟和內容：

1、詳細的分析報告，包括市場和競爭對手情況，用來解釋為何制定這個戰略;

2、數據化的目標、有實現的期限，被所有人接受并且切實可行、可被評估的;

3、目標有效地分解，明確到最基層的、單一的責任人;

4、有明確的目標評估標準，明確的評估人和評估時間;

5、實施這個戰略有什么樣的威脅，我們如何應對可能出現的危機;

6、確保全員理解戰略、個體明確職責。

沒錯，以上每個內容都很復雜，因為太簡單的話，執行的人也會做得很簡單，那么執行偏差就會越大。只有精細化的戰略管理，才是高效執行力的基礎。

人員設置

有了周詳的戰略之后，我們就必須要找對人來做對事。一個重要戰略的執行需要各個職能部門的經理參與，目的只有一個，就是大家都必須明白這個戰略的意義，以及自己職能部門的職責。

大多數民營企業從一開始的組織架構設置就有問題，因人設崗、因崗而設置不必要的部門和流程者比比皆是，我就看到過一個很簡單的報銷還要毫無相關的人簽名的事情。這樣一來，企業在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個人到底要來干什么事情，總是感覺這個人來了之后并沒有發揮他應有的潛力，企業又沒有一套很好的培訓人、發展人的機制，老員工得不到成長，新員工又得不到培養，結果就常常出現該留的人留不住，該走的人走不了。

日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對是世界的領先者，他們每年在知名學府招聘應屆畢業生，通過網上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴格、科學的篩選，最終進入公司的絕對是精英中的“超級潛力股”，這些人隨即會被安排在實地去實習，跟從某位工作表現較為出色的老員工，一段時間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨當一面或繼續在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來的，員工感覺事業有奔頭，忠誠度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰略規劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓，公司又給予和企業戰略相匹配的職業規劃，執行力自然而然就特別到位。

人力資源管理當中的“選、育、用、留”就是執行力體系的重要組成部分，是戰略執行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰略制定的大部分工作如目標數據化和分解、目標評估標準的設定和評估工作，都需要他們來做，他們既是戰略的傳遞者，也是執行的指導者，從戰略確定之日開始，中層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下屬執行，沒用任何借口，就算有下屬認為戰略是錯誤的，也要堅決執行，檢討和改善戰略是高層的事情，可是我們的民營企業當中“上面說一套，下面做一套”的現象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進。

運營機制

有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。

快餐巨頭麥當勞就是典型的運營高手，它對員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點起碼的常識和熱情的人就可以勝任了，因為麥當勞有一整套完整的培訓和作業手冊，用來指導上到經理下到清潔工的工作，你只要嚴格按照崗位職責所描述的去做，這就有執行力了。

企業在制定工作流程的時候，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環節去除，節省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一切都是為了完成企業的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現象，最后把考核的結果與薪酬掛鉤起來，看誰還和錢過不去。

企業文化

看了以上這些，聰明的你一定會說：不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。是的，所以我們的執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。企業文化很容易讓人感覺到是虛無縹緲的東西，很難捉摸。其實說得簡單通俗點，企業文化就是“企業做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調紀律性，那么下面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當然，企業文化是可以培養的，它需要長時間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進取、開拓創新”，它明天就成為我們的文化了，企業文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個響亮的口號。

機制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時候執行到位，而企業文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習慣的道德標準和主人翁情感。用文化管理的企業是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導著執行的結果，這是動力式管理，而不是較為初級的壓力式管理。

所以，綜上所述我們可以看到這樣一個執行力體系(如圖)：

戰略目標的達成需要執行力，而高效的執行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機制，而支持并促使完成這四個基點的是公平的獎懲制度和持續的內部培訓，最后有積極的執行文化在給予影響和引導，我們的執行就會變得有理有據、鏗鏘有力。

第二篇：執行力建設關鍵是執行要有力

執行力建設關鍵是執行要有力

——“執行力建設年活動”第一階段學習體會

為進一步加強新形勢下領導人員作風建設，確保公司今年各項任務目標的順利實現，公司黨委決定2012年在全公司領導人員中開展執行力建設年活動，我非常擁護。開展執行力建設年活動是公司黨委面對新形勢新任務深化領導人員作風建設的重大舉措，在“執行力建設年活動”第一階段中，我通過認真學習胡錦濤總書記關于加強作風建設的重要論述，學習黨的十七屆七次全會精神，學習公司黨代會有關文件和關于開展執行力建設活動安排等內容，對開展執行力建設年活動的重要意義有了更深刻的認識，進一步明確了開展執行力建設活動的總體要求、主要內容和目標，增強了樹立無條件執行、高效率執行、高標準執行的理念，在項目部班子成員中，我們緊密結合工作實際，認真查找在執行力上存在的突出問題，查找執行標準不高、執行效率低下、執行力度不大和選擇性執行等表現，深入剖析產生問題的原因，對個別領導人員有的責任意識不強、精神不振、工作懈怠；有的言行不

一、有章不循了、有禁不止；有的艱苦奮斗精神淡化、作風飄浮、無所作為等現象了解職工意見、建議并分析和反饋。

通過“執行力建設年活動”第一階段的學習和剖析，我 體會到，執行力是達成目標的關鍵，是一種務實的工作作風，是一種盡職盡責的要求，是一種紀律嚴明、執行能力、執行文化的表現，是一種上下一心、和衷共濟的體現；我體會到，國有企業執行力建設是企業發展做大做強、成就發展的必然要求；我體會到，“完美的執行”是激發企業生產力、增強企業競爭力、提高隊伍戰斗力的必然選擇和關鍵所在；我更深刻的體會到，執行力建設的關鍵是執行要有力！

怎樣做到執行要有力呢？ 首先，要明析執行乏力的病因

今天，對于執行力的意義，已經毋庸多言；對于提高執行力的著眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面。現在，需要我們關注的是：“提高執行力”本身的執行問題。一些專家強調，執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

在工作中我們常聽到諸如此類的議論：公司的績效考核制度都設計得很完整，但就是執行不下去，績效考核流于形式；其實這件事看起來的確很簡單，大家也都懂，但卻就是做不好，做不到位；這個施工方案已寫得夠完善了，可到了下面執行起來，就走樣了；公司目標也分解了，責任狀也簽了，可就是完不成任務；現場管理要對標達標、規范操作、流程控制、紀律嚴明，我是三令五申，天天要求，可就是做不好，亂糟糟；……此時大部分管理者和領導都認為執行力差主要是員工的能力問題，或者是執行的態度不對，這樣的說法和觀點是不完全對的。上述問題是企業執行乏力的一種表象，而真正原因是管理不善所致。提高員工執行力的機制才是管理的本源。實際上可以這樣認為：企業內部少數員工執行力差是能力問題或態度問題；而企業的整體執行力差那就是管理出了大問題！

企業執行泛力還存在著以下因素：

1、缺目標，做起來茫然。

在企業里面，大到項目，小到每一件細小工作，作為管理者都有必要去設定可量化的目標，做到層層分解，層層落實，層層把關，層層負責，層層監督，這樣目標明晰，責任明晰，任務明晰，員工在工作中就有方向，不茫然，同時，管理者也就有了管控的目標。

2、缺計劃，做起來很忙碌。

許多企業里面，員工整天忙碌著，焦頭爛額，卻工作效果不好。為什么呢？究其原因，是對每一個目標，每一項工作任務未能做出詳細的工作規劃。沒有好的規劃，就沒有了工作策略，沒有了明確指令，管理指揮朝令夕改，再加上信息溝通不暢，使員工工作起來像無頭蒼蠅，到處亂竄，或只好靠慣性和自己的理解去做事，沒有詳細的計劃，所以工作 就忙亂，造成執行不力。

3、缺培訓，不知道如何做。

有些員工是態度問題，但在企業內部更多的員工是能力問題。管理者不懂得對部屬進行指導，不樂意去做教練。外企的員工入職后一般都要經過長時間的嚴格培訓，但我發現國內有些企業員工根本不需培訓就直接上崗，要么培訓缺少針對性和實操性，培訓走過堂，搞形式，不產生效果，因此，員工的執行力打折扣也就正常了。

4、缺流程，做起來不順暢。

流程優化，流程固化，流程細化，標準化毫無疑問可以提升工作效率，提升執行力。可是仍有不重視流程設計，流程規范化，因此，管理操作起來毫無章法，有些流程冗長，層層設限，層層設卡，耗費大量精力和人力，造成工作不力，進度滯后，因此，執行力也就無從談起。

5、缺激勵，做好做壞一個樣。

好的激勵機制，能讓不想做事的人，想做事；想做事的人，做成事。有的地方缺少好的激勵機制。員工工作進步了，工作完成了，沒有表揚，更勿論談物質和精神激勵。做得不好，也沒有批評和改進措施。員工沒做好，對他沒有壞處，員工做好了，也沒有多少好處，總之，個人利益不受影響，因此工作起來就缺少激情，缺少動力了。

6、缺方法，做起來事倍功半。企業內部管理者需要時刻去現場，進行觀察，進行了解，發現管理中的問題，找出更好的解決方法才能提升管理效率。而如今企業有很多管理者墨守成規，缺少創新，只求過得去，不求過得硬。工作不創新，管理方式落后，造成執行力大打折扣。

因此，企業要有強的執行力，除了高層領導要以身作則，上行下效，起模范表率作用外，更要做好以上六個方面要素的管理。從管理的目標、計劃、培訓、流程、激勵、方法等方面不斷尋求突破，尋求改進，不斷完善管理，提升管理水準和能力，才是提升企業執行力提升之道！

其次，樹立無條件、高效率、高標準執行，才是完美的執行的理念

在競爭日益激烈的現代社會中，“執行”這個詞被提到了一個非常重要的位臵上。企業的發展需要有力的執行，個人的成功更需要強大的執行力。

人們開始關注執行力，說明人們已經掌握了成功的特點，已經抓住了生產價值的根本，這是個令人振奮的現象！但是，不可否認，有很多人忽略了提高執行力的最重要的因素：樹立“無條件、高效率、高標準執行”意識，做到完美執行！

無條件、高效率、高標準執行，才能做到有力地執行，才能完美執行。很多時候，人們并不缺少執行力，但就是無 法實現完美執行。為什么？原因就在于他們不懂得無條件、高效率、高標準執行。

不懂得無條件、高效率、高標準執行，就會考慮太多工作以外的因素，致使自己的執行受阻。這份阻力，更多的時候是來自于你自己。

告訴自己無條件、高效率、高標準執行，你就能油然而生一種“破釜沉舟”的決心和毅力！你就能擁有“銅豌豆”式的蒸不爛、煮不熟、捶不扁、炒不爆、響當當的可貴精神！你就能認準目標、靈活操作、不達目的誓不罷休！

要做到無條件、高效率、高標準執行，能力很重要。方法也重要，態度更重要。如果你能將三者合一，那么你就離無條件執行不遠了！

當然，要做到無條件、高效率、高標準執行，還有一個更重要的因素：隱性執行力。很少有人知道什么是“隱性執行力”，這也是很多人“有勁使不上”的重要原因。在工作中，人們所表現出來的執行力，都是能為自己、他人所了解的——至少不會與真實相差太遠。但是，人們的隱性執行力，卻是很難被評估，甚至不可預測的。為什么？因為，隱性執行力是一種具有巨大潛力、具有無限發展空間的執行力！

可以這樣說，你在工作中所表現的執行力，是你自己的執行力。而隱性執行力，則是你調動別人、使別人的執行力為你所用的能力，這是一種驅人為你執行于無形的。對于如何提高執行力，我認為應該從以下幾方面入手 企業的執行力，表面上體現在企業的管理體系中，實際上這種管理體系還需要公司文化的支撐。

一個公司的管理體系，不管是管理架構，還是管理流程，無不受到文化的影響。在強文化的影響下，即使公司的管理體系并不太完善，也會有很強的執行力。相反，如果一個公司的文化很弱，或者沒有形成統一的文化，那執行力就會大打折扣。

在實踐中，一些專家還總結了執行不力的十大病因：一，推過攬功，不負責任；二，選人無方，用人不當；三，只重制度，忽視文化；四，管理不當，領導不足；五，目標不清，計劃不明；六，標準缺失，考核無據；七，只重指令，不懂溝通；八，事必躬親，不會授權；九，流程不暢，銜接不良；十，管控不力，獎罰不當。對此，要提高執行力，應從以下幾方面入手

其一，抓干部。毛澤東說，路線、方針、政策確定以后，干部是決定的因素。所以，提升執行力的第一個環節是干部。抓干部一是要統一干部思想，有不同意見，在會上可以辯論，但一旦形成決策，就是鐵板上釘釘子，必須要雷打不動去執行；二是要見行動，有些決策可能需要實施者進行跨業務領域或跨部門工作，這樣可能會造成個別干部的畏難情緒，甚 至不知如何下手，最后導致工件延遲，這既是干部素質的問題，是不會工作的表現，也是思想問題，只找借口，不找方法；三是要嚴考核，沒有考核的工作，只會造成干部責任意識的淡漠，只有強化業績考核，才會推動工作效率的提升，也才會有助于提升執行力。

其二，完善體系。完善體系就是要對影響執行力提升的管理環節加以改進或進行革新。比如影響決策力的決策機制，比如對干部的授權與監督機制，考核機制等，甚至于在影響執行力的關鍵環節進行強化，如設立專門的機構等等。當然，完善體系應該符合公司整體的業務流程，因為體系的完善本身就是為了提高工作效率。

其三，建氛圍。建氛圍實際就是建立企業文化。不論是抓干部，還是完善體系，沒有一個好的工作氛圍，其效果就會受影響，甚至會產生抵觸情緒。文化是自上而下的，因此，文化的建立需要從公司的高級管理層做起。民間有句話，叫“上行下效”，上層的做事風格、辦事效率、思維習慣甚至行為舉止，都會影響到下層，直至員工。從這個意義上講，建立一個高效的領導班子，對企業的內部管理至關重要。

第四、提高執行力要發揮好以下幾個方面的作用

提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

以上只是個人不成熟的點滴看法，總之，執行力既是一個企業成功的重要條件，也是一個優秀員工必備的職業素養。如何提高企業的執行力，要從獲取員工的支持與理解、強化制度建設、倡導領導做表率抓起，以獲得并提高企業的執行力。獲取員工的支持與理解是提高執行力的前提，強化制度建設是提高執行力的保證，領導干部做表率是提高執行力的關鍵。企業執行力建設，既非一朝一夕之功可造就，也非鏡中月、水中花而遙不可及，需要決策層、管理層、執行層三方上下互動，同心同欲，勁往一處使，才能形成并產生強大的力量推動企業的發展。

二0一二年五月二十八日

第三篇：聽證，讓執行更透明

今年３月，xx院長在十屆全國人大一次會議上作最高人民法院工作報告時指出：“要進一步改革執行工作管理體制，強化執行權分權制衡機制，增加執行工作透明度，確保公正行使執行權。”正是基于執行權的分權制衡，原來由執行員負責的對執行中出現變更、追加被執行主體等進行裁定的權力被分離出來，才出現了執行聽證這一改革事物

聽證，讓執行更透明

——對xx一中院探索執行聽證程序的調查

近年來，執行工作中的程序問題研究越來越受到實踐部門和學界的重視。執行公正是實體公正在執行程序中的延續。為了讓執行工作更規范、更透明，最高人民法院和全國各地法院都在積極探索。

執行聽證，順勢而出。

執行中，如果申請執行人提出追加、變更執行主體，或者案外人對執行標的提出執行異議，執行庭采取聽證會的形式，讓雙方當事人在法官的主持下，各陳其是。

xx市第一中級人民法院一直在嘗試執行工作改革，試行執行聽證已將近２年，制定了一套相關的規則。

xx一中院是如何一步一步推動執行聽證的？遇到哪些問題并怎樣解決的？有哪些經驗可供借鑒？帶著這些問題，記者進行了調查。

現場目擊：執行聽證讓當事人有理說在桌面上

５月２９日下午，xx一中院西中法庭。裁判合議庭成員穿著法袍坐在審判席上，申請執行人和被執行人在審判席下相向而坐，與民事庭審中原告、被告的位置相同。

上海浦東發展銀行翠微路支行（下稱浦發銀行）訴裕恒瑞商貿有限公司、裕農果蔬食品發展中心（下稱裕農果蔬）借款合同糾紛一案進入執行程序后，浦發銀行認為裕農果蔬的開辦單位中華全國供銷合作總社注冊資金不到位，要求追加其為被執行人，承擔注冊資金不實的責任。

本案xx一中院已開過一次執行聽證會。這次聽證主要內容是對上次聽證后法院依申請執行人浦發銀行申請調取的證據的質證和案件焦點問題的辯論。

浦發銀行稱，裕農果蔬的注冊資金為２０００萬元人民幣，其中７００萬元為流動資金，１３００萬元為固定資產，時由國內貿易部出資。但是，出資后，有些資金回到了國內貿易部的賬戶上。在國家機關機構改革中，中華全國供銷合作總社繼承了國內貿易部的某些職能，成為裕農果蔬的上級單位。

在聽證的過程中，中華全國供銷合作總社對審判長提出的問題進行回答，并對相關問題給予解釋。浦發銀行也發表了意見。

經過聽證，審判長要求中華全國供銷合作總社提供相關證據，一星期后提交給法庭。

拉動執行的三駕馬車

郭憶濱，xx一中院執行庭庭長，從１９８６年以來，一直在干執行工作，可謂執行方面的“活字典”。

他接受記者采訪時，翻出了這些年的記錄。１９８６年，xx中院受理執行案件２５５件，比１９８５年增加４７％。其中，刑事案件２２１件，民事的１件，經濟的３３件。而且刑事案件以

贓款、贓物的執行為主，執行難度不突出。此后，執行案件逐年增加，到２０００年，共收案１３４９件，其中，經濟案件１００３件，民事的１１４件，刑事的僅為１４９件。

在執行案件大幅度增長的情況下，當事人的法律意識也逐漸增強，對執行程序的要求也越來越高。

“過去執行方式簡單，粗放式的比較多，只要把財產執行回來了，就算辦得不錯。重視執行結果，輕視執行程序。”郭憶濱對記者說。

此外，原來執行過程中的一些弊端也備受詬病。

郭憶濱告訴記者，傳統的執行模式是執行員個人負責，一個執行案件受理后，從執行措施的決定到實施，從執行財產的調查到處分與分配，從被執行人的變更、追加到對案外人異議的審查處理等，均由承辦執行員負責辦理。這種執行權高度集中、執行員一案到底的模式，使執行工作缺乏有效的監督與制約，具有很大的隨意性。

５月２９日下午，xx一中院主管執行工作的肖龍副院長接受采訪時說，執行工作中存在著執行命令權、執行裁判權和執行實施權。根據２００１年全國執行工作會議確立的分權精神，２００１年下半年，xx一中院按照執行命令權、執行實施權和執行裁判權相互分離、相互監督、相互制約的原則，重新設置執行庭內部機構。

改革的結果是，執行綜合組、執行組和執行裁判合議庭成為拉動執行的三駕馬車。

肖龍副院長告訴記者，執行綜合組類似指揮中心，執行命令權由其發出。

xx一中院《關于執行庭內部機構設置及其職責的暫行規定》明確了執行綜合組的職責：負責執行案件的分配、登記和微機錄入工作；負責向申請執行人送達《受理執行案件通知書》和《舉證責任書》，向被執行人送達《執行通知書》和《申報財產責任書》，告之雙方當事人權利義務；制作強制執行裁定書；負責對全庭正在辦理的執行案件實行全程監控、檢查、督促工作等。

據了解，xx一中院共設立六個執行組，行使執行實施權，負責案件的具體執行工作。每個執行組由一名執行長或代理執行長、三名執行員、二名書記員組成。

執行裁判合議庭由一名審判長或代理審判長、兩名審判員、兩名書記員組成，行使執行裁判權。執行裁判合議庭的職責如下：

（一）負責對申請承認及執行外國法院，港、澳、臺地區法院作出的生效判決、裁定，申請承認及執行外國仲裁機構，港、澳、臺地區仲裁機構作出的生效裁決的立案審查。

（二）負責上述案件立案后，對其生效法律文書的效力進行審查、裁定。

（三）負責對執行中追加、變更執行主體的審查、裁定。

（四）負責執行中對案外人對執行標的提出執行異議的審查、裁定。

（五）負責執行中對被執行人提出證據依法請求人民法院不予執行的審查、裁定。

對上述的（一）、（二）和

（五）項，執行裁判合議庭實行書面審，其余的審查一般采用執行聽證的形式。

主持執行聽證，法官須諳熟審判和執行

在５月２９日的執行聽證會上，xx一中院執行裁判合議庭審判長郭燕枝進行法庭調查

時，有張有弛，對爭議焦點緊追不放，顯示出嫻熟的審判技巧。

郭燕枝自１９８８年以來一直從事經濟審判工作，現為中國人民大學民商法在讀博士。

郭憶濱庭長告訴記者，在剛試行執行聽證時，由調研協調組、執行案件的承辦人以及承辦人所在執行組的另外一名成員組成裁判合議庭。由于搞過審判的執行員不多，沒什么審判經驗，雖然執行裁判權從執行實施中分離出來，但試行一段時間后，發現效果不明顯。直到去年５月份，把郭燕枝從經濟庭調過來當審判長，并挑了兩名文字功底比較強的執行員，組成裁判合議庭，事情才有了轉機。

當時曾有人提出異議，認為執行庭的人應該風風火火，看人一眼就能把人鎮住，而不是找這么一個文文靜靜的女法官。

“其實，恰恰相反，執行工作應該是有板有眼的。搞執行裁判，既需要具有豐富的審判經驗，又要求深厚的法學功底；既能看懂案情，又能透過案件看到背后的社會因素。而且執行裁定書一經送達立即生效，更需要強調以理服人。”肖龍對記者說。

郭憶濱認為，執行裁判合議庭成員，需要熟悉執行工作和審判工作。

楊立新和夏曉紅，是執行裁判合議庭組*員，原來為執行員。來到裁判合議庭之后，才開始穿上法袍開庭。在跟著審判長郭燕枝聽證半年后，嘗試主持聽證。

６月２日，她倆跟記者說起第一次主持執行聽證的感受，不約而同地說“緊張”。

楊立新告訴記者：“第一次主持聽證，他們說我聲音太小。到第二次，聲音就大了。現在主持聽證，心里有點底了，也從容一些。我們主持聽證時，審判長也坐在審判席上，對我們沒問到的問題，她會進行補充。”

伴隨著執行聽證的出現，執行裁定書的制作也發生了很大的變化。

郭燕枝給記者提供了好幾份裁定書，雙方當事人的主張、意見和證據一一列明，法院的認證過程一目了然，儼然就是詳盡的判決書。

“可能我從審判庭過來，比較注重說理過程。裁定書是執行聽證的文字載體，是對外出示的材料，要體現執行聽證的全過程。”郭燕枝說。

夏曉紅告訴記者，原來執行中對變更、追加被執行人等作出裁定，不開庭，寫得也比較簡單，往往用一張ａ４大的紙就把事情說完了。

如何啟動執行聽證程序

為規范執行聽證，xx一中院共出臺了三個規定：《執行聽證程序規則》、《關于執行中變更、追加被執行主體的審查規則》和《關于案外人對執行標的提出異議的審查處理規則》。

在執行中，如果當事人向執行員提出變更、追加被執行主體的申請，并提供相應證據。執行員依職權也可以提出變更、追加被執行主體，但需主動收集相應證據。變更、追加的申請符合規定的，執行員寫出《變更或追加被執行主體建議書》，報執行長同意后，在材料齊備之日起三日內連同案卷及申請書、證據材料移送給裁判合議庭審查。如果案外人對執行標的主張權利，一般應當采用書面形式并按申請執行人、被執行人的人數提供副本

，并附上相關的證據及*明、資格證明、授權委托書等材料。對符合規定的異議，執行員應在材料齊備之日起三日內將異議書、案外人提供的證據材料及相關案卷移送裁判合議庭審查。

對執行中變更、追加被執行主體的審查和對案外人對執行標的提出異議的審查，xx一中院一般采用執行聽證的形式。

依照相關規則，xx一中院進行執行聽證，有以下幾個階段：聽證預備、聽證和評議裁決。

聽證預備，是執行聽證之前，聽證法官、書記員對執行聽證的前期準備。裁判合議庭成員要根據具體案情，確定聽證參加人；認真閱卷，熟悉案情，核對有關證據和材料。對于重大復雜的案件，可以在這個階段由裁判合議庭成員主持當事人或聽證參與人之間交換證據。

執行聽證公開進行，允許旁聽。異議人、申請人無正當理由缺席的，取消聽證，視為自動撤回異議或申請。聽證包括準備、調查、辯論和最后陳述四個階段，與民事案件庭審程序相同。

聽證結束后，合議庭對案件及時評議，實行少數服從多數原則。評議要制作筆錄，由合議庭成員簽名。評議中的不同意見，必須如實記入筆錄。合議庭作出處理決定后，根據審批權限的規定，向主管庭長、主管院長、審判委員會逐級匯報，并制作裁定書。聽證結果公開宣布。

適用執行聽證程序審查的案件須在６０日內完結

按照xx一中院制定的規則，對采取聽證程序進行審查的案件，審查期限為６０天。遇特殊情況經庭長批準，可適當延長審查期限。

郭憶濱告訴記者，關于聽證審查期限，法律沒有規定。執行聽證不能因為一味趕進度而影響案件質量。根據裁判合議庭的工作量，確定期限為６０天。從試行的情況來看，絕大多數案件在期限內能審結。

裁判合議庭審判長郭燕枝向記者坦陳，剛開始，合議庭成員都知道審查期限是６０天，但由于期限沒有落實到每個環節，個人的責任意識不夠強。發現了這個問題，郭燕枝著手制定《執行裁判合議庭工作細則》，將裁判各階段工作細化。

《執行裁判合議庭工作細則》規定：證據交換原則上只進行一次，當事人還有新的證據的，告知其在聽證會當時提供，需備原件備核，聽證會時為證據提供的截止時間；證據交換期定為１５日內；聽證會后承辦人應在２５日內完成案件合議及裁定書初稿的制作，超時向審判長說明情況；審判長應在７日內完成裁定書的審稿工作；承辦人對案件的事實及裁判文書的文字負責，在院、庭長對裁判文書作出最終審批后，承辦人應與書記員共同核對裁判文書，并在案件呈批表上簽字確認；書記員在裁判文書做出最終審批后三日內完成文書制作并移送執行員；制作裁判工作流程表以備考查。

執行聽證帶來的收獲

在接受記者采訪時，郭燕枝流露出一種擔憂，她擔心在自己所處的鏈條出現延誤而影響下一步的執行工作。

根據xx一中院制定的規則，在對案外人提出的異議進行審查期間，執行員可以對異議財產采取查封、扣押、凍結等保全措施，但不得進行處分。正在進行的處分措施應當停止。

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xx一中院副院長肖龍認為，將對執行中追加、變更被執行主體的審查、裁定，案外人對執行標的提出異議的審查、裁定放到裁判合議庭，并不會影響執行的效率。因為原來執行中執行員遇到類似問題，也得先停止執行，待作出裁定后再繼續執行。現在將原來由執行員裁定的部分交給裁判合議庭，采取聽證的形式，讓雙方當事人把道理擺在桌面上談，這使執行工作更透明、公開，案件質量也提高了。

聽證，在程序上使執行變得更透明、更規范。這是法律上的收獲。而經歷執行聽證，也給身在其中的人帶來意料不到的收獲。

６月２日下午，郭燕枝對記者說，當時讓她來執行庭，她覺得有點意外，因為她對執行既不熟悉也不關注，而且那會兒也覺得搞執行的應該是威猛一點的。“讓我來搞執行，感覺就像秀才遇見兵。”

來到執行庭后，郭燕枝發現事情遠非想象的那樣簡單，執行工作涉及面非常廣，而且也需要較強的說理性。“執行方面的法律規定不完善，政策性規定比較多，執行工作同改革開放的步伐緊密相關，這就要求加強學習，掌握政策。而且執行對知識底蘊要求也比較高，除了懂政策和法律，經濟方面的知識也需要有。”

以前搞實體審判，郭燕枝一直比較關注民商法理論與實踐的結合。她曾擔心來執行庭后，會與原來的專業脫節。沒想到，來了以后，不但沒脫節，反而拓寬了知識領域，開闊了思路。

“原來處理民事糾紛，側重于誰對誰錯，該承擔多少責任，至于能否履行以及履行是否恰當，不是實體法官考慮的。在執行中，隱匿財產、抽逃資金，這些陰暗的東西每天就明目張膽地在眼皮底下發生。按理說，隨著《公司法》等商事法律的相繼出臺，我國的商法體系已初具規模，為什么還會出現這些問題？這些都加深了我對民商法相關問題的思考。通過對西方發達市場經濟國家公司法律制度規制過程的梳理及與我國的比較，我發現，我國已建立的公司法律制度中，對出資行為的規制不系統、不完善，應該加強這方面的立法，才能保護我國的市場經濟健康有序發展。在實踐中不斷地發現法律上的問題，運用法學理論去加以分析探討，進而提出較為合理的立法和司法層面的建議，應是學者型法官的特色，也是其職責所在。”郭燕枝對記者說。

就執行聽證這一話題，記者采訪了最高人民法院執行辦的有關負責同志。他表示，執行權的分權制衡是大方向，至于具體的做法各地都在積極嘗試，目前還沒有統一的規范。我們將會密切關注各地實踐，適時總結經驗，讓司法公正在執行程序中得到更好的體現。

第四篇：執行有力四要素[范文]

執行有力四要素

2005年，是周偉焜出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是“長青樹”了。周偉焜“長青”的秘訣是什么？執行！

周偉焜認為，三分戰略，七分執行。對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。

知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。

沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了，那么怎樣才能提升執行力呢？于2005年10月31日至11月28日舉行的一項關于執行力的調查中，有1828位網站用戶參與了調查，其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執行力的因素是良好的溝通；23.14%認為是細致、分明的獎罰措施；13.46%認為是堅定的決心；13.07%認為是協調內部資源；2.35%認為是收集反饋信息（參見下圖）。

良好的溝通

良好的溝通是執行的基礎，這也是47.98%的調查參與者的共識。

為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢？一個具有代表性的意見是：“有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣'，就會走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是'執行'過程中的方法、手段。”

曾經有一位策劃經理說：如果執行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。

如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

一個參與調查者說：“企業中執行力弱，很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。”

造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說：“在計劃的制定過程中，如果執行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感，那么由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎么會好呢？

”執行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執行走樣，就是不可避免的。“

怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議，這個企業需要進行文化變革。會議的核心議題是，如何建立一種新的企業文化以提高效益。

剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進入正軌，”如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什么問題？“參加會議的成員給出了一些模糊的答案：”怎么變革？“、”對其進行改進“等。

為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團隊的領導分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。

這次答案很快就出來了：提高責任感是企業目前最需要的變革。然后CEO又問：”從哪里開始？“答案是：”我們自己。“

CEO又提出一個問題：”改變了我們自己的行為之后，應該做什么?“人力資源部的主管說：”將新的準則傳達給部門的其他員工。“

最后，會議的成員制定了一系列具體措施，執行這次會議確定的目標。

一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。

溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。

《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。

獎罰分明

分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

為何是獎罰 支持”分明的獎罰措施“是提升執行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次于”良好的溝通“，位居第二。

他們認為：”堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執行力強上加強。“

參加調查的經理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點是：”中國的職員遠沒有像西方企業中的員工那樣強烈的工作責任感，也就是'職業化'。所以現階段，要提高執行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認真去做。“

一位從事烘焙行業的網站用戶說：”針對需要執行的事項事前進行分工，并且制定細致分明的獎罰措施，對提高執行力最具效果。因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執行力度，將直接導致他個人利益的增減。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。當然，獎罰措施的細致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"

怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功，又得益于這樣一套績效評估系統：他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級，并根據每個人的等級進行相應獎勵。

評估時,他并不將業績數據作為唯一的評估標準，還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。

比如，布朗希望在企業中強調協作的關系，他把員工的協作水平也定為評估標準。如果A同事發展了一名新客房，后來因為B同事部門的服務更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。

在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業績。

第五篇：比征服者更有力美文

從雪山歸來，有人告訴我：人真渺小。

但我們似乎并不需要長途跋涉，到雪山上去尋覓這一朵真理的小花。人的渺小，并不需要去遠處找來一個超級龐大物做對比。世界上最高、最龐大的事物，是天空。不需要到雪山上，在馬路上一抬頭，就能看見它，無可企及，籠罩一切。

在雪山上，也許天空更澄澈，星星更大。但那是一個更美的天空，不是一個更大的天空。

之所以在雪山的天空下，才感到自己的渺小，是因為在城市的天空下，人已經不再思考這一類問題。一些人回到城市兩天，就把剛剛得來的啟示又統統還給了雪山和記憶，一切又周而復始。在雪山之間，他不曾幻想過去占有一兩顆星星，而在城市里，太多沒有被占有之物，使他感到永恒的匱乏和焦慮。

據說，登山已經變成了富豪們的新游戲，似乎人世間已經沒有更值得征服的東西，似乎富豪們已經成功到只匱乏一樣東西：下一個征服對象。

當年，拿破侖在自己周圍見不到哪里還有敵人，哪里還有帝國可以奪取，于是決定出征俄羅斯。他的舅父主教懇求他不要同時招來天上和地上的敵意。拿破侖拉著舅父的手，把他領到一扇窗戶前，問道：“您看到那顆星了嗎？”——“看不見，陛下。”——“仔細看看。”——“陛下，還是沒看見。”——“可是，我看見了。”

把看不見的星星留給目光深遠的征服者吧，我們可以滿足于仰望被他忽視的其他所有的星星。

拿破侖晚年身體虛弱，只能像兒童一樣玩耍，他在圣赫勒拿島的花園里挖了一個小水池，在里面養了幾條魚，但是不久魚就全死了，他嘆息道：“跟我有關的東西，都躲不過打擊。”1812年2月底，拿破侖躺在了床上，再也沒有起來，“當年我攪得世界天翻地覆，現在卻連眼皮也抬不起來了。”

懂得一點養魚的技藝，能夠靈活地閃動眼皮，你就可以在某個時刻，比征服者更有力，更自由。