第一篇：加多寶和廣藥究竟誰傷了誰（范文模版）

加多寶和廣藥，究竟誰傷了誰

楊向東

近日，中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決廣藥集團收回紅色罐裝及紅色瓶裝王老吉涼茶的生產經營權，香港加多寶集團停止使用“王老吉”商標，自此，歷經一年有余的王老吉紅綠之爭終于塵埃落定，廣藥集團終于如愿以償，將“王老吉”這個品牌價值過億的“中國第一飲料品牌”收入囊中。

在這場紅綠之爭中，加多寶和廣藥集團，究竟是誰傷了誰？

對于加多寶來說，似乎有點“昔人已乘黃鶴去，此地空余黃鶴樓”的嗟嘆，但嗟嘆只是嗟嘆，對于加多寶來說，“王老吉”物歸原主，或許是“塞翁失馬焉知非福”！或許最終傷害的還是“王老吉”這個品牌本身！

物歸原主，天經地義

王老吉涼茶原是在清朝道光年間初創，1949年王老吉被一分為二，廣州王老吉涼茶被歸入現在的廣藥集團。1995年，廣藥將紅罐王老吉的生產銷售權租給了加多寶，而廣藥自己生產綠盒王老吉涼茶。雙方曾約定將租賃期限延長到2020年。但由于該協議被宣布無效，廣藥集團成功收回了王老吉商標的使用權。

對于加多寶來說，紅罐王老吉的生產銷售權原本就是租來的，既然租約到期了，完璧歸趙，物歸原主，天經地義，又何來“受傷”一說呢！唯一受到“打擊”和 “深感失望與遺憾”的，不過是把“王老吉”這個品牌從一個嗷嗷待哺的“嬰孩”培養成了一個身強體壯的“硬漢”，但“硬漢”的生身父母不是自己，而是廣藥集團。如今，領養的孩子歸還了生身父母，對于加多寶來說，也算是功德圓滿了。

奶娘最終總是要被遺棄的

加多寶集團在其官方網站的醒目位置發布了聲明，聲明說“我們接到了中國國際經濟貿易仲裁委員會關于‘王老吉’商標使用權裁定我方敗訴的裁決，這結果對加多寶上下多年來付出的努力以及支持我們的消費者、各界朋友都是一個沉重的打擊。對此我們深感失望與遺憾。”

是的，加多寶為“王老吉”品牌的發展壯大做出了不可磨滅的貢獻。自1995年推出第一罐紅色罐裝王老吉后，加多寶通過清晰的市場定位，強大的廣告宣傳和市場擴張步伐在幾年內將王老吉打造成價值高達1080億的全國第一品牌。2003年初，加多寶在王老吉市場宣傳和廣告方面的費用僅為1000萬人民幣，2003年底，廣告費用增到4000萬人民幣，而當年王老吉涼茶的年銷售額就從2002年的1.8億也增加到了6億人民幣。2004年，加多寶拿下央視黃金時段廣告招標，“怕上火，喝王老吉”的廣告語為王老吉成功打開了市場。與此同時，加多寶也多次在廣東之外的省份投資建廠，將王老吉從一個廣東品牌推廣到全國。隨著廣告投入和生產投入加大，紅盒王老吉的銷量也逐年攀高，銷售額從2002年之前的每年約1億元人民幣發展到2009年的約180億人民幣。2002年到2007年銷售額年均復合增長率達到38.6%。根據廣東食品行業協會網站上得到的信息，近年來，加多寶生產的紅裝王老吉占據了以涼茶為代表的植物飲料市場約90%的市場份額。

而在加多寶之前，“王老吉”這個品牌又有幾人知曉！

無可奈何花落去。加多寶作為“王老吉”品牌的奶娘，最終還是被遺棄了。嗟嘆又有何用，唯一防止被“養子”遺棄的辦法，那就是自己“親生”一個品牌，自己的孩子，血肉相連，總是最親的。所以對于加多寶來講，痛失王老吉紅罐商標的使用權，未嘗不是好事。

別人養大的孩子未必跟自己親

廣藥集團官網首頁醒目位置做了通欄的喜慶廣告：祝賀紅罐紅瓶王老吉母親節回到廣藥懷抱。不知道別人看了是什么感覺，我總覺得像是遺失了多年的孩子，突然有一天回到了母親的懷抱。那是種什么感覺呢？酸酸的，辛酸！但辛酸的背后是什么呢？那孩子一定會想：當初為何我被遺棄了？哪怕不是主觀意識上的主動遺棄，至少也是一種過失遺棄！要嘛就是：孩子啊，當初咱家里窮，吃不飽，穿不暖，爹娘只好把你送人，希望你能過得更好一些；如今咱家富有了，可以讓你過上小康的生活了，所以把你找回來了。可此時，當初的嬰孩如今已坐擁千億資產，早已過上貴族式的生活！到底誰沾了誰的光？

自己的孩子送給別人去養，當別人養大了，成材了，自己看著又眼紅，想方設法的去收回，殊不知，別人養大的孩子早已習慣了人家的生活習慣、家教倫理，強硬收回了，就一定能夠服自己一方的水土，一定能夠跟自己親嗎！我看未必。

“王老吉”在加多寶的精心呵護下，從一個落寞的、名不見經傳的品牌培育成了一個人人皆知的著名品牌，培育成了中國飲料第一品牌，得來著實不易，這不是僅僅靠巨額的廣告投入或者深耕細作的銷售渠道就能夠做到的，這其中有著多少人的嘔心瀝血！如今，加多寶養大的“孩子”要回到廣藥的懷抱了，廣藥的“撫養”方式是否會被接受？這個孩子在廣藥的懷抱里又會有怎樣的發展，都還是個未知數。

品牌要公眾化

2012年4月，加多寶通過官網發布了一份言辭懇切的聲明：王老吉涼茶由一個沉寂的地方品牌培育成一個國家的知名品牌，得來不易。加多寶強烈要求和敦促有關國有企業，珍惜各方多年的努力成果，不要摧毀這一文化遺產瑰寶。

2012年5月16日，加多寶通過官網發表聲明：加多寶將以永不言敗的精神，秉承“真材實料、精益求精”的理念，推出“加多寶”正宗涼茶，繼續為消費者生產高品質的涼茶，將中國寶貴的非物質文化遺產傳承下去。

在這兩份聲明里，加多寶都提到了“文化遺產”這個詞，“王老吉”不只是一個品牌，更是一個有著深厚中國傳統文化底蘊的文化遺產。

可口可樂前首席執行官道格拉斯·達夫特曾經說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要其品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。這是可口可樂關于其品牌核心價值的最核心的說法。試問，在全球范圍內，有哪個飲料可以拼得過可口可樂和百事可樂的！在中國，王老吉做到了！

1985年4月23日，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，由此陷入了商業史上無出其右的品牌忠誠度危機，并被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。1985年6月，可口可樂收到了數萬封抗議信，大多數美國人認為可口可樂背叛了他們，背叛了消費者，背叛了美國人民。可口可樂公司的個體行為為何能引起如此巨大的反響？因為在美國人民看來，可口可樂是美國的象征、美國人的老朋友，是屬于美國人的可口可樂，而不僅僅是只屬于可口可樂公司！

這就是品牌的精神！這就是品牌的公眾化！

品牌一旦公眾化，品牌就不再屬于擁有品牌的公司個體所能完全掌握的。或許，王老吉達不到品牌精神這個高度，但她的確是一個民族品牌，是一個有著深厚中國傳統文化的知名品牌，而且，在中國市場上，她打敗了代表美國精神的可口可樂！

加多寶和廣藥集團，無論是誰傷了誰，我們都不在乎，我們只是希望，最后的受傷者別是王老吉。

作者簡介：楊向東

職業經理人，致力于企業文化與品牌傳播領域的實踐與研究，十余年企業傳播推廣策劃工作經歷，八年電子儀器儀表機械行業工作經歷，五年市場管理崗位工作經驗，對產品、品牌及企業形象的宣傳、策劃、推廣有豐富的經驗，是品牌定量研究理論與實踐的創新者。曾服務于萬豐奧特、大立科技、聚光科技等科技型上市公司。

第二篇：后“王老吉”時代的加多寶和廣藥

后“王老吉”時代的加多寶和廣藥

摘要：文章主要論述了王老吉品牌戰結束后，加多寶和廣藥王老吉的現狀，以及形成的原因。本文對加多寶和王老吉做了深度的挖掘，并對事件背后進行了仔細的思考，或許對現代企業的管理和危機處理有一定的借鑒作用。關鍵詞：加多寶、王老吉、渠道、供銷鏈

隨著加多寶在央視和各大衛視的廣告熱火朝天的襲來，加多寶的廣告已經傳到了大街小巷，消費者對加多寶的認識不亞于品牌糾紛前的王老吉。而且，中國好聲音的流行，更奠定了加多寶在消費者心中的印象。然而，反觀王老吉，在電視上基本很少見到王老吉的廣告，在部分超市中，更是難以見到王老吉的身影。

為什么加多寶和廣藥同時做涼茶，兩者在廣告和終端銷售的區別會那么大？究其原因，大致可以分為以下幾個方面： 渠道決定生死

一個是經營市場多年的行業老大，一個是組建不久的全新子公司，廣藥大健康公司想要從加多寶手中搶走市場份額絕非易事。

商標爭奪結束后，真正的戰場轉向了銷售市場。據了解，失去了品牌優勢的加多寶已經與眾核心經銷商簽署了排他性的合作協議，以其盤踞涼茶飲料市場的絕對渠道優勢封殺廣藥王老吉。另一方面，據廣藥集團內部人士透露，大健康的經銷團隊和銷售團隊才剛剛組建完成。

銷售隊伍助推優勢

加多寶擁有一支優秀的銷售隊伍，從王老吉的銷售業績不難看到，2002年，加多寶剛剛接手王老吉，年銷售額僅僅1.8億，2003年升至6億，到2011年，紅罐王老吉銷售收入已經160億元，超過了可口可樂。加多寶團隊經過多年的運作，已經熟悉了涼茶市場的運作，將新的涼茶品牌加多寶做大也是很有可能的。

盡管品牌爭奪戰結束后，廣藥王老吉以其品牌優勢逐漸登陸市場，但加多寶依然有其自身優勢，即優秀的銷售團隊。據悉，早在2012年4月開始，加多寶公司就已經給所有業務員漲工資，為公司留住了大部分優秀的銷售人員。與此同時，廣藥王老吉緊急聘用了3000名銷售人才，為全面接手王老吉市場做好了準備，但是，由于廣藥王老吉在人才上的劣勢，注定了其難以建立涼茶市場的核心銷售資源和渠道資源。另一方面，值得注意的是，在廣州、深圳、溫州、北京等主要銷售區域，其區域經銷商都是和加多寶集團董事長陳鴻道一起創業的高層舊部，這群人掌握了區域涼茶市場的主要資源，他們對加多寶擁有感情，在加多寶和廣藥王老吉在區域爭奪戰中可能會為加多寶爭得先機。終端爭奪戰

產品的競爭最終表現在終端市場的博弈，加多寶和廣藥的商標爭奪戰已經結束很久了，新推出的加多寶涼茶也已經在各大城市的大小超市上架，但是，在部分超市卻難以尋到王老吉的身影。

另外，在多媒體終端，兩家涼茶公司也各顯神通，加多寶的空前的廣告投入，使得廣告遍地開花，讓更多的消費者認識并了解了加多寶，然而，王老吉的廣告就顯得有點少。現如今，消費者處于一個廣告全天候，全方位圍繞的生活環境中，如何使消費者記住你的產品？顯然加多寶做到了。

在終端爭奪戰中加多寶和王老吉的表現我們不難發現，加多寶頻頻發力，但王老吉卻少有動作，究其原因，主要有幾個方面，一是，加多寶有一個老練的銷售團隊，他們對涼茶市場已經有了十年的了解，能夠摸準消費者的需要，對癥下藥，而王老吉團隊則剛剛組建完成，他們還需一個是適應的過程，而且，重新拾起加多寶的銷售網絡也不是一件容易的事；二是，加多寶在營銷上花費了很大的力氣，在消費終端層層撒網，其巨額的廣告費必定會帶來相應的回報，而對王老吉來說，像加多寶那樣做廣告缺是不可能的。對這個事件的思考和分析

在王老吉商標爭奪戰前后，加多寶公司的各種動作值得我們學習參考，這也是加多寶輸了官司，但贏得了主動的根本原因。

首先，加多寶一開始就對爭奪到王老吉的品牌所有權不抱希望，在品牌戰初期，加多寶就開始了王老吉品牌的淡化處理，廣告詞由“怕上火就喝王老吉”變為“好涼茶，加多寶出品”，這一前一后就能看出加多寶打的如意算盤。

作為舶來的品牌，由于廣藥集團的摻和，王老吉對于加多寶來說，已經失去了它應有的價值，加多寶迫切的需要重塑一個新品牌來實現集團利益最大化。如果繼續使用王老吉品牌，那就必須付給廣藥集團一筆巨大的使用費。這是加多寶所不能容忍的。

因此，加多寶在官司開始不久后就推出了加多寶涼茶。對于那時的加多寶來說，他們需要的是時間，否則無論官司的輸贏，他們都會輸的很慘。面對這場官司，加多寶公司做了四個動作： 第一，盡量拖長與廣藥集團打官司的時間，為下一步行動爭取到足夠的時間。這點在案件結束之后，加多寶又向上級法院上訴，可以看出，只要品牌擁有權還存在爭議，那么，加多寶就可以繼續出售王老吉涼茶，為加多寶處理庫存爭取到足夠的時間。

第二，盡快推出自己的品牌，淡化王老吉。在爭奪戰進行的熱火朝天的時候，加多寶就悄悄的改變了其廣告詞，并在央視和眾多衛視上進行廣告轟炸，使千千萬萬的消費者重新認識了涼茶，甚至到后來有很多人只知道加多寶而不知道王老吉。

第三，團結所有的經銷商，為打輸官司后與廣藥集團的市場爭奪戰做準備，在現時代，渠道決定銷售，只要把握了住了銷售終端，那么，加多寶就能在與廣藥的爭奪戰中獲取極大的優勢。

再者，王老吉有著悠久的歷史，但是真正使王老吉興起的是加多寶公司。加多寶把一個名不見經傳的品牌經營成一個產值200億元的大品牌，這不是廣藥短期就可以復制的。加多寶擁有王老吉的現代配方，擁有一套現代化的生產檢驗流程和王老吉供銷團隊，這背后代表了加多寶強大的綜合實力。但對加多寶公司來說，在爭奪中最重要的就是供銷鏈，因此，加多寶花費了很多精力在渠道、銷售隊伍和終端方面的爭奪，通過供銷鏈的建設，在初步的市場爭奪戰中，加多寶前期做的種種努力的效果逐漸呈現出來了。

在后王老吉時代，加多寶和廣藥王老吉還會有很多方面的碰撞，但到最后，誰會把涼茶做的更好，誰會成為行業老大，更值得我們期待。。

第三篇：加多寶應對廣藥的營銷策略分析

加多寶營銷策略分析

一、市場定位

王老吉品牌因加多寶公司而成名，足見加多寶的營銷能力。加多寶有能力打響王老吉這個品牌，必然也就有能力在失去王老吉品牌之后，再造一個新品牌來取代王老吉。那么，在這場戰爭中，加多寶是如何操作的呢？

加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節目的正宗概念。

二、加多寶的三大營銷策略

在?王老吉?商標的歸屬問題仍然充滿變數，加多寶公司已經開始醞釀要推出?加多寶?品牌涼茶，新的營銷策略制定決定著以后一系列營銷活動的成敗。啟動新的改名廣告，徹底與?王老吉?訣別。這則廣告從6月份開始在戶外LED、候車亭、網絡、報刊、電視等加多寶常用的媒體全面上線，迅速將信息鋪滿大街小巷。廣告主題主要貫徹了以下三大營銷策略思想：

1、推廣加多寶品牌

對于全國的消費者而言，加多寶是一個陌生的新名字，一個今年才突然冒出來的品牌。此次加多寶集團延續一貫的廣告轟炸方式，在所有廣告中強調?加多寶?三個字，并且通過?全國銷量領先?來做品牌背書，讓消費者相信它是一個有實力的品牌，并不是突然殺入的二三線品牌。相信通過這種持續不斷的重復曝光，?加多寶?三個字很快就能讓消費者熟悉起來，至少不會陌生，至少知道它是一種涼茶。

加多寶品牌通過與?王老吉?官司**、仲裁、更改廣告語、清庫存、亮合同、公證、專利，甚至不惜產品被查扣……最終都是在吸引媒體和廣大民眾的眼球的同時免費借助媒體的大量報道，將原本在大眾記憶中不曾存在的加多寶捧紅了，像其涼茶一樣！而這些動作，與其直接發布廣告而言，達到了比預期還要好的宣傳效果。一時間，仿佛人們都開始關注議論起?加多寶?。

尤其是2012年加多寶 6000萬巨資投入到《中國好聲音》的贊助，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功，不僅讓浙江衛視迅速在眾多衛視中脫穎而出，讓湖南衛視、江蘇衛視嫉妒眼紅；也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發現加多寶幾乎冠名了國內所有衛視的知名綜藝節目。甚至有人發現，某些二、三線城市的電視節目，加多寶也進行了冠名。

除了電視節目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了?血本?，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

2、留住老顧客

?全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶?這句廣告詞，是希望將紅罐加多寶與原來的紅罐王老吉之間畫上等號。讓老顧客們相信，這個涼茶只是改了一個名字，其它一切不變，還一樣是送禮佳品、餐飲伴侶、下火良藥。留住老顧客是這則廣告的最主要的目的。這符合加多寶集團2012年的主要戰術：?防守?。對于加多寶集團來說，12年只要守住100億銷售額的基本盤，就是一次偉大的勝利，就是營銷歷史上的一個經典案例。

3、阻擊紅罐王老吉

面對廣藥王老吉的磨刀霍霍，加多寶不可能坐以待斃，這則廣告就是精明的一招。?全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶?這句廣告詞其實還告訴消費者一個信息，原來的紅罐王老吉已經改名加多寶了，以后你們再見到紅罐王老吉，那就是另一種產品了，新紅罐不等于老紅罐。目前廣藥正在通過代工生產紅罐王老吉，希望通過外形近似來蠶食加多寶的基本盤。這則改名廣告就是一招釜底抽薪，它像一塊盾牌一樣將自己的基本盤牢牢保護起來，使廣藥只能在外干看著。

三、借公益廣告宣傳品牌

公益最終的歸屬還是予人以快樂，讓更多人能了解公益、感受公益才是社會需要到達的彼岸。對此加多寶集團企業傳訊首席代表田威，進一步提到：?關于財富觀的問題，加多寶在從事公益事業上更多的是注重于積累人的精神財富。加多寶員工在參與公益的過程中，一份付出換來了無限快樂，讓他們崇尚助人為樂、團結互助的公民品德，并愿意將愛心不斷傳遞。同時，企業也在持續性做一些倡導型的公益宣傳，比方推廣全民公益的研討、員工的銀行月捐計劃等，就是希望讓我們的公益不僅僅是富人的該做的事情，更是大眾應有的權利，我們的公益的門檻要降低，哪怕是5塊和10塊錢的每月捐助，我們覺得都是一份愛心，所以我們希望將這些愛的種子能播撒到每一個人的心田當中。?

1、資金資助與理念傳播并行，加多寶引領公益助學新潮流

民間公益事業的發展，不僅需要大量堅定不移的踐行者，也需要能夠傳播先進理念、引領方向的布道者。在12年持續的愛心助學道路上，加多寶集團同時扮演了這兩種角色。記者了解到：在從事公益助學事業的歷程中，加多寶一直注重?資金資助?與?理念傳播?并行：一方面持續擴大資助規模，另一方面也不斷豐富?加多寶·學子情?愛心助學行動的理念內涵，提升公眾對公益活動意義的理解與認知。

2、打造公益助學領域權威平臺

一家企業的力量是有限的，社會的力量則是無限的。?眾人拾柴火焰高?，如果發動每個人、每個組織、每個企業都參與公益助學行動，全社會均將成為公益的踐行者和受益者。

加多寶要做的，不僅僅是自己堅持出資助學，而且要打造一個公益助學領域的權威平臺，通過?1幫2?愛心助學理念的傳播，引起全社會對公益助學的廣泛關注，把公眾的愛心連在一起，匯聚成強大的公益助學力量，最終實現?人人公益、全民助學?的目標，讓更多的貧困學子能從這項事業中受益。

加多寶負責人表示：?‘加多寶·學子情’愛心助學活動的初衷，就是要構建一個愛心助學的社會平臺，讓越來越多的貧困學生從‘加多寶·學子情’愛心助學活動中得到切實的幫助，讓越來越多的愛心人士在‘加多寶·學子情’愛心助學理念的感召下積極投身到公益助學事業中來。?

記者掌握的資料顯示：?加多寶·學子情?愛心助學行動公益項目自2001年啟動以來，截止到2011年，已覆蓋全國各省(市、自治區)，累計資助6000多名優秀貧困學子圓夢大學，資助總額超過3000萬元。2012年，?加多寶·學子情?愛心助學行動繼續與中國青少年發展基金會合作，出資1000萬元，幫助2000名優秀貧困高考應屆生，這也是?加多寶·學子情?在品牌更名之后進行的首次捐助。

3、傳承?1幫2?愛心助學理念

2011年，加多寶集團率先提出?1幫2?愛心助學理念，提出以加多寶為公益助學原點，面對直接受益人群(受助學子)和潛在參與人群(社會公眾)兩大人群進行公益理念和助學行動輻射，加強其對?人人公益、全民助學?目標的認知和認同，鼓勵他們關注助學、支持助學，并幫助其他優秀貧困大學生圓夢大學，影響更多人參與公益，這項倡議目前已得到積極響應。

有人說，公益事業猶如?雪中送炭?，能夠在受助者最急需的時候帶來愛的溫暖，而受助者也將懷著感恩之心，將溫暖傳遞給別人。在加多寶12年的公益助學歷程中，直接受到資助的貧困學子或許可以用直觀的數據統計，但由此傳遞的愛心及感恩精神，以及對社會公眾潛移默化的影響卻是難以估量的。

4、培育社會群體公益意識

在現代社會，對慈善事業的貢獻，被認為是企業應盡的社會責任之一。正是帶著對社會的責任感，加多寶集團對公益助學事業傾注了巨大熱情。加多寶負責人表示：?幫助高考特困新生解燃眉之急，會改變他們一生的命運，這無論對個人對國家都是一件功德無量的好事。通過對公眾進行公益理念的影響與熏陶，還將有助于提升國民的整體素質，增進我國的軟實力?。

四、加多寶營銷戰術分析

加多寶制定出應對廣藥王老吉的三大營銷策略，中心只有一個：在最短時間內完成從王老吉到加多寶的品牌轉換。在這個中心策略里，時間占據了重要因素，可以說時間就是生命，也就是要趕在廣藥王老吉完成鋪貨之前，完成品牌轉換。加多寶采取了以下戰術，同時并舉：

1、主動侵權戰術

加多寶作為一個新品牌，它必須主動侵權，方可與原來的王老吉掛鉤，讓公眾認知加多寶就是王老吉。主動侵權策略包括：（1）產品侵權。也就是推出大量的一面王老吉、一面加多寶的產品，向經銷商大量壓貨，以達到品牌轉換認知、最后狠賺一筆王老吉產品的錢以及在渠道上頂住廣藥新品一箭三雕的效果；（2）宣傳侵權。就是故意誤導消費者和公眾，認為加多寶就是以前的王老吉。典型的就是其廣告，?更名?一說效果甚佳。在加多寶強大的渠道上，加多寶同樣通過其經銷商、人海戰術來宣傳?更名?。有的銷售在貨架上貼上?更名?的告示，有的經銷商反復向要購買王老吉的消費者解釋?更名?并用加多寶產品取代王老吉賣給消費者。

2、法律戰術

法律是加多寶的弱項，因為其在部分行為都有違法證據，但加多寶的策略并不是要打贏官司，而是要增加暴光度，讓加多寶與廣藥的官司天下皆知，以達到?悲情?效果和認知效果。所以，有時候可以見到加多寶的律師、法務總監象法盲一樣胡攪蠻纏，其實不是加多寶不懂法，而是策略。比如，上周五北京中院的終裁書已經到了，加多寶偏要開個新聞發而會，宣稱拿出從未公開的新證據，加多宣判可以使用王老吉商標至2013年1月19日。其他還有很多。

3、多渠道轟炸式宣傳戰術

為了趕時間，利用廣藥王老吉的市場空檔以及糾紛還保持熱度，加多寶的廣告攻勢可謂是海陸空密集轟炸，電視、平面媒體、海報、流動載體、網絡，并運用了一些現代的工具，如媒體軟文、專家評論、網絡水軍、微博、QQ等。

五、回顧王老吉營銷策略

營銷組合策略

1、產品策略王老吉產品定位為功能飲料王老吉的作用? 預防上火? 這就紅色王老吉與以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料和以康師傅、為代表的茶飲料、果汁飲料等國內外飲料巨頭產品的直接競爭獨特區隔相而言紅色王老吉的?涼茶始祖?身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等顯然有能力占據?預防上火的飲料?而且紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等品牌推廣僅僅低價滲透市場并未占據?預防上火?的飲料的定位。

2、品牌策略

品牌定位——?預防上火的飲料?其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……紅色王老吉順應現有消費者的認知而且與之沖突?開創新品類?永遠品牌定位的首選品牌能夠將定位為與強勢對手所不同的選擇其廣告只要傳達出新品類信息就行了而往往驚人的紅色王老吉個預防上火的飲料推向市場使人們它知道和了新飲料紅色王老吉就預防上火的飲料的代表品類的成長自然擁有最大的收益。

3、定價策略王老吉了的產品定位和品牌定位后3.5元的零售價格?預防上火的功能?不再?高不可攀?。

4、傳播策略

制定了推廣主題?怕上火喝王老吉?在傳播上盡

在階段的廣告宣傳中紅色王老吉以量凸現紅色王老吉飲料的性質輕松、歡快、健康的形象強調正面宣傳對癥下藥式的負面訴求從而把紅色王老吉和?傳統涼茶?區分開來為地喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心地享受上述活動的紛紛暢飲紅色王老吉時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱?不用害怕盡情享受生活怕上火喝王老吉?消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而購買。

5、渠道策略

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的電視臺并原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的?加多寶銷售精英俱樂部?外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行?火鍋店鋪市?與?合作酒店?的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓?王老吉誠意合作店?投入資金與節假日的促銷活動紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所。

6、關系策略

1、好與內地王老吉藥業的關系正紅色王老吉定位在功能飲料區別于王老吉藥業的?藥品?、?涼茶?能促成兩家合作共建?王老吉?品牌兩家企業已出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《藥俠王老吉》

2、好與消費者的關系

在頻頻的促銷活動中同樣注意了?怕上火喝王老吉?主題如最近一次促銷活動加多寶公司舉行了?炎夏消暑王老吉綠水青山任我行?刮刮卡活動消費者刮中?炎夏消暑王老吉?字樣,歐洲可當地避暑勝地門票兩張并可在當地度假村免費住宿2天的促銷既了即時促銷的目的又地支持了紅色王老吉?預防上火的飲料?的品牌定位

3、好與中間商的關系在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的?加多寶銷售精英俱樂部?外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行?火鍋店鋪市?與?合作酒店?的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓?王老吉誠意合作店?投入資金與節假日的促銷活動給商家了實惠紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所。

加多寶集團以發揚傳統，追求卓越，優質管理，顧客第一為產品質量方針。所有工廠均照GMP標準建造，廠房布局合理、明亮、潔凈，并從歐美引進先進的全自動飲料生產線。產品質量管理體系覆蓋產品從原材料采購、生產制造至市場流通銷售環節全過程。同時對整個生產過程進行自動儀器監測，按照GMP良好操作規范進行全程質量監控，保證產品優質衛生，滿足消費者的需要。在運送給客戶前，還需以超聲波真空檢測系統對整箱進行百分之百檢測，合格后才能進入市場，百分之百保證產品質量。

7、員工關愛 加多寶集團?愛心基金會?于2006年在公司內部成立，員工自發踴躍捐款高達183余萬元。從成立至今，愛心基金已先后捐助了數十位員工，他們中有的身患癌癥、腫瘤等惡性疾病，有的突遭家庭變故導致家庭生活非常困難，有的因意外身故給家庭帶來了沉重的打擊，這個時候愛心基金會總是雪中送炭，第一時間向困難員工提供幫助，使員工處處感受著來自大家庭的溫暖。

為了加強對員工家庭的關注，集團通過各部門組織?親親寶貝?評選活動，第一期共有186位員工為自己的孩子報名參賽，網上統計顯示有5000多人次參與投票，員工參與熱情高漲，增進了家庭的和諧與幸福。

為增強員工身體素質，集團推行了?營養餐?，在做法上講究精細化、多樣化，注重營養的科學搭配。每年，集團定期舉辦籃球、乒乓球、卡拉OK等比賽，每月舉行員工生日晚會及戶外旅游活動等，點點滴滴中，豐富和關懷著員工的業余生活。

第四篇：安全究竟為了誰

安全究竟為了誰郭精精

在建筑行業，對于遠在他鄉的農民工來說，安全尤為重要，可是到了施工現場，我們會發現，違章指揮、違規作業、違反勞動紀律的“三違”行為卻屢見不鮮，工人的安全意識成了施工現場的最大安全隱患，我們每日說，每時說，甚至每分每秒都在說“安全”，安全究竟為了誰？

回想那些已經發生的安全事故，90%以上都是因為人的因素造成的，安全意識薄弱、僥幸心理、習慣性違章等等，一次次血的教訓依然不能喚起工人的安全意識，不正確佩戴安全帽、不系安全帶、不按規定搭設腳手架、隨意亂接線等等，當自己的不正確行為被發現而受教育或處罰時，還理直氣壯，甚至會嫌安全員啰嗦、婆婆媽媽，這次改了，下次又犯，把安全員的話當作耳邊風，可自己有沒有反思過，如果自己的行為沒有被制止，一旦發生危險，將會帶來什么樣的嚴重后果？安全員的苦口婆心，究竟為的是誰？有些人卻始終想不明白。

有多少家庭因為安全事故變得支離破碎，妻子失去丈夫，孩子失去父親，白發人送黑發人，實在令人心酸！生命只有一次，如果連自己都不愛惜自己，又如何去對家人負責，對企業負責，對社會、對國家負責？這一刻，我們靜下心來，認真思考，安全究竟為了誰？只有從內心深處認識到了安全的重要性，自覺的提高安全意識，杜絕不良的行為習慣，才能從根本上消除安全隱患，才能使我們的家庭幸福、企業興旺、國家繁榮。希望我們每一名工人都能夠從現在開始，從我做起，珍惜生命，重視安全。

第五篇：你究竟在為誰工作？（xiexiebang推薦）

你究竟在為誰工作？

馬云講過員工上山打野豬，子彈打光了，野豬沖過來，掉頭就跑了；老板如果子彈打光了，拿了個鐮刀也要把野豬打死。這關鍵因素在于思維方式的不同。

老板的思維、員工/打工者的思維這是一個很有探討性的話題，之所以能夠引起關注也說明這兩種不同思考方式確實存在差異性和影響性。在某種程度上說，老板的思維是為整個企業著想，以企業發展為第一；員工思維更多屬于本位思想，絕大多數人都會從自己的個人利益出發去考慮問題。老板在左，員工在右；老板看結果，員工看流程。

有差異性，就有矛盾性。一個企業要縮小這種矛盾性和差異性，首先要有老板的思維。那么，作為員工如何才能像CEO一樣思考？如何才能擁有老板的思維模式？ 要有“我是公司的主人”的意識

據資料分析，在著名的IBM公司，每個員工都要樹立起一種工作態度，即我是公司的主人。在這中心態的激勵下，員工們主動接觸高級管理人員，主動與上級保持有效的溝通，對所從事的工作更是積極主動完成，并保持者高度的工作熱情。在工作中，如若能夠樹立一種觀念，經常問一問自己：“假如是老板，會怎么做？”“假如是老板，怎么來思考這個問題？”。對于自我而言，也是一種提升。其次，站在老板的角度思考自己工作的內容和價值。站在老板的角度思考問題，這點對于員工不管是否有這種思維意識，在沒有達到老板的高度是很難按照他們的角度來思考問題，但是以這種方式去做，總比不思考好。摒棄為老板打工的思維觀念

“為老板打工”相信這是職場人士的普遍會說的一句話，對于很多進入職場的新人更是如此。他們都有這樣一個想法：自己在公司做的事情只是在賺錢，只是為老板打工。這種思想也是無可厚非，但是試想一下換個思維角度來思考、看待自己的工作，反而對自我更是一種提升。

美國第三大鋼鐵公司伯利恒鋼鐵公司的創始人齊瓦勃，在他少年時候剛到建筑工地打工的時候。一踏進工地，他就表現出與眾不同的工作心態。當別人都在抱怨工作辛苦、薪水低的時候，齊瓦勃卻有條有理的工作者，并且為了以后的發展開始自學建筑知識。有人諷刺他，他就回答說：“我不光是在為老板打工，更不是單純為了賺錢。我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。我要使得這份工作的價值，遠遠超過所得的薪水，只有這樣才能得到重用，才能獲得發展的機遇。”這種思維方式，在為自我在為公司創造價值的同時也是自我提升的一個過程。站在企業整體高度思考問題

有人問正在干活的泥瓦匠：你們在干什么？他得到三種回答。第一位頭也不回地說：我在砌磚。第二位特別自豪地說：我是全國最好的泥瓦匠。第三位認真地說：我在創作藝術。這是思維方式的差異，在一定程度上也決定行為的差異。因此對于職場人士，特別是初入職場的新人要想在公司求得發展就必須學會站在比你現在位置更高的角度思考問題，遇到問題試著從部門或者企業的角度去思考問題，站在上級的角度和高度思考和處理問題。站在企業的角度上思考問題，看問題的角度決定我們的層次；從整體的角度看工作，從更為廣闊的角度看問題。只有這樣你才能不斷進步，工作起來才能得心應手，也才能有利于成長。在努力提高個人素質的同時更好的能力為企業服務。要有企業利潤和成本觀念

戴爾公司有一招聘心得：在新招來的員工中，5年后，大概只有30％能夠留下來；10年后，大概只有10％能夠堅持到最后，被公司老板作為核心員工留下來。這些留下來的員工，雖然不是最優秀的，但卻是最能適應戴爾價值觀的人，能夠為戴爾公司創造最大的經濟利益，節省出更多成本的人。即所謂麥肯錫思維，能用最低成本賺得最高利潤的人。

所有的公司都不可能是慈善事業，因此對于公司都不能回避的一個問題就是賺取利潤。公司要發展、壯大也需要有資金支持，如果公司不能賺錢，就連自己的命運都不能自保，就更不用談什么社會責任和義務了。所以，作為員工的一個宗旨也是要時刻能夠為老板賺錢，相信這也是老板看中的員工的一點。

當然在這所強調老板的思維，不是要你自己當老板，而是要求員工具備一種主人翁的精神，以老板的態度來對待公司。而讓所有員工都具備老板的思維也是不大現實的。但如果企業中老板能夠努力讓營造這種思維氛圍，而員工又能有覺悟地自我樹立這種思維方式，那么對于企業發展而言，不是能夠營造一種更加和諧、有序的狀態！