第一篇：商業銀行轉型時期的優質服務與營銷管理（大全）

商業銀行轉型時期的優質服務與營銷管理

培訓背景：

中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的沖擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！

培訓目的：

1、幫助新員工樹立積極心態、明晰職業價值觀、深度認知服務、融入團隊

2、轉變員工的服務心態與服務意識，明確職業發展與規劃

3、塑造優雅舉止與職業形象，體會禮儀知識由感性轉化為實踐的重要性，我糾正工作崗位中的不良禮儀服務行為

4、清晰網點轉型的戰略意義和構建服務營銷型網點的方法

5、提升網點轉型必備的服務、營銷、現場和人員管理技能

6、通過各崗位情境模擬快速掌握客戶服務和交叉銷售實戰技巧

7、明晰網點轉型的戰略意義和構建服務營銷型網點的方法

培訓對象：支行行長、營業經理、現場督導、大堂經理及骨干員工 培訓課時：精品版2天、濃縮版1天(均可根據客戶需求調整)

課程概要：

第一章：優秀員工的必備心態 第一節：優秀員工的八大心態

①敬業②自信③學習④主動⑤自律⑥執著⑦寬容⑧合作

2、優秀員工的四大信念

①過去不代表未來②勇于承擔責任③細節決定成敗④行動高于一切

第二章：深度認知服務

1、思考：什么是銀行需要的人才？卓越的服務對銀行意味著什么？

2、銀行員工的必備素質：品格素質、心理素質、技能素質、綜合素質

3、卓越的客戶服務理念

⑴熱情、尊重、專著：顧客=老板（行長）⑵解決問題⑶快速響應需求 ⑷以客戶為中心⑸持續提供優質服務⑹換位思考⑺個性化服務

4、銀行服務的3A法則：接受客戶、重視客戶、贊美客戶

5、柜面七步服務流程、文明服務用語，標準化開、封閉式柜臺流程

6、模擬演練：按柜面七步服務流程辦理不同業務

第三章：職業價值觀

1、付出與回報

2、小組討論：銀行與員工的關系：舞臺與演員VS船與船員VS家庭與成員

第四章：服務營銷管理體系 第一節：服務營銷型網點的特點

1、討論：銀行網點為何要轉型

2、西方商業銀行網點的特征——新網點主義

3、銀行網點的戰略地位和全新定位

4、高柜→低柜：不僅僅是環境和形式變化

5、產品為中心VS客戶為中心 第二節：服務營銷型網點的服務管理

1、服務的流程化、標準化 案例：某行的服務標準

2、服務質量的檢查方法 案例：柜員服務標準化檢查表

3、網點的客戶關系管理：客戶分級和差異化服務

4、服務意識和服務技能的提升方法 第三節：服務營銷型網點的營銷管理

1、區域營銷環境分析和市場細分

2、差異化營銷：國有銀行/外資銀行/股份制銀行/農合行的競爭 案例：銀行零售業務的營銷案例若干

3、如何選擇主打產品與組合營銷法

4、區域內市場營銷活動的策劃與組織 案例：某銀行開展的社區營銷活動

5、網點產品的交叉銷售 ⑴客戶分流與引導創造機會 ⑵柜員如何發現銷售機會 ⑶主動營銷和發掘目標客戶 ⑷……

6、客戶關系管理

第四節：服務營銷型網點的現場管理

1、網點現場的布局與動線設計 案例：現場布局差異圖片

2、如何營造網點現場氛圍

3、網點現場如何做好營銷陳列

4、網點現場的5S管理 5、5S如何達成長效乃至常態 第五節：服務營銷型網點的人員管理

1、網點管理的核心：人員管理

2、目標管理：千金重擔大家挑、人人頭上有指標

3、績效管理：營銷型網點適合哪種績效考核方法？ 案例：某銀行理財經理、柜員的績效考核表

4、營銷型人才的甄選方法：營銷人的基本特質

5、營銷型人才的技能培養：需要具備哪些技能？

6、如何有效溝通？如何有效激勵？

7、網點文化建設與團隊塑造 案例：某行的激情晨會 第五章：督導技巧訓練

1、優秀督導職業化塑造

2、督導有效溝通技巧

3、如何上傳下達，創造積極的工作氛圍

第二篇：銀行客戶經理培訓系列《網點轉型時期的優質服務與營銷技巧》

講師介紹： * 國家營銷師 * 國家企業培訓師

* 銀行服務營銷專家、服務禮儀專家 * 中國咨詢行業賞識培訓模式倡導者

* 清華大學EMBA研修班、浙江大學、廣東外語外貿大學、華南理工、華南農大、廣東藥大、國防工大、廣東郵電等數十所大學客座講師

* 中國總裁培訓、中國商務培訓、中華培訓、中國商戰名家、眾行集團、時代光華、上海銀翱、慧宇培訓等數十家咨詢公司特約講師

* 歷任外企、港資企業、上市公司營銷經理、大客戶部經理、培訓經理、培訓總 培訓對象：

網點轉型下的客戶經理 課程介紹：

銀行客戶經理：《網點轉型時期的優質服務與營銷技巧》

------銀行客戶經理培訓系列課程

【課程大綱】：

（領導開訓:強調學習的意義和紀律）

頭腦風暴：您碰到哪些關于營銷、服務的問題？ 每人提一個問題，老師將這些問題作為案例在整個課程中巧妙地穿插、分析、演練，解決學員實際難題。

前言、客戶經理制

(一)、何謂客戶經理制

(二)、客戶經理制的重要意義

(三)、客戶經理制形同虛設的三大原因

(四)、理順客戶經理責權利關系，使客戶經理制能發揮作用有四大方法

第一章、銀行客戶營銷策略（案例分析、短片觀看、頭腦風暴、示范指導及模擬演練）(一)、關系營銷策略(二)、高層營銷策略(三)、資源整合策略(四)、海量營銷策略(五)、體驗營銷策略(六)、技術壁壘策略(七)、網絡利用策略(八)、團隊配合策略(九)、攻心為上策略(十)、主動出擊策略(十一)、創新營銷策略(十二)、策劃營銷策略

短片觀看及案例分析： 廣發行: 營銷案例分析 招行：營銷案例分析 聯社：營銷案例分析 工行：營銷案例分析 農行：營銷案例分析 模擬演練、點評分析

就學員提出的難題進行分析、討論、模擬演練、點評

第二章、銀行客戶經理營銷實戰六步曲（案例分析、短片觀看、頭腦風暴、示范指導、模擬演練）（重點）

一、挖掘和識別目標客戶(一)、目標客戶MAN 法則

(二)、客戶挖掘與識別的五大途徑(三)、客戶挖掘的六大步驟

(四)、四種客戶檔案建立與完善技巧(五)、客戶評估

短片觀看及案例分析： 工行: 客戶挖掘與識別案例 招行：客戶挖掘與識別案例分析 浦發：客戶挖掘與識別案例分析 廣發行：客戶挖掘與識別案例分析 農行：客戶挖掘與識別案例分析 模擬演練、點評分析

就學員提出的難題進行分析、討論、模擬演練、點評

二、客戶深層需求及決策分析

（一）、客戶冰山模型

（二）、高效收集客戶需求信息的方法

（三）、高效引導客戶需求的方法

（四）、客戶合作心理分析

（五）、客戶決策身份分析

三、客戶溝通引導策略

（一）、SPIN 引導技巧

（二）、溝通引導的目的

（三）、高效溝通談判六步驟

（四）、溝通引導實用策略

四、銀行產品呈現技巧

*

（一）、影響產品呈現效果的三大因素 *

（二）、產品推介的三大法寶 *

（三）、FAB呈現技巧

*

（四）、銀行常見產品呈現技巧 *

1、網銀呈現技巧 *

2、銀行卡呈現技巧 *

3、小額貸款呈現技巧 *

4、分期付款呈現技巧 *

5、保險產品呈現技巧 *

6、基金產品呈現技巧 *

7、黃金產品呈現技巧 *

8、其它個金產品呈現技巧

五、客戶異議處理技巧

*

（一）處理異議-異議是黎明前的黑暗 *

（二）追根究底-清楚異議產生的根源 *

（三）分辨真假-找出核心的異議 *

（四）自有主張-處理異議的原則 *

（五）化險為夷-處理異議的方法 *

（六）寸土寸金-價格異議的處理技巧 *

（七）、客戶核心異議處理技巧

1、收益：聚沙成塔

2、投入費用：化整為零

3、PMP法-贊美法

4、三明治法

5、對比策略

6、此消彼長策略

7、放大核心關鍵收益

8、舉例法

9、幽默處理法

10、詢問法

六、促成合作策略

*

（一）、建立并強化優勢策略 *

（二）、同一戰線策略 *

（三）、假設成交策略 *

（四）、逐步簽約策略 *

（五）、適度讓步策略 *

（六）、資源互換策略

短片觀看及案例分析、綜合模擬演練 *

1、信貸業務呈現技巧 *

2、存款業務呈現技巧 *

3、小額貸款呈現技巧 *

4、分期付款呈現技巧 *

5、保險產品呈現技巧 *

6、基金產品呈現技巧 *

7、黃金產品呈現技巧 *

8、其它個金產品呈現技巧 示范指導、模擬練習

就學員提出的難題進行分析、討論、模擬演練、點評

第三章、客戶關系營建與深度開發技巧（案例分析、短片觀看、頭腦風暴、示范指導及模擬演練）

一、客戶關系的4個階段：認識-->好感-->信賴-->同盟

二、客戶營銷六流程

三、客戶關系兩手抓

(一)對公--創造并滿足機構核心需求(二)對私--創造并滿足個人核心需求

四、營建客戶關系的4種技巧

（一）、全員服務客戶

（二）、現代客戶關懷工具的使用技巧

（三）、溝通頻率與質量；

（四）、敢于表達意愿；

五、如何提高客戶服務的滿意度？

（一）、客戶服務的基本原則與要求：共性服務原則、個性服務原則

（二）、客戶滿意否由何決定?

（三）、提高客戶滿意度的關鍵

（四）、提高客戶滿意度的技巧

（五）、客戶滿意VS 客戶忠誠

六、與客戶禮尚往來技巧(一)、who送給誰(二)、what送什么(三)、when 什么時間(四)、where什么地點(五)、how如何送

(六)、幾種常見場合送禮技巧

七、客戶抱怨投訴處理技巧

（一）、客戶抱怨投訴心理分析

（二）、處理投訴的要訣與宗旨

（三）、10種錯誤處理客戶抱怨的方式

（四）、影響處理客戶不滿抱怨投訴效果的三大因素

（五）、客戶抱怨及投訴處理的六步驟

（六）、客戶抱怨投訴處理三明治技巧

（七）、客戶抱怨投訴處理細節

（八）、巧妙降低客戶期望值技巧

（九）、安撫客戶情緒技巧

（十）、巧妙拒絕客戶技巧

（十一）、委婉地提醒客戶技巧

（十二）、惡意客戶抱怨投訴處理利器

（十三）、服務補救的流程、方法、步驟

（十四）、當我們無法滿足客戶的時候

（十五）、快速處理顧客抱怨投訴策略（十六）、顧客抱怨及投訴處理的九對策（十七）、抱怨投訴處理方案策劃與呈現

八、客戶深度開發技巧

(一)客戶重復營銷技巧(二)客戶交叉營銷技巧(三)客戶轉介紹營銷技巧

九、客戶全生命周期管理(一)識別期(二)培養期(三)成長期(四)穩定期(五)衰退期(六)淘汰期

短片觀看及案例分析：

山東工行: 客戶關系營建與深度營銷案例 福建招行：客戶關系營建與深度營銷案例 中信銀行：客戶關系營建與深度營銷案例 廣發行：客戶關系營建與深度營銷案例 深發展: 客戶關系營建與深度營銷案例 示范指導與模擬演練

就學員提出的難題進行分析、討論、模擬演練、點評

課程結束：

一、重點知識回顧

二、互動：問與答

三、學員：學習總結與行動計劃

四、企業領導：頒獎

五、企業領導：總結發言

六、合影：集體合影

第三篇：金融創新與商業銀行轉型

金融創新與商業銀行轉型

“創新驅動，轉型發展”是當下時政中最熱門的話題。轉型發展，不是對原有發展模式進行微調，而是對傳統發展模式進行全面轉換，實現非線性的發展跨越，因此必須依靠創新驅動。要解放思想，轉變理念，打破深層次的制度瓶頸，擺脫模式化的路徑依賴。而金融創新，則是上海“十二五”規劃乃至全國經濟轉型發展的必由之路。本文將以商業銀行為主體，淺析商業銀行金融創新動因與轉型戰略選擇。

一、創新驅動商業銀行轉型發展

近幾年來，商業銀行面臨了多重挑戰，經濟發展方式加速轉變，商業銀行外延增長的發展模式無法持續；利率市場化加快推進，貸款利率無下限，商業銀行以存貸利差為主的主要經營盈利模式受到進一步挑戰；金融市場深化發展，商業銀行傳統業務面臨沖擊；審慎監管成為主流，商業銀行外部資本約束日趨強化；市場競爭不斷加劇，商業銀行同質化經營格局難以持續；客戶需求深刻變革，商業銀行產品和服務能力亟待提高……

伴隨著這些挑戰的加劇，銀行業金融機構的創新意識和業務創新活動呈現出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇，甚至關系到商業銀行的生存和發展。同時，推動商業銀行的金融創新，作為提升銀行業整體素質和競爭力的重要方式也成為銀行監管部門的工作重點。金融創新是指金融領域內部通過各種要素的重新組合和創造性變革所創新或引進的新事物。事實表明，金融創新是國際金融業幾十年來持

續發展的動力，也是當前我國銀行業求生存、謀發展的重要基礎，更是我國銀行業不斷提高服務水平、提升競爭力的迫切需要。

二、商業銀行轉型戰略選擇

當代金融創新主要分為三個層次：金融制度創新、金融組織結構創新和金融業務創新。商業銀行的轉型戰略同樣要從制度、組織結構和金融業務這三方面著手。

（一）商業銀行專業化經營管理制度創新

商業銀行應積極推進經營體制創新。經營體制創新的核心內容是專業化，通過探索銀行的專業化經營，實現內部的公司化運作，對業務的經營管理方式進行重新專業化整合。另外，近些年，我國商業銀行積極推進管理制度創新，構建了新的內部經營管理體系，加快了以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造，提高商業銀行的整體專業化經營管理能力。

一是堅持“以客戶為中心”的經營理念，根據區域特點和業務發展需要，按贏利、客戶及市場原則，在中等及以下城市銀行，建立扁平化或矩陣式組織體系。二是探索條線管理體制，將大客戶由總部集中經營，中小客戶由分行集中經營，網點作為結算平臺和零售經營責任中心的模式可以增加銀行綜合競爭力。同時，要建立以業務條線責任體系為基礎的目標體系、考核機制和激勵約束機制，按照對公條線、個人業務銷售、個人貸款、職能部門分別經營計劃目標、配置資源、明確激勵約束機制。三是調整內部組織機構，全面整合銀行經營流程，明確各部門的職責權限，建立嚴明的內部權責制度。四是建立和完善

專業化經營模式。加強銀行內部個貸中心、小企業中心、財富管理中心建設；并把這些機構真正轉變為經營實體、責任中心和利潤中心，實現各經營中心贏利能力的快速提高。

（二）商業銀行扁平化組織結構的再造

一個合理、高效、嚴謹的組織結構架構對商業銀行經營管理的有效運行至關重要。商業銀行組織結構創新中，總行應成為經營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產品服務中心。以此形成一個扁平化的組織結構。

在組織結構的再造中，個人認為有兩大關鍵點。一是營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統一營銷策略，建立相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產品的集約化是指產品、技術、服務一體化，全方位服務客戶的營銷方式。實行品牌、產品、服務、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經理、營業機構和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

二是理順中后臺與前臺之間的關系,保證業務部門更好地對外營銷并提升內部管理質量。在專業化的大背景下，前臺業務部門的設置一定是全面化和綜合化,要求較強的綜合能力和服務技能；而中后臺是為前臺提供服務的,中后臺的崗位設置和技術要求的專業化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業。這種關系能保證前臺更好地對外營銷,提高內部部門之間的服務質量和效率。

（三）商業銀行業務戰略上的零售業務創新

目前，我國股份制商業銀行的市場戰略定位基本上是完全趨同的，業務戰略上也一直面臨批發與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業銀行戰略轉軌和創新中，各商業銀行的轉型紛紛采取了相同的向零售銀行轉型的戰略。招行把銀行零售銀行業務作為重中之重，中信銀行緊跟著設立了零售銀行業務總部，民生銀行制定了大力發展零售銀行業務的戰略決策，開始改革零售業務；浦發銀行組建兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長匯報。興業銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行戰略轉型。

這里，要弄清兩個問題：一是提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型的關系；二是零售銀行業務的創新要有助于特色化和差異化的發展戰略，避免重新導致銀行業務的同質化。

提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務占有重要甚至主導地位。國際銀行業衡量零售銀行的標準是：零售業務的收入貢獻和利潤貢獻應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業銀行目前做的僅僅是提高零售業務占比的工作，距離真正向零售銀行轉型還有很長的路要走。所以商業銀行在進行零售業務創新時要把握好目標和目前定位的關系，審慎地確定創新目標，以確保創新目標的實

現。

要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平臺；需要進行組織架構的調整；需要進行產品線的重新構造；需要建立龐大的零售銀行業務人員體系；需要進行宏大的機構網點安排和技術安排；需要進行激勵機制的重新設計。在這一過程中，一定要有所為有所不為，在戰略導向、戰略方向、戰略舉措上實行差異化發展戰略，防止新的同質化。每個商業銀行應該圍繞自身的特點制定發展戰略，從而形成不同的發展模式，這可能是我國商業銀行的必須思考的問題。

三、人才是商業銀行轉型戰略實施的關鍵

創新驅動，轉型發展，根本要靠人才。商業銀行轉型戰略的關鍵是人才戰略上的轉型。商業銀行要本著業務能力和經營業績相結合、現任崗位和發展潛力相結合、定向培養與動態管理相結合的原則，推進專業人才后備梯隊建設。

能否有效地調動廣大金融人才的積極性，能否有效地培養和造就大批高水平創新型人才，是衡量金融創新和商業銀行改革成效的重要標準之一。近年來，多家商業銀行在人事制度上的重大改革，建立和完善了銀行系統內各專業技術崗位職務聘任規劃，加快專業人才隊伍建設，建立有效的激勵約束機制；積極拓展員工晉升通道，加快新員工的履崗能力提升，放寬老員工的聘任條件，給各層面員工以更多的發展機會。

我們農業銀行一直被譽為人才培養基地，近期又強化了客戶經理隊伍和轉型內訓師隊伍的培訓。我們相信，只有完善專業人才發現和

培養機制，建設一支優良的金融骨干隊伍，才能為銀行長遠發展提供堅實的人力資源保障，銀行轉型戰略才能真正落實。

第四篇：供電所營銷管理專業優質服務經典材料

省內供電所營銷管理專業優質服務經典材料

填報單位: 日期：年月日

[摘 要]xx供電所自2000年成立以來，以國家電網公司品牌建設年為契機，始終堅持強化標準建設、塑造國網品牌、創建示范窗口、服務“三農”的理念，全面實施“新農村、新電力、新服務”農電發展戰略，不斷完善和更新各項基礎設施，加強電網建設和專業管理，提升優質服務水平和員工綜合素質，以“你用電 我用心”的真誠服務推動了客戶、企業、員工的和諧發展，為xxx地方經濟建設和社會發展提供電力保障。

一、供電所基本情況

xxx供電所座落在**省xxx，全所現有員工xx人，設運行檢修、營銷、營業三個專業班組，主要負責xxx電力業務，0.4千伏及以下的供用電業務，供電面積280平方公里，用電客戶40365戶。

供電所成立于xxx年xx月，供電面積xxx平方公里，用電客戶xxx戶。按照專業分工、營配分開、抄收分離的原則，設所長一名，兩名副所長分管生產、營銷、優質服務三大類業務，下設一個運行檢修班、一個營業班和四個營銷班，采用集中上班，實現專人專崗，工作效率得到大幅提升。

轄區內有現有110千伏變電站xx座，35千伏變電站xx座，10千伏線路xx條，總長xx公里，0.4千伏線路xx公里，管轄配電變壓器xx臺，變電容量xx千伏安。

為確保各項工作得以有序有效運轉，供電所緊扣中心工作，狠抓重點環節，強化業務工作的常態化管理，形成了一套科學、嚴謹、高效的專業運作模式，同時積極參與各類創建活動，長期堅持開展四型“窗口”建設，同步推動和完善自身發展。

“四型”指的是現代型，高效型，優質型，責任型。

現代型——夯實基礎、真誠規范、開展標準化建設。啟用現代化的辦公場所，規范服務，標準化配置各類基礎設施。

高效型——嚴謹高效、創新實踐，推進精益化管理。實現組織機構專業化設置，理順業務流程；強化內部管理，建立健全各類規章制度；大力推進信息化建設與應用。

優質型——以人為本、追求卓越，提升隊伍建設。嚴格執行電工進網作業許可證、技能鑒定等級證兩項資格準入制；建立與完善所部與班組的常態化培訓機制；積極參與星級員工評定、農電同業對標等競優活動，營造趕學比超的團隊氛圍。

責任型——誠信奉獻、服務社會，切實履行職責。誠信服務、堅強電網，為新農村建設提供強勁支撐；兌現承諾，加強溝通，不斷推進行業作風建設；提升人性化服務理念，為客戶積極打造個性服務。與此同時，營業廳實行全年無休業務受理，以及針對特殊人群提供上門服務，也成為了xxx供電所的特色服務項目。

三、主要做法和工作成效

xxx供電所始終堅持“強化標準建設、塑造國網品牌、創建示范窗口、服務‘三農’”的理念，全面實施“新農村、新電力、新服務”農電發展戰略，將客戶服務中心作為供電所對外服務的重要窗口，大力推進品牌建設職能由“服務”到“保障”的轉變，以窗口建設水平的提升，帶動供電所優質服務水平的提升。

（一）嚴抓嚴管，不斷夯實管理基礎

一是將標準化作為提升管理的基礎。根據國家電網公司農電標準化體系建設要求，結合自身工作實際，對供電所管理制度進行梳理整合，先后制定并出臺了“農村安全用電管理制度”、“接待走訪客戶及聯系制度”、“業擴報裝一門對外”等各種制度與辦法共計xx項，內容涵蓋安全生產、經營管理、優質服務等多個領域，履職責任涉及所長、副所長和全體員工，確保了各項工作都有章可循，實現了每個管理環節可控、能控、在控的目標。

二是將信息化作為提升管理的支撐。充分利用班組建設信息化管理系統、農電生產系統、農電營銷系統、農村配電臺區綜合控制系統等，實現了供電所管理信息化、智能化。分片部署了農電智能臺區管理終端，通過遠程實時監控構筑農村用電安全防線，通過短信告警、過負荷策略、輪流警示跳閘三級方案與客戶互動應對農村高峰負荷，通過過流保護、快速保護相配合確保變壓器安全。

三是將績效化作為提升管理的動力。建立常態績效考核機制，按照員工崗位職責要求，考核農電員工履職情況。除考核電費、線損等相關經濟技術指標外，每半年考核一次“德、能、勤、績”四方面的表現，進行一次考核匯總。同時，在班組實行的分專業承包責任制與績效考核計分制等績效制度，充分調動了員工工作積極性，確保了制度的有效執行。

（二）真誠高效，確保提升工作業績

一是確保安全局面穩定。始終堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”方針，實行三級目標控制，層層簽訂安全責任狀和“無違章”承諾書。認真開展安全性評價工作，規范生產周例會，加強危險點分析與預控，不斷夯實安全基礎。借助農電生產系統，強化安全生產全過程督查與考核，確保農電安全生產可控、能控、在控，實現了xxx農電連續多年無人身傷亡事故，無設備事故，無火災事故，無外人觸電傷亡事故的安全好成績。

二是確保經營業績優秀。嚴格規范業擴報裝流程，夯實管理基礎，以同工種競賽、標桿臺區創建、線損效能監察工作為契機，開展臺區專項整治，建立營業普查與反竊電常態機制，整治供用電秩序，克服臺區線損管理粗放現象，消滅了線損率xx%以上的高損臺區。扎實開展“營銷服務反違章”工作，通過印發稽查通報，規范營銷服務工作，強化隊伍管理，進一步提升經營效益。同時積極開展農網用電信息采集系統改造，節約人力資源，提高工作效率，緩解電費回收壓力。

三是確保服務質量提升。始終堅持“優質、方便、規范、真誠”的服務方針，轉變服務觀念，提高服務意識，以業擴報裝、咨詢投訴、故障報修等業務受理為龍頭，充分理順服務流程，嚴格實行優質服務閉環管理。建立低保、五保、孤寡困難戶等愛心檔案，為弱勢群體分憂解難。營業廳業務受理全年無休，電力搶修服務24小時不間斷，積極組織參與保電行動，贏得了當地政府和廣大客戶的高度贊譽。

第五篇：商業銀行轉型17

鄭新安

中國金融業，特別是國有銀行經過多年的改革與股份制改造，改善了法人治理結構，增強了贏利能力與抗風險能力，多種成分的銀行開始積極面向市場進行深入競爭，特別是商業銀行的積極態度，讓銀行業在產品細分領域的競爭顯得尤其激烈，幾乎所有的商業銀行都開始在中間業務上發力，這使得銀行業的產品與品牌競爭變成一種重要的管理內容。

實際上，現在銀行業的競爭已經有了較為明顯的共識，即銀行業是典型的服務業，必須建立服務品牌才能進行有效的競爭。所以，說當下是銀行業服務競爭時代，還是很準確的。只是我們的競爭并沒有從根本上認識服務。

服務是什么？服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導致任何所有權產生。它的生產可能與物質產品相聯系，也可能毫無聯系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業欲建立服務品牌，必需在這一點上有清醒的認識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產品向服務與品牌，體驗與文化上轉型。銀行業最初的生存型態是在市場并不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源（當時銀行較少，資源并沒有放開，現在也沒有完全放開）和功能來運營。如：主要是以產品功能為特點的模式。隨著銀行治理結構變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣于銀行內部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業文化，還都是企業內部管理措施的表述，與市場，服務，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。

人是服務的主體，服務的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現同一服務的宗旨，這就需要認知的標準化，才能產生統一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務品牌構建的主要內容。

因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業銀行，它們都面對一種重新進行品牌定位與戰略轉型的管理問題。

戰略轉型是銀行業隨著產業升級，消費結構調整，產品創新，受眾人群精準化的趨勢下，一個銀行要成為一個什么樣銀行的一種企業愿景。品牌定位是你的銀行要進行市場細分，鎖定目標，精準定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉向服務層面，從服務層面轉向品牌層面把握制勝先機。

當下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產品精準化歸類，目標受眾厘定，產品創新，服務品牌創新，品牌轉型創新，品牌提升，品牌傳播。

一、溝通層面的品牌定位會流于空洞的口號

品牌定位的方法很多，但現在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流于表面，也會產生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業主張，他們往往把自己企業的功能服務做為自己的服務主張。比如，生產型企業，大多打產品質量的定位訴求，把定位的重點放在質量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：“你身邊的銀行”，重點訴求網點多，方便性上。但網上銀行，手機銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如“國際銀行，本土智慧”將重點放在規模上，對企業或許感受較好，但對于個人服務，吸引力并不強。

這樣定位還處在功能表現上，容易出現空洞的味道。

有時候，功能與品牌的表現混在一起，這實在是難以區分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現在的管理者容易在此方面產生混亂。企業文化是企業員工的工作意識與態度目標，不能直接拿來變為品牌的價值主張，因為你不是針對目標受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標受眾，顯然不合適，當然會顯得空洞；廣告溝通的口號，大多是一個產品的銷售說辭，主要是源于產品功能的表達，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達，也就會出現空洞，或大而不當的感覺。

成功的品牌定位，應是一種消費體驗的表達，而不僅僅是一種消費利益的表達。利益表達是一種功能，體驗表達就是一種價值。

現在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達的層面，更談不上體驗與文化了。

二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗

消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾。空洞的品牌定位，聽起來沒有什么錯誤，但與受眾有什么關系呢？有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業層面，放到消費者層面，就顯得大而無當，不知所云。很多銀行處在市場轉型當中的訴求，都過于宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強調銀行的品牌定位要與受眾互動和產生消費體驗，需要價值與文化方面的沉淀。

這樣的定位，是企業重要的戰略資源，是企業創造持續或巨大需求的重要戰略高地，它能把企業內部與企業的發展愿景有效的整合在一起，讓企業文化與品牌形象形成聯動。目前，國內銀行業的品牌，要么處于全新定位的階段，要么處于重新定位階段；一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業形象，也就是受眾認知它是什么樣的企業。從品牌管理的角度來看，它并沒有什么品牌資產。一種情況是，商業銀行或地方銀行，地區城市信用社，都是處于經營產品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行 2 下的不同分行，不同產品，不同服務，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務、客戶關系，媒體、終端諸環節，都能讓受眾產生較為統一完整的品牌體驗。

因此說，好的品牌是由內而外的管理，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質，也不能長久。我們相信，銀行內部員工只要理解銀行的產品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。

三、將制度文化傳播于社會

銀行間最后的競爭是這個企業的文化習慣。這種文化習慣是如何形成的，來自于它的品牌戰略管理。一個銀行的品牌來自于它的承諾、信心、主張、習慣。消費受眾接收過程是認知，認可，認同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。

文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認知的外在形象與內在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認同，并且這種認同來自于品牌下面無數的功能體系的支撐。

一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學到皮毛，也是這個原因。處在產品經營階段的本土商業銀行，目前正進入服務管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進入，正在試錯起步。

四、產品細分與市場聚焦

本土銀行的產品體系多為同質化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什么機構。但這并不是產品同質化的理由，銀行在產品創新方面還有巨大的空間可為。

本土商業銀行處在產品經營向品牌經營轉型的當口。總的來說，現在銀行的產品較為發達和豐富。但從品牌市場定位分析的產品就顯得較少。品牌定位方面的產品細分，是要與整體的品牌定位形成系統，不能是孤立的產品，同質的產品。此時的銀行沒有在整體品牌規劃下的產品規劃，固而產品就沒有什么聚焦效果，所有的產品都是一樣的，沒有突出的領頭產品，跟隨的產品，創新的產品，附合的產品，產品的層級沒有出來，目標受眾的接收就會有問題。應在功能產品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務品牌，產品品牌，業務品牌，客戶品牌的矩陣管理構架。只有這些構架建立了，銀行的產品組合才算有了一個基本的基礎，更何況 3 還要根據市場情況，不斷調整創新產品。這是一個隨時而變的動態管理層級，必須有框架有變化。

現在銀行多在信貸業務，負債業務，中間業務與結算業務上推出產品，這些產品的推出，也多是由各分行或業務部門自行推出，沒有進行品牌與產品方面的設計與管理，這也是產品較為分散的原因。因此，推出精準化服務品牌，焦點化功能品牌，當是產品細分的一個基本目標。關于產品細分與產品創新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統稱為業務戰略，需將這個業務品牌規劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顧客心中

品牌是一個銀行的DNA，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標受眾認知、關注的一個關鍵理念的表達。好的定位不僅要通過一套嚴密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創新的形式，不斷跟進這個品牌定位與口號中表達出來的意境，改變產品模式，業務狀態，服務格局，直到傳達至顧客心中。

在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進行本土化的改進與微調，以更適應當地的市場與要求。同時，落地認知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的權重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權重中占80%，品牌形象的創意表現也可以占到傳播面的60%。因此，這些關系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權重也要發生轉移的。

因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，傳播方面的系統化管理，這樣才能產生應有的市場價值。

六、品牌提升在與定位的調整

離開產品質量的定位，轉為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進的，不斷深入的，是隨著銀行的業務變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，制造企業的業務變化多端，這種轉移很明晰，但銀行的業務較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區隔并不多，但這并不妨礙銀行品牌遞進深入的轉變表述。

比如GE的品牌口號為“Imagination”但一百年來的GE業務不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統家電為主，因此，口號是“GE帶來美好生活”，主要傳達的是家電產品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀80年代，GE的家電在整體業務中的份額越來越小。與此同時，新業務，如能源發電，醫療、金融服務、新聞媒體等，所占比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經不適合公司的發展需要，必須重 4 定新定義公司及品牌含義。后來，公司定位為以基礎設施、金融服務、新聞媒體等業務為主的、全球領先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內涵也隨之發生改變。由于GE的業務涉及很多領域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最后，GE將“想象”作為品牌的核心內容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領先、可依靠、現代、全球、創新、活力、可親8個方面。

同樣的，萬科以前的品牌口號是“建筑無限生活”。隨著企業30年的發展，其主張變化為“讓建筑贊美生命”。雖然公司主業是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調整，毫無關系調整。其碼在相當長的一段時期內，是不能變化的，調整也只是一種遞進的關系。是企業或銀行在新的發展時期，對品牌進行有效管理的重要方式。

總之，目前銀行品牌的戰略管理，一定會碰到重新定位、定位轉型、品牌提升、服務品牌、品牌認知等系列問題的解決。其中品牌重新定位，品牌提升與服務品牌及產品品牌的系列規劃（企業顧客與個人顧客的不同表達方式），將成為這項工作的重中之重。