第一篇：時代光華——現代職業人的必備談判技能
第一講 辦公室里吵架的引爆點與延燒點
導言
（一）談判的種類
談判可以根據談判對象的不同分為對內型與對外型兩種，也可以根據談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。
1.對外型與對內型
對外型談判是不同團體或者個人之間的談判，而對內型談判則是團體內部之間的談判。兩種談判類型的不同之處在于：
圖1-1 談判的種類
（一）?面對同樣一個沖突，對外型談判可以使用的戰術相對較多，而對內型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰術應該避免使用。
?對外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個談判對象不能達成一致，可以換一個談判對象。而對內型談判則沒有出口。例如，一家公司的業務部向財務報賬，如果財務部不讓報，業務部也不可能到別家公司的財務部報賬。
2.分配型與整合型
圖1-2 談判的種類
（二）? 分配型談判
分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型談判的目的就是要降低對方的期待。談判雙方在談判的時候本來有沖突，但如果雙方把利益分配的問題解決了，就能離開沖突的舊關系，即“談出去”。
? 整合型談判
整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的目的是要升高對方期待，應該讓對方知道與自己合作能賺錢。談判雙方在談判之前本來沒有關系，通過談判建立合作關系，即“談進去”。
（二）沖突與沖突的引爆
1.沖突是主觀的還是客觀的 有一種說法認為，沖突是主觀的。即人的想法會產生相應的行為，要改變一個人的行為，就必須改變他的想法。
【案例1】
阿Q式的精神勝利法
一個在學術單位工作的青年，每天上班他的領導都會在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快。直到有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對不要讓一只豬唱歌，不然你很難過，那只豬更難過。”從此以后，他豁然開朗，再也不生氣了。
【案例2】
某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長聘請當總經理。考慮到他是從公司外面聘來當總經理的，沒有什么威信。于是，董事長特意讓自己的太太來當這位總經理的秘書。所有給總經理的電話董事長太太都先過濾一下，所有的命令都是董事長太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經理的意思，還是董事長太太的意思，于是下屬也就不敢不執行命令。但是，這位總經理因為承受不了這樣的禮遇一年后就辭職了。
另一種說法認為，沖突是客觀的。經濟學這門學問之所以存在就是因為資源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會產生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價格拉高，乙則希望把價格壓低。買賣關系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方沒了買賣關系，沖突也就不存在了。
本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來說就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就會有什么樣的行為。
【案例】
某家臺灣公司的勞資談判，工會理事長為工人爭取權益，鬧得很兇。資方面對這種情況，也很難有直接應對的辦法。于是，資方就在公司內部提拔工會理事長，讓他慢慢變成經理。一旦工會理事長成為經理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭取權益了。
圖1-3 沖突是主觀的還是客觀的
綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會發現兩種理解都失之偏頗。沖突并非簡單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。
2.沖突的三個引爆點的關系
沖突的三個引爆點相互聯系，相互轉化。資源位置發生沖突以后，會沉淀成為態度，當引爆點成為態度，這種怨憤的態度積累到一定程度，在一定契機的引爆下，就會變成沖突的具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態度，就直接會引起沖突行為。
任何沖突都會不斷地延伸和循環。當與別人發生沖突的時候，應該避免呼朋引伴而將更多的人卷入沖突。否則，就會將沖突擴大甚至復雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個沖突的焦點就會變得模糊。最終，當大家都爭吵得疲憊的時候，往往留在沖突里面的兩個人已經不是最初產生沖突的那兩個人。因此，領導在解決沖突時，應該事先了解沖突已經持續的時間和造成沖突的主要矛盾。
【案例】
一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請兩個人坐下。在兩位下屬坐下的時候，主管就注意觀察二人選擇的位臵以及位臵的距離，如果相距不遠且并排坐下，那么就證明他們之間的矛盾還沒有到無法調和的程度。接下來便問：“你們之間矛盾的癥結究竟在哪里？已經有此矛盾多久了？”領導要充當第三者調停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實想法了解清楚以便消除二者的誤會。
另外，有的人盛怒之下不會講自己與對方發生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。因此，沖突調停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結點。
第二講 如何控制情緒（上）
說同樣的語言
說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調得跟對方一樣。比如，在特定的場合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來區分身份的形式，也可以被作為與對方情緒相融合、統一的手段。
1.如何“順說”而不“逆說”
順著說就是不斷同意對方，直到對方同意自己為止。
【案例1】
年紀大的父母生病，作為子女，需要去分擔他們的感受。但子女若跟父母說：爸沒關系，這點小病，不嚴重，很快就好啦。聽到這樣的話，父母會很生氣：怎么樣才嚴重，死了你才會關心嗎？
面對這種情況，子女正確的做法應該對父母說：“真的很嚴重，但沒關系，會好的。”要先關心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他。
【案例2】
小孩摔跤以后通常會哭，這時，大人安慰他的正確方法是，順應他自己的感受來安慰，而不是說：“不痛不痛……”，這樣小孩反而不能心安。
2.如何透過“背公式”，快速掌握順說竅門
化解沖突的順說公式是：感受——事實、事實、事實——感受。即先與對方分享一種感受，表示對對方的充分理解；然后擺出三個事實，以證明自己處理該沖突是經過調查因而是有發言權和說服力的；最后再講自己的感受。這能快速掌握順說的竅門。
【案例】
某企業有工人因為薪金而鬧情緒、摔東西，于是經理到第一線來處理該問題。這時有情緒的工人處于沖動狀態，認為上級來一定會責罵自己，于是做好了反責罵的心理準備。在這種情況下，上級到基層的目的是制止對方的暴力。所以上級首先應分享對方的感受，對對方的氣憤表示理解；接著又講了三個事實：你加班那么多天；小孩生病住醫院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。列出這三個事實，表明上級來處理沖突是做過調查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。中國人講究“士為知己者死”，這樣該員工的情緒就穩定下來了。然后經理又對該員工講了一個感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動而感動，但是作為管理者，我必須履行自己的職責。”
一些人人常常錯誤的認為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認他人的感受。其實這并不是絕對的，這中間是可以切開的，一個人可以完全同情對方的感受，卻不同意對方的行為。但如何讓對方相信自己是真的理解他的感受呢？這就需要講事實。
【案例】
一位經理在老員工老王的退休歡送茶會上說了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個人覺得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時回來給我們指點。王老的經驗，是公司最寶貴的資產，王老的退休，是公司力量的擴散，而不是力量的分散，我們永遠都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠快樂。”事實上這一番歡送祝詞是非常不成功的。原因在于缺乏個性，可以對任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。這種場合總經理講話應該更有針對性，比如說：“各位同仁，王老明天退休，我個人覺得依依不舍，我還記得某年王老曾經發明了什么東西，讓公司制作流程節省多少時間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。
改變談判結構
1.如何改變談判結構，化解情緒對立
改變談判結構最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。這個時候，雙方就可以將矛頭同時指向第三方，從而通過轉移矛盾，化解雙方情緒的對立。
2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運用 談判學家們發現，有時談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產生的，而是一方必須把氣憤發泄出來，對方才會認真地對待工作，這時就需要找一個第三者作為氣憤發泄的對象。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國人發泄憤怒喜歡說：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個無關乎當事者任何一方的模糊的對象。因此，發泄對象第三者可能是一個很不確定、很遙遠的對象。比如，一個制度或某種現象。
把對方情緒當作假的（上）
（一）為什么要把對方情緒當作假的
這里討論的控制情緒，談的是治標。治本的控制情緒，需要長時間自我修養的修煉，不可能一蹴而就。
從治標的角度來說，控制情緒首先就要把對方情緒當作假的。因為世界上很多東西都有欺騙性，而情緒尤其如此。
圖2-1 情緒問題的處理
【案例】
一個人在路上開車，不小心自己的車撞了一下前面的車子。前面的車馬上停下來，開車人把門一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。
一個人罵人的時候，會專選惡毒的話來罵，而且罵人的話都是萬箭齊發。如果被罵者認為被罵的人就是自己且去斤斤計較，那就肯定會很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個態度和心態反應都會不一樣。
【案例】
一對夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態啊，難道是生病了？
（二）如何應付情緒問題
圖2-2 控制雙方的情緒
1.用查證而不是用批評
用查證，而不是用批評，這在公司里非常重要。如果沒事就對同事或者下屬亂批評，就會使對方產生抵觸心理。遇到問題應該用協商而不是批評的語氣，例如，“老王，能不能過來研究一下，我們用的數據是不是不太一樣，這會產生怎樣的問題”。用查證，而不用批評，這也是企業內部談判的最基本的原則。
2.在不重要的問題上道歉
沒事不要亂道歉。一旦道歉，后面與法律相關的事情可能就會接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹記道歉太多也不一定會產生良好的效果。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。
【案例】
一個非常炎熱的日子，某公司的分公司經理紛紛從全國各地趕來開業務匯報會。會議主席在會上說：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會，我向大家表示十分的謝意。”關于致謝，作為主席點到為止即可，然而該主席還一再重復：“今天這么熱的天，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意。”一說“歉意”，就不恰當了。
如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。
【案例】
處理客戶抱怨的問題也可以在沒搞清楚責任之前，選擇小事來道歉。例如：顧客購買商場的商品，后來商品壞了。顧客找到商場的負責人員并與之理論。而商場負責人員認為可能不是商場的責任，但是顧客一定要商場道歉，商場負責人員可以說：“真是不好意思，其實我應該多跟你講幾遍的，這個商品若不按說明書使用是很容易壞的。”這種道歉很講究技巧，事實上是將責任推給了對方。
如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。
【案例】
一對婆媳，婆婆是鄉下人，媳婦是都市女性，由于生活習慣的差異以及溝通困難，因此關系不太融洽。一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉下有吃夜宵的習慣，于是洗澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖然也很生氣，但是當機立斷，馬上就給婆婆跪下來了：“媽，我錯了，我應該給你煮夜宵。”婆婆被這一跪嚇了一跳，沒有那么嚴重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此以后婆媳關系變得非常融洽。
第三講 如何控制情緒（下）
把對方情緒當作假的（下）
3.用轉換立足點的方式給對方以緩沖 道歉之后，要用轉換立足點的方式給對方以緩沖。
【案例】
一位臺灣管理學專家曾任中國經濟時報的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責罵了一頓。但之后他非常擔心下屬被責罵之后，工作情緒會受到影響。第二天，被責罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個品牌的補品，就說：“主任你也是吃這個補品啊？”接著就開始親切地與管理專家研究如何保養身體，兩個人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉換立足點，讓被責備的一方有一個緩沖。
4.給對方一個借口
給對方一個借口，讓對方有臺階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。
【案例1】
一個人在家里請客，陪客都已經到齊而主客卻遲到了。大家等了很久肚子都很餓，正在這時，主客推門而入，主人立刻給對方一個“臺階”：“一定是路上塞車了吧？”這時，遲到的主客順應主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。這種情況下，遲到的人不應該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了。”
【案例2】
一個人乘計程車，發現計程車的表走得很快，覺得這輛計程車上的碼表一定被動過手腳。于是很生氣，向司機問個明白，發現司機面相兇狠，就馬上話題一轉：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現在做這種度量衡的人，都不老實，常在這里面動手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個人一路走一路罵，罵做表的人。下車以后，乘客按照司機所開的價錢付了車費，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會被誣賴。”這樣找一個臺階給對方下，避免麻煩，同時也暗示了對方，自己已經看透這個詭計。
（三）如何精確講出自己的感受
一個人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現出來，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來。理智與情緒相結合，就是精確地說出自己的感受。
【案例】
小張今天對同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣。”根據話語的邏輯判斷，小張沒生氣。但是小張事實上已經很精確地表明自己生氣了。
作為一個領導，對下屬無論是夸獎還是責備，一定要表現得非常準確清楚。
【案例】
一天，某經理對自己的下屬批評道：老王，你上班沒有一天準時過！老王回話道：經理，我這周的星期一和星期二就準時了。被這么一回話，經理就很為難了，若繼續對老王進行批評，老王就會想：反正我準時你也沒看到，再努力也沒有用。就可能自暴自棄。
經理正確的做法應該是，準確地表明自己的態度：老王，我注意到了，你除了這周星期
一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這樣，老王無力反駁，也才會聽得進經理的批評。
沖突的引爆點
沖突的發生，有三個引爆點：
? 第一個，行為。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
? 第二個，態度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
? 第三個，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問題。
圖1-4 沖突的引爆點與延燒點
第一個引爆點：資源、位置
解決行為引爆的沖突應該注意以下幾點：
1.法律、教育、紀律的運用
社會靠法律來維護治安，公司靠紀律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。
【案例】
中國餐館的服務員一般說話聲音很大，而在法國人的餐館里服務員的說話聲音都比較小。原因在于：在中國的餐館里，人人說話聲音都很大，如果服務員不大聲說話，顧客就聽不清楚；而在法國餐館里，每個人說話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺地維持這種氛圍了。
沖突最典型的表現形式是吵架。事實上，沖突不能靠吵架來解決，而只能越吵越激化。因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當事人應該學會忍讓，增強自己的涵養性。例如，在別人讀了錯別字或者讀錯了某位名人的名字時，如果這種小錯誤不會造成嚴重的后果，就可以選擇沉默。
【案例】
兩個人一起看一場電影，看完以后就A、B、C三個方面的問題分別發表了看法。兩個人關于B和C的看法相同，而關于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來講，兩者應該只談看法相同的B和C兩方面的問題，對于意見有分歧的A方面，最好避而不談。
2.治標與治本的取舍
解決沖突的重要原則之一是先治標再治本。例如，兩個人打架，警察把他們拉開就是治標，治標的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個錯誤：一心想著標本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事實上，運用法律、規定和制度等首先治標能防止沖突進一步擴大，不能因為無法立竿見影地從根本上解決問題就對沖突置之不理。
【案例】
某公司員工強烈要求加薪，并且已經罷工。這種問題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來工作，也就是先治標。
當然，如果只治標而不治本，那么沖突還會冒出來，因此，治標過后還要進一步考慮如何治本。
3.沖突會擴大：三個引爆點相互延燒 綜上所述，沖突的發生有引爆點和延燒點。一般來講，沖突有三個引爆點：第一，資源、位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發本位主義；第二，態度也會引發沖突。比如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點。行為是人與人之間產生沖突最直觀的表現。
【案例】 某大學一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車里面有一對男女親昵。那個男生感到很好奇，于是透過玻璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打傷。這個沖突的引爆點就是行為而不是態度和資源分配問題。
第二個引爆點：態度
一個人很難扭轉別人對自己根深蒂固的看法。古訓有云：無以人廢言。然而，在現實生活中，常常會出現以人廢言的情況，因為一旦雙方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很難化解了。
因此，一個人要避免對方在態度上對自己有敵意，就要從態度上先檢查自己在哪些問題上可能引起對方態度上的敵意或仇視。一般來講，每個人都有如下幾種基本需要是不能輕易侵犯的，否則很多沖突就會產生。
1.生存的需要
【案例】
某管理學專家為一家公司員工上培訓課，陪同的兩位部門經理分別就生存需要的問題談了自己的看法。甲說：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進行革命了。”乙說：“我自己吃自己的飯，不與別人爭名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。”
公司改革經常無法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊嚴受到挑戰。因此推動公司改革需要堅守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時也肯定改革之前。改革是因為時代、環境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢。
【案例】
一位研究員在會議上對研究所入學考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對現行入學考試制度的否定，因此引起了部分與會者的強烈不滿。
2.安定的需要
人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩定的境地。比如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規則改變了，那樣會感到無所適從。又如，婚姻能夠給處于婚姻關系的人一種安定感。
【案例】
有一個3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數量以避免他晚飯食欲不佳，規定下午吃餅干不準超過4片。而她在對兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話就可以多吃1片。多吃的1片對孩子來說，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強硬的規定面前失去安定感。
3.歸屬的需要
人是社會的動物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。
【案例】
一位顧客在商場購物時發現正在促銷的一款按摩椅很好，于是考慮買下來，這時促銷員拿著一個記下了很多預訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時，該顧客就會感覺自己成為眾多預訂者之中的一員，而不是只有自己預訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。
一個人在公司中，如果不能融合到任何的團體和社團中，那么就會失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業的文化中去。
第三個引爆點：行為
【案例】 一個藝術學院的兩個學生在演戲時為爭男主角而吵架，他們的老師從態度著手處理，試圖說服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。
轉而從資源分配的角度來考慮：男主角只有一個，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調整。師兄飾演男主角，而因一場車禍毀容了，經過手術以后完全變成了另一個人的模樣，手術后的男主角由師弟來扮演。這樣沖突就解決了。
1.資源與位置的沖突會引爆本位主義
在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。中國人最大的問題是假設天下一片和諧，四海升平，然而事實上處處都潛伏著沖突。
在眾多的職業中，醫生是一種不求人的職業，即人際關系的好壞不會對事業的發展造成很大的影響。古人云：文人相輕。事實上，醫生之間也存在彼此輕視的現象，只是彼此還不至于造成沖突。
經濟學產生的一個重要原因是：資源稀少。所以，資源有限以及由此產生的本位主義都是客觀存在的。在市場交易中，賣方希望盡量把價格提高，而買方希望把價格降低，只要買賣關系存在，那么潛在的沖突就會存在。如果陷于公司內部的某種沖突中，只有徹底離開該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內部沖突，正所謂：“也無風雨也無情”。
在臺灣的公司中，工會理事長是一個很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會理事長扮演著重要的角色，公司的高級管理者也會對他們忍讓三分，如果一位工會理事長不能與公司的管理層融洽相處，就可能會被升級，變成公司管理層中的一員，脫離工會，從而不具備勞資談判等相關權利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內部存在本位主義的一種表現。因此，公司內部由資源有限而引發的本位主義是客觀存在的。
西方管理學中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里。” 要解決沖突，首先應該在主觀上察知沖突和了解沖突。
第四講 談判溝通的問
如何發問
本講提到的發問的技巧，是對真問題而言的。事實上，在人們的日常生活的發問中，很多是假問題。所謂的假問題，就是并不真正需要對方的答案，而只是為了表示友好或轉移對方的注意力。
假問題有很多種，有的是中國所獨有的。
【案例】
中國人平時打招呼，在飯館碰到朋友就說：“來吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說：“來買東西啊？”這些都是不需要對方提供答案就已經明了的假問題，只是出于禮貌友好地一問而已。
假問題有的時候也會產生誤會。
【案例】
一位教授上午講完課后，就去學校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學校，在校門口執勤的保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課啊？”教授以為保安問的是真問題，于是解釋了一番：“不是沒課，還有一堂課，但是我剛剛去看看展覽，很棒，你下次有機會應該去看看。”沒想到話沒講完保安就走開了，去檢查別人的通行證去了。
有的假問題，是全世界都存在的。
【案例】
一位漂亮女孩在商場的窗前避雨，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來了？”這種問題并不需要對方給出答案。女孩若細致地解釋給男士：“高氣壓低氣壓冷風過境……”，那么就顯得很滑稽了。
圖3-1 發問的技巧
（一）如何發問才不會讓對方焦慮 人常常會有焦慮的情緒，社會關系復雜，很多問題不能亂答，萬一問題后面有什么陰謀，后果可能會損害自己的形象。
【案例1】
有的同事之間的交往非常復雜。比如兩個人之間平時沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙一反平時冷漠的常態，很熱情地夸獎甲的衣服，并問是在哪里買的。那么甲就會感到非常緊張，懷疑是公司有人虧空公款，乙調查每個人的消費行為。
【案例2】
某大學教授兼任基金會總干事突然接到學校系主任的電話：“聽說你那個總干事辦公室很漂亮。”教授很疑惑，以為是系主任覺得自己在學校不務正業。然而實際上，系主任可能只是想詢問一下辦公室用具該如何臵備更好。
在談判時候，要消除對方的焦慮，就應該先將發問的目的給對方講明白，避免對方不必要的胡亂猜疑。
（二）什么是“漏斗式”的三段發問 發問的時候，問題不能提得太具體。如果太具體，對方就會不知道你發問的目的是什么，從而產生害怕心理。
【案例】
甲給乙打電話，響了10聲沒有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接電話了，并問甲：“剛才的電話是你打的嗎？”甲矢口否認，因為甲不知道乙剛才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡覺，那么剛才的電話必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問題使甲不得不謹慎回答。
有時候問題太具體，也會使得對方過度反應。
【案例】
張三經常星期天來加班，遭到李四閑言閑語的刺激，認為張三在巴結上司，這給張三造成很大壓力。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營業，于是想問張三星期天餐廳是否營業，不料話一出口，就引起張三的強烈反駁。
要避免發問引起別人害怕甚至于過度反應，一種有效的做法就是漏斗式發問。
【案例】
甲問乙：“昨天下午你有沒有來辦公室？”這個問題太具體，乙可能會不敢回答，所以該問題前面要加一個頭：“昨天星期天，你有沒有去哪里啊？”乙就會很自然地把自己昨天的行程說出來。然后，甲就可以把自己想問的問題對乙說出：“你昨天來辦公室看到我桌子上有一個本子嗎？”
【案例】
甲和上司一起看電影，看完以后，老板問甲：“感覺如何？”甲無法猜出上司是否覺得這部電影好看，這時，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒有我想像的好看。”
（三）如何避免用“為什么”三個字去問“為什么”
用“為什么”三個字去求得一個答案，一方面會給人以咄咄逼人的感覺，從而產生抵觸心理。另一方面，會顯示出自己的無知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個字去問“為什么”。
【案例】
一個人問一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問會令被問者覺得：發問者認為我做的事情是很沒有意義的事情。所以，發問者應該避免直接問“為什么”，最好這樣提問：“你這么忙地教談判，感到最欣慰的是什么？”
（四）不能給對方“最后通牒”時，如何給人家一個“選擇” 發問的時候，不要讓對方有被強迫的感覺。
【案例】
秘書接電話的方式有三種，第一種：“請問你哪里？”第二種：“我能不能請問你哪里？”第三種：“我能不能告訴王經理你是哪個公司？”
大家往往認為第三種比較有禮貌，事實上不僅如此。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個問題沒有給對方一個選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經理，同時也不給對方強迫的感覺。
當事情緊急時，也不要給對方以“最后通牒”的感覺，而是可以采用給對方提供“選擇”的辦法來達到自己的目的。
【案例】
某公司內部刊物的編輯向總經理約稿，刊物的期限到了，可是總經理的稿子還沒有來，該如何催稿呢？ 第一種是：“報告總經理，你稿子一定要來，不然我開天窗了。”這樣很容易遭到總經理的反感。第二種是：“報告總經理，我們那個稿子期限到了，您寫還是不寫呢？”這樣，總經理可能趁機說：“那我就不寫了，太忙了。”
所以，不能讓總經理的稿子跑掉，又保證自己不會引起總經理反感的辦法是第三種，給他一個選擇：“報告總經理，我們的這個稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟。”
第五講 談判溝通的聽與說
如何聽懂對方講話
圖3-2 如何才能聽懂對方講話
（一）圖3-3 如何才能聽懂對方講話
（二）（一）如何引蛇出動
讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場開闔；第二，主動發言引蛇出洞。
【案例】
員工老王工作出現了問題，經理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經理對老王說：“老王，你不講也沒關系，我先講，如果我有什么地方講的不對了，你告訴我。”用自己的話觸動老王的興趣點。
（二）如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵"聽
在談判的時候，尤其在公司內部，解決沖突的方法不是要封住對方的口，而是要賺取對方的心。封對方的口，是用“耳朵”去聽，而要賺得對方的心，就需要用“嘴巴”去聽。用嘴巴聽才能找到對方真正的關切點，然后才能夠對癥下藥。
因此，談判時，對對方的發言，談判者要仔細聆聽，抓住對方的形容詞或者情緒。
【案例】
我國外交部長與美國人談判之后，某記者采訪部長：“請問部長，能否就今天中美貿易談判做個評論？”這句話不痛不癢，部長可能說：“不予臵評”就完了。可是如果觸碰對方的感情，就不同了：“部長，您的表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲。”這樣部長就會受到刺激侃侃而談。
在對話的過程中，對方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對方真正的關切點在哪里。
【案例】
某主管與下屬談工作中出現的問題，下屬說：“對這個問題我感到非常沮喪。”諸如此類的會涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對方的關鍵點。
圖3-4 什么是積極的聽
（三）如何運用“冷場”作為機關 由于對方表述等原因，當對方把話講出來后，自己可能還是不清楚對方表達的真正意思是什么。這個時候，就不能再直接去問對方所要表達的意思，否則會讓對方感覺自己沒有在認真聽其講話。但也不能假設自己都清楚了。這個時候就應該采用“冷場”的方式來畫龍點睛。
（四）如何真正聽出對方話里面的重點
1.聽第二次再做筆記
聽第二次再做筆記，這一點也非常重要。
【案例】
在會議上，向領導匯報工作或陳述自己的工作計劃時，領導可能會憑直覺確定重點來做筆記。這時，發言者如果總是視領導是否做筆記來確定所講內容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講，不該講的詳細講，比重失衡。同時，作為領導，在聽取下屬報告時應該抓住重點做筆記，如果沒有聽清楚可以要求再講一遍。
2.不要假設什么都知道
不要假設什么都知道，一件事，每一個人知道的都可能只是部分。如果每一個人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現出來。
【案例】
《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛青在下棋，每當漢武帝說：“我又布了一招。”衛青就會回答說：“臣明白。”漢武帝臉色一變說：“你都明白了，我跟誰下棋去？”把棋盤一掀就走了。
如何讓自己更有說服力（上）
圖3-5 怎樣才能把意見表達清楚
（一）說服的時候該注意什么
1.要有重點
講話要有重點，這非常重要。如果講話太多，又沒有重點，就不能清晰地將自己的想法傳達給對方。
講話的重點，不是在講話的開始，就是在講話的結尾。如果對方對這件事有了一定的了解，可以在講話的開始就把重點展示出來。如果對方對這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點講出來。
2.要有證據
談判者在談判的過程中，要用證據去表明自己的立場。證據是商業談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關系就很容易崩塌。比如，在產品交易的談判中，為了使自己的產品能賣出更高的價錢，就必須提供產品質量和市場前景的相關數據，否則就是漫天要價，不可能讓對方信服。
3.不要想當然
不要想當然，認為對方什么都知道。在談判過程中，要以對方“不知道”為前提，把事情清楚地告訴對方，以避免不必要的麻煩。
4.文言文與白話文的運用 所謂文言文與白話文的運用，指的是有時候要把話說明白，而有時候則可以把話講得模棱兩可，點到為止，彼此心照不宣。
【案例1】
張經理的一個下屬小王是本公司董事長的兒子。一天，小王問經理：“我可不可以出國開會？我問過我爸了，我爸說可以，不過他說要我先請示你。”小王的話聽起來公私分明，可是張經理不想讓他去，可以這樣說：“你如果覺得真的很有必要的話，你就去吧。”
【案例2】
蔣經國在臺灣當政的時候，有一次去巡視臺灣的南投，當地的一個村長看到蔣經國，就向蔣經國請示，說當地交通非常不方便，政府能否撥款修個橋。
蔣經國聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項，自己也沒權干涉。但是如果按照正當的體制程序，錢撥下來，橋修好了，自己倒是很樂意為橋取個名字。然后又說，今天既然來了，那就先把名字取好。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。地方官員一看，既然經國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給撥下來了。
5.不要找人傳話 找人傳話的做法不可取，因為傳話的過程中，可能會出現“失真”現象，從而把原本要表達的意思給曲解了。
【案例】
某經理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。這時，該經理應該盡力克制自己，不可聽信秘書的一面之詞，或許秘書錯誤地領會了客戶的意思。否則，可能會造成無法收拾的后果。
第六講 如何讓自己更有說服力
如何讓自己更有說服力（下）
（二）好事vs.壞事：不同信息該如何排列
（圖一）
（圖二）
（圖三）
（圖四）
（圖五）
圖3-6 講話的順序
【圖解】
上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個信息，信息的不同排列會導致不同的談判結果。
1.好消息與壞消息
一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消息的效果就會大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過于矯情，沒有實際用處。講壞消息的時候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對對方過于強烈的沖擊。
【案例】
某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領導該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說：“你先生（或你兒子）已經不幸殉職了。”死者家屬可能會承受不了。所以通常有一個方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴重。但請你放心，現在正在急救，”過一段時間再通知對方：“搶救無效。”
2.長程的構想
第三步，要講長程的構想。長程的構想一般都不會引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對方帶來的不安情緒。
【案例】
某運輸公司一艘船沉了，而貨沒有運到，該公司總經理很緊張。事實上，“塞翁失馬，焉知非福”，該運輸公司應該描繪一個更大的愿景給對方，以緩和稀釋對方的情緒，讓其有所期待。
3.技術性的細節問題
技術性的細節問題，這個部分就是把對方的情緒再拉回來。因為剛剛談了愿景的問題，對方可能還在憧憬之中。這時就要適時轉變話題，例如，討論“車子要怎么運，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細節問題。
4.敏感的問題
然后再觸及敏感的問題。在談判的過程中，有些問題很難達成協議，這類問題就會顯得很敏感。面對這些敏感問題，如果雙方避而不談，大家都會感覺不大自在。可是，如果現在馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點一下過去，以后再談。這樣，敏感問題既可以先擱置，同時也表示雙方沒有回避問題。
【案例】
小張代表公司出去談判。對于的敏感問題，小張在談判的過程中，只是簡單提到：“王先生，坦白講，上次你們公司交貨延遲的問題是比較嚴重的。當然，這個不重要，這都可以解決。我們后面再談，現在先談別的。”
5.必須獲得他同意的項目
必須獲得他同意的項目是個不太難的問題。
【案例】
甲乙雙方談判，結果未能達成協議。這時，談判一方可以對另一方說：“雖然暫時沒達成共識，但是經過這段時間的溝通，我們對彼此的立場都更清楚了，我相信再給我們一點時間，一定能找到一個大家都能接受的方案，下星期三下午兩點我們再談一下如何？”
6.必須馬上采取行動的項目
最后一個就是必須馬上采取行動的項目。之所以放在最后來談是因為這樣對方才會記得。
談判者不是每次談判都有七個信息，但是基本的談判邏輯需要遵守這樣的順序：好的——壞的——大的——落實——稀釋——收尾。
（三）擔任發言人對外發言時，有什么基本守則 1.主動發言，引導媒體
面對媒體，作為發言人要主動發言，積極引導。如果媒體得不到他們想知道的信息，就會胡亂猜測，瞎編亂寫，這樣會給公司形象帶來不良的影響。例如，公司如果發生了重大的變故，引起了各方廣泛關注，那么公司應及時進行新聞發布，對媒體關心的問題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導。
2.隔絕危機
任何一個危機處理或對外溝通，最怕的就是危機一個接一個。要避免這樣的情況發生，就應該預先對危機進行隔絕，不要讓下一個危機緊接著發生。
【案例】
某礦泉水公司最近出現了紕漏，它所生產的礦泉水被發現含有棉絮，而此危機沒有得到及時有效的處理。記者打電話來詢問具體情況，恰好是張三接的電話。記者問：“張先生，你對礦泉水里發現棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過你既然打來了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結果必然會被上級知曉，張三的下場可想而知。所以，為了避免記者打電話來，公司一定要控制主動發言。可見，隔絕危機是很重要的。
3.簡潔一致
對外講話，如果要對某件事情做出解釋，要注意避免列舉過多的理由。理由太多，就容易出現解釋前后不一致的現象，從而讓對方對理由的可信度提出質疑。因此，發言人在對外解釋的時候要簡潔一致，只要講一個理由就行，防止出錯。
4.人比事情有趣
人們對人物的關心通常要大于對事件的關心。例如報紙報道某項制度的改革，除了專業人士關注一下外，普通市民對此感興趣的就會很少。可是如果報紙報道某某明星的八卦新聞，關注的人就會很多。
【案例】
幾年前，美國聯合碳化公司在印度由于漏氣造成當地重大的人員傷亡，聯合化公司總經理到印度去處理，不是去辯護而是表示自己非常關切，他本身的言行就已經成為記者和世人關注的焦點。
5.掌握議題的詮釋權
議題詮釋權不但在談判的時候很重要，在對外發言的時候也同樣重要。
首先，要將事情合理定位。比如，事情是勞資問題、福利問題，還是其他別的問題。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對外詮釋清楚。公司發生不良狀況，應該及早派遣發言人向外界公布立場，同時也應該積極向客戶以及政府部門做出解釋，以掌握主動權。
第七講 上級與屬下的談判技巧（上）
下屬如何以退為進（上）
（一）如何向上級提出自己的要求
下級與上級談判，要遵守一些特定的禮數。
【案例】
某公司A部門主管是個普通職員，要請B部門的主管—一個經理，為自己提供一個重要材料，并且需要有一個期限。但是，礙于職位的高低，A部門主管不應要求B部門主管一定要在某一期限內提供所需資料。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對不可以說：“王經理，您準備資料的期限是星期三。”期限與期待，一字之差含義相差很遠，所以，談判中要留意小節。
圖4-1 如何與上級談判
（一）圖4-2 如何與上級談判
（二）下級與上級談判，不管多高的上級，一定要維護上級的面子。該有的禮貌都要有。尤其是上級對自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節顯得更為重要。否則，稍有不慎就會引出很多不必要的麻煩。
（二）加薪、調職該怎么談
下級跟上級溝通，要加薪或者調職的時候，一定要開高走低。開高的目的是點出自己的需要與期望，同時為自己留下一個讓步和回旋的空間。
【案例1】
上司一般不會給員工主動加薪。員工向上司提出加薪時首先要說為什么要求加薪，然后要注意說話的技巧。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會給100元。以弱對強，要能夠開得高，但是開得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說：“好，沒關系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受。”
【案例2】
一個留美學者被上海一家公司聘請，問他要什么條件，學者說要高薪，要一個配備秘書的專署辦公室以及車子和房子。這樣一次講出來要求的東西，他知道總經理一定不會全部滿足。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來再次提出要求埋下伏筆。結果，總經理只答應給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時還不能滿足。留美學者笑著說：“沒有關系，我可以先租房住，但您應該知道，我還有其他需求。”
（三）如何舍面子取里子 在中國人的公司里，老板很重視面子。要是下級沒有給他面子，老板會感覺自己的權威受到了挑戰，從而想方設法讓下屬難堪。
因此，作為下級，需要在上級利益與自己的利益中間尋求一個平衡點。
【案例】
一位大學教授受聘于某大企業做兼職，雙方協商下午17點以前是學校的教員，17點以后是屬于公司的員工。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點開會，希望準時參加。教授碰巧有課，也考慮到自己的原則不能破壞，否則以后17點之前屬于學校的規定就失效了，于是拒絕參加會議，使董事長很生氣。
第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢該如何解決這個問題。副總告訴他：“你應該答應董事長的。你不答應說明你不給對方面子。答應以后，可以在快到3點的時候再打電話對他秘書講，你想盡辦法調課，但是沒調成。”
（四）如何讓上級“敢”輸給自己
1.給上級臺階下
讓上級“敢”輸，這對下級來說，非常重要。
下級要讓上級“敢”輸給自己，就需要給上級一個可下的臺階，避免上級難堪。由于不同公司之間企業文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺階要根據公司的具體情況而定。
【案例1】
A公司收購B公司，A、B兩家公司又從一個美商公司聘請了一個總經理來新的公司。A公司收購B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個財務長，財務長是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。有一次，總經理帶著這位財務長出去談判，談判進行得不錯。在兩個星期以后的內部會議上，財務長報告總經理：“坦白講，兩個星期以前的談判沒有談好，有些東西其實可以談得更好。”總經理很生氣：“為什么當場不講呢？ ”
問題出在總經理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護著上級的面子。如果在公司里沒有開過會就把財務長帶出去，財務長怎么可能在別人的面前指責總經理談得不對？這第一個是文化的問題；第二，財務長是前朝遺老，他并不知道自己到底有多少發言分量。
【案例2】
一個經理的女秘書已經約了男朋友下班以后一起去看電影。偏偏在四點五十分時，經理拿了一大疊文件走過來說：“有一個客戶明天早上九點要來拜訪，需要你準備這些數據。”這些資料要準備好，當晚的約會一定得取消。而經理又經常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？
第八講 上級與屬下的談判技巧（下）
下屬如何以退為進（下）
2.解決辦法
?傳統的中國女性，犧牲自己的權益，答應老板的要求。
?時代女性，犧牲老板的權益。例如，女秘書可以說“根據相關勞動法令，我好像可以不加班的”，或者說“張小姐沒有約會，是不是請張小姐加班呢？”這樣雖然一時“贏”了老板，但老板以后肯定會讓女秘書難堪。
?完全分享老板的感受。在上述兩種做法中取個折中點。例如，明天上班之前再來加班。但這只在美國的公司行得通。而在中國的公司里則沒有可行性。
領導如何與下屬談判
（一）孫子說“上下同欲勝”，誰同誰的欲 孫子說“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰爭中取勝。領導要與下屬做好溝通，就必須設身處地為下屬著想。要善于換位思考，站到對方的立場上考慮問題。如果與下屬不能就某一個問題達成一致，應先指出對方想法合乎情理的一面，然后再對自己的觀點進行解釋。這樣既體現出對下屬的尊重，又可避免上下級的觀點對立和沖突。
（二）如何說“不”，才不會引發后遺癥
1.用反問法拒絕 “你說呢？”、“你覺得呢？”，諸如此類的反問句是一種比較柔性的拒絕。但是對方若沒有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。
【案例】
一位教授在上課的時候習慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上課的時候，一個在隔壁上課的學生敲門進來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您啊！”教授說：“不借。”學生很納悶為什么教授不坐也不借。
2.用陳述自己的感覺的辦法來拒絕
發生沖突的時候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對方的要求。
【案例】
甲要賣房，他的房子在19層，打算賣80萬元。乙的朋友在和甲同一個樓的11層以70萬元的價位買下過一套房子。因此，乙希望也以同樣的價錢買下甲的房子。甲沒有同意，對乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會70萬元呢？19層與11層所能看到的風景是不一樣的。”
3.裝聾作啞
在談判的時候，有一招叫做“回馬槍”，即達成協議后，對方突然又提出新的要求。對付“回馬槍”的一個有效辦法就是裝聾作啞，不去理會對方的要求。
【案例】
甲從乙處買了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說：“哈哈，老弟你真會開玩笑啊，再見啦。”事實上，甲提出要求時未必就底氣十足，可能也不確定對方是否能夠滿足自己的要求。對待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。
4.拒絕提供任何理由
拒絕提供任何理由是上級最常用的方法。不講任何理由的時候，就意味著不會被駁倒。但若非得提供理由不可，也只能講一個理由，因為理由越多，越表示自己心虛。
【案例】
一個在讀博士同時兼任一個班的助教，期末考試臨近的時候，博士對同學們說：“我一直是研究談判的，你們對分數的要求可以跟我談判。”不料，下課以后，所有的同學都在辦公室門口排起了談判的長隊，博士與40名同學談判完的時候已經是筋疲力盡了。所以，有時給出理由是為自己找麻煩。作為上級，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。
5.沒有能力
強調自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。
【案例1】
張經理和李經理一起參加公司會議，這一天王經理沒有到會，張經理在會上講了王經理一句壞話，開完會以后，王經理對此有所耳聞，就來問李經理是不是張經理在會議上講了自己的壞話。這時，李經理如果說“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說“沒有”，那么王經理進一步求證之后就會認為李經理和張經理是一丘之貉。所以，李經理最好的回答方式是：“忘記了。”也就是沒有能力做出肯定或否定的回答。
【案例2】
美國總統賣武器給伊朗，美伊軍事有一個案子涉及國家安全顧問諾斯中校，事發以后諾斯就把責任推給總統，說總統看過這個文件，國會議員和記者們就去問總統，總統先生說：“年紀大啦不記得啦！”
議員和記者們很不滿意這個答復。后來，總統舉行了記者會，記者會上總統對大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統用語言游戲度過了難關。忘記了的好處就是以后可以想起來。
（三）溝通場地與時機的選擇
上級與下級溝通，要注意場地與時機的選擇。至于選擇何種場地和時機，則要根據具體的情況而定。
? 辦公室
如果雙方的談判很可能會導致激烈的沖突，作為上級，則可以將場地選擇在自己的辦公室。這樣，作為上級領導能夠很好地控制局面，從而避免沖突的發生。
【案例】
上級與擾亂秩序的下級談判時，最好不要下到一線去，應該把搗亂的員工請到辦公室，這樣氣勢就在上級這一邊了，作為上級就對整個局面具有一種主動控制權了。如果辦公室里有方桌，最好不要與下級面對面而坐，因為面對面容易通過表情和眼神等細微的動作造成誤會，從而激化沖突；如果有沙發，應該令下屬一字排開坐在沙發上，這不僅代表了作為上級的平易近人，而且也有利于溝通、緩和矛盾。
上級如何把下級請到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧。
【案例】
如果上級要把下屬請到辦公室，通常情況下，上級可以這樣說：“你講的很有道理，但是事情有很多層面。明天下午兩點鐘到我辦公室來，我講給你聽。”
如果下級問的問題很大，不夠具體，則可說“你再把你的問題想清楚一下，好不好？我們很樂意回答，這問題再想清楚一下，明天下午兩點鐘，到我辦公室來，講給你聽。”
如果下級問題問得很具體，上級可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。要了解事情，必須知道它的來龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行。你想想整個來龍去脈，明天下午兩點鐘到我辦公室來，我慢慢講給你聽。”
? 會議室
如果談判是部門對部門，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會議室里談。? 公司外
如果上級要廣求民意，了解下級員工的想法。那么談話的地點則可選擇在公司之外的非正式談話地方，比如在郊游、喝茶時談等。
【案例】
老王來參加同事的慶生會，總經理很客套地關心一下下屬，也來了，總經理與老王客套地問：“老王，最近好嗎？”老王說：“不太好，昨天被太太罵了。”總經理開玩笑說：“你一定做了什么對不起太太的事了。”老王說：“沒有，我太太抱怨我進公司那么久了，也沒加薪。”對于老王提出的這個問題，總經理回答與否沒有關系，關鍵是他向總經理傳遞了一個信息。
第九講 部門之間如何談判（上）
職廠談判的案例
（一）在全球化的環境下，如何與洋老板談判
【案例】
在臺灣的一個電信公司，A是財務部門副總，是一位中國職業女性；B是技術部門副總，美國男性。B曾經是A的長官，現在變成與A平起平坐，于是問題出現了。
A有一個部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣。B要杰克是為了開發新產品，而且是公司的優先發展方案。A留著杰克要用杰克做收費程式，收費程式也是公司的優先發展方案，兩個公司的優先發展方案發生沖突。
有一天B打電話給A，向A要杰克，A說：“對不起，杰克不能給你。”B說：
“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個比杰克更好的人給我。”在這種情況下，A該怎么辦呢？
解決辦法： ? 強調關系 A對B說：“你是我師傅，我希望咱們之間保持和諧的關系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因為我都是你教出來的。”B聽起來就感覺很舒服。? 選擇有誠意的溝通渠道
A可以選擇與對方面對面溝通。一般來講，溝通渠道有：面對面、打電話、寫信。打電話和寫信顯得沒有誠意也未必有效，所以應該選擇面對面溝通。
? 提出理由，支撐己方立場
提出支撐己方理由，也就是說明同是公司優先發展方案，但我方的卻要比你的優先，因為杰克在我方承擔的任務是收費程式的制定，收費程式不制定出來，就相當于免費。
? 用must和want來比較雙方需求
用must和want來比較雙方的需求。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。A可以這樣對B講：“全公司里只有杰克能夠承擔此項任務，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒有退路，所以你為什么不讓給我呢？”
? 減少對方讓步成本 A可以這樣對B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓練Tony。”提出交換條件，讓對方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。
部門之間的談判技巧（上）
（一）部門之間協商的基本技巧
1.談判基本步驟
圖5-1 整合型談判
? 推推看：表明期待
在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來，讓對方清楚地知道。? 由對方反應驗證己方期待
部門之間談判，把自己的要求推給對方，以此來試探對方的反應，從而驗證己方期待。
（二）有哪些解題模型必須掌握
1.解題模型 ? 增加資源
談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。
? 交集
所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產生重合，從而使雙方不得不合作。? 掛鉤
掛鉤就是交換。掛鉤有兩種分類：一種是勒索，即你不給我A，我就不給你B。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。通常在企業內部，用的是諂媚而不是勒索。事實上兩種類型的效果是一樣的。例如，顧客可以對賣方說：“如果這個產品賣便宜一些，我就在你這里買。”話里有話，綿里藏針。
? 切割
通常情況下，任何一個談判都不是一個單一的東西，而是一個組合。以商業談判為例，有價格、規格、數量、付款、交貨五種條件，這五種條件是統一的整體。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價格、規格、交貨上爭得了較大的利益，就可以在數量、付款上給乙更大的利益空間。
【案例1】
甲、乙雙方在進行貨品交易的談判，甲是賣方，乙是買方。若甲處于弱勢地位，沒辦法將自己的產品價格提高，那么甲就可以要求乙方在數量、付款上給自己一個補償；若乙處于弱勢的地位，沒辦法將價格壓低，那么乙就可以爭取甲方的交貨次數增加，從而減少自己的庫存成本。
【案例2】
某家公司，Marketing 和 Sales 兩個部門都想爭取張三到他們部門。張三有業務經驗，又懂計算機分析，是難得的人才。現在兩個部門僵持不下，那么該如何解決這個爭端呢？
2.對策分析 ? 增加資源法
像張三這樣既懂計算機分析，又懂業務的人確實難得，但不等于人才市場上沒有這樣的人。所以，公司可以去人才市場上另聘人才。
? 交集法
將張三調職到總管理處或總經理辦公室這類機動部門，也可以專門成立一個電腦部，讓張三到那工作。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業務部，因此，無論哪個部門有了問題，他都可以去支援。
? 掛鉤法
兩個部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應的補償。
? 切割法 時間切割。例如，某經理早上歸市場分析部，下午歸業務部。或者，前兩個月在業務部，然后再歸到市場分析部。
第十講 部門之間如何談判（中）
部門之間的談判技巧（下）
? 強調公司的共同利益 在公司內部談判中，如果對方對自己提出的要求存有疑義，談判者就要強調這個要求的目的是為了公司的共同利益。
? 有選擇性的公布底牌 即使是在部門之間的談判，也存在著利益的沖突。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開給對方看，對方就會懷疑底牌的可信度。
? 掌握解題模型
掌握談判技巧，達成協議。? 協議后協議
協議后協議，通俗地解釋就是“騎著馬找馬”。例如，雙方達成一個協議之后，一方提出這個協議可能不是最好的，應該再研究一番。若通過再次研究，找到更好的協議，那么雙方就采用新協議。
3.部門與部門間談判的戰術整理
圖5-2 部門與部門間談判的戰術整理
? 以事實或先例為杠桿 以事實或先例為杠桿，這句話包含兩個層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個杠桿可以是事實也可以是先例。
在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。因此，絕不能把讓步變成先例，而只能變成特例。
【案例】
左宗棠當年在西北剿滅**之后，被慈禧太后詔進北京，結果在北京城外被守城的士兵擋住。這是因為根據規定，外面的將軍進來，每個人頭要繳錢的。左宗棠說：“我繳不出來，太后召我進京，被你們擋任，我就在門口扎營，看看老佛爺怎么說。”慈禧命人從內務府領了銀子，去把那進城門的錢付了。然后左宗棠才得以進城。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進城是先例，此例一開，將后患無窮。因此，任何事情都不要開不好的先例。
在談判理論上，先例叫做焦點。因為有先例，談判就有了杠桿的支撐，談判者可以通過先例，提出自己的要求。
任何談判，雙方都不會輕易讓步，要說服對方讓步，就要減少對方讓步的成本。例如，告知對方其讓步不會成為先例，而只是個特例。但也有些特殊情況下，對方會主動讓步，并將其讓步變成一個特例。
【案例】
某人到修車廠去修車，修車廠的廠長是這個人的學生，學生悄聲地對老師說：“換這個零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。”老師聽了以后很高興。事實上，這是一種技巧，讓對方覺得自己在享受特例。
? 單刀直入 “單刀直入”，就是直接向對方提出一方的要求。談判的時候，“單刀直入”常常要與“重復式談判”相配合，不斷重復自己的要求，讓自己無路可退，從而給對方施壓。
? 掛鉤、滾木
掛鉤、滾木也就是交換。這是公司內部最常見的談判方式。
【案例】
若兩人在談判的過程中，一共有五個問題，第一個問題可以和第四個問題交換，這時，一定要把第四個拉上來，與第一個問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。例如，第一個問題談完達成協議之后開始談第二個問題，依次下去，談到第四個問題時，可以對對方說：“這個問題你該讓給我了吧，因為上次談第一個問題的時候，我讓給你一次。”
? 諂媚
這里的“諂媚”，指的是在不經意間給予了對方某種好處。人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對方的這個心理，適當給予好處，從而為自己爭得更大的利益。
【案例1】
某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。老板的底線只能是1600元，因此沒有答應。勞資雙方談判時，勞方一開始就站起來道歉：“總經理，不好意思，2000元的數字算錯了，我們只是要1200元。”總經理一聽，比自己的底線少了這么多，欣然同意。事實上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪。
【案例2】
一位顧客在賣場里買衣服，看上了模特身上的那件，標價是700元。可是銷售員說：“最后一件了，不賣了。”可是顧客一定要買，最后把商場經理找來協商，經理說：“要買的話，就不能打折。” 然后銷售員就故意跟顧客說，經理說這件衣服600元不再打折。顧客一聽600元，而標的是700元，心想肯定是銷售員說錯價了，于是高興地把衣服買了。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。事實上，這從頭到尾就是一個騙局。
? 結盟
部門之間有的時候會結盟，從而使雙方利益都得以擴大，達到“雙贏”。例如，在公司某項涉及雙方共同利益投票的時候，雙方達成默契，采取一致行動。
? 向上尋求援助
如果在公司的上層，有自己可利用的關系，就應該直接向上面的領導尋求幫助。?平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標還是治本。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應該適時地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。
如何在會議桌上推銷自己的意見（上）
（一）如何準備會議，座位如何安排
圖5-3 座位如何安排
（一）【圖解】
兩頭黑色圓環部分是控制的位臵。主席位臵的旁邊也是兩個控制的位臵。
圖5-4 座位如何安排
（二）【圖解】
C圖中，主席和盟友控制了一個縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判的時候，負責會議準備的人都要知道來幾個人，因為要擺位臵。對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個。
D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個盟友的話，坐縱軸；如果有兩個盟友就坐成三角形；如果有三個盟友，就坐成一個菱形。
第十一講 部門之間如何談判（下）
如何在會議桌上推銷自己的意見（下）
（二）如何避免太多“閑雜人等”與會
1.剝奪發言權
對有可能會發表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發言權。
【案例】
主席走進會議室說：“今天我宣布一項公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張
三、李四你們兩個反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。”這樣就把反對的張三和李四的發言權直接剝奪了。
2.提示要延長開會時間
如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間來制止過多的發言。
【案例】
開會時常常會因為有的人話多，會議總是無法結束。這時會議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續開，好不好？”這樣就可以促使會議快些結束。
（三）要成功地在會議桌上推銷己方意見，該掌握哪些訣竅？
圖5-5 如何在會議上推銷自己的意見
1.準備
在開會之前，要作好充分的準備，對自己將在會議上提出來的立場要仔細斟酌以便在會上能及時應對與會者的質疑。例如，可以在會前自己給自己提問：“這個方案對公司有什么好處？別的部門是否會受到損失？有什么樣的數據來支撐這個提案要求？”等等。而且要考慮好開會的時間和地點等。
2.會前溝通
會前要和與會人員進行溝通，了解與會人員的看法，再根據這些看法對自己的提案作出調整。
3.設法影響主席
設法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會議議程。如果事先沒與主席溝通，會上給主席一個出其不意的提案，主席不知道這個提案會不會對自己不利，于是本能的反應就是把這個提案壓下來，以避免出現沒有辦法掌控的情況。
4.測試氣球
要檢查自己提案的時機對不對。可以將自己的提案給公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。
5.對可能受到波及的盟友，做事先說明
任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。
一些案子提出來，可能會對自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補救方案，以讓盟友安心。
6.集中火力
有些人會議提案的真正目的是A項要求，但是卻提出ABC三項要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。因此，要避免發生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。
7.首先發言，引導討論
要把自己的提案在會上首先提出來。如果留在會中或會后再提。前面做提案發言的人可能會占用過多的時間，而輪到自己發言的時候，會議也快結束了。
8.直接切入主題，少做開場白
發言的時候要直接切入重點，說過多鋪墊性的話會讓與會者產生厭煩心理。
9.為對方保住面子
任何談判都肯定會有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個可下的臺階。
10.見好就收
見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人，陷進去，就出不來了。
【案例】
一個碩士進行論文答辯，結果與答辯委員吵了起來。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。我繼續問你第二個問題……”這時，學生應該順著答辯委員的話轉移到下一個問題上去，而不應該繼續糾纏這個問題，否則，碩士學位就危險了。
開完會之后對方不遵守協議怎么辦
（一）如何借用外部力量，讓對方遵守協議
圖5-6 借用外部力量，讓對方遵守協議
如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協助，讓對方遵守協議。尋求長官協助，一定要尋求一些外力作為杠桿。
【案例】
20世紀80年代末期，臺灣某報社設備配臵很低，與該報合作的電腦公司尚未開發出某個重要的程序。該報社電腦部對此漠不關心，于是該報社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關系，提高了本部門的設備品質。但電腦部原來已經有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結果，設備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國際新聞中心主任向上級匯報工作時說：“1988年漢城奧運會馬上就開始了，如果新聞仗打不過別人就會損失很大。”總經理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設備裝好。
（二）如何守住禮節，避免橫生枝節
1.換個角度向對方說明
談判時換個角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時需要注意層級、禮節、期限等問題。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達成協議。
2.將方案寫成書面 部門之間合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經理共同商議。但是這種程序總是約不到對方經理。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。
3.將事實上報
有時，打開天窗主動引爆沖突也是可行的。比如寫一個報告，提出本部門對另一部門的要求。并告知領導，只有該部門配合自己的工作，公司的任務才能順利完成。這樣的做法也存在風險，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強有力的上級保護。
4.從別處尋求資訊
如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負責的那部分工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學，至少代表了自己任務的完成。但是，這些資訊應該盡可能的科學、準確。
（三）擔任主席時該注意哪些細節
1.準時
作為會議主席，應該來得早一點，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”。
【案例】
某公司開會，董事長每次都提前到場，并規定遲到的人員不準進入會場，但會在另外的時間補上再開一個會，而且時間會加倍延長。這個辦法的實施，使公司會議遲到的現象明顯減少。
2.開會要有議程 會議議程十分必要，可以使與會人員在開會前了解會議要討論的問題，并對這些問題做一定的準備。
3.控制場面
會議桌上的主席應該控制好場面。有些會議沒有議程，例如，總務部門突然提出，公司周年慶的時候要舉行的活動項目。這時又有其他的部門對總務部門的計劃有意見。這樣兩個部門爭論起來，會議主席無法插話，也沒法控制局面。這種情況應該避免，任何人發言，都要經過主席的批準。
4.道謝而不道歉
作為會議主席，在會議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。
（四）會議記錄該怎么寫
1.名稱、開會時間、地點、會議性質 準確寫明會議名稱（要寫全稱）、開會時間、地點、會議性質。
2.主持人、出席會議的應到人數和實到人數
詳細記下會議主持人、出席會議應到和實到人數，缺席、遲到或早退人數及其姓名、職務，記錄者姓名。如果某些重要的會議，出席對象來自不同單位，應設置簽名簿，請出席者簽署姓名、單位、職務等。
3.會議發言和有關動態
忠實記錄會議上的發言和有關動態。會議發言的內容是記錄的重點。其他會議動態，如發言中插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應予以記錄。
記錄發言可分摘要與全文兩種。多數會議只要記錄發言要點，即把發言者講了哪幾個問題，每一個問題的基本觀點與主要事實、結論，對別人發言的態度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。某些特別重要的會議或特別重要人物的發言，需要記下全部內容。有錄音機的，可先錄音，會后再整理出全文；沒有錄音條件，應由速記人員擔任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個記得快的人擔任記錄，以便會后互相校對補充。
4.會議結果
記錄會議的結果，如會議的決定、決議或表決等情況。會議記錄要求忠于事實，不能夾雜記錄者的任何個人情感，更不允許有意增刪發言內容。會議記錄一般不宜公開發表，如需發表，應征得發言者的審閱同意。
第十二講 和事佬的錦囊妙計
巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法
（一）吵架吵不完的五個原因
圖6-4 解決沖突的心理障礙
1.公平問題
中國人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”。但是中國人的公平，其實是可以打折扣的。
【案例】 在買電影票時經常會有人插隊，后面的人就會感覺不公平，十分生氣。可是如果插隊的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊者的對手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。
公平問題是針對程序。天下沒有完全公平的事情，而公平又會變成一個爭執的焦點。
2.敵對問題
人與人之間經常會存在敵對的情緒，特別是一個人對另一個人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發生。
3.認知問題
認知是針對議題。在認知上，雙方很難達到雙贏。
4.讓步問題
人在讓步的時候會考慮回報，如果讓步沒能達到其所期望的回報，那么雙方的分歧就不可能解除。
5.面子問題
讓步后，如果回報太少甚至沒有回報，讓步的一方就會感覺丟了面子。
（二）誰是錄音機？第三者傳話的藝術
作為一個傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。
【案例】
調停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來解決問題。調停者一般會告訴其中比較沖動的一方：“不要采取任何行動，我會很好地把問題解決掉。”
在美國，處理礦工勞資糾紛的調停者，首先要花很多時間去贏得礦工的信任，并通過一定的服飾區別來表示自己調停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發來向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。然后才能與礦工進行溝通。
（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調停者的魔術
談判雙方若爭吵不休，彼此難以達成一致看法，作為調停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。例如，甲、乙兩人為某事發生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個時候調停者可以某種好處為補償給予讓步的一方。
（四）時機、角色、技巧：魯仲連的成功心法
1.時機
第三者在介入爭端的時候，一定要選好時機。太早介入沒有用，太晚也不行。例如，兩個人打架，另一個人去做和事佬。如果介入太早，打架雙方都認為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調停；但如果介入太晚，可能雙方都已經傷痕累累，調停也就失去了意義。
2.角色
調停者與當事者的差別，在于調停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。調停者考慮的只是讓兩個人平息爭吵，至于具體用何種方案來達到這個目標，那是當事者考慮的問題。
3.技巧
? 溝通管道合理使用
圖6-5 調停溝通技巧
【圖解】
A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。這時，C作為調停者，在中間協調。
C問B：“如果A能做出某項讓步，你能否做出對等的讓步作為回應？”這樣問有兩個好處：第一，問題是個假設性問題，因此有彈性。第二，此意見是A的意見，還是調停者C的意見，在B看來比較含糊。如果B的反應是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見。如果B的反應相當消極，那C可以承認意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。
? 哈佛式單一文件法
哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個有效辦法，在外交談判的場合被廣泛運用。
圖6-6 哈佛式單一文件法
【圖解】
A、B、C三個人在某件事上不能達成一致，D是調停者。這時，如果D把A、B、C三人都找來談，那么三個人肯定會各說各話，依然爭吵不休。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個純學術的解決方案，這個方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權力消漲，而是一個中立的方案。然后，D先把方案拿給A看。如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見。A加注意見之后，D再根據A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。這樣循環，最后得出一個使得三方都滿意的方案。
調停的基本原則
（一）調停和仲裁的差別
調停與仲裁不一樣，調停講究過程，仲裁則重視結果。調停是傳達信息，提供選擇，幫助選擇。這些行動會影響結果但不直接產生結果。
（二）為什么要管“他人瓦上霜”
作為長官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關鍵是要找到問題的癥結所在。【案例】
張某和李某互相有敵意，他們的長官試圖化解他們的敵意，對張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因為你的做法，給他啟示很大，讓他學到很多東西。”張某聽了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。
在談判雙方發生沖突時，可能會出現這種情況：一方本來想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來，抬轎子的不放對方下來。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時需要有一位第三者進行調停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協提供理由，這就是第三者介入的意義。
（三）師出有名，調停者的籌碼
師出有名，就是調停者介入某個爭端是否有正當的身份和理由。例如，一個單位的主管調停下屬的工作紛爭，就是師出有名。而一個為公司送外賣的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。
師出有名的同時，調停者要有介入的籌碼，否則也是于事無補的。例如，調停者是爭吵雙方的領導，那么調停者就可以用自己的權力或威信平息爭吵。
圖6-1 調停者介入的考慮因素
（四）前座開車vs.后座開車：調停者的四種戰術
1.補償技巧
如果雙方的利益重疊很少，而調停者又在乎當事者的期望，那么可以用補償技巧。就是把自己所掌握的資源加入到談判中來，對讓步的一方給予補償。
2.壓力技巧
如果雙方的利益重疊很少，而調停者又不在乎當事者的期望，那么可以用壓力技巧，給雙方施加壓力。例如，讓雙方在某個期限之前，必須拿出解決方案。
3.整合技巧
如果雙方的利益重疊很多，那么調停者只需要將雙方的利益進行整合，讓雙方達成共識。
4.順其自然
如果雙方的利益重疊很多，調停者又根本不在乎采用何種方案來解決問題，那么就可以順其自然，讓雙方自己協商解決。
圖6-2 調停戰術圖解
（一）圖6-3 調停戰術圖解
（二）
第二篇：現代職業人的必備談判技能
第一講 辦公室里吵架的引爆點與延燒點
導言
（一）談判的種類
談判可以根據談判對象的不同分為對內型與對外型兩種，也可以根據談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。
1.對外型與對內型
對外型談判是不同團體或者個人之間的談判，而對內型談判則是團體內部之間的談判。兩種談判類型的不同之處在于：
圖1-1 談判的種類
（一）?面對同樣一個沖突，對外型談判可以使用的戰術相對較多，而對內型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰術應該避免使用。?對外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個談判對象不能達成一致，可以換一個談判對象。而對內型談判則沒有出口。例如，一家公司的業務部向財務報賬，如果財務部不讓報，業務部也不可能到別家公司的財務部報賬。
2.分配型與整合型
圖1-2 談判的種類
（二）? 分配型談判
分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型談判的目的就是要降低對方的期待。談判雙方在談判的時候本來有沖突，但如果雙方把利益分配的問題解決了，就能離開沖突的舊關系，即“談出去”。
? 整合型談判
整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的目的是要升高對方期待，應該讓對方知道與自己合作能賺錢。談判雙方在談判之前本來沒有關系，通過談判建立合作關系，即“談進去”。
（二）沖突與沖突的引爆 1.沖突是主觀的還是客觀的
有一種說法認為，沖突是主觀的。即人的想法會產生相應的行為，要改變一個人的行為，就必須改變他的想法。
【案例1】
阿Q式的精神勝利法
一個在學術單位工作的青年，每天上班他的領導都會在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快。直到有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對不要讓一只豬唱歌，不然你很難過，那只豬更難過。”從此以后，他豁然開朗，再也不生氣了。
【案例2】
某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長聘請當總經理。考慮到他是從公司外面聘來當總經理的，沒有什么威信。于是，董事長特意讓自己的太太來當這位總經理的秘書。所有給總經理的電話董事長太太都先過濾一下，所有的命令都是董事長太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經理的意思，還是董事長太太的意思，于是下屬也就不敢不執行命令。但是，這位總經理因為承受不了這樣的禮遇一年后就辭職了。
另一種說法認為，沖突是客觀的。經濟學這門學問之所以存在就是因為資源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會產生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價格拉高，乙則希望把價格壓低。買3 賣關系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方沒了買賣關系，沖突也就不存在了。
本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來說就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就會有什么樣的行為。
【案例】
某家臺灣公司的勞資談判，工會理事長為工人爭取權益，鬧得很兇。資方面對這種情況，也很難有直接應對的辦法。于是，資方就在公司內部提拔工會理事長，讓他慢慢變成經理。一旦工會理事長成為經理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭取權益了。
圖1-3 沖突是主觀的還是客觀的
綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會發現兩種理解都失之偏頗。沖突并非簡單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。
2.沖突的三個引爆點的關系
沖突的三個引爆點相互聯系，相互轉化。資源位置發生沖突以后，會沉淀成為態度，當引爆點成為態度，這種怨憤的態度積累到一定程度，在一定契機的引爆下，就會變成沖突的具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態度，就直接會引起沖突行為。任何沖突都會不斷地延伸和循環。當與別人發生沖突的時候，應該避免呼朋引伴而將更多的人卷入沖突。否則，就會將沖突擴大甚至復雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個沖突的焦點就會變得模糊。最終，當大家都爭吵得疲憊的時候，往往留在沖突里面的兩個人已經不是最初產生沖突的那兩個人。因此，領導在解決沖突時，應該事先了解沖突已經持續的時間和造成沖突的主要矛盾。
【案例】
一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請兩個人坐下。在兩位下屬坐下的時候，主管就注意觀察二人選擇的位置以及位置的距離，如果相距不遠且并排坐下，那么就證明他們之間的矛盾還沒有到無法調和的程度。接下來便問：“你們之間矛盾的癥結究竟在哪里？已經有此矛盾多久了？”領導要充當第三者調停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實想法了解清楚以便消除二者的誤會。
另外，有的人盛怒之下不會講自己與對方發生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。因此，沖突調停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結點。第二講 如何控制情緒（上）
說同樣的語言
說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調得跟對方一樣。比如，在特定的場合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來區分身份的形式，也可以被作為與對方情緒相融合、統一的手段。
1.如何“順說”而不“逆說”
順著說就是不斷同意對方，直到對方同意自己為止。
【案例1】
年紀大的父母生病，作為子女，需要去分擔他們的感受。但子女若跟父母說：爸沒關系，這點小病，不嚴重，很快就好啦。聽到這樣的話，父母會很生氣：怎么樣才嚴重，死了你才會關心嗎？
面對這種情況，子女正確的做法應該對父母說：“真的很嚴重，但沒關系，會好的。”要先關心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他。
【案例2】 小孩摔跤以后通常會哭，這時，大人安慰他的正確方法是，順應他自己的感受來安慰，而不是說：“不痛不痛……”，這樣小孩反而不能心安。
2.如何透過“背公式”，快速掌握順說竅門
化解沖突的順說公式是：感受——事實、事實、事實——感受。即先與對方分享一種感受，表示對對方的充分理解；然后擺出三個事實，以證明自己處理該沖突是經過調查因而是有發言權和說服力的；最后再講自己的感受。這能快速掌握順說的竅門。
【案例】
某企業有工人因為薪金而鬧情緒、摔東西，于是經理到第一線來處理該問題。這時有情緒的工人處于沖動狀態，認為上級來一定會責罵自己，于是做好了反責罵的心理準備。在這種情況下，上級到基層的目的是制止對方的暴力。所以上級首先應分享對方的感受，對對方的氣憤表示理解；接著又講了三個事實：你加班那么多天；小孩生病住醫院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。列出這三個事實，表明上級來處理沖突是做過調查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。中國人講究“士為知己者死”，這樣該員工的情緒就穩定下來了。然后經理又對該員工講了一個感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動而感動，但是作為管理者，我必須履行自己的職責。”
一些人人常常錯誤的認為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認他人的感受。其實這并不是絕對的，這中間是可以切開的，一個人可以完全同情對方的感受，卻不同意對方的行為。但如何讓對方相信自己是真的理解他的感受呢？這就需要講事實。
【案例】
一位經理在老員工老王的退休歡送茶會上說了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個人覺得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時回來給我們指點。王老的經驗，是公司最寶貴的資產，王老的退休，是公司力量的擴散，而不是力量的分散，我們永遠都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠快樂。”事實上這一番歡送祝詞是非常不成功的。原因在于缺乏個性，可以對任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。這種場合總經理講話應該更有針對性，比如說：“各位同仁，王老明天退休，我個人覺得依依不舍，我還記得某年王老曾經發明了什么東西，讓公司制作流程節省多少時間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。
改變談判結構
1.如何改變談判結構，化解情緒對立
改變談判結構最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。這個時候，雙方就可以將矛頭同時指向第三方，從而通過轉移矛盾，化解雙方情緒的對立。2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運用
談判學家們發現，有時談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產生的，而是一方必須把氣憤發泄出來，對方才會認真地對待工作，這時就需要找一個第三者作為氣憤發泄的對象。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國人發泄憤怒喜歡說：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個無關乎當事者任何一方的模糊的對象。因此，發泄對象第三者可能是一個很不確定、很遙遠的對象。比如，一個制度或某種現象。
把對方情緒當作假的（上）
（一）為什么要把對方情緒當作假的
這里討論的控制情緒，談的是治標。治本的控制情緒，需要長時間自我修養的修煉，不可能一蹴而就。
從治標的角度來說，控制情緒首先就要把對方情緒當作假的。因為世界上很多東西都有欺騙性，而情緒尤其如此。
圖2-1 情緒問題的處理 【案例】
一個人在路上開車，不小心自己的車撞了一下前面的車子。前面的車馬上停下來，開車人把門一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。
一個人罵人的時候，會專選惡毒的話來罵，而且罵人的話都是萬箭齊發。如果被罵者認為被罵的人就是自己且去斤斤計較，那就肯定會很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個態度和心態反應都會不一樣。
【案例】
一對夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態啊，難道是生病了？
（二）如何應付情緒問題
圖2-2 控制雙方的情緒
1.用查證而不是用批評
用查證，而不是用批評，這在公司里非常重要。如果沒事就對同事或者下屬亂批評，就會使對方產生抵觸心理。遇到問題應該用協商而不是批評的語氣，例如，“老王，能不能過來研究一下，我們用的數據是不是不太一樣，這會產生怎樣的問題”。用查證，而不用批評，這也是企業內部談判的最基本的原則。
2.在不重要的問題上道歉
沒事不要亂道歉。一旦道歉，后面與法律相關的事情可能就會接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹記道歉太多也不一定會產生良好的效果。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。
【案例】
一個非常炎熱的日子，某公司的分公司經理紛紛從全國各地趕來開業務匯報會。會議主席在會上說：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會，我向大家表示十分的謝意。”關于致謝，作為主席點到為止即可，然而該主席還一再重復：“今天這么熱的天，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意。”一說“歉意”，就不恰當了。
如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。
【案例】
處理客戶抱怨的問題也可以在沒搞清楚責任之前，選擇小事來道歉。例如：顧客購買商場的商品，后來商品壞了。顧客找到商場的負責人員并與之理論。而商場負責人員認為可能不是商場的責任，但是顧客一定11 要商場道歉，商場負責人員可以說：“真是不好意思，其實我應該多跟你講幾遍的，這個商品若不按說明書使用是很容易壞的。”這種道歉很講究技巧，事實上是將責任推給了對方。
如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。
【案例】
一對婆媳，婆婆是鄉下人，媳婦是都市女性，由于生活習慣的差異以及溝通困難，因此關系不太融洽。一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉下有吃夜宵的習慣，于是洗澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖然也很生氣，但是當機立斷，馬上就給婆婆跪下來了：“媽，我錯了，我應該給你煮夜宵。”婆婆被這一跪嚇了一跳，沒有那么嚴重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此以后婆媳關系變得非常融洽。第三講 如何控制情緒（下）
把對方情緒當作假的（下）
3.用轉換立足點的方式給對方以緩沖
道歉之后，要用轉換立足點的方式給對方以緩沖。
【案例】
一位臺灣管理學專家曾任中國經濟時報的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責罵了一頓。但之后他非常擔心下屬被責罵之后，工作情緒會受到影響。第二天，被責罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個品牌的補品，就說：“主任你也是吃這個補品啊？”接著就開始親切地與管理專家研究如何保養身體，兩個人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉換立足點，讓被責備的一方有一個緩沖。
4.給對方一個借口
給對方一個借口，讓對方有臺階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。【案例1】
一個人在家里請客，陪客都已經到齊而主客卻遲到了。大家等了很久肚子都很餓，正在這時，主客推門而入，主人立刻給對方一個“臺階”：“一定是路上塞車了吧？”這時，遲到的主客順應主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。這種情況下，遲到的人不應該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了。”
【案例2】
一個人乘計程車，發現計程車的表走得很快，覺得這輛計程車上的碼表一定被動過手腳。于是很生氣，向司機問個明白，發現司機面相兇狠，就馬上話題一轉：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現在做這種度量衡的人，都不老實，常在這里面動手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個人一路走一路罵，罵做表的人。下車以后，乘客按照司機所開的價錢付了車費，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會被誣賴。”這樣找一個臺階給對方下，避免麻煩，同時也暗示了對方，自己已經看透這個詭計。
（三）如何精確講出自己的感受
一個人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現出來，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來。理智與情緒相結合，就是精確地說出自己的感受。【案例】
小張今天對同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣。”根據話語的邏輯判斷，小張沒生氣。但是小張事實上已經很精確地表明自己生氣了。
作為一個領導，對下屬無論是夸獎還是責備，一定要表現得非常準確清楚。
【案例】
一天，某經理對自己的下屬批評道：老王，你上班沒有一天準時過！老王回話道：經理，我這周的星期一和星期二就準時了。被這么一回話，經理就很為難了，若繼續對老王進行批評，老王就會想：反正我準時你也沒看到，再努力也沒有用。就可能自暴自棄。
經理正確的做法應該是，準確地表明自己的態度：老王，我注意到了，你除了這周星期
一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這樣，老王無力反駁，也才會聽得進經理的批評。
沖突的引爆點
沖突的發生，有三個引爆點：
? 第一個，行為。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
? 第二個，態度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
? 第三個，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問題。
圖1-4 沖突的引爆點與延燒點
第一個引爆點：資源、位置
解決行為引爆的沖突應該注意以下幾點：
1.法律、教育、紀律的運用
社會靠法律來維護治安，公司靠紀律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。
【案例】
中國餐館的服務員一般說話聲音很大，而在法國人的餐館里服務員的說話聲音都比較小。原因在于：在中國的餐館里，人人說話聲音都很大，如果服務員不大聲說話，顧客就聽不清楚；而在法國餐館里，每個人說話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺地維持這種氛圍了。
沖突最典型的表現形式是吵架。事實上，沖突不能靠吵架來解決，而只能越吵越激化。因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當事人應該學會忍讓，增強自己的涵養性。例如，16 在別人讀了錯別字或者讀錯了某位名人的名字時，如果這種小錯誤不會造成嚴重的后果，就可以選擇沉默。
【案例】
兩個人一起看一場電影，看完以后就A、B、C三個方面的問題分別發表了看法。兩個人關于B和C的看法相同，而關于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來講，兩者應該只談看法相同的B和C兩方面的問題，對于意見有分歧的A方面，最好避而不談。
2.治標與治本的取舍
解決沖突的重要原則之一是先治標再治本。例如，兩個人打架，警察把他們拉開就是治標，治標的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個錯誤：一心想著標本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事實上，運用法律、規定和制度等首先治標能防止沖突進一步擴大，不能因為無法立竿見影地從根本上解決問題就對沖突置之不理。
【案例】
某公司員工強烈要求加薪，并且已經罷工。這種問題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來工作，也就是先治標。
當然，如果只治標而不治本，那么沖突還會冒出來，因此，治標過后還要進一步考慮如何治本。
3.沖突會擴大：三個引爆點相互延燒 綜上所述，沖突的發生有引爆點和延燒點。一般來講，沖突有三個引爆點：第一，資源、位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發本位主義；第二，態度也會引發沖突。比如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點。行為是人與人之間產生沖突最直觀的表現。
【案例】
某大學一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車里面有一對男女親昵。那個男生感到很好奇，于是透過玻璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打傷。這個沖突的引爆點就是行為而不是態度和資源分配問題。
第二個引爆點：態度
一個人很難扭轉別人對自己根深蒂固的看法。古訓有云：無以人廢言。然而，在現實生活中，常常會出現以人廢言的情況，因為一旦雙方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很難化解了。
因此，一個人要避免對方在態度上對自己有敵意，就要從態度上先檢查自己在哪些問題上可能引起對方態度上的敵意或仇視。一般來講，每個人都有如下幾種基本需要是不能輕易侵犯的，否則很多沖突就會產生。
1.生存的需要
【案例】
某管理學專家為一家公司員工上培訓課，陪同的兩位部門經理分別就生存需要的問題談了自己的看法。甲說：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進行革命了。”乙說：“我自己吃自己18 的飯，不與別人爭名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。”
公司改革經常無法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊嚴受到挑戰。因此推動公司改革需要堅守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時也肯定改革之前。改革是因為時代、環境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢。
【案例】
一位研究員在會議上對研究所入學考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對現行入學考試制度的否定，因此引起了部分與會者的強烈不滿。
2.安定的需要
人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩定的境地。比如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規則改變了，那樣會感到無所適從。又如，婚姻能夠給處于婚姻關系的人一種安定感。
【案例】 有一個3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數量以避免他晚飯食欲不佳，規定下午吃餅干不準超過4片。而她在對兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話就可以多吃1片。多吃的1片對孩子來說，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強硬的規定面前失去安定感。
3.歸屬的需要
人是社會的動物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。
【案例】
一位顧客在商場購物時發現正在促銷的一款按摩椅很好，于是考慮買下來，這時促銷員拿著一個記下了很多預訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時，該顧客就會感覺自己成為眾多預訂者之中的一員，而不是只有自己預訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。
一個人在公司中，如果不能融合到任何的團體和社團中，那么就會失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業的文化中去。
第三個引爆點：行為
【案例】 一個藝術學院的兩個學生在演戲時為爭男主角而吵架，他們的老師從態度著手處理，試圖說服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。
轉而從資源分配的角度來考慮：男主角只有一個，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調整。師兄飾演男主角，而因一場車禍毀容了，經過手術以后完全變成了另一個人的模樣，手術后的男主角由師弟來扮演。這樣沖突就解決了。
1.資源與位置的沖突會引爆本位主義
在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。中國人最大的問題是假設天下一片和諧，四海升平，然而事實上處處都潛伏著沖突。
在眾多的職業中，醫生是一種不求人的職業，即人際關系的好壞不會對事業的發展造成很大的影響。古人云：文人相輕。事實上，醫生之間也存在彼此輕視的現象，只是彼此還不至于造成沖突。
經濟學產生的一個重要原因是：資源稀少。所以，資源有限以及由此產生的本位主義都是客觀存在的。在市場交易中，賣方希望盡量把價格提高，而買方希望把價格降低，只要買賣關系存在，那么潛在的沖突就會存在。如果陷于公司內部的某種沖突中，只有徹底離開該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內部沖突，正所謂：“也無風雨也無情”。
在臺灣的公司中，工會理事長是一個很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會理事長扮演著重要的角色，公司的高級管理者也會對他們忍讓三分，如果一位工會理事長不能與公司的管理層融洽相處，就可能會被升級，變成公司管理層中的一員，脫離工會，從而不具備勞資談判等相關權利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內部存在本位主義的一種表現。因此，公司內部由資源有限而引發的本位主義是客觀存在的。
西方管理學中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里。” 要解決沖突，首先應該在主觀上察知沖突和了解沖突。第四講 談判溝通的問
如何發問
本講提到的發問的技巧，是對真問題而言的。事實上，在人們的日常生活的發問中，很多是假問題。所謂的假問題，就是并不真正需要對方的答案，而只是為了表示友好或轉移對方的注意力。
假問題有很多種，有的是中國所獨有的。
【案例】
中國人平時打招呼，在飯館碰到朋友就說：“來吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說：“來買東西啊？”這些都是不需要對方提供答案就已經明了的假問題，只是出于禮貌友好地一問而已。
假問題有的時候也會產生誤會。
【案例】
一位教授上午講完課后，就去學校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學校，在校門口執勤的保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課啊？”教授以為保安問的是真問題，于是解釋了一番：“不是沒課，還有一堂課，但是我剛剛去看看展覽，很棒，你下次有機會應該去看看。”沒想到話沒講完保安就走開了，去檢查別人的通行證去了。
有的假問題，是全世界都存在的。【案例】
一位漂亮女孩在商場的窗前避雨，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來了？”這種問題并不需要對方給出答案。女孩若細致地解釋給男士：“高氣壓低氣壓冷風過境……”，那么就顯得很滑稽了。
圖3-1 發問的技巧
（一）如何發問才不會讓對方焦慮
人常常會有焦慮的情緒，社會關系復雜，很多問題不能亂答，萬一問題后面有什么陰謀，后果可能會損害自己的形象。
【案例1】 有的同事之間的交往非常復雜。比如兩個人之間平時沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙一反平時冷漠的常態，很熱情地夸獎甲的衣服，并問是在哪里買的。那么甲就會感到非常緊張，懷疑是公司有人虧空公款，乙調查每個人的消費行為。
【案例2】
某大學教授兼任基金會總干事突然接到學校系主任的電話：“聽說你那個總干事辦公室很漂亮。”教授很疑惑，以為是系主任覺得自己在學校不務正業。然而實際上，系主任可能只是想詢問一下辦公室用具該如何置備更好。
在談判時候，要消除對方的焦慮，就應該先將發問的目的給對方講明白，避免對方不必要的胡亂猜疑。
（二）什么是“漏斗式”的三段發問
發問的時候，問題不能提得太具體。如果太具體，對方就會不知道你發問的目的是什么，從而產生害怕心理。
【案例】
甲給乙打電話，響了10聲沒有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接電話了，并問甲：“剛才的電話是你打的嗎？”甲矢口否認，因為甲不知道乙剛才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡覺，那么24 剛才的電話必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問題使甲不得不謹慎回答。
有時候問題太具體，也會使得對方過度反應。
【案例】
張三經常星期天來加班，遭到李四閑言閑語的刺激，認為張三在巴結上司，這給張三造成很大壓力。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營業，于是想問張三星期天餐廳是否營業，不料話一出口，就引起張三的強烈反駁。
要避免發問引起別人害怕甚至于過度反應，一種有效的做法就是漏斗式發問。
【案例】
甲問乙：“昨天下午你有沒有來辦公室？”這個問題太具體，乙可能會不敢回答，所以該問題前面要加一個頭：“昨天星期天，你有沒有去哪里啊？”乙就會很自然地把自己昨天的行程說出來。然后，甲就可以把自己想問的問題對乙說出：“你昨天來辦公室看到我桌子上有一個本子嗎？”
【案例】 甲和上司一起看電影，看完以后，老板問甲：“感覺如何？”甲無法猜出上司是否覺得這部電影好看，這時，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒有我想像的好看。”
（三）如何避免用“為什么”三個字去問“為什么”
用“為什么”三個字去求得一個答案，一方面會給人以咄咄逼人的感覺，從而產生抵觸心理。另一方面，會顯示出自己的無知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個字去問“為什么”。
【案例】
一個人問一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問會令被問者覺得：發問者認為我做的事情是很沒有意義的事情。所以，發問者應該避免直接問“為什么”，最好這樣提問：“你這么忙地教談判，感到最欣慰的是什么？”
（四）不能給對方“最后通牒”時，如何給人家一個“選擇”
發問的時候，不要讓對方有被強迫的感覺。
【案例】
秘書接電話的方式有三種，第一種：“請問你哪里？”第二種：“我能不能請問你哪里？”第三種：“我能不能告訴王經理你是哪個公司？” 大家往往認為第三種比較有禮貌，事實上不僅如此。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個問題沒有給對方一個選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經理，同時也不給對方強迫的感覺。
當事情緊急時，也不要給對方以“最后通牒”的感覺，而是可以采用給對方提供“選擇”的辦法來達到自己的目的。
【案例】
某公司內部刊物的編輯向總經理約稿，刊物的期限到了，可是總經理的稿子還沒有來，該如何催稿呢？
第一種是：“報告總經理，你稿子一定要來，不然我開天窗了。”這樣很容易遭到總經理的反感。
第二種是：“報告總經理，我們那個稿子期限到了，您寫還是不寫呢？”這樣，總經理可能趁機說：“那我就不寫了，太忙了。”
所以，不能讓總經理的稿子跑掉，又保證自己不會引起總經理反感的辦法是第三種，給他一個選擇：“報告總經理，我們的這個稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟。” 第五講 談判溝通的聽與說
如何聽懂對方講話
圖3-2 如何才能聽懂對方講話
（一）圖3-3 如何才能聽懂對方講話
（二）（一）如何引蛇出動
讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場開闔；第二，主動發言引蛇出洞。
【案例】
員工老王工作出現了問題，經理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經理對老王說：“老王，你不講也沒關系，我先講，如果我有什么地方講的不對了，你告訴我。”用自己的話觸動老王的興趣點。
（二）如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵"聽
在談判的時候，尤其在公司內部，解決沖突的方法不是要封住對方的口，而是要賺取對方的心。封對方的口，是用“耳朵”去聽，而要賺得對方的心，就需要用“嘴巴”去聽。用嘴巴聽才能找到對方真正的關切點，然后才能夠對癥下藥。
因此，談判時，對對方的發言，談判者要仔細聆聽，抓住對方的形容詞或者情緒。
【案例】
我國外交部長與美國人談判之后，某記者采訪部長：“請問部長，能否就今天中美貿易談判做個評論？”這句話不痛不癢，部長可能說：“不予置評”就完了。可是如果觸碰對方的感情，就不同了：“部長，您的表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲。”這樣部長就會受到刺激侃侃而談。
在對話的過程中，對方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對方真正的關切點在哪里。
【案例】
某主管與下屬談工作中出現的問題，下屬說：“對這個問題我感到非常沮喪。”諸如此類的會涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對方的關鍵點。
圖3-4 什么是積極的聽
（三）如何運用“冷場”作為機關
由于對方表述等原因，當對方把話講出來后，自己可能還是不清楚對方表達的真正意思是什么。這個時候，就不能再直接去問對方所要表達的意思，否則會讓對方感覺自己沒有在認真聽其講話。但也不能假設自己都清楚了。這個時候就應該采用“冷場”的方式來畫龍點睛。
（四）如何真正聽出對方話里面的重點
1.聽第二次再做筆記
聽第二次再做筆記，這一點也非常重要。
【案例】
在會議上，向領導匯報工作或陳述自己的工作計劃時，領導可能會憑直覺確定重點來做筆記。這時，發言者如果總是視領導是否做筆記來確定所講內容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講，不該講的詳細講，比重失衡。同時，作為領導，在聽取下屬報告時應該抓住重點做筆記，如果沒有聽清楚可以要求再講一遍。
2.不要假設什么都知道
不要假設什么都知道，一件事，每一個人知道的都可能只是部分。如果每一個人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現出來。
【案例】
《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛青在下棋，每當漢武帝說：“我又布了一招。”衛青就會回答說：“臣明白。”漢武帝臉色一變說：“你都明白了，我跟誰下棋去？”把棋盤一掀就走了。
如何讓自己更有說服力（上）
圖3-5 怎樣才能把意見表達清楚
（一）說服的時候該注意什么
1.要有重點
講話要有重點，這非常重要。如果講話太多，又沒有重點，就不能清晰地將自己的想法傳達給對方。
講話的重點，不是在講話的開始，就是在講話的結尾。如果對方對這件事有了一定的了解，可以在講話的開始就把重點展示出來。如果對方對這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點講出來。
2.要有證據
談判者在談判的過程中，要用證據去表明自己的立場。
證據是商業談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關系就很容易崩塌。比如，在產品交易的談判中，為了使自己的產品能賣出更高的價錢，就必須提供產品質量和市場前景的相關數據，否則就是漫天要價，不可能讓對方信服。
3.不要想當然
不要想當然，認為對方什么都知道。在談判過程中，要以對方“不知道”為前提，把事情清楚地告訴對方，以避免不必要的麻煩。
4.文言文與白話文的運用
所謂文言文與白話文的運用，指的是有時候要把話說明白，而有時候則可以把話講得模棱兩可，點到為止，彼此心照不宣。
【案例1】
張經理的一個下屬小王是本公司董事長的兒子。一天，小王問經理：“我可不可以出國開會？我問過我爸了，我爸說可以，不過他說要我先請示你。”小王的話聽起來公私分明，可是張經理不想讓他去，可以這樣說：“你如果覺得真的很有必要的話，你就去吧。”
【案例2】
蔣經國在臺灣當政的時候，有一次去巡視臺灣的南投，當地的一個村長看到蔣經國，就向蔣經國請示，說當地交通非常不方便，政府能否撥款修個橋。
蔣經國聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項，自己也沒權干涉。但是如果按照正當的體制程序，錢撥下來，橋修好了，自己倒是很樂意為橋取個名字。然后又說，今天既然來了，那就先把名字取好。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。地方官員一看，既然經國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給撥下來了。
5.不要找人傳話
找人傳話的做法不可取，因為傳話的過程中，可能會出現“失真”現象，從而把原本要表達的意思給曲解了。
【案例】
某經理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。這時，該經理應該盡力克制自己，不可聽信秘書的一面之詞，或許秘書錯誤地領會了客戶的意思。否則，可能會造成無法收拾的后果。
第六講 如何讓自己更有說服力
如何讓自己更有說服力（下）
（二）好事vs.壞事：不同信息該如何排列
（圖一）
（圖二）
（圖三）
（圖四）
（圖五）
圖3-6 講話的順序
【圖解】
上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個信息，信息的不同排列會導致不同的談判結果。
1.好消息與壞消息
一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消息的效果就會大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過于矯情，沒有實際用處。講壞消息的時候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對對方過于強烈的沖擊。
【案例】
某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領導該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說：“你先生（或你兒子）已經不幸殉職了。”死者家屬可能會承受不了。所以通常有一個方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴重。但請你放心，現在正在急救，”過一段時間再通知對方：“搶救無效。”
2.長程的構想
第三步，要講長程的構想。長程的構想一般都不會引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對方帶來的不安情緒。
【案例】
某運輸公司一艘船沉了，而貨沒有運到，該公司總經理很緊張。事實上，“塞翁失馬，焉知非福”，該運輸公司應該描繪一個更大的愿景給對方，以緩和稀釋對方的情緒，讓其有所期待。
3.技術性的細節問題
技術性的細節問題，這個部分就是把對方的情緒再拉回來。因為剛剛談了愿景的問題，對方可能還在憧憬之中。這時就要適時轉變話題，例如，討論“車子要怎么運，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細節問題。
4.敏感的問題
然后再觸及敏感的問題。在談判的過程中，有些問題很難達成協議，這類問題就會顯得很敏感。面對這些敏感問題，如果雙方避而不談，大家都會感覺不大自在。可是，如果現在38 馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點一下過去，以后再談。這樣，敏感問題既可以先擱置，同時也表示雙方沒有回避問題。
【案例】
小張代表公司出去談判。對于的敏感問題，小張在談判的過程中，只是簡單提到：“王先生，坦白講，上次你們公司交貨延遲的問題是比較嚴重的。當然，這個不重要，這都可以解決。我們后面再談，現在先談別的。”
5.必須獲得他同意的項目
必須獲得他同意的項目是個不太難的問題。
【案例】
甲乙雙方談判，結果未能達成協議。這時，談判一方可以對另一方說：“雖然暫時沒達成共識，但是經過這段時間的溝通，我們對彼此的立場都更清楚了，我相信再給我們一點時間，一定能找到一個大家都能接受的方案，下星期三下午兩點我們再談一下如何？”
6.必須馬上采取行動的項目
最后一個就是必須馬上采取行動的項目。之所以放在最后來談是因為這樣對方才會記得。談判者不是每次談判都有七個信息，但是基本的談判邏輯需要遵守這樣的順序：好的——壞的——大的——落實——稀釋——收尾。
（三）擔任發言人對外發言時，有什么基本守則
1.主動發言，引導媒體
面對媒體，作為發言人要主動發言，積極引導。如果媒體得不到他們想知道的信息，就會胡亂猜測，瞎編亂寫，這樣會給公司形象帶來不良的影響。例如，公司如果發生了重大的變故，引起了各方廣泛關注，那么公司應及時進行新聞發布，對媒體關心的問題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導。
2.隔絕危機
任何一個危機處理或對外溝通，最怕的就是危機一個接一個。要避免這樣的情況發生，就應該預先對危機進行隔絕，不要讓下一個危機緊接著發生。
【案例】
某礦泉水公司最近出現了紕漏，它所生產的礦泉水被發現含有棉絮，而此危機沒有得到及時有效的處理。記者打電話來詢問具體情況，恰好是張三接的電話。記者問：“張先生，你對礦泉水里發現棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過你既然打來了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結果必然會被上級知曉，張三的下場可想而知。所以，為了避免記者打電話來，公司一定要控制主動發言。可見，隔絕危機是很重要的。
3.簡潔一致
對外講話，如果要對某件事情做出解釋，要注意避免列舉過多的理由。理由太多，就容易出現解釋前后不一致的現象，從而讓對方對理由的可信度提出質疑。因此，發言人在對外解釋的時候要簡潔一致，只要講一個理由就行，防止出錯。
4.人比事情有趣
人們對人物的關心通常要大于對事件的關心。例如報紙報道某項制度的改革，除了專業人士關注一下外，普通市民對此感興趣的就會很少。可是如果報紙報道某某明星的八卦新聞，關注的人就會很多。
【案例】
幾年前，美國聯合碳化公司在印度由于漏氣造成當地重大的人員傷亡，聯合化公司總經理到印度去處理，不是去辯護而是表示自己非常關切，他本身的言行就已經成為記者和世人關注的焦點。
5.掌握議題的詮釋權
議題詮釋權不但在談判的時候很重要，在對外發言的時候也同樣重要。
首先，要將事情合理定位。比如，事情是勞資問題、福利問題，還是其他別的問題。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對外詮釋清楚。公司發生不良狀況，應該及早派遣發言人向外界公布立場，同時也應該積極向客戶以及政府部門做出解釋，以掌握主動權。
第七講 上級與屬下的談判技巧（上）
下屬如何以退為進（上）
（一）如何向上級提出自己的要求
下級與上級談判，要遵守一些特定的禮數。
【案例】
某公司A部門主管是個普通職員，要請B部門的主管—一個經理，為自己提供一個重要材料，并且需要有一個期限。但是，礙于職位的高低，A部門主管不應要求B部門主管一定要在某一期限內提供所需資料。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對不可以說：“王經理，您準備資料的期限是星期三。”期限與期待，一字之差含義相差很遠，所以，談判中要留意小節。
圖4-1 如何與上級談判
（一）圖4-2 如何與上級談判
（二）下級與上級談判，不管多高的上級，一定要維護上級的面子。該有的禮貌都要有。尤其是上級對自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節顯得更為重要。否則，稍有不慎就會引出很多不必要的麻煩。
（二）加薪、調職該怎么談
下級跟上級溝通，要加薪或者調職的時候，一定要開高走低。開高的目的是點出自己的需要與期望，同時為自己留下一個讓步和回旋的空間。
【案例1】
上司一般不會給員工主動加薪。員工向上司提出加薪時首先要說為什么要求加薪，然后要注意說話的技巧。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會給100元。以弱對強，要能夠開得高，但是開得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說：“好，沒關系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受。”
【案例2】
一個留美學者被上海一家公司聘請，問他要什么條件，學者說要高薪，要一個配備秘書的專署辦公室以及車子和房子。這樣一次講出來要求的東西，他知道總經理一定不會全部滿足。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來再次提出要求埋下伏筆。結果，總經理只答應給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時還不能滿足。留美學者笑著說：“沒有關系，我可以先租房住，但您應該知道，我還有其他需求。”
（三）如何舍面子取里子
在中國人的公司里，老板很重視面子。要是下級沒有給他面子，老板會感覺自己的權威受到了挑戰，從而想方設法讓下屬難堪。
因此，作為下級，需要在上級利益與自己的利益中間尋求一個平衡點。
【案例】
一位大學教授受聘于某大企業做兼職，雙方協商下午17點以前是學校的教員，17點以后是屬于公司的員工。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點開會，希望準時參加。教授碰巧有課，也考慮到自己的原則不能破壞，否則以后17點之前屬于學校的規定就失效了，于是拒絕參加會議，使董事長很生氣。
第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢該如何解決這個問題。副總告訴他：“你應該答應董事長的。你不答應說明你不給對方面子。答應以后，可以在快到3點的時候再打電話對他秘書講，你想盡辦法調課，但是沒調成。”
（四）如何讓上級“敢”輸給自己
1.給上級臺階下
讓上級“敢”輸，這對下級來說，非常重要。
下級要讓上級“敢”輸給自己，就需要給上級一個可下的臺階，避免上級難堪。由于不同公司之間企業文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺階要根據公司的具體情況而定。
【案例1】
A公司收購B公司，A、B兩家公司又從一個美商公司聘請了一個總經理來新的公司。A公司收購B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個財務長，財務長是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。有一次，總經理帶著這位財務長出去談判，談判進行得不錯。在兩個星期以后的內部會議上，財務長報告總經理：“坦白講，兩個星期以前的談判沒有談好，有些東西其實可以談得更好。”總經理很生氣：“為什么當場不講呢？ ”
問題出在總經理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護著上級的面子。如果在公司里沒有開過會就把財務長帶出去，財務長怎么可能在別人的面前指責總經理談得不對？這第一個是文化的問題；第二，財務長是前朝遺老，他并不知道自己到底有多少發言分量。
【案例2】
一個經理的女秘書已經約了男朋友下班以后一起去看電影。偏偏在四點五十分時，經理拿了一大疊文件走過來說：“有一個客戶明天早上九點要來拜訪，需要你準備這些數據。”這些資料要準備好，當晚的約會一定得取消。而經理又經常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？
第八講 上級與屬下的談判技巧（下）
下屬如何以退為進（下）
2.解決辦法
?傳統的中國女性，犧牲自己的權益，答應老板的要求。
?時代女性，犧牲老板的權益。例如，女秘書可以說“根據相關勞動法令，我好像可以不加班的”，或者說“張小姐沒有約會，是不是請張小姐加班呢？”這樣雖然一時“贏”了老板，但老板以后肯定會讓女秘書難堪。
?完全分享老板的感受。在上述兩種做法中取個折中點。例如，明天上班之前再來加班。但這只在美國的公司行得通。而在中國的公司里則沒有可行性。
領導如何與下屬談判
（一）孫子說“上下同欲勝”，誰同誰的欲
孫子說“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰爭中取勝。領導要與下屬做好溝通，就必須設身處地為下屬著想。要善于換位思考，站到對方的立場上考慮問題。如果與下屬不能就某一個問題達成一致，應先指出對方想法合乎情理的一面，然后再對自己的觀點進行解釋。這樣既體現出對下屬的尊重，又可避免上下級的觀點對立和沖突。
（二）如何說“不”，才不會引發后遺癥
1.用反問法拒絕
“你說呢？”、“你覺得呢？”，諸如此類的反問句是一種比較柔性的拒絕。但是對方若沒有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。
【案例】
一位教授在上課的時候習慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上課的時候，一個在隔壁上課的學生敲門進來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您啊！”教授說：“不借。”學生很納悶為什么教授不坐也不借。
2.用陳述自己的感覺的辦法來拒絕
發生沖突的時候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對方的要求。
【案例】
甲要賣房，他的房子在19層，打算賣80萬元。乙的朋友在和甲同一個樓的11層以70萬元的價位買下過一套房子。因此，乙希望也以同樣的價錢買下甲的房子。甲沒有同意，對乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會70萬元呢？19層與11層所能看到的風景是不一樣的。”
3.裝聾作啞
在談判的時候，有一招叫做“回馬槍”，即達成協議后，對方突然又提出新的要求。對付“回馬槍”的一個有效辦法就是裝聾作啞，不去理會對方的要求。
【案例】
甲從乙處買了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說：“哈哈，老弟你真會開玩笑啊，再見啦。”事實上，甲提出要求時未必就底氣十足，可能也不確定對方是否能夠滿足自己的要求。對待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。
4.拒絕提供任何理由
拒絕提供任何理由是上級最常用的方法。不講任何理由的時候，就意味著不會被駁倒。但若非得提供理由不可，也只能講一個理由，因為理由越多，越表示自己心虛。
【案例】
一個在讀博士同時兼任一個班的助教，期末考試臨近的時候，博士對同學們說：“我一直是研究談判的，你們對分數的要求可以跟我談判。”不料，下課以后，所有的同學都在辦公室門口排起了談判的長隊，博士與40名同學談判完的時候已經是筋疲力盡了。所以，有時給出理由是為自己找麻煩。作為上級，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。
5.沒有能力
強調自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。
【案例1】
張經理和李經理一起參加公司會議，這一天王經理沒有到會，張經理在會上講了王經理一句壞話，開完會以后，王經理對此有所耳聞，就來問李經理是不是張經理在會議上講了自己的壞話。這時，李經理如果說“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說“沒有”，那么王經理進一步求證之后就會認為李經理和張經理是一丘之貉。所以，李經理最好的回答方式是：“忘記了。”也就是沒有能力做出肯定或否定的回答。
【案例2】
美國總統賣武器給伊朗，美伊軍事有一個案子涉及國家安全顧問諾斯中校，事發以后諾斯就把責任推給總統，說總統看過這個文件，國會議員和記者們就去問總統，總統先生說：“年紀大啦不記得啦！” 議員和記者們很不滿意這個答復。后來，總統舉行了記者會，記者會上總統對大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統用語言游戲度過了難關。忘記了的好處就是以后可以想起來。
（三）溝通場地與時機的選擇
第三篇：現代職業人的必備談判技能培訓心得報告
現代職業人的必備談判技能培訓心得報告
談判無處不在，兩方為此進行對話交流，其中既有唇槍舌戰，也有心理戰術，都是雙方在為各自的利益進行博弈。概括來說，一切涉及雙方利益的溝通及協商，我們都歸類為談判，這也是談判的特點。正如有本書說講：一切皆可談。你有你的利益期望，對方也有他的利益點，雙方通過協商達到都可接受的平衡點，這就是談判的作用。談判的使用范圍有多大？現在社會每天都有很多新技術、技能需要我們去掌握。我們生活中每天都有很多新技術出現，不可能每一樣都花精力去掌握，我們只能挑選對自己生活、職業更重要的去學習和掌握，這也是正確的學習選擇方法。但總有一些技能無論所處的時代，無論你的職業，只要你在社會中生活，都將會用到，談判就是其中之一。聽起來很嚇人，但實際情況就是如此。根據馬斯洛的需求理論，我們在社會中生活，總是有需求。不管是最基礎的生存需求，還是實現自我價值的需求。我們總要為了一個目標在社會中尋找路徑，尋找解決方法，這就需要跟不同的人交往，通過語言、行為，以達到我們的目的。
第四篇：現代職業人課程總結
現代職業人課程總結
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大學兩年時間,我們學了兩年的現代職業人,從剛開始的厭煩到后來越來越有興趣,發現它教會了我很多東西,不光是課程中的內容,更多的是教會了我們怎么擇業,怎樣面試,以及以后工作中需要掌握的知識,面面俱到,使我們受益良多.其中有幾個方面在我以后的職業生涯中起到很重要的作用.一、女士的儀容儀表標準
女士的儀容儀表標準分為這些部分，包括發型發式、面部修飾、商務著裝、絲襪及皮鞋的配合，以及攜帶的必備物品等。有些內容與男士著裝標準相同，我們就不再一一介紹了。那么女士在商務活動中，儀容儀表方面需要注意哪些細節呢？
1、女士在發型發式方面需要注意，發型發式應該美觀、大方，需要特別注意的一點是，在選擇發卡、發帶的時候，它的式樣應該莊重大方。
2、女士在從事正式的商務場合的時候，面部修飾應該是以淡妝為主，不應該濃妝艷抹，也不應該不化妝。
3、女士在商務著裝的時候，需要注意的細節是：干凈整潔。女士在著裝的時候需要嚴格地區分職業套裝、晚禮服以及休閑服，它們之間有非常本質的差別。在著正式的商務套裝的時候，無領、無袖，或者是領口開得太低，太緊身的衣服應該盡量避免。衣服的款式要盡量合身，以利于活動。養成一個良好的著裝習慣。
4、女士在選擇絲襪以及皮鞋的時候，需要注意的細節是：首先，絲襪的長度一定要高于裙子的下擺。在選擇皮鞋的時候應該盡量避免鞋跟過高、過細。
5、女士在選擇佩戴物品的時候，需要注意的是：商務禮儀的目的是為了體現出對他人的尊重。女士可以從兩方面來體現：一方面是修飾物，另一方面是商務物品。在這兩個方面中，修飾物應該盡量避免過于奢華，比如說在戒指、項鏈的選擇上，都要注意這一點。必備物品的攜帶和男士的攜帶標準基本相同。
二、辦公室禮儀
在辦公室進行溝通的時候，我們應該注意哪些禮儀習慣？最重要的一點是，你要對他人，包括你的同事、上級和下級，表現出你對他們的尊重，尊重他人的隱私，尊重他人的習慣。我們應該如何注意辦公室禮儀呢？
1、分清哪是公共的區域，哪是個人的空間。
2、工位的整潔。在辦公室中要保持你的工位整潔、美觀大方，避免陳列過多的私人物品。
3、談話聲音和距離的控制。在和他人進行電話溝通，或者是面對面溝通的時候，你的音量盡量要適當控制，兩個人都能夠聽到就可以了，避免打擾他人工作。哪怕當電話的效果不好時也應該這樣。
4、盡量避免在辦公區域用餐。有些公司員工中午是在自己的工位上進行就餐的，這不是一個良好的商務習慣。我們應該盡量避免在自己的工位上進餐。實在不能避免的情況下，盡量節省時間，或者就餐完畢之后迅速通風，以保持工作區域的空氣流通。
三、會議禮儀
我們以外部會議為例，講一講商務禮儀中需要關注的一些細節。我們將會議分成會議前、會議中、會議后。
1、會議前
在會議前的準備工作中，我們需要注意以下這幾方面：
ＷＨＥＮ－時間，你要告訴所有的參會人員，會議開始的時間和要進行多長時間。這樣能夠讓參加會議的人員很好地安排自己的工作。
ＷＨＥＲＥ－地點，是指會議在什么地點進行，要注意會議室的布局是不是適合這個會議的進行。
ＷＨＯ－人物，以外部客戶參加的公司外部會議為例，會議有哪些人物來參加，公司這邊誰來出席，是不是已經請到了適合外部的嘉賓來出席這個會議。
ＷＨＡＴ－會議的議題，就是要討論哪些問題。
ＯＴＨＥＲＳ－會議物品的準備，就是根據這次會議的類型、目的，需要哪些物品。比如紙、筆、筆記本、投影儀等等是不是需要用咖啡、小點心等。
2、會議中
在會議進行當中，我們需要注意以下這幾方面：
（１）會議主持人
主持會議要注意 ：介紹參會人員、控制會議進程、避免跑題或議而不決、控制會議時間
（２）會議座次的安排
一般情況下，會議座次的安排分成兩類：方桌會議和圓桌會議。
一般情況下會議室中是長方形的桌子，包括橢圓形，就是所謂的方桌會議，方桌可以體現主次。
在方桌會議中，特別要注意座次的安排。如果只有一位領導，那么他一般坐在這個長方形的短邊的這邊，或者是比較靠里的位置。就是說以會議室的門為基準點，在里側是主賓的位置。如果是由主客雙方來參加的會議，一般分兩側來就坐，主人坐在會議桌的右邊，而客人坐在會議桌的左邊。
還有一種是為了盡量避免這種主次的安排，而以圓形桌為布局，就是圓桌會議。在圓桌會議中，則可以不用拘泥這么多的禮節，主要記住以門作為基準點，比較靠里面的位置是比較主要的座位，就可以了。
3、會議后
在會議完畢之后，我們應該注意以下細節，才能夠體現出良好的商務禮儀。主要包括：
·會談要形成文字結果，哪怕沒有文字結果，也要形成階段性的決議，落實到紙面上，還應該有專人負責相關事物的跟進；
·贈送公司的紀念品；
·參觀，如參觀公司，或廠房等。
·如果必要，合影留念。
我學到的遠遠不只有這些，馬上就要踏出校園的大門了，或許永遠都不會在有坐在學校課堂里上課的機會了，這些知識就是我以后職業生涯中一筆寶貴的財富。
第五篇：現代職業人總結 2000字左右
班級：會計1011姓名：蔣巧學號：100303311101
學習了兩年《現代職業人》的總結
大二即將走完，我們下面面臨的就是嚴峻的就業實習。雖然對于進入社會，進入職場，我們將會是初出茅廬的新手。但是，這并不是意味著我們對于社會，對于職場一無所知。俗語說得好：機會是留給有準備的人。對于進入職場來說，我們是有準備的人，這一準備足足有兩年之久。
因為《現代職業人》，我們做了詳細的職業生涯規劃，對于職業生涯規劃的意義有了更加深刻的理解，對個人的優缺點以及本專業的發展前景有了更全面的了解，為我們下一步的努力指明了方向。首先，“沒有目標的船永遠不能到達成功的彼岸，”職業規劃讓我們明確自己未來的職業目標，并以實現這個目標的要求時刻約束自己，給自己尋求更加專業的知識和豐富經驗的動力。其次，職業規劃也給你四年的大學生活做了相應的規劃，在每個階段，應該做什么事情，不讓沒好珍貴的大學時光虛度，是大學生會更加充實。最后，進行正確合理的職業規劃，是將來進入職場時，擁有一份好工作的保證。所以，大學生對自己未來的職業進行具體詳細的規劃具有重要的意義。
因為《現代職業人》，讓我懂得越早擁有一個職業規劃會成為自己的一個籌碼，讓我重新開始重視社會發展的趨勢，考慮社會對各種人才的需求，甚至對每個人才所具備的各項能力素質的要求。還有讓我從自己今后的目標中，找尋自己現階段所必須把握住的東西，有重點的學習，提高自己的素質和能力。我希望自己在未來能作一個更專業化，更職業化，更國際化的人，當然更要做一個有計劃的人。因為沒有計劃的人，一定會被計劃掉，我會按照我的職業生涯規劃一步一步走向我所計劃的最后一章。因為《現代職業人》，讓我對能力素質模型有了一定的了解。首先，能力素質模型具有行業特色。它反映的是某類行業內對人員的整體素質要求，包括知識和技能的范圍，對所服務客戶的認識程度等。其次，能力素質模型具有企業特色。它反映的是單個企業對特定人員的要求，并且細化到行為方式的程度，即使是處于同一行業的兩個企業，由于企業文化、經營目標、經營策略的差異，縱然企業在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個企業的能力素質的行為方式要求是完全一致的。最后，能力素質模型具有階段性。能力素質模型的行為模式由于與企業經營相聯系，因而具有階段性。在企業的特定時期內，某項勝任能力，甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由于企業的經營目標或經營策略發生變化，能力模型素質就會定期隨之更新和改變。
因為《現代職業人》，我學會了用SWOT分析自己。
1、內部環境分析：
Strengths：
生活態度比較積極，善于發現事物和環境積極的一面
待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導別人
喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚
有責任心、愛心，并且喜歡做相關的工作
做事比較認真、踏實，有濃厚的學習興趣和一定的實力，比如會計方面
心思細膩，考慮問題比較細致
邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達能力
愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作 Weakness：
競爭意識不強，對環境資源的利用不夠主動，也就是與環境的交互能力不夠
口頭表達有時過于細節化，不夠簡潔
做事不過果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決
工作、學習有些保守，冒險精神不夠，沒有結合長遠目標，并且創新能力有待提高 組織管理人員的能力和經驗欠缺
做事有時拖拉，不夠雷厲風行
不喜歡：機械行重復的工作，也不喜歡沒有計劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應酬和刻意的事情
2、外部環境分析：
Opportunities：
就專業方面來說，現在是一個信息爆炸的時代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對很多人來說，海量的信息只會讓他們感到無所適從，而這也就產生了對于信息進行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環境來說，這個專業方向是很有發展前景的。
加入世貿組織后，中國面臨的國際化形勢給個人也提供了更多的機會，可以在更寬廣的舞臺展現個人優勢
中科院這個環境本身給我們提供的很好的軟硬件條件不容忽視，有機會參與一些科研項目，學以致用，也可以積累更多的實踐經驗，同時有很多的機會與行業高層人士接觸、交流、學習，提高自身素質
身邊很多優秀的同學，有很多向他們學習的機會，并且有構建良好的人際關系的條件 Threats:
國際化的環境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰，對個人素質要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足與聽、寫，表達能力也至關重要
距離畢業還有一年半的時間，而離找工作只有一年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，就業的機會不是很多
優秀的人很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發現機會、展示自己并把握機會能力的考驗
因為《現代職業人》，我學會了在職場上應該怎樣著裝打扮。職業女性的著裝儀表必須符合本人的個性，體態特征、職位、企業文化、辦公環境，志趣等。女強人不應該一味模仿辦公室里男士的服飾打扮，要有一種“做女人真好的心態”，充分發揮女性特有的柔韌，一掃男士武斷獨裁 女性的穿著打扮應該靈活有彈性，要學會怎樣搭配衣服、鞋子、發型、首飾、化妝，使之完美和諧。最終被別人稱贊，應該夸你漂亮而不是說你的衣服好看或鞋子漂亮，那只是東西好看，不是穿著好。職業套裝更顯權威，選擇一些質地好的套裝。要以套裝為底色來選擇襯衣、毛線衫、鞋子、襪子、圍巾、腰帶和首飾。每個人的膚色、發色、格調不同，所以適合她的顏色也不同，要選擇一些合適自己顏色的套裝，再根據套裝色為底色配選其它小裝飾品。
化裝可以讓女性更具魅力，但不宜濃裝顏抹。過度打扮會讓人感到做坐，過于簡單會讓人感到隨便，總之有一個原則，每天的打扮必須要迎合你當天要會見的人們，符合他們的身份和專業度, 讓自己不寒酸掉價。避免沖動性購買，如果你是屬于這樣的人，那么要切記你要買的衣服必須和你已買的衣服相配。精打細算，量入為出，但不可貪圖小便宜因小失大。
隨著婦女年齡的增長，頭發也應該相應簡段一些，一般來說婦女到了30-35歲這個年齡也最多把頭發留到肩部。
在職業女性中，染指甲已經司空見慣了，但指甲油的顏色不應該選得太亮麗，這樣會使別人的注意力只集中在你的指甲上，選一些和你口紅相配的顏色，有些人喜歡透明色指甲油，它是大眾都能接受的顏色。不要把旅游鞋穿進辦公室，中跟或低跟皮鞋為佳，保養好你的鞋，把它擦的锃亮。鞋的顏色必須和服裝的顏色相配，總之有一個原則“鞋子的顏色必須深于衣服顏色，如果比服裝顏色淺，那么必須和其他裝飾品顏色相配。職業女性希望表現的是她們的聰明才智，能力和經驗等，所以要帶首飾就必須是佩帶簡單首飾，不要帶搖擺晃動的耳環或一走路就會發出聲響的項鏈，這樣對專業形象的殺傷力極大。
《現代職業人》教會了我好多實際中需要的知識，這是大學生必不可少的一門課程。它讓我了解，認知，熟悉了我的未來，從而我的選擇沒有錯。我會帶著兩年學習《現代職業人》的準備，全力以赴的去拼搏，為自己的未來去奮斗。
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