第一篇：員工定崗定薪及晉升辦法

員工定崗定薪及晉升制度

1、目的

為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，并在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制，規范公司員工定崗定薪及晉升、晉級工作流程，特制定本制度。

2、適用范圍

公司全體員工（包括交納五金一險的勞務派遣人員）

3、制度內容

3.1新進員工的定崗定薪

3.1.1新進員工根據公司工作需要安排崗位。

3.1.2新進員工的薪資為所任崗位的最末檔，合同試用期內無獎金，試用期滿后的半年內享受50%的獎金，半年后享受全額獎金。

3.1.3有相同工作經驗三年及以上，合同試用期內無獎金，試用期滿后的三個月享受50%的獎金，三個月后享受全額獎金。

3.1.4對公司專門引進的人才，總經理室經研究同意可另行決定。3.2員工晉升范圍

3.2.1 員工晉升可分為部門內晉升和部門調動晉升。

1）部門內晉升

指員工在本部門內的崗位變動，由各部門負責人根據部門實際情況提名，須填寫《員工晉升（轉正）表》，經總經理批準，實施考核，合格后執行并公示，報綜合部存檔。

2）部門調動晉升

指員工在公司內部各部門之間的流動，需經所涉及部門經理考核，填寫《員工晉升（轉正）表》，經總經理批準實施，交由綜合部存檔。3.3員工晉升類型

3.3.1崗位晉升、薪資晉升； 3.3.2崗位不變、薪資晉升；

3.3.3崗位不變、工作滿2年晉升一檔（如2年內公司有普漲工資，則工作年限以普漲當年重新計算）。3.4晉升周期

3.4.1定期：公司根據營業情況及政策指導意見，進行統一晉升員工薪資。3.4.2不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻，表現優異的員工，隨時予以晉升。

3.5員工晉升依據 3.5.1崗位晉升

1）學歷要求：一般需要大專及以上學歷或者具有特殊技術能力。2）公司員工，在原工作崗位上工作滿一年時間（不含試用期工作時間），經考核評定工作表現優秀或有特別貢獻的。

3）因公司需要，經總經理特批的其他情形的晉升。4）崗位晉升，薪資標準定為新任崗位的最低檔。3.5.2薪資晉升

1）在原工作崗位工作滿二年且考核合格的，工資晉升一檔。2）連續兩年評為先進工作者且崗位未變動的，工資晉升一檔。3.6員工晉升權限

3.6.1部門經理或經理，由總經理及以上級別人員提議并呈董事長核定。3.6.2普通員工的晉升分別由部門經理或經理提議，呈總經理核定批準。

4、勞務合同變更 4.1與中介公司簽勞動合同的員工在合同期滿時，公司根據經營情況及員工的工作表現，酌情考慮是否與公司簽勞動合同。

4.2在工作表現優秀或有特別貢獻的，經總經理核定批準可提前與公司簽勞動合同。

5、其他

5.1獲得市級以上專業技術職稱評審機構頒發的專業技術職稱，可享受相應的補貼（初級100元、中級200元、高級300元）。

5.2獲得國家或省級發明專利（與工作相關的），可享受一次性獎勵。

6、本制度一經實施，原規定同時作廢。

第二篇：如何給員工定薪

如何給員工定薪？

元海給您的建議：作為HR經常會遇到給員工定薪的時候，一般都會感覺員工薪資不好做，定高了老板肯定不愿意，定低了員工不買帳，又怪我們留人不力。如何把握這個度，還真個技術活。個人感覺，員工定薪的脈絡應該是這樣的：

一、調查市場行情

為了保證崗位員工的薪酬具有外部競爭性，作為HR對行業內同崗位的薪酬調查就勢在必行了。不說崗位薪酬能夠領先于行業水平，最起碼不應該比行業內水平低很多吧。只有保障員工的崗位薪酬有一定的競爭力和優勢，才不至于招不到人或者留留不住人的情況時常發生。

二、進行崗位價值評估

在有外部的競爭力的情況下，也要保證崗位薪酬的內部公平性。通過崗位價值評估，可能不能夠保證所有崗位的公平性，但只要絕大多數員工認可，就是好的、可以執行和推行的崗位價值體系。只有這個價值體系能夠良好的運行，崗位定薪才可以落地和具備合理性，被員工所接受和認可。

三、對員工的實際能力進行評估

1、面試過程中或者工作中的實際表現來進行評估。變現的環節，顯示了員工在管理能力、溝通能力、影響力等方面是否具備專長和特長。

2、過去的工作經歷和業績進行評估。

3、崗位任職所需要的各項能力進行評估。

通過這三種對員工進行的評估，就可以對員工的薪酬進行初步定位。

四、根據評估結果確定薪酬所在“等”和“級”

通過對崗位任職要求的各項能力的評估，就可以確定員工的具體崗位的“等”和“級”。不過，這個也需要HR加強溝通，在同一職等下，盡可能定靠下的“級別”工資。員工的薪酬有上漲的空間，無疑有助于調動員工持續的工作積極性。

五、建立“競聘上崗”的機制

公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。通過這種機制，讓高薪、高崗位的職務對員工的要求一視同仁，明碼標價，能者上、庸者下,HR對員工定薪酬這一工作就變被動為主動了。

第三篇：XXX公司定崗定職定薪方案

市城建國投公司定崗定職定薪實施方案

為適應市場經濟的要求，建立現代企業制度，構建和諧企業，充分調動全體員工的積極性和創造性，促進企業經濟效益增長，全面完成市政府、市建設局下達的各項經濟指標，更好的實現國有資產保值增值，現結合我司實際情況，制定以下具體定崗定職定薪的實施方案。

一、定崗定職定薪分配原則：

本單位正式在冊的(事業身份、企業身份)管理人員、專業技術人員和工勤技能人員，均適用本實施方案。

１、堅持以市場經濟規律為導向，激活分配機制的原則，在企業效益、人力成本允許的前提下，根據不同崗位工作性質和特點，建立實行崗位工資制和績效工資制以及考勤工資等緊密掛鉤的分配制度。

２、堅持分配制度改革與人事勞動用工制度的改革相互協調，整體推進的原則，根據員工所在崗位工作勞動責任的輕重、技能的高低、強度的大小，實行因事設崗、以崗定薪、易崗薪變的動態工資管理模式，創新分配激勵機制。

3、堅持多勞多得與協調平衡，收入與效益掛鉤的原則。４、堅持整體利益與個人利益，責任大小與內部分配相結合的原則。５、堅持有利于引進人才、用好人才、留住人才的原則。６、堅持員工在提供正常勞動的前提下，月工資比往年略有提高。

７、公司實行全體人員聘任制原則。

二、定崗定職定薪分配形式：

１、公司高管人員設：董事長一名、總經理一名。設副總經理一至二名。

2、成立總工程師辦公室，設總工一名，副總工一名；

3、公司設九職能部門（中層管理人員）：辦公室主任一名、計劃財務部經理一名、投資業務部經理一名、資產業務部經理一名、工程管理部(原項目開發部)經理一名、經營管理部經理一名、梅山、黃金山、楊真堂房管所所長各一名。

4、公司部門員工工資實行月薪，月薪標準為：事業身份員工按人事局核定工資標準發放，企業身份員工參照事業工資標準，已取得專業技術職稱的享受專業技術人員工資標準發放，未取得專業技術職稱的，暫按普工工資標準發放。對以后通過工勤技能崗位技術等級考核的員工按相應技術等級工資標準發放。

5、公司事業身份員工與企業身份員工同等時間享受企業年金標準。

6、各部門聘用和借用人員年滿一年以上，工資按年逐步增長60元/年。

三、薪酬及工資的兌現：

1、公司領導班子其它成員的薪酬按董事長或總經理的80％發放。

２、公司辦公室、計劃財務部、資產業務部、投資業務部、工程管理部、經營管理部只考核責任目標完成情況。

３、公司按經濟責任目標考核任務完成情況由計劃財務部進行考核，考核結果報公司領導班子審核批準。

４、公司全體員工的住房公積金、社保、醫保等按規定繳納。５、因工作變動，按公司有關規定分段計算員工的當年工資總額。

６、公司員工如違反國家及省、市有關法規和規章制度規定、違反黨風廉政建設責任制規定，導致重大決策失誤、重大安全責任事故、嚴重違法違紀，給單位和企業造成重大不良影響或造成國有資產重大損失的，扣減相應的績效工資。

四、加班工資、過節費、職稱補貼的發放。

１、公司原則上不提倡加班，如確實因工作需要加班的，員工加班費按國家規定的節假日以本人的基礎工資標準執行。

２、過節費視公司情況酌情發放。

五、具體管理辦法：

１、各部門應加強對員工崗位工作的考核力度。各崗位的主要工作職責在原有基礎上結合實際作進一步的細化，充實和明確，并制訂出相應的崗位工作績效考核辦法和制度，按相應的管理、分配權限進行定期或不定期的崗位工作績效考核，進而激活分配機制。２、要通過相應的定期或不定期的崗位績效考核，對全體員工分配實行動態管理。即崗位績效考核的結果與員工本人當月的分配直接掛鉤，員工崗位或職務變動的次月其工資隨之變動。

３、員工享受國家法定的產假、計劃生育假期間，只發放基本工資。凡請病事假按天數扣發基本工資。

4、各部門員工工資調整須經公司領導班子辦公會議研究后方可實行。

本方案自2008年元月1日起實行。

二〇〇九年九月十四日

第四篇：員工晉升辦法

公司主管人員管理辦法

一、目的

為達到人盡其才、各盡其能的目的，達成優良的工作績效，促使本公司主管職務升遷管道暢通,滿足公司和員工個人發展需要，提高公司和員工個人的核心競爭力，進而提升經營績效，特制定本管理辦法。

二、范圍

各部門主管及以下均適用本辦法。

三、基本原則

1、各部門經理對主管人員的任職，應考慮其適應性。

2、職位晉升應受部門編制限制，遇有空缺時方可辦理。若因編制已滿，雖符合本辦法規定的條件，不得予以職位晉升。

3、各主管職位空缺時，應以內部晉升為首選。若已具備晉升條件之適當人選，即依本辦法之規定提報晉升，若無具備晉升條件之人員，視具體情況可選拔適當人員代理改職務或直接外聘。

4、因晉升條件不足而代理主管職務之人員，經培訓、試用、考核后，如具備晉升條件方可晉升，否則選聘他人。

5、每次晉升以一級為原則。

6、員工內因受處罰未抵消者，次年不能晉升。

7、員工晉升后，若因工作不能勝任該職或犯有過失，公司可視情節輕重作出降職或免職的決定。

四、晉升資格取得 擔任現職工作滿一年（對工作能力特別突出者，經總經理核準可適當放寬任職期限的限定）在職工作表現優秀，連續六月績效考核成績在優秀以上。3 在完成職位所需的有關培訓（以崗位說明書為基礎）4 具備較高職位所需技能。具備較好的適應能力、發展潛力和穩定性。

五、晉升操作程序 公司管理層依據定期辦理提升會。各部門經理對各自下屬進行初步評定后，按規定提出晉升申請。3 行政部對各部門提報之人員進行資格審查，符合晉升資格者將同意評估，否則退回申請部門。行政部對被評人進行評議，根據需要進行公開討論或個別面談，并填寫考核評估表。行政部依考核評估表進行結果匯總，并依核定權限將考核決議結果呈相應主管核準后正式生效。行政部將晉升結果公布，并將晉升情況知會相關部門備案以作相應調整，晉升者以人事任命書全公司公告。晉升人員接到通知后，應在指定期限內辦妥工作交接手續，就任新職。

六、晉升考核辦法 述職報告：由晉升候選人提交述職報告及后續工作目標。2 依崗位不同，對一些能力項目可以筆試、口試、實操由行政部統一安排。

考核評估：行政部依被評人平日工作績效及人事檔案等相關書面材料，從知識經驗、技能、個人特質、價值觀等方面進行考核。

七、晉升核決權限

部門主管由分管領導提報 總經理會議評議 總經理決定

八、薪資調整

員工晉升后的薪資調整，由晉升核準之日起重新核定。

第五篇：關于本部定編、定崗、定薪實施方案的匯報

關于定編、定崗、定薪實施方案的匯報

近年來，受宏觀經濟增速放緩、利率市場化與金融脫媒、行業競爭加劇、新冠疫情等多重因素的影響，市場競爭不斷加劇，銀行業的發展已由重視“量”的高速增長轉為重視“質”的高質量增長，各大銀行紛紛推行經營轉型與管理改革謀求持續發展。

為有效激活內部資源，提升省分行人力資源管理水平，通過優化編制管理機制，建立支撐經營目標落地的高效崗位管理體系，確立以崗位價值和業績為導向的薪酬分配機制，實現人、崗、事、薪有效匹配。省行本部擬開展定編、定崗、定薪工作（簡稱“三定”），通過定導向、定機制、定標準三個路徑，充分激發員工內生動力，實現“瘦身健體、提質增效”的經營目標。

一、基本原則

1.戰略支撐原則。聚焦省分行經營發展目標，以戰略實現為導向，將有限的人力資源、薪酬激勵向重點業務、新興業務等核心領域投放，保障省分行戰略目標全面實現。

2.總量控制原則。一是用工總量控制，通過壓降用工總量，優化人員結構，在保障重點領域和崗位需求的同時，提升人均效能。二是薪酬總量控制，通過調整薪酬結構、薪酬分配的方式，在一定的薪酬總量下，進行薪酬激勵改革。

3.激勵約束對等原則。通過配套實施定編、定崗、定薪全方位改革，實現人、崗、事、薪相匹配，激勵與約束對等，責權利相統一，激發員工內生動力，提升人力資源效能。

二、預期效果

1.加強戰略支撐，提升人力效能

人力資源是保障企業戰略實現的第一資源，通過定崗定編工作，合理規劃用工需求和控制人工成本，建立人力資源規劃機制，通過薪酬的一次分配形成增人不增資、減人不減資的編制控制經濟杠桿，雙向聯動，持續提升人力資源效能。

2.優化資源配置，提升服務能力

通過定崗定編實現控員增效，優化隊伍結構，加強核心業務和一線隊伍的人力資源配置，讓人力資源更好的服務于管理執行和業務支撐，提高本部對市場、對客戶需求的響應速度，提升本部服務基層、服務業務的能力。

3.改革分配機制，薪酬能增能減

建立橫向體現崗位價值、縱向體現員工能力的寬帶薪酬體系。既凸顯崗位價值導向，又牽引員工能力不斷提升、向上發展。將定編數據作為機關部室薪酬總額預算的依據和標準，加強業績考核，破除平均主義、“大鍋飯”現象，實現薪酬能增能減，建立市場化、差異化薪酬激勵機制，全方位調動員工工作積極性，促進企業高質量發展。

4.助力員工成長，激發內生動力。

有效的編制管控目標和管控機制、合理的大崗位設計、有競爭力的薪酬體系，有利于為員工成長提供跑道和舞臺，培養員工一崗多能，提升人崗匹配度，在有效控制薪酬總額，增人不增資，減人不減資的大原則下，充分激發員工內生動力。

5.踐行企業文化，明確價值導向

“三定”工作通過內部資源整合優化，將資源向價值創造傾斜、向轉型發展傾斜、向企業責任傾斜，有利于引導本部員工樹立“價值憑業績體現，業績靠數字說話”的價值導向，不斷踐行“圍繞目標抓市場、圍繞市場抓客戶、圍繞客戶抓服務、圍繞服務抓隊伍、圍繞隊伍抓管理”，“目標是最好的擔當，結果是最好的態度，思考是最好的作風，執行是最好的落實”等企業文化新理念，打造精簡高效、努力擔當、積極進取、活力迸發的省分行本部員工隊伍。

三、實施計劃

（一）項目組織

為保障項目的有效推進，成立省行機關人力資源“三定”項目推進工作小組，具體組成如下：

組

長：

副組長：

成員部門：

辦事機構：

人員配備：

工作機制：

（二）實施流程

本次項目主要分為調研、定編、定崗、定薪四個階段，結合其他一級分行及咨詢公司提供的項目經驗，項目整體完工預計需要4個月。各階段主要工作內容、項目成果、周期如下表：

項目階段

主要工作內容

項目成果

周期

調研

1.項目啟動會，資料收集

2.崗位、編制現狀了解

3.工作寫實調研分析

4.訪談調研

5.部門管理執行和服務支撐問卷調研

1.啟動會PPT

2.訪談提綱

3.工作寫實培訓材料

4.管理執行評價表

5.服務支撐評價表

2周定編

1.全行總編制匡算

2.省行機關職能部室總編制匡算

3.部室編制測算

4.編制結果反饋溝通

1.《省行機關部室編制核定報告》

4周定崗

1.職能分析，崗位設置優化

2.崗位說明書撰寫培訓

3.崗位說明書編制輔導

輸出《崗位說明書》

1.《崗位設置清單》

2.《崗位說明書匯編》

3周定薪

1.崗位價值評價

2.薪酬方案設計

3.薪酬套改測算

4.薪酬管理辦法

1.《崗位價值評價結果分析報告》

2.《崗位價值圖譜》

3.《薪酬體系優化方案》

4.《薪酬套改測算表》

5.《薪酬管理辦法》

6周總結匯報

成果材料修訂、匯編

項目成果材料

1周三、實施方案

（一）調研分析

通過資料分析、數據分析、現場訪談、問卷調查等方式，深入研究省行戰略規劃、管控模式、人力資源現狀、崗編現狀、薪酬分配問題，明晰省行人力資源管理效能提升的難點問題，明確項目優化導向

（二）定編

遵循效益為先、戰略導向、精簡高效的核編原則，采用先宏觀后微觀的定編方式，依次核定全行總編制、省行機關總編制、各部室編制。

1.全行總編制核定。宏觀定編中省行總編制核定堅持以實現經營目標為核心、以提升經營效益為根本，結合計劃期內的省行目標業務量（包括營收、利潤、業務規模等），依據省行人均效益指標增長率以及同業領先行的人均效益增長率，確定省行未來1-3年的人均效益目標，匡算省行人員總編制，進行人員總量控制。

2.省行機關總編制。宏觀定編中機關部室總編制以支撐經營目標實現為核心，以提升管理和服務效率為根本，依據“同業領先”原則，通過同業領先行對標、管理執行評價、服務支撐評價三個維度核定各部室初始化總編制，確保機關部室效能的行業領先性。

3.省行機關各部室編制。通過對標同業領先行各部室人數，依據部室業務發展、人員現狀、工作分析等微觀分析，定量和定性分析相結合，全方位分析核定部室編制，滿足各業務條線管理支撐的人才需求，確定各機關部室編制，并與宏觀編制進行驗證和統一，確保符合宏觀總編制的總量控制原則。

（三）定崗

1.崗位設置。結合發展戰略將關鍵職能逐層分解到部門、崗位，根據工作流程特點，進行大崗位設計，體現一崗多能，實現前臺崗位專業化、后臺崗位融合化，形成橫向協作便捷、縱向管控清晰的崗位架構，達到明確職責和精簡高效的崗位設置效果。

2.崗位說明書編寫。崗位說明書編寫采用“培訓+輔導”的形式實施，首先組織省分行本部集中培訓，講解崗位設置的目的、原則、方法、要求等，由各部門負責人牽頭負責編寫本部門崗位說明書初稿，由咨詢公司結合工作分析結果對說明書初稿進行優化指導，并形成定稿。

（四）定薪

1.定薪思路

在全行工資總額預算內，結合省行機關現行員工薪酬水平和全行員工整體薪酬水平，以崗位價值為基礎，依據“以崗定薪、按績取酬”的理念，堅持為崗位價值、能力水平、業績貢獻付薪，建立以業績結果為依據，與崗位、能力（行員等級）相適應的差異化薪酬分配機制，實現薪酬的能增能減。

2.崗位價值評價

崗位評價是通過一套具邏輯性和系統化的方法，有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而為建立合理的績效薪酬體系奠定基礎，崗位評價方法的選擇關系到崗位評價的最終結果。根據不同方法的優缺點和適用條件，并結合本行工作實際，選用改進的要素計點法，即因素評分法。該評分法的優點如下：

第一、科學性。

雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。

第二、適應性。

評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種管理崗位人員(營銷管理、技術管理到支撐管理人員等)的一整套要素。

第三、評分法的擴展性。

當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其價值等級

為確保評價因素的合理性，使其更符合省行實際業務需要。在具體因素的選定上，將由本行高層領導參與選定，確保評價結果與本行戰略相匹配。

3.薪酬體系優化

（1）薪酬架構設計

根據崗位價值評價結果，形成崗位價值圖譜，結合員工職業發展體系（行員等級體系），建立橫向體現崗位價值、縱向體現員工能力的寬帶薪酬體系。合理平衡崗位價值和員工能力（行員等級）在薪酬設計中的關系，既凸顯崗位價值導向，又牽引員工能力不斷提升、向上發展。

（2）績效薪酬一、二次分配

一是建立績效薪酬與績效考核結果緊密掛鉤的績效薪酬分配機制，優化績效薪酬的比例，加大考核結果兌現，實現干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣。

二是探索建立以部門定編人數、崗位價值系數、績效考核系數為主要因素的部門獎金一次分配機制，建立增人不增資、減人不減資的一次分配機制，引導各機關部門嚴控編制、提升人員能力。

部門內部二次分配以崗位價值系數和績效考核系數為依據，建立內部績效薪酬量化分配機制。

四、實施舉措

通過多方考察與溝通了解，大部分銀行、央企、省屬國企都是借助外部專業咨詢機構的專業團隊，高效率、高質量完成了企業管理改革工作，實現了企業持續發展，本次“三定”項目擬選擇第三方咨詢機構進行實施。

對于企業內部管理改革，外部專業咨詢機構具有以下幾點價值：一是具有科學系統的企業人力資源管理專業知識和方法論，幫助企業引入最先進的管理理念和系統的方法及工具。二是掌握大量優秀企業的成功改革經驗和先進管理方式數據，幫助企業吸收外部優秀企業的改革經驗，降低改革風險和成本。三是客觀中立的改革視角，擺脫企業內部各方的利益沖突，改革方案設計從企業整體利益出發。四是通過項目實施，幫助企業培訓人力資源崗位員工的專業技能，提升企業人力資源管理專業能力。五是提供業內先進的人力資源信息化系統工具，幫助企業固化管理改革成果。