第一篇：管理學(xué)課后閱讀資料1

管理學(xué)閱讀資料

1、管理的科學(xué)性與藝術(shù)性

科學(xué)家愛(ài)因斯坦曾經(jīng)發(fā)給藝術(shù)家卓別林這樣一封生日賀電：“您的藝術(shù)作品譽(yù)滿全球，您真不愧為一位偉大的藝術(shù)大師”。卓別林是這樣回復(fù)愛(ài)因斯坦的：“您的相對(duì)論僅為世界上少數(shù)人懂得，您真是一位偉大的科學(xué)家”。前者“雅俗共賞”很偉大，后者“曲高和寡”也偉大。似乎有些矛盾，其實(shí)不然，這恰恰體現(xiàn)出“藝術(shù)性”與“科學(xué)性”的一致性。

對(duì)上述一般對(duì)話的理解是，科學(xué)往往為少數(shù)人所發(fā)現(xiàn)，“曲高和寡”；而藝術(shù)必須要讓大多數(shù)人所接受，“雅俗共賞”。這當(dāng)然是正確的，但這只是從一個(gè)角度看問(wèn)題。如果再?gòu)牧硪唤嵌确治觯拍茏龅綀A滿理解，即科學(xué)雖然由少數(shù)人所發(fā)現(xiàn)，但卻可以被多數(shù)人所掌握；而藝術(shù)雖然可為大多數(shù)人所接受，但卻只能由少數(shù)人所創(chuàng)造。“科學(xué)性”與“藝術(shù)性”在哲理上是完全一致的。

對(duì)科學(xué)和藝術(shù)還需要做進(jìn)一步的分析。科學(xué)分科學(xué)發(fā)現(xiàn)和成果應(yīng)用兩個(gè)層面，藝術(shù)也分藝術(shù)創(chuàng)作和藝術(shù)欣賞兩個(gè)層面。科學(xué)發(fā)現(xiàn)和藝術(shù)創(chuàng)造都比較難，而科學(xué)應(yīng)用和藝術(shù)欣賞相對(duì)都比較容易。人們常說(shuō)“管理既是科學(xué)又是藝術(shù)”，這里所說(shuō)的“科學(xué)”多指“科學(xué)成果的應(yīng)用”，而這里所說(shuō)的“藝術(shù)”，卻多指“藝術(shù)的創(chuàng)作”。對(duì)于從事企業(yè)管理工作的人員來(lái)說(shuō)，越高層的管理（如董事長(zhǎng)和CEO的工作），藝術(shù)成分越多；越基層的管理（如部門經(jīng)理或車間主任，甚至是現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度或質(zhì)量控制的工作），科學(xué)成分則越多。突出的例子是，美國(guó)演員出身的里根可以是一個(gè)勝任的國(guó)家總統(tǒng)，卻難以當(dāng)好一個(gè)企業(yè)工程師。企業(yè)和國(guó)家是這樣，越往高層，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”越普遍，而越往基層”，專業(yè)技能越重要。當(dāng)然，與此相應(yīng)的一般規(guī)律是，越是高層，“藝術(shù)創(chuàng)造”越重要，越是基層，“科學(xué)應(yīng)用”越普遍。

對(duì)于工商管理教育而言，其課程體系中既有含科學(xué)成分較多的課程，也有含藝術(shù)成分較多的課程。前者主要有“生產(chǎn)管理”、“物流與供應(yīng)鏈管理”、“管理信息系統(tǒng)”、“會(huì)計(jì)學(xué)”，等等，后者主要有：“組織行為學(xué)”、“人力資源管理”、“企業(yè)文化與倫理”、“企業(yè)戰(zhàn)略”、“公司組織設(shè)計(jì)”、“公司治理結(jié)構(gòu)”等，當(dāng)然也有的課程近乎是科學(xué)成分和藝術(shù)成分并重的，如“公司理財(cái)”、“數(shù)據(jù)模型與預(yù)測(cè)”、“管理經(jīng)濟(jì)學(xué)”等等。

我自己和很多從事工商管理教育的教授都有這樣的體會(huì)，就是在教學(xué)過(guò)程中，科學(xué)成分越多，越適合課堂教學(xué)，也就越利于成規(guī)模培養(yǎng)；而藝術(shù)成分越多，則越適合個(gè)人感悟，也越適合于案例教學(xué)，從而只能側(cè)重于個(gè)別指導(dǎo)或小組討論。換個(gè)角度，對(duì)于工商管理的本科生或MBA學(xué)生，特別是 EMBA的學(xué)生來(lái)說(shuō)，前者主要是依賴于學(xué)校和教師，后者則主要取決于個(gè)人的悟性。這也是“管理學(xué)院學(xué)得到”與“管理學(xué)院學(xué)不到”這兩種說(shuō)法都有道理的原因。這兩種完全相反的觀點(diǎn)的焦點(diǎn)就在于，各自過(guò)多的強(qiáng)調(diào)管理的“科學(xué)性”與“藝術(shù)性”，而忽略了兩者之間的一致性。事實(shí)上，學(xué)院或MBA學(xué)院只有處理好這兩者之間的關(guān)系，才有可能辦出自己的特色。這一點(diǎn)在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)得到充分證明。

說(shuō)到這里，就可以很方便地解釋為什么“文人”的子女容易繼承，而真正的企業(yè)家卻很難繼承的道理了。其中的關(guān)鍵在于“治學(xué)之道”的“規(guī)律性”較強(qiáng)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以潛移默化、耳濡目染地向子女傳授和轉(zhuǎn)達(dá)；而“經(jīng)營(yíng)之道”的“藝術(shù)性”較強(qiáng)，企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)多具獨(dú)特性，難以言傳。學(xué)習(xí)所謂的“管理經(jīng)驗(yàn)”必須經(jīng)過(guò)“再創(chuàng)造”過(guò)程，光靠模仿是不行的。

問(wèn)題：（1）你怎樣理解管理的學(xué)科與藝術(shù)，用類似的實(shí)例說(shuō)明兩者的關(guān)系。

（2）企業(yè)家是天生的嗎？后天的影響是什么？

2、企業(yè)家的“水土”差異

中國(guó)人坐一桌，大江南北，聲音、飲食和服飾全然不同；中國(guó)的企業(yè)家坐一起，同樣的五花八門，各有稟性特色。在這個(gè)群體中行走，往往會(huì)聽(tīng)到一些很有趣的討論，在這些話題的背后似乎有很多歷史和體制的故事存在。比如，人們常常會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：作為中國(guó)最大的工商業(yè)城市，三十年間，上海為什么沒(méi)有出――哪怕一名全國(guó)聞名的企業(yè)家？這是一個(gè)很讓上海人尷尬的話題，去年，上任不久的市委書(shū)記俞正聲甚至出了一個(gè)題目是，上海為什么出不了馬云？

自洋務(wù)運(yùn)動(dòng)以來(lái)，上海就成了中國(guó)最重要的商業(yè)重鎮(zhèn)。當(dāng)年李鴻章辦的四大洋務(wù)企業(yè)，有三家放在這里――江南造船廠、輪船招商局和江南織造局；名號(hào)震天響的上海商人更是如過(guò)江之鯽，如辦實(shí)業(yè)的榮宗敬兄弟、穆藕初，辦金融的陳光甫、張公權(quán)，辦航運(yùn)的虞洽卿、辦文化的張?jiān)獫?jì)、史量才、辦百貨的郭樂(lè)、馬應(yīng)彪，當(dāng)然還有從事黑色暴力產(chǎn)業(yè)的杜月笙、張嘯林等人。可是，最近這三十年里，上海企業(yè)家似乎集體“沉默”。

在我看來(lái)，“沉默”的原因與地緣經(jīng)濟(jì)有關(guān)。其一，作為國(guó)營(yíng)企業(yè)――特別是輕紡和輕工產(chǎn)業(yè)的重鎮(zhèn)，在1990年代之前，上海一直被計(jì)劃體制壓得喘不氣來(lái)，人才、技術(shù)和市場(chǎng)被周邊數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的江浙小企業(yè)分割蠶食。自上海證券交易所恢復(fù)及浦東開(kāi)發(fā)以來(lái)，上海迅速?gòu)?fù)興，不過(guò)，它的特征卻是政府強(qiáng)力主導(dǎo)，民營(yíng)企業(yè)家仍然無(wú)大作為。

其二，上海自開(kāi)埠以來(lái)，就成為航運(yùn)、金融和制造業(yè)的中心，由于體量驚人，因而形成了以我為中心的“坐商模式”，百商匯流，坐地興市，成為一種慣性思維。所以，上海企業(yè)家吸力足夠，呼力不足，很少看到他們滿頭大汗地跑到窮鄉(xiāng)僻壤去打市場(chǎng)的。所以，在消費(fèi)品領(lǐng)域，上海產(chǎn)品只能夠在一級(jí)市場(chǎng)曇花一現(xiàn)，缺乏滲透力和親和力，是上海企業(yè)的通病。

其三，以上海的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，百年以來(lái)，最容易做大做強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)分別是航運(yùn)碼頭、金融、地產(chǎn)、文化和重化工業(yè)，而上述產(chǎn)業(yè)絕大多數(shù)仍是國(guó)有資本密集之地，所以，上海容易出大企業(yè)，卻出不了大企業(yè)家。上述的三個(gè)特征不改觀，上海還是出不了榮宗敬或馬云。跟上海相似的一個(gè)困惑，也體現(xiàn)在東北 ―― 東三省，那么肥沃的黑土地，為什么沒(méi)有長(zhǎng)出幾個(gè)大企業(yè)家？ 說(shuō)東北肥沃，不僅是說(shuō)土壤，更是說(shuō)經(jīng)濟(jì)。早在1920年代，張作霖、張學(xué)良父子治理東北的時(shí)候，就已經(jīng)打下了一定的工業(yè)基礎(chǔ)，沈陽(yáng)的兵工廠是惟一能夠自主制造飛機(jī)和卡車的大型軍工企業(yè)，哈爾濱則是東北亞最大的國(guó)際大都市。據(jù)曲曉范在《近代東北城市的歷史變遷》一書(shū)中的計(jì)算，1945年抗戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，全中國(guó)的工業(yè)總產(chǎn)值中，東北占85%，臺(tái)灣占10%，連年內(nèi)戰(zhàn)的其他地區(qū)只占5%。東北工業(yè)規(guī)模不僅大于上海地區(qū)，甚至還超過(guò)日本本土，位居亞洲第一。

新中國(guó)建立后，東北仍是最主要的重工業(yè)基地，1959年，大慶油田被發(fā)現(xiàn)后，東北的重要性進(jìn)一步凸現(xiàn)，因而有了“共和國(guó)長(zhǎng)子”的稱號(hào)。但是，三十年來(lái)，東北從來(lái)沒(méi)有出過(guò)大企業(yè)家。道理似乎在于：從1920年代開(kāi)始，東北經(jīng)濟(jì)就是以國(guó)有化為特征的，國(guó)有投資、國(guó)有經(jīng)營(yíng)，國(guó)有壟斷，需要自由空氣的企業(yè)家精神已經(jīng)理所當(dāng)然地被窒息掉。所以，東北有最具紀(jì)律性的產(chǎn)業(yè)工人，能夠出王進(jìn)喜這樣的鐵人典型，可是卻出不了企業(yè)家。

這樣的“土質(zhì)”已經(jīng)形成將近百年，很難在短時(shí)間內(nèi)改變。1978年開(kāi)始改革開(kāi)放以來(lái)，東北國(guó)有企業(yè)生銹衰落，民間商業(yè)缺乏基因，昔日的優(yōu)勢(shì)陡然變成了“包袱”，因而造成經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期徘徊不前。

用熊彼特和德魯克的說(shuō)法，所謂企業(yè)家精神是由兩個(gè)元素構(gòu)成的，一是自由的精神，二是創(chuàng)新的精神。在中國(guó)，哪塊土地容易長(zhǎng)企業(yè)家，只要看這兩條就可以了。

再說(shuō)東南沿海一帶，這里的企業(yè)家也很有特色。比如說(shuō)，很多內(nèi)地人怎么也想不通，為什么廣東的企業(yè)家動(dòng)不動(dòng)就喜歡“北伐”？1990年代初，我常常去珠三角采訪。無(wú)論在順德或是中山，無(wú)論企業(yè)的大小，在幾乎所有的總經(jīng)理辦公室里，都會(huì)看到一張中國(guó)地圖。那些操著一口別扭普通話的年輕人動(dòng)輒就站在地圖前面揮斥方遒。那時(shí)正是廣東糧、珠江水“北伐”全中國(guó)的“龍興時(shí)刻”。一直到今天，那里的企業(yè)家還是改不了動(dòng)不動(dòng)就北伐的喜好。

這樣的氣質(zhì)似乎又與“水土”有關(guān)。廣東自1750年代之后，被乾隆帝定為“一口通商”之地，中國(guó)沿海只有在這里對(duì)外開(kāi)放，朝廷設(shè)立“十三行”，也就是十三個(gè)國(guó)有貿(mào)易公司，粵海關(guān)抽稅所得不入戶部而屬于內(nèi)務(wù)府，為皇家的“小錢袋”。正因如此，廣東形成了貿(mào)易全國(guó)的傳統(tǒng)與格局，陶瓷、茶葉、絲綢及白銀在這里源源流出，西洋奇巧之物及后來(lái)的鴉片也從這里源源流入，由市成城，因貿(mào)而工，珠三角一帶的外向型工商傳統(tǒng)因此而成。此外，廣東還是買辦階層――現(xiàn)在我們稱為“跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)理人”的萌芽地，據(jù)法國(guó)學(xué)者白吉爾計(jì)算，到1910年前后，全國(guó)有10萬(wàn)個(gè)買辦，廣東占了一半，這群人是第一批具備了全球化觀念和現(xiàn)代公司理念的中國(guó)人。自晚清孫中山起事以來(lái)，廣東一帶就成了革命的發(fā)源地，“北伐”成了常態(tài)，這種精神竟也滲透到商業(yè)中來(lái)。

1978年之后，一向被視為臺(tái)海前線的珠三角突然成了中國(guó)對(duì)外開(kāi)放的前沿，主要原因有三，一是香港商人的進(jìn)入，在當(dāng)時(shí)，香港是全世界最大的成衣、玩具和塑料花制造基地，當(dāng)開(kāi)放政策提出之后，港商率先提出“三來(lái)一補(bǔ)”，內(nèi)地的成本優(yōu)勢(shì)頓時(shí)被激發(fā)出來(lái)；二是大量逃港人員回來(lái)，成了第一批擁有原始資本的創(chuàng)業(yè)家；三是粵商的“北伐”傳統(tǒng)仍然健在。于是，大量新潮的服裝、食品開(kāi)始傾銷全國(guó)，最后在中國(guó)改革史商留下了一個(gè)響亮的記憶――“80年代，看廣東”。

1999年后，在新興起的地產(chǎn)熱中，廣東企業(yè)家不但成了第一批淘金者，更是率先走向全國(guó)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的集群。粵商喜歡外出征伐，還有一個(gè)重要的原因是，他們?cè)揪蛠?lái)自五湖四海，說(shuō)著南腔北調(diào)，天下原本就是他們的家。再比如說(shuō)“浙商”，近十年來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)地方的商幫比他們更出名的了。事實(shí)上，如果從地緣來(lái)研究的話，浙商其實(shí)是由兩幫人組成的，他們的稟性大有不同。這幫人屬于長(zhǎng)三角流域，也就是浙江北部的杭（杭州）嘉（嘉興）湖（湖州）和寧（寧波）紹（紹興）地區(qū)，這些地區(qū)屬于傳統(tǒng)的魚(yú)米之鄉(xiāng)，近百年間，以上海為中心，與蘇南的蘇錫常為上海經(jīng)濟(jì)圈的兩翼，其成長(zhǎng)模式基本屬于“蘇南模式”的范疇。在早年的上海灘，企業(yè)家組織――上海總商會(huì)的會(huì)長(zhǎng)長(zhǎng)期由浙北人士擔(dān)當(dāng)。

另一幫人屬于武夷山系流域，也就是浙江南部的溫州和臺(tái)州地區(qū)，這兩個(gè)地方在歷史上與閩北合為一個(gè)文化圈，是漁民文化。自古以來(lái)，因天遠(yuǎn)地偏、土地稀少，民眾有下南洋和外出做小生意的傳統(tǒng)，是四海為家的貿(mào)易一族。這些人對(duì)商機(jī)有天生的嗅覺(jué)，對(duì)任何產(chǎn)業(yè)和地域均無(wú)依戀，從未有扎根的念頭，信仰“工不如商，商不如囤，囤不如倒”。近三十年來(lái)，溫臺(tái)商人先是以走私起家，形成了最早的小商品產(chǎn)銷市場(chǎng)，成了最早出名的私人企業(yè)主集群，費(fèi)孝通先生將之與“蘇南模式”對(duì)比，稱為“溫州模式”。到1999年之后，完成原始積累的溫臺(tái)商人開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)在各個(gè)領(lǐng)域中當(dāng)炒家，從炒房到炒棉花、炒煤炭、炒小水庫(kù)、炒小油田等等。

與其他地域的企業(yè)家相比，浙商有一顯一隱兩大特征，顯性的一個(gè)是，他們的勤勞與守信，隱性的一個(gè)是他們的兇猛與好賭，近年以來(lái)，在國(guó)內(nèi)股市的二級(jí)市場(chǎng)上，充當(dāng)“漲停敢死隊(duì)”的大概有一半是浙江人，而在更為兇險(xiǎn)的期貨市場(chǎng)上大贏大輸?shù)模彩撬麄儭Ｔ谀撤N意義上，浙北幫在地緣上與蘇南更親密，而因?yàn)樵缒甑摹敖鹑谟洃洝保麄兂松朴趯?shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)之外，在資本市場(chǎng)商更為激進(jìn)，浙南幫“好投機(jī)而輕實(shí)業(yè)”，與地理?xiàng)l件非常接近的廣東潮汕商人有氣質(zhì)上的驚人類似。從地緣系譜的角度，尋找中國(guó)企業(yè)家的水土差異，是一件挺有趣的事情，一些你平時(shí)想不清楚的問(wèn)題，會(huì)突然豁然開(kāi)朗。

作者：吳曉波

2009.10.15

3、當(dāng)前的中國(guó)經(jīng)濟(jì)

——美國(guó)耶魯大學(xué)管理學(xué)院金融學(xué)教授陳志武

我今天要談的一個(gè)主題，那就是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)模式或者中國(guó)過(guò)去30年所依賴的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的再思考。當(dāng)然我講的這個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，這個(gè)話題有一點(diǎn)太大了，因?yàn)槲覀兛梢詮暮芏嗖煌慕嵌葋?lái)定義中國(guó)的模式到底是什么，我講的這個(gè)模式，大致上講，主要側(cè)重點(diǎn)是下面這幾個(gè)方面。第一就是中國(guó)老百姓不太喜歡消費(fèi)，不太敢消費(fèi)，所以中國(guó)國(guó)內(nèi)的民間消費(fèi)，總是上不去，這是第一個(gè)特點(diǎn)。第二個(gè)特點(diǎn)就是國(guó)家是主要的花錢和投資的一方，換句話說(shuō)，從某種意義上，老百姓不花錢，更多地把錢存到銀行，那么這樣的話就讓政府通過(guò)財(cái)政稅收，通過(guò)銀行對(duì)于金融資源的控制，還有特別是通過(guò)國(guó)有制，讓所有的土地，幾乎所有的土地直接間接地屬于國(guó)家所有，還有那么多的大的國(guó)有企業(yè)，盡管從數(shù)量上來(lái)看，不一定像原來(lái)那么多，但是國(guó)家控制的生產(chǎn)性財(cái)富，生產(chǎn)性資產(chǎn)，照樣是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的總資產(chǎn)的大多數(shù)，所以這樣就為所謂的投資驅(qū)動(dòng)的模式提供了基礎(chǔ)。

大的話，這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)社會(huì)一方面是民政府，小國(guó)民，啟動(dòng)民間消費(fèi)的關(guān)鍵是什么？三十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功依賴怎樣的發(fā)展模式？政府投資過(guò)旺，為今后帶來(lái)怎樣的羈絆？

當(dāng)然從我們搞經(jīng)濟(jì)研究的角度來(lái)講間消費(fèi)不足，大家都不愿意花錢，另一方面通過(guò)國(guó)家在大的工業(yè)基地方面的不斷地投入，使得工業(yè)產(chǎn)能上升這么多，這兩者之間需求不足，產(chǎn)能那么高，這個(gè)不平衡就在過(guò)去30年，實(shí)際上變得越來(lái)越嚴(yán)重，生產(chǎn)這么多東西往哪里走呢？好就好在有出口市場(chǎng)，所以中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)模式第三個(gè)特點(diǎn)就是國(guó)內(nèi)需求不足，但是產(chǎn)能越來(lái)越高，那沒(méi)問(wèn)題，靠出口，那么依賴國(guó)外的出口市場(chǎng)為中國(guó)的投資驅(qū)動(dòng)這種增長(zhǎng)模式提供一個(gè)最核心的一個(gè)必要條件。到了現(xiàn)在金融危機(jī)，使得這個(gè)必要條件現(xiàn)在變成是一個(gè)大的問(wèn)號(hào)，這就是為什么現(xiàn)在政府對(duì)于進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，想要做的事。一個(gè)是擔(dān)心很多，再一個(gè)大家都在動(dòng)腦筋，想辦法，怎么樣讓中國(guó)能夠在這一次的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)挑戰(zhàn)之下，能夠突破目前的這個(gè)局面。當(dāng)然這一次挑戰(zhàn)確確實(shí)實(shí)從很多方面來(lái)講，可能是1978年以后的中國(guó)面對(duì)的最大的一次挑戰(zhàn)，當(dāng)然另外一個(gè)，我今天也想要談到的一個(gè)方面就是中國(guó)為什么7％或者8％的GDP增長(zhǎng)速度好像還顯得不夠，因?yàn)檫@個(gè)對(duì)西方人，對(duì)其他的習(xí)慣于自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，私有經(jīng)濟(jì)的那些國(guó)家的人來(lái)說(shuō)，就有點(diǎn)抓破腦袋不能夠理解，為什么對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，要是GDP增長(zhǎng)速度降到了7％或者6％，就會(huì)很有問(wèn)題，但是要我看的話，中國(guó)的GDP增長(zhǎng)速度，就正因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)的制度架構(gòu)的安排，不能夠直接跟其他的私有制經(jīng)濟(jì)做直接的比較。

當(dāng)然接著下來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是，為什么這種增長(zhǎng)模式，剛才我們講到的那種中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式，在過(guò)去30年能夠發(fā)揮這么大的作用？原因大致上來(lái)說(shuō)的話，當(dāng)然兩個(gè)主要的原因，第一個(gè)前提的條件或者是前提的原因，就是經(jīng)過(guò)200多年工業(yè)革命的發(fā)展，到1978年的時(shí)候，那么多的工業(yè)，那么成熟的工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，不管是交通運(yùn)輸技術(shù)也好，還是電腦技術(shù)，還是其他的運(yùn)輸容量，生產(chǎn)容量來(lái)講，都等在中國(guó)的門口，所以從某一種意義上來(lái)說(shuō)，1978年只要中國(guó)愿意開(kāi)放，愿意加入全球的貿(mào)易秩序，同時(shí)也愿意引進(jìn)這些技術(shù)，那么這個(gè)所謂的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，確確實(shí)實(shí)可以很快地體現(xiàn)出來(lái)。

那么第二個(gè)很重要的對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，在過(guò)去30年很成功的一個(gè)原因就是國(guó)有制，國(guó)家對(duì)于資源的壟斷，這個(gè)資源的壟斷在一定的發(fā)展時(shí)期，可以有它非常正面的貢獻(xiàn)。

我說(shuō)的這個(gè)意思是什么呢？一個(gè)最好的理解，我說(shuō)的這個(gè)意思，這個(gè)辦法，就是把中國(guó)、印度和美國(guó)做一個(gè)比較，因?yàn)槊绹?guó)的話，它是自由市場(chǎng)國(guó)家，是私有制國(guó)家，它有世界上最發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，所以美國(guó)盡管沒(méi)有國(guó)家擁有資產(chǎn)，國(guó)家沒(méi)辦法，就是布什總統(tǒng)或者是未來(lái)的奧巴馬總統(tǒng)，他沒(méi)辦法就是總統(tǒng)簽署一個(gè)命令，把屬于老百姓的私人的財(cái)產(chǎn)給他調(diào)動(dòng)，要調(diào)動(dòng)4萬(wàn)億去蓋一些大樓，要建奧運(yùn)會(huì)的場(chǎng)館或者是蓋國(guó)家大劇院或者要修更多的高速公路，沒(méi)辦法，他總統(tǒng)不可以侵犯私人財(cái)產(chǎn)。但是沒(méi)關(guān)系，美國(guó)在私有制之下，它有資本市場(chǎng)把分散的民間的這些資源可以通過(guò)資本市場(chǎng)的交易給它調(diào)配到一起，也可以做一些大項(xiàng)目，大的企業(yè)，像GE這樣的大公司，或者微軟這樣的大公司。

中國(guó)的話，沒(méi)有美國(guó)這么發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，但是在過(guò)去30年，通過(guò)國(guó)家壟斷了所有的土地和當(dāng)年幾乎所有的生產(chǎn)性資源和資本和儲(chǔ)蓄甚至于，所以國(guó)家可以通過(guò)發(fā)改委或當(dāng)年的計(jì)委可以調(diào)配資源，相對(duì)來(lái)說(shuō)成本比較低，因?yàn)橹灰獓?guó)務(wù)院那些部門發(fā)一個(gè)這樣的文件，就可以把那些資源重新，按照他們希望的方式去調(diào)配，不需要支付其他的司法方面的成本或者是要經(jīng)過(guò)國(guó)會(huì)的很長(zhǎng)時(shí)間的聽(tīng)政的過(guò)程，所以調(diào)動(dòng)起資源可以很快。

但是印度正好是處于一個(gè)兩邊都不靠的這樣一個(gè)局面。也就是說(shuō)印度是一個(gè)私有制國(guó)家，所以印度政府要去做大項(xiàng)目，要做大的形象工程或者是工業(yè)基地，辦工業(yè)工廠或者是像武漢鋼鐵廠，或者是寶鋼這樣的大的項(xiàng)目或者是三峽這樣的大工程，印度政府要調(diào)動(dòng)這些資源很難，因?yàn)樗荒軌蛎钏械挠《壤习傩眨阉麄兊耐恋刎?cái)產(chǎn)全放棄掉，把屬于他們的錢，屬于他們的房子可以奉獻(xiàn)給國(guó)家，或者由國(guó)家首相或者是總統(tǒng)可以任意地去調(diào)配。他們沒(méi)有這種權(quán)力，但是同時(shí)他們又沒(méi)有一個(gè)很發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，所以這樣一來(lái)的話，就是印度在工業(yè)基地，基礎(chǔ)設(shè)施方面，確確實(shí)實(shí)趕不上中國(guó)。

當(dāng)然我今天要講的就是，主要是從兩個(gè)方面來(lái)看，為什么中國(guó)的這種增長(zhǎng)模式，最后如果不是從制度層面，從基礎(chǔ)性的制度層面去理解，和做進(jìn)一步的改革的話，最后要改變，要從這種模式里邊走出來(lái)是很難的，簡(jiǎn)單地說(shuō)，今天的這種基礎(chǔ)性的制度或者上層建筑和市場(chǎng)制度，經(jīng)濟(jì)制度決定了一個(gè)根本的一個(gè)局面，那就是國(guó)富民窮。為什么我說(shuō)國(guó)富民窮的這個(gè)局面，是制約中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型的最核心的約束條件？這個(gè)約束條件如果不打破，國(guó)富民窮的這個(gè)局面如果不改變，即使總理或者是其他的政府官員，每天去求著老百姓多花錢，刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，老百姓也沒(méi)辦法。那么從一些數(shù)字來(lái)看，因?yàn)槲也唤o大家一些數(shù)字的話，可能會(huì)感覺(jué)到我又是在說(shuō)一些很抽象的定性的這種話。比如說(shuō)如果我們把民間消費(fèi)占GDP的百分比和政府消費(fèi)、政府開(kāi)支占GDP這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)看，過(guò)去50幾年中國(guó)變化的情況是什么樣子，單看民間消費(fèi)占GDP的比重在過(guò)去50年的變化的話，1952年的時(shí)候，民間消費(fèi)占，差不多占GDP的69％，1978年的時(shí)候，就改革開(kāi)放的初期，民間消費(fèi)占GDP的45％，然后改革開(kāi)放的第一期，也就是第一期結(jié)束，差不多1992年或者鄧小平南巡的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候中國(guó)的民間消費(fèi)占GDP是42％，就今天的話下降到35.5％。民間消費(fèi)占中國(guó)的GDP的比重從1952年到現(xiàn)在，總體上是在直線下降，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)期間，50年代初到1978年，是更加地大幅度地下滑，那政府的消費(fèi)從1952年的占GDP16.5％上升到現(xiàn)在差不多30％，所以這兩條曲線是民間消費(fèi)占GDP的比重是直線，總體上直線下降，而政府的消費(fèi)占GDP的比重是直線地上升，從原來(lái)的16%點(diǎn)幾上升到現(xiàn)在差不多30％。

那么因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，我想從兩個(gè)方面來(lái)解讀一下，就是為什么這兩個(gè)趨勢(shì)是越來(lái)越強(qiáng)？第一個(gè)原因是跟民主憲政的政治改革不足有關(guān)系，民主憲政的一個(gè)非常核心的內(nèi)容，就是對(duì)政府的征稅權(quán)和加稅權(quán)要做一些實(shí)質(zhì)性的制約。還有就是對(duì)政府收到這些稅，拿到政府的國(guó)庫(kù)里面以后，政府這個(gè)錢怎么花的，這個(gè)預(yù)算的過(guò)程，也是一個(gè)民主制度，民主憲政要監(jiān)督，要工作的一個(gè)很重要的一個(gè)對(duì)象，這是一個(gè)方面。另外第二個(gè)方面，我們可以去從所有制，也就是國(guó)有制，公有制的角度來(lái)理解，為什么剛才我們講到的民間的收入占整個(gè)中國(guó)的GDP是越來(lái)越低，而政府開(kāi)支越來(lái)越多。

比如說(shuō)我如果把日本的情況，俄羅斯的情況，美國(guó)的情況，巴西的情況，印度的情況，跟中國(guó)做一個(gè)比較的話，中國(guó)差不多是唯一的一個(gè)國(guó)家，就是說(shuō)在過(guò)去50年，民間消費(fèi)占GDP的比重越來(lái)越低，而政府消費(fèi)、政府開(kāi)支占GDP的比重越來(lái)越高。比如說(shuō)美國(guó)在1952年的時(shí)候，它的民間消費(fèi)占GDP比重是65％，現(xiàn)在的話上升到71％，在過(guò)去50幾年里面，差不多總是在上升，而美國(guó)政府那個(gè)財(cái)政開(kāi)支，財(cái)政稅收，在1952年的時(shí)候占，相當(dāng)于GDP的16％，到去年降到10％左右。所以美國(guó)這個(gè)曲線是政府開(kāi)支占GDP比重是總體在下降，而美國(guó)的這個(gè)民間消費(fèi)總體上是上升的，日本的情況也是這樣子，巴西的情況也是這樣，巴西在1952年、1950年的時(shí)候，民間消費(fèi)占GDP的51％，到去年的話，稍微降了一點(diǎn)，相對(duì)于前兩年，但是也是有61％，而政府開(kāi)支在巴西的話，在1952年的時(shí)候占GDP的22％，但現(xiàn)在的話還是20％，就這個(gè)民主憲政，民主制度的建立，不是什么抽象的一個(gè)權(quán)利宿求，實(shí)際上是非常實(shí)際的，涉及到我們每個(gè)人到底一天可以花多少錢，一天能夠賺到每100塊錢，有多少要交給政府，有多少可以在自己口袋里面去，自己去花，這是一個(gè)方面。

國(guó)家財(cái)富過(guò)剩，民間消費(fèi)走低，如何平衡兩者關(guān)系？政府財(cái)政分配，怎樣才算合理？與美國(guó)、印度、巴西模式相比，中國(guó)如何在危機(jī)中轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式？

另外一個(gè)方面是，剛才我們說(shuō)到的，之所以今天國(guó)富民窮的局面越來(lái)越惡化，就跟整個(gè)的國(guó)有制、公有制的安排關(guān)系非常大。盡管我們可能印象中過(guò)去30年的改革，特別是民營(yíng)化的改革，可能會(huì)給我們一個(gè)印象是國(guó)家基本上不再擁有太多的財(cái)富，太多的資產(chǎn)，但實(shí)際上根據(jù)我找到的，就包括政府一些研究部門提供的一些資料的話，到2006年年底，國(guó)有土地的總價(jià)值，還有差不多50萬(wàn)億人民幣，然后到2006年年底，根據(jù)國(guó)資委主任的一個(gè)在《求實(shí)》雜志上的一個(gè)文章里面公布的，透露的數(shù)據(jù)，到2006年年底，全國(guó)還是有11萬(wàn)9千家國(guó)有企業(yè)，大家可能都覺(jué)得這個(gè)數(shù)字太大了，因?yàn)檠肫蟛?50家左右，但是除了央企以外，還有很多的地方國(guó)有企業(yè)，所以這些加在一起是11萬(wàn)9千家國(guó)有企業(yè)，總的那個(gè)帳面資產(chǎn)加在一起是29萬(wàn)億人民幣，所以這個(gè)國(guó)有土地的50萬(wàn)再加上國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的29萬(wàn)億，總共是有79萬(wàn)億人民幣的國(guó)家控制的財(cái)富或者是生產(chǎn)性資產(chǎn)。這就是為什么我剛才跟王先生講，他和大家一樣的，每一個(gè)人應(yīng)該有，在國(guó)有資產(chǎn)里面應(yīng)該有差不多6萬(wàn)塊錢左右的自己的一份，只不過(guò)那一份，它盡管每天可能在升值，也在產(chǎn)生一些利潤(rùn)，產(chǎn)生一些紅利，最后都沉淀在國(guó)庫(kù)里面，并不能夠被轉(zhuǎn)換成任何意義上的民間消費(fèi)需求。

那么在這種情況之下，國(guó)家壟斷生產(chǎn)性財(cái)富帶來(lái)的后果到底是什么？其中有一個(gè)非常關(guān)鍵的一個(gè)理論或者是，就是我在學(xué)理的層面上我做出一個(gè)解釋是什么。如果大家去比較一下，一個(gè)私有制國(guó)家跟一個(gè)國(guó)有制國(guó)家的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，像在美國(guó)，一個(gè)美國(guó)主要的資產(chǎn)、幾乎都是差不多98％、99％左右的美國(guó)財(cái)富都是屬于私人的，都是屬于個(gè)人的。所以對(duì)于美國(guó)家庭，如果大家想象一下，如果美國(guó)的GDP增長(zhǎng)有4％或者是10％，像中國(guó)去年，幾年前那樣子，那么對(duì)于美國(guó)家庭來(lái)說(shuō)，這個(gè)10％左右的GDP的增長(zhǎng)速度可以通過(guò)兩個(gè)渠道對(duì)他們這個(gè)財(cái)富和可以消費(fèi)的錢產(chǎn)生影響，第一個(gè)最直接的影響當(dāng)然是勞動(dòng)收入，工資的增長(zhǎng)，這一塊可能會(huì)跟GDP的增長(zhǎng)速度差不多；第二個(gè)非常重要，非常關(guān)鍵的影響美國(guó)老百姓消費(fèi)的渠道是資產(chǎn)的升值；像股票的升值，房地產(chǎn)的升值，土地的升值等等，在美國(guó)的話，美國(guó)白宮，布什總統(tǒng)不會(huì)感覺(jué)到那些好處，都是由美國(guó)的生意人和企業(yè)感覺(jué)到這個(gè)增值的好處，但是因?yàn)樵谒接兄频陌才胖拢@些資產(chǎn)的升值都可以最終反映到各個(gè)家庭的財(cái)富的數(shù)字上面去。

但是在中國(guó)這個(gè)情況不一樣，因?yàn)楸M管我們剛才那79萬(wàn)億國(guó)有資產(chǎn)財(cái)富，分到每一個(gè)人身上有6萬(wàn)塊錢，如果你是一家三口人的話，那有多少？18萬(wàn)塊錢的額外的應(yīng)該屬于你的這個(gè)財(cái)富。盡管過(guò)去這些年大家都看到，土地的升值這么多，中石油去年在，剛剛在A股上市的時(shí)候說(shuō)，那幾天，那段時(shí)間的中石油一個(gè)公司的股票的那個(gè)定價(jià)，它的一個(gè)公司的市值就超過(guò)1萬(wàn)億美元，就差不多有7萬(wàn)億人民幣，那種升值誰(shuí)看到會(huì)最高興？當(dāng)然主要是中石油的人看到最高興，還有那些其他的。但是按理說(shuō)這么大的資產(chǎn)，這么大的資產(chǎn)升值，我們13億中國(guó)的老百姓每個(gè)人都有一份是不是？你看大家都應(yīng)該，第二天應(yīng)該可以到街上多買一件好衣服，或者是多去餐館，吃得更好一點(diǎn)，或者是又可以到另外一個(gè)地方旅游一下，因?yàn)槟切┰鲋担值侥闵砩希喽嗌偕僖灿幸恍遣皇牵?/p>

但是我知道，這個(gè)陳志武教授肯定是發(fā)瘋了，沒(méi)有人這樣子想的，因?yàn)槟莻€(gè)是屬于國(guó)家的，不是屬于我們個(gè)人的，不是我們每天可以去花的，這就為什么呢？在這樣的一個(gè)安排之下，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要10％或者8％以上，要保8，就是因?yàn)橹袊?guó)的8％就相當(dāng)于美國(guó)的4％左右的GDP的增長(zhǎng)速度，原因是什么？就簡(jiǎn)單的層面上來(lái)說(shuō)，就正因?yàn)槲覀儎偛胖v到的資產(chǎn)的升值在中國(guó)，對(duì)中國(guó)老百姓不會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)的那個(gè)影響，只有第一個(gè)渠道，所以這就為什么中國(guó)的GDP增長(zhǎng)速度大致上應(yīng)該先要被除以2，才可以跟其他的私有制經(jīng)濟(jì)的國(guó)家的GDP的增長(zhǎng)速度直接可以做比較，否則的話這種是沒(méi)辦法比較的，因?yàn)橹袊?guó)的老百姓能夠感受到的GDP的增長(zhǎng)速度，差不多只有官方公布的GDP增長(zhǎng)速度的一半左右，就是因?yàn)橘Y產(chǎn)升值本來(lái)可以對(duì)民間消費(fèi)帶來(lái)影響的這個(gè)渠道被國(guó)有制給堵死了。

實(shí)際上我不止是從學(xué)理上可以給大家做這樣的一個(gè)解釋，哪怕是從經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)看也可以看到這一點(diǎn)。比如說(shuō)2007年，國(guó)家財(cái)政稅收是5萬(wàn)1千億，醫(yī)療衛(wèi)生、社會(huì)保障和就業(yè)福利這三個(gè)大的跟民生有關(guān)的項(xiàng)目上，特別是像醫(yī)療衛(wèi)生，總的開(kāi)支大概去年是6千億人民幣左右。6千億人民幣相當(dāng)于中國(guó)去年GDP的2.4％，分到13億人的身上，每一個(gè)人去年，大概政府給你做的轉(zhuǎn)移支付是461塊錢，相當(dāng)于城鎮(zhèn)居民去年可支配收入的3％。那相比之下，我們可以找到另外一個(gè)資本主義國(guó)家，私有制國(guó)家，美國(guó)，美國(guó)去年聯(lián)邦政府總共在剛才這三項(xiàng)上面，社會(huì)保障、醫(yī)療衛(wèi)生和就業(yè)福利上面，開(kāi)支是1萬(wàn)5千億美元，1萬(wàn)5千億美元，占GDP的11.5％，分到每個(gè)美國(guó)人身上，人均5000美元，相當(dāng)于美國(guó)人去年人均可支配收入的18％，而中國(guó)只有城鎮(zhèn)，中國(guó)算到每個(gè)人身上的開(kāi)支，政府在這三項(xiàng)上的開(kāi)支，只相當(dāng)于人均可支配收入的3％。

當(dāng)然我們會(huì)說(shuō)，美國(guó)是發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家，不能夠把中國(guó)跟美國(guó)比，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在還處于這個(gè)，繼續(xù)要做更多的生產(chǎn)建設(shè)的時(shí)期。那巴西怎么樣呢？巴西是民主國(guó)家，它也是私有制國(guó)家，它不是以社會(huì)主義為它的立國(guó)的基本方針的國(guó)家，也沒(méi)有這個(gè)公有制，但是巴西政府去年一年在公共衛(wèi)生支出這上面花掉了差不多相當(dāng)于GDP的5.4％的這個(gè)錢，而中國(guó)在醫(yī)療衛(wèi)生，社會(huì)保障，就業(yè)福利，失業(yè)福利這些方面，加在一起才花了相當(dāng)于GDP的2.4％的錢，而巴西在醫(yī)療衛(wèi)生一項(xiàng)上面就花了GDP的5.4％，所以從這些數(shù)字來(lái)看，和其他的國(guó)家經(jīng)歷來(lái)講，我們不管這是社會(huì)主義，還是資本主義，還是哪個(gè)主義，政府收了這么多的稅收，然后又掌握了這么多的社會(huì)財(cái)富，生產(chǎn)性資產(chǎn)，通過(guò)土地的國(guó)有、公有，還有這么多企業(yè)的國(guó)有，如果最后在，真正地反映到老百姓，跟老百姓的生活，跟民生有關(guān)的那些項(xiàng)目上，看不出來(lái)這些開(kāi)支的數(shù)字，我們應(yīng)該去意識(shí)到，有一些東西基礎(chǔ)性的制度必須得要改變，否則的話這些是不行的。

所以回過(guò)頭來(lái)講，我們說(shuō)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式要轉(zhuǎn)型，如果不改變這種局面，不在基礎(chǔ)制度上做一些根本性的調(diào)整的話，我不覺(jué)得從根本上能夠保證中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式能夠從投資驅(qū)動(dòng)，出口導(dǎo)向型轉(zhuǎn)移到消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型的這個(gè)模式。當(dāng)然具體來(lái)講的話，除了要進(jìn)行民主憲政方面的改革之外，這樣的話對(duì)于政府的征稅權(quán)和財(cái)政預(yù)算權(quán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的制約。另外就是要把剩下的這些國(guó)有資產(chǎn)和國(guó)有土地，當(dāng)然土地應(yīng)該要分給農(nóng)民，本來(lái)就是屬于農(nóng)民的，不能夠再以這種其他的名義，讓農(nóng)民繼續(xù)做出犧牲。

另外就是把剩下的這些國(guó)有資產(chǎn)，除了給社保資金做一些，劃撥過(guò)去一些給充實(shí)社保基金的運(yùn)作以外，剩下的國(guó)有資產(chǎn)應(yīng)該要進(jìn)行我所說(shuō)的民有化的改革，那是什么呢，就是把，在中央這個(gè)層面把150家剩下的央企的一些股權(quán)，都注入到一個(gè)國(guó)民權(quán)益基金里面，然后把這個(gè)國(guó)民權(quán)益基金分成股份，在13億中國(guó)人，中國(guó)公民中間，每一個(gè)人分同樣多的一份，這些股份最好是可以交易。

另外，在31個(gè)省市，分別應(yīng)該設(shè)立自己的國(guó)民權(quán)益基金，就把各個(gè)省市的剩下的國(guó)有企業(yè)的這些產(chǎn)權(quán)，都注入當(dāng)?shù)禺?dāng)省、當(dāng)市的，本市的國(guó)民權(quán)益基金里面。然后那些省市的國(guó)民權(quán)益基金，當(dāng)?shù)氐娜说玫降墓煞輵?yīng)該要比這個(gè)省、這個(gè)市之外的其他的中國(guó)公民得到的，本地要占多一些，外地的要占少一些，就按照具體的一些比例，以這種方式真正地把我們?cè)瓉?lái)一直信以為真的全民所有制給它落實(shí)一下，我不是說(shuō)要做原來(lái)意義上的私有化，因?yàn)槲艺f(shuō)的照樣是全民所有，只不過(guò)全民，現(xiàn)在我說(shuō)的這個(gè)全民都是改革以后的全民所有，相對(duì)于以前來(lái)說(shuō)，所有者是落實(shí)到了個(gè)人，被具體化了。

就每一個(gè)人，你擁有多少國(guó)民權(quán)益基金股份、股權(quán)，你就會(huì)享受到這個(gè)股東的權(quán)利，包括分紅的權(quán)利，會(huì)享受基金的股權(quán)，股份升值的好處。這樣一來(lái)的話，從根本上可以把資產(chǎn)的升值，財(cái)產(chǎn)性收入帶入或者還給中國(guó)的老百姓，這就是為什么十七大講到的，要增加中國(guó)人的，中國(guó)老百姓的財(cái)產(chǎn)性收入，這個(gè)方針是很好的，這個(gè)基本的理念是非常非常好的，只不過(guò)如果不把這個(gè)，把這些剩下的國(guó)有資產(chǎn)真正地具體地民有化到個(gè)人的身上，這種增加財(cái)產(chǎn)性收入的愿望怎么可以實(shí)現(xiàn)？

問(wèn)題：

（1）你同意陳教授的觀點(diǎn)嗎？中國(guó)經(jīng)濟(jì)的根本問(wèn)題是在于股份私有化嗎？

（2）你認(rèn)為中國(guó)和印度最大的差別是什么？

4、決策中的非理性行為

行為決策的研究表明，人們由于認(rèn)知資源的有限性以及真實(shí)決策環(huán)境的不完備性和復(fù)雜性，使得決策者在判斷和選擇時(shí)會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差，加之心理因素的影響，不可能實(shí)現(xiàn)完全理性。2002年獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國(guó)行為學(xué)家卡尼曼

（Kahneman）等人的研究成果表明，公司高層管理者最容易發(fā)生的非理性行為特征是——框架效應(yīng)、損失厭惡、錨定效應(yīng)、過(guò)度自信和實(shí)證偏好。

（1）框架效應(yīng)

理性決策理論認(rèn)為，對(duì)于內(nèi)容一致備選方案，其描述方式的變化不應(yīng)改變決策者的判斷。但現(xiàn)實(shí)中人們常常會(huì)因?yàn)閱?wèn)題的表達(dá)方式不同而有不同的選擇。從奚愷元教授對(duì)美國(guó)和中國(guó)的EMBA學(xué)員所做的測(cè)試，可以看出這種框架效應(yīng)的影響。例，你是一家醫(yī)藥公司的總裁，正在進(jìn)行一個(gè)止痛藥的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目啟動(dòng)了很久，已經(jīng)投入了500萬(wàn)元，若再投資50萬(wàn)元，產(chǎn)品就可以正式上市了。這時(shí)你忽然獲悉，另外一家醫(yī)藥公司剛剛開(kāi)發(fā)并 生產(chǎn)出了性質(zhì)功能和你的計(jì)劃產(chǎn)品幾乎完全一樣的新止痛藥，現(xiàn)在正在做市場(chǎng)宣傳。因此，不考慮已有的投入，如果繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，公司有很大的可能性（90%）會(huì)再損失500萬(wàn)元，有很小的可能性（10%）會(huì)盈利2500萬(wàn)元，你會(huì)繼續(xù)投資該項(xiàng)目還是放棄。

測(cè)試的結(jié)果是，絕大多數(shù)老板“堅(jiān)持繼續(xù)投資”原因是框架效應(yīng)的作用。決策者在頭腦中會(huì)形成這樣的“決策框架”：甲：若不繼續(xù)投資，前期的500萬(wàn)元就絕對(duì)收不回來(lái)，即100%損失500萬(wàn)元；乙：若繼續(xù)投資，90%損失1000萬(wàn)元，但還有10%得到2000萬(wàn)元。在這個(gè)決策框架下，甲方案的結(jié)果是100%損失，而乙方案則是高風(fēng)險(xiǎn)投資。因此，大多數(shù)經(jīng)理堅(jiān)持投資。

如果管理者認(rèn)識(shí)到，前期投資的500萬(wàn)是沉沒(méi)成本，不管是否繼續(xù)投資，它都是已經(jīng)發(fā)生的，決策時(shí)不應(yīng)該考慮它，那么他們的頭腦中就會(huì)構(gòu)建這樣一個(gè)“決策框架”：嗄：若不繼續(xù)投資，就不用支付50萬(wàn)元，相當(dāng)于100%得到50萬(wàn)元；乙：若繼續(xù)投資，90%的可能性是損失500萬(wàn)，僅有10%的可能性得到2500萬(wàn)元。在這個(gè)決策框架中，方案甲為肯定的收益，方案乙為冒風(fēng)險(xiǎn)的投資。因此，會(huì)選擇方案甲，不繼續(xù)投資。可見(jiàn)，原由的框架不知不覺(jué)的影響了人們的決策。

那么要有效減少框架效應(yīng)有什么方法？卡尼曼提出兩種方法：一是采用一個(gè)程序，將任何問(wèn)題的等價(jià)版本轉(zhuǎn)換成同樣規(guī)范的表達(dá)。例如，根據(jù)整個(gè)資產(chǎn)而不是收益和損失考慮每個(gè)投融資決策問(wèn)題，同時(shí)將決策的所有結(jié)果進(jìn)行合并。另一種方法是根據(jù)實(shí)際，而不是心理的結(jié)果評(píng)價(jià)選項(xiàng)，為決策方案構(gòu)造客觀的決策框架。

（2）損失厭惡

在現(xiàn)實(shí)生活中，人們常常具有“損失厭惡”的非理性行為特征——損失對(duì)人們?cè)斐韶?fù)的刺激度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同等收益時(shí)對(duì)人們正的刺激度。例如，丟掉10萬(wàn)元的難受程度是揀到10萬(wàn)元高興程度的若干倍。因此，人們?cè)诿鎸?duì)“獲得”時(shí)傾向于“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”，盡量獲得確定性的收益；而在面對(duì)“損失”時(shí)傾向于“追求風(fēng)險(xiǎn)”，即為了避免確定的損失而甘愿冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。

在上述例子中，由于“損失厭惡”，人們不愿意接受一個(gè)100%損失或浪費(fèi)而表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)偏好，在第一個(gè)決策框架所顯示的兩個(gè)方案中，人們不愿意選擇第一個(gè)方案而接受確定的損失，而寧愿選擇第二個(gè)方案——追加資金進(jìn)行一搏。投資過(guò)程的不確定性給予了決策者賭博的客觀環(huán)境，而主觀的損失厭惡情緒使他們抱有避免遭受損失的愿望，甘愿作出冒險(xiǎn)的賭博行為，這可能會(huì)使公司的一個(gè)投資項(xiàng)目上一錯(cuò)再錯(cuò)，泥足深陷。

（3）錨定效應(yīng)

錨定效應(yīng)是指當(dāng)人們需要對(duì)某個(gè)對(duì)象作出定量估計(jì)時(shí)，會(huì)受某些特定的起始值（像錨一樣）的影響。如果這些“錨”定的位置有誤，那么估計(jì)值就會(huì)發(fā)生偏差。一般而言，第一印象就是一種可以定位的“錨”，一旦定下來(lái)，后面接受的信息常常會(huì)受到這個(gè)“錨”的影響，而且在很多情況下人們是沒(méi)有察覺(jué)到的。

錨定效應(yīng)正是刻畫(huà)了這樣一種人們常常出現(xiàn)的判斷或認(rèn)知上的偏差。在上述的情形中，由于錨定效應(yīng)，管理者會(huì)認(rèn)為既然已經(jīng)投入了500萬(wàn)元，那再追加50萬(wàn)元資金在他們眼里就不是一個(gè)大數(shù)目了。所以，管理者不會(huì)撤回已經(jīng)投入的500萬(wàn)，會(huì)很容易促使他們下決心選擇投資方案，使公司蒙受更大的損失。

（4）過(guò)度自信

這是指人們往往過(guò)于相信自己的判斷能力，高估自己的成功機(jī)會(huì)。例如，當(dāng)自己只有70%的成功率時(shí)，卻認(rèn)為自己還有90%的成功率。過(guò)度自信反映了一種人們認(rèn)識(shí)自我的偏差，實(shí)證研究表明，過(guò)度自信的管理者更傾向采用比較激進(jìn)的融資政策，以債務(wù)融資支持投資，并且消極采取風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

（5）實(shí)證偏好

指人們常常有一種證實(shí)自己觀點(diǎn)的傾向。當(dāng)人們有一種觀點(diǎn)時(shí)，就會(huì)無(wú)意識(shí)地尋找證據(jù)去證實(shí)它。反映在投融資決策上，就是人們往往傾向于過(guò)度關(guān)注支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)，而忽略那些否定該設(shè)想的新信息，從而促成管理者選定自己心目中的方案。

摘自《企業(yè)管理》文邵希娟、黎嘉平2005。12 問(wèn)題：（1）你怎樣理解決策行為中的框架效應(yīng)，能舉出現(xiàn)實(shí)中這樣的實(shí)例嗎？

（2）給出自己受錨定效應(yīng)影響的實(shí)例，分析其作用是什么.5、關(guān)于華為企業(yè)文化的案例分析

企業(yè)文化是社會(huì)大文化的一個(gè)子系統(tǒng)，它客觀地存在于每一個(gè)企業(yè)之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化，將極大地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，反之將削弱企業(yè)的組織功能。曾經(jīng)，《財(cái)富》雜志評(píng)論員文章所指出，世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。關(guān)于企業(yè)文化的定義，中外不同的管理學(xué)家給出了不同定義，綜合他們的觀點(diǎn)，我認(rèn)為，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，同時(shí)，它又是受社會(huì)文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。

下面我將結(jié)合案例，對(duì)老師提出的問(wèn)題發(fā)表我的看法： 首先，你認(rèn)為華為文化在華為的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著怎樣的作用？ 我認(rèn)為，華為能從一個(gè)注冊(cè)資產(chǎn)21000元，員工14人的小型民間企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在員工24000多人，銷售額近500億元人民幣的跨國(guó)公司，這其中華為特有的企業(yè)文化發(fā)揮了舉足輕重的作用。案例中我們發(fā)現(xiàn)，華為尊崇的是一種被人稱為“狼性文化”的企業(yè)文化，即有敏銳的嗅覺(jué)；不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗。其實(shí)，企業(yè)文化主要的作用在于推動(dòng)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)，網(wǎng)羅人才并留住人才，而這其中最關(guān)鍵的就是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指，在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)(消費(fèi)者，包括生產(chǎn)性消費(fèi)者)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。由于企業(yè)文化本身具有獨(dú)特性、難交易性和難模仿性的特點(diǎn)，而且是一個(gè)需要長(zhǎng)期才能形成的內(nèi)在力量。因此，企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是靈魂，也是在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的法寶。企業(yè)文化也主要是通過(guò)推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生作用的。根據(jù)管理學(xué)中有關(guān)知識(shí)，加上我的總結(jié)概括，基本可以分為以下四點(diǎn)：

1、凝聚作用。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。華為文化中推崇集體主義精神，努力讓員工明確自己是團(tuán)隊(duì)里的一分子，團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)建立在自己的榮譽(yù)之上。目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來(lái)跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。而且，在平時(shí)的工作中，華為也努力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的概念，獎(jiǎng)懲措施很多都是與團(tuán)隊(duì)掛鉤的，犯了錯(cuò)誤，有時(shí)候也是大家一起承擔(dān)。我想這與任總早年的部隊(duì)經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，華為的集體主義精神，也是軍隊(duì)的集體主義精神。培養(yǎng)這種精神，使得華為的員工上上下下團(tuán)結(jié)一心，“官兵”用命，在華為發(fā)展的各個(gè)階段提供了源源不斷的人力基礎(chǔ)。

2、導(dǎo)向作用。導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。1997年3月27日，歷時(shí)三年八易其稿、103條的《華為基本法》最后一次審稿。至此，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)第一部企業(yè)憲章或者說(shuō)企業(yè)管理大綱正式誕生。《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開(kāi)頭的條款。華為后來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無(wú)不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。這樣的企業(yè)價(jià)值觀和文化導(dǎo)向正好適應(yīng)了在創(chuàng)業(yè)階段需要迅速搶占市場(chǎng)，需要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下生存并發(fā)展的情況。而且，在企業(yè)走出國(guó)門，面對(duì)西方公司的強(qiáng)大壓力下，這樣的文化也為華為能夠日后在海外市場(chǎng)獲得一席之地奠定了基礎(chǔ)。

3、激勵(lì)作用。激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來(lái)，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營(yíng)能力。其實(shí)，華為出了“狼性文化”之外，還有一個(gè)被外界廣為流傳的“床墊文化”。華為在創(chuàng)業(yè)期有一個(gè)傳統(tǒng)，幾乎每個(gè)研發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來(lái)再干。一張床墊半個(gè)家，它把華為人的體力和智力發(fā)揮到最大值，并成為華為精神的一個(gè)象征。在華為內(nèi)部，“拋頭顱灑熱血”及“鞠躬盡瘁”的精神在華為被極端推崇，愚公移山的作風(fēng)也是華為的從小做大做強(qiáng)的文化激勵(lì)。后來(lái)，雖然華為規(guī)范了加班制度，床墊大都用來(lái)午休了，可這種以“床墊精神”為代表的艱苦奮斗的精神，仍然在華為的發(fā)展中一直激勵(lì)著一代又一代的華為人奮勇拼搏。

4、約束作用。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對(duì)那些不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，提高員工的自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束能力。華為的“狼性文化”是一種富有攻擊性、群體性的文化。而這種文化就要求員工必須團(tuán)結(jié)，向著組織目標(biāo)積極進(jìn)取。因此，這也就相當(dāng)于在無(wú)形之中規(guī)定了該做什么和不該做什么。而且，在“狼性文化”基礎(chǔ)之上發(fā)展出來(lái)的赫赫有名的《華為基本法》以及企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各種規(guī)章制度甚至是工作流程，無(wú)不體現(xiàn)了嚴(yán)格的作風(fēng)，具有很強(qiáng)的約束力。這種“嚴(yán)格治軍”的風(fēng)格，使得華為的工作效率提高，和產(chǎn)品成本下降，為華為搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)都奠定了基礎(chǔ)。

其次，請(qǐng)分析華為的“狼性文化”的優(yōu)缺點(diǎn)。并分析這種文化與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系。

我認(rèn)為，華為“狼性文化”優(yōu)點(diǎn)在于：能夠激勵(lì)員工和組織對(duì)工作和事業(yè)孜孜不倦地追求，奮力拼搏，艱苦奮斗，對(duì)于困難毫不留情地攻克之；在確定組織目標(biāo)后能夠向著目標(biāo)全力以赴的前進(jìn)，鍥而不舍，不達(dá)目的誓不罷休；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫不手軟，搶占市場(chǎng)，在險(xiǎn)境中求得生存；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和組織紀(jì)律性，同心協(xié)力，把智慧策略充分運(yùn)用到事業(yè)上，互相合作、配合，團(tuán)結(jié)一致奪取事業(yè)上的勝利。

而“狼性文化”的缺點(diǎn)在于：狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o(wú)情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無(wú)視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

有人說(shuō)，中國(guó)人是狼的傳人，是游牧民族推動(dòng)了中國(guó)社會(huì)的進(jìn)步，因此這種“狼性文化”是發(fā)源于中國(guó)的。我不同意這樣的看法。我認(rèn)為，中華民族的文化實(shí)際上是建立在固定的自然經(jīng)濟(jì)，也就是農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)之上的，而不是什么游牧民族的文化。中華民族五千年的歷史所形成的，是一種以儒家文化為代表的，兼容并包的文化。“狼性文化”是其中的一部份，但絕不是主流。中華民族最主流文化應(yīng)該是以儒家文化為代表的傳統(tǒng)文化。從“溫良恭儉讓”，到“仁義禮智信”，中華民族的文化從來(lái)都是內(nèi)斂的，含蓄的，溫和的，禮法人情的，重義輕利的。這與“狼性文化”中富有攻擊性，不講人情，重利輕義的本質(zhì)是截然不同的。我認(rèn)為，所謂“狼性文化”，實(shí)際上是由西方“物競(jìng)天擇”“適者生存”的哲學(xué)基礎(chǔ)衍生而來(lái)的。在西方，競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值觀主導(dǎo)社會(huì)，主導(dǎo)市場(chǎng)。在資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)需要搶占市場(chǎng)，需要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此這種鐵血的“狼性文化”應(yīng)運(yùn)而生。

在我國(guó)改革開(kāi)放之后，民營(yíng)企業(yè)大量進(jìn)入市場(chǎng)，一時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，因此企業(yè)需要在逆境中求生存求發(fā)展。而這個(gè)時(shí)候，“狼性文化”開(kāi)始盛行也是不無(wú)道理的。而這種文化其根源與中華民族傳統(tǒng)文化有本質(zhì)上的區(qū)別，但中華民族文化兼容并包的特點(diǎn)又可以使得這種文化作為其一部分存在下來(lái)。因此，我認(rèn)為，“狼性文化”在中華民族的大背景下能夠生存，但永遠(yuǎn)不可能成為主流文化。

再次，你認(rèn)為在華為未來(lái)的發(fā)展中，是繼續(xù)強(qiáng)化“狼性文化”的核心特征，還是應(yīng)調(diào)整或改變其核心理念？為什么？

我認(rèn)為，在華為未來(lái)的發(fā)展中，應(yīng)逐步調(diào)整其核心理念，即“狼性文化”的理念，以期與中華民族的大背景和優(yōu)秀傳統(tǒng)文化相融合。

其一，“狼性文化”有著其不可改變的缺陷。中國(guó)本土企業(yè)看到了狼文化的優(yōu)點(diǎn)，但卻忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖論，對(duì)應(yīng)三大缺陷：第一，目標(biāo)嗜利而不能高于利。狼文化瞄準(zhǔn)利益，焦慮于生存的危機(jī)感，但不能產(chǎn)生高于生存和利益之上的追求，這樣低層次的目標(biāo)不能誕生高瞻遠(yuǎn)矚的偉大企業(yè)；第二，團(tuán)隊(duì)合于利也分于利。狼文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，但是，狼的道德將逐利行為無(wú)限合法化，團(tuán)隊(duì)的聚合基于“利”而非“義”，這樣的團(tuán)隊(duì)最容易因利益而分崩離析；第三，狼文化導(dǎo)致博弈的勝出，也導(dǎo)致博弈的負(fù)和。狼文化可以讓單個(gè)企業(yè)獲利，但如果所有企業(yè)都倡導(dǎo)狼文化，最會(huì)帶來(lái)博弈的負(fù)和局面，甚至是集體自殺。

其二，華為現(xiàn)在發(fā)展的階段要求其必須作出改變。華為創(chuàng)業(yè)初期，任總所倡導(dǎo)的“狼性文化”對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期面臨的巨大市場(chǎng)壓力和生存挑戰(zhàn)給予了回應(yīng)，對(duì)于一個(gè)處在逆境中不進(jìn)則退，必須踏著敵人的尸體前進(jìn)的小企業(yè)，可以說(shuō)是一種非常適合的文化，也是一種為了生存必然的手段。可現(xiàn)在的華為，已經(jīng)不再是那個(gè)創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)員工都必須帶著鋪蓋卷上班的華為了，現(xiàn)在華為，我認(rèn)為，已經(jīng)完成了由小企業(yè)到大企業(yè)的階段，進(jìn)入到了一個(gè)應(yīng)該由大企業(yè)到成功企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段了。這就好比中國(guó)的革命，當(dāng)初小米加步槍人海戰(zhàn)術(shù)的方式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在復(fù)雜多變的軍事戰(zhàn)爭(zhēng)了，因此，作為華為自身應(yīng)該調(diào)整思路，由單純的講求績(jī)效和利益，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更有社會(huì)責(zé)任感，外部?jī)r(jià)值觀念和全球性企業(yè)風(fēng)貌的形象。尤其是在向著國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)的過(guò)程中，華為的形象也已經(jīng)不僅僅是它自己的形象，它同時(shí)也代表了中國(guó)的形象。因此，那種咄咄逼人的架勢(shì)，是不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，也不可能在外界樹(shù)立一個(gè)有大將風(fēng)度的成功企業(yè)形象的。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，華為也應(yīng)該摒棄原來(lái)那種過(guò)于富有攻擊性的企業(yè)文化，汲取儒家文化和其他中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，為自己也為將來(lái)逐步對(duì)“狼性文化”做出改變。

其三，調(diào)整中不可全盤否定“狼性文化”。之前我的論述表明，“狼性文化”也是有其自身的優(yōu)勢(shì)的，例如其中的艱苦奮斗的作風(fēng)，不怕困難的勇氣，堅(jiān)韌不拔的意志，以及精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)精神，以及嚴(yán)格的規(guī)章制度等等。當(dāng)然，我認(rèn)為，這也是中華民族自古就有的傳統(tǒng)文化的一部分。我們說(shuō)華為要改變，并不是要全盤拋棄現(xiàn)在的文化和價(jià)值觀，而是在此基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，去蔽取精。最強(qiáng)力的攻擊往往就孕育在含蓄和溫和之中，就像中國(guó)的太極拳那樣。因此，結(jié)合以儒家文化為代表的中華民族傳統(tǒng)文化的精髓和西方“狼性文化”的精髓地“新華為精神”才是華為未來(lái)立足于世界舞臺(tái)的基礎(chǔ)和原動(dòng)力。

最后，通過(guò)一些資料我們發(fā)現(xiàn)，華為實(shí)際上已經(jīng)在改變，以適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)于他們新的要求。例如，胡新宇事件后，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)，而且員工如果晚上進(jìn)入公司加班，必須登記，等等。其實(shí)，這樣的企業(yè)文化上的改變不可能是一朝一夕的，就像它取得的成功一樣，需要一點(diǎn)點(diǎn)一步步地來(lái)。因此，如果華為能夠持續(xù)這種調(diào)整，我們有理由相信，未來(lái)的華為，一定會(huì)在國(guó)際電信市場(chǎng)上開(kāi)創(chuàng)出自己的一片天地，讓世界更加了解什么才是真正的中國(guó)文化！

2007級(jí)研19班 人力資源管理專業(yè) 劉亦飛

2007.10.14

6、激勵(lì)的力量

—— 新東方董事長(zhǎng)俞敏洪

非常高興許校長(zhǎng)給我這么崇高的榮譽(yù)，談一談我在北大的體會(huì)。（掌聲）

可以說(shuō)，北大是改變了我一生的地方，是提升了我自己的地方，使我從一個(gè)農(nóng)村孩子最后走向了世界的地方。毫不夸張地說(shuō)，沒(méi)有北大，肯定就沒(méi)有我的今天。北大給我留下了一連串美好的回憶，大概也留下了一連串的痛苦。正是在美好和痛苦中間，在挫折、掙扎和進(jìn)步中間，最后找到了自我，開(kāi)始為自己、為家庭、為社會(huì)能做一點(diǎn)事情。

學(xué)生生活是非常美好的，有很多美好的回憶。我還記得我們班有一個(gè)男生，每天都在女生的宿舍樓下拉小提琴，（笑聲）希望能夠引起女生的注意，結(jié)果后來(lái)被女生扔了水瓶子。我還記得我自己為了吸引女生的注意，每到寒假和暑假都幫著女生扛包。（笑聲、掌聲）后來(lái)我發(fā)現(xiàn)那個(gè)女生有男朋友，（笑聲）我就問(wèn)她為什么還要讓我扛包，她說(shuō)為了讓男朋友休息一下（笑聲、掌聲）。我也記得剛進(jìn)北大的時(shí)候我不會(huì)講普通話，全班同學(xué)第一次開(kāi)班會(huì)的時(shí)候互相介紹，我站起來(lái)自我介紹了一番，結(jié)果我們的班長(zhǎng)站起來(lái)跟我說(shuō)：“俞敏洪你能不能不講日語(yǔ)？”（笑聲）我后來(lái)用了整整一年時(shí)間，拿著收音機(jī)在北大的樹(shù)林中模仿了廣播臺(tái)的播音，但是到今天普通話還依然講得不好。

人的進(jìn)步可能是一輩子的事情。在北大也許是我們生活的一個(gè)開(kāi)始，而不是結(jié)束。有很多事情特別讓人感動(dòng)。比如說(shuō)，我們很有幸見(jiàn)過(guò)朱光潛教授。在他最后的日子里，是我們班的同學(xué)每天輪流推著輪椅在北大里陪他一起散步。（掌聲）每當(dāng)我推著輪椅的時(shí)候，我心 中就充滿了對(duì)朱光潛教授的崇拜，一種神圣感油然而生。所以，我在大學(xué)看書(shū)最多的領(lǐng)域是美學(xué)。因?yàn)樗麑懥艘槐尽段鞣矫缹W(xué)史》，是我進(jìn)大學(xué)以后讀的第二本書(shū)。

為什么是第二本呢？因?yàn)榈谝槐臼沁@樣來(lái)的，我進(jìn)北大以后走進(jìn)宿舍，我有個(gè)同學(xué)已經(jīng)在宿舍。那個(gè)同學(xué)躺在床上看一本書(shū)，叫做《第三帝國(guó)的興亡》。所以我就問(wèn)了他一句話，我說(shuō)：“在大學(xué)還要讀這種書(shū)嗎？”他把書(shū)從眼睛上拿開(kāi)，看了我一眼，沒(méi)理我，繼續(xù)讀他的書(shū)。這一眼一直留在我心中。我知道進(jìn)了北大不僅僅是來(lái)學(xué)專業(yè)的，要讀大量大量的書(shū)。你才能夠有資格把自己叫做北大的學(xué)生。（掌聲）所以我在北大讀的第一本書(shū)就是《第三帝國(guó)的興亡》，而且讀了三遍。后來(lái)我就找這個(gè)同學(xué)去，我說(shuō)：“咱們聊聊《第三帝國(guó)的興亡》”，他說(shuō)：“我已經(jīng)忘了。”（笑聲）

我也記得我的導(dǎo)師李賦寧教授，原來(lái)是北大英語(yǔ)系的主任，他給我們上《新概念》第四冊(cè)的時(shí)候，每次都把板書(shū)寫得非常的完整，非常的美麗。永遠(yuǎn)都是從黑板的左上角寫起，等到下課鈴響起的時(shí)候，剛好寫到右下角結(jié)束。（掌聲）我還記得我的英國(guó)文學(xué)史的教授羅 經(jīng)國(guó)教授，我在北大最后一年由于心情不好，所以考試不及格。我找到羅教授說(shuō)：“這門課如果我不及格就畢不了業(yè)。”，羅教授說(shuō)：“我可以給你一個(gè)及格的分?jǐn)?shù)，但是請(qǐng)你記住了，未來(lái)你一定要做出我值得給你分?jǐn)?shù)的事業(yè)。”（掌聲）所以，北大老師的寬容、學(xué)識(shí)、奔放、自由，讓我們真正能夠成為北大的學(xué)生，真正能夠得到北大的精神。當(dāng)我聽(tīng)說(shuō)許智宏校長(zhǎng)對(duì)學(xué)生唱《隱形的翅膀》的時(shí)候，我打開(kāi)視頻，感動(dòng)得熱淚盈眶。因?yàn)槲矣X(jué)得北大的校長(zhǎng)就應(yīng)該是這樣的。（掌聲）

我記得自己在北大的時(shí)候有很多的苦悶。一是普通話不好，第二英語(yǔ)水平一塌糊涂。盡管我高考經(jīng)過(guò)三年的努力考到了北大——因?yàn)槲衣浒窳藘纱危詈笠淮魏芤馔獾乜歼M(jìn)了北大。我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)北大是我能夠上學(xué)的地方，她是我心中一塊圣地，覺(jué)得永遠(yuǎn)夠不著。但 是那一年，第三年考試時(shí)我的高考分?jǐn)?shù)超過(guò)了北大錄取分?jǐn)?shù)線七分，終于下定決心咬牙切齒填下了“北京大學(xué)”四個(gè)字。我知道一定會(huì)有很多人比我的分?jǐn)?shù)高，我認(rèn)為我是不會(huì)被錄取的。沒(méi)想到北大的招生老師非常富有眼光，料到了三十年后我的今天。（掌聲）但是實(shí)際上我的英語(yǔ)水平很差，在農(nóng)村既不會(huì)聽(tīng)也不會(huì)說(shuō)，只會(huì)背語(yǔ)法和單詞。我們班分班的時(shí)候，五十個(gè)同學(xué)分成三個(gè)班，因?yàn)槲业挠⒄Z(yǔ)考試分?jǐn)?shù)不錯(cuò)，就被分到了A班，但是一個(gè)月以后，我就被調(diào)到了C班。C班叫做“語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)及聽(tīng)力障礙班”。（笑聲）

我也記得自己進(jìn)北大以前連《紅樓夢(mèng)》都沒(méi)有讀過(guò)，所以看到同學(xué)們一本一本書(shū)在讀，我拼命地追趕。結(jié)果我在大學(xué)差不多讀了八百多本書(shū)，用了五年時(shí)間（掌聲）。但是依然沒(méi)有趕超上我那些同學(xué)。我記得我的班長(zhǎng)王強(qiáng)是一個(gè)書(shū)癖，現(xiàn)在也在新東方，是新東方教育研究院的院長(zhǎng)。他每次去買書(shū)我就跟著他去，當(dāng)時(shí)北大給我們每個(gè)月發(fā)二十多塊錢生活費(fèi)，王強(qiáng)有個(gè)癖好就是把生活費(fèi)一分為二，一半用來(lái)買書(shū)，一半用來(lái)買飯菜票。買書(shū)的錢絕不動(dòng)用來(lái)買飯票。如果他沒(méi)有飯菜票了就到處借，借不到就到處偷。（笑聲）后來(lái)我發(fā)現(xiàn)他這個(gè)習(xí)慣很好，我也把我的生活費(fèi)一份為二，一半用來(lái)買書(shū)，一半用來(lái)買飯菜票，飯票吃完了我就偷他的。（笑聲掌聲）

毫不夸張地說(shuō)，我們班的同學(xué)當(dāng)時(shí)在北大，真是屬于讀書(shū)最多的班之一。而且我們班當(dāng)時(shí)活動(dòng)非常地活躍，光詩(shī)人就出了好幾個(gè)。后來(lái)挺有名的一個(gè)詩(shī)人叫西川，真名叫劉軍，就是我們班的。（掌聲）我還記得我們班開(kāi)風(fēng)氣之先，當(dāng)時(shí)是北大的優(yōu)秀集體，但是有一個(gè) 晚上大家玩得高興了，結(jié)果跳起了貼面舞，第二個(gè)禮拜被教育部通報(bào)批評(píng)了。那個(gè)時(shí)候跳舞是必須跳得很正規(guī)的，稍微男女生靠近一點(diǎn)就認(rèn)為違反風(fēng)紀(jì)。所以你們現(xiàn)在比我們當(dāng)初要更加幸福一點(diǎn)。不光可以跳舞，而且可以手拉手地在校園里面走，我們?nèi)绻?dāng)時(shí)男女生手拉手在校園里面走，一定會(huì)被扔到未名湖里，所以一般都是晚上十二點(diǎn)以后再在校園里面走。（笑聲掌聲）

我也記得我們班五十個(gè)同學(xué)，剛好是二十五個(gè)男生二十五個(gè)女生，我聽(tīng)到這個(gè)比例以后當(dāng)時(shí)就非常的興奮（笑聲），我覺(jué)得大家就應(yīng)該是一個(gè)配一個(gè)。沒(méi)想到女生們都看上了那些外表英俊瀟灑、風(fēng)流倜儻的男生。像我這樣外表不怎么樣，內(nèi)心充滿豐富感情、未來(lái)有巨 大發(fā)展?jié)摿Φ模话愣伎床簧稀＃ㄐβ曊坡暎?/p>

我記得我?jiàn)^斗了整整兩年希望能在成績(jī)上趕上我的同學(xué)，但是就像剛才呂植老師說(shuō)的，你盡管在中學(xué)高考可能考得很好，是第一名，但是北大精英人才太多了，你的前后左右可能都是智商極高的同學(xué)，也是各個(gè)省的狀元或者說(shuō)第二名。所以，在北大追趕同學(xué)是一個(gè)非 常艱苦的過(guò)程，盡管我每天幾乎都要比別的同學(xué)多學(xué)一兩個(gè)小時(shí)，但是到了大學(xué)二年級(jí)結(jié)束的時(shí)候我的成績(jī)依然排在班內(nèi)最后幾名。非常勤奮又非常郁悶，也沒(méi)有女生來(lái)愛(ài)我安慰我。（笑聲）這導(dǎo)致的結(jié)果是，我在大學(xué)三年級(jí)的時(shí)候得了一場(chǎng)重病，這個(gè)病叫做傳染性侵潤(rùn)肺結(jié)核。當(dāng)時(shí)我就暈了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我正在讀《紅樓夢(mèng)》，正好讀到林黛玉因?yàn)榉谓Y(jié)核吐血而亡的那一章，（笑聲）我還以為我的生命從此結(jié)束，后來(lái)北大醫(yī)院的醫(yī)生告訴我現(xiàn)在這種病能夠治好，但是需要在醫(yī)院里住一年。我在醫(yī)院里住了一年，苦悶了一年，讀了很多書(shū)，也寫了六百多首詩(shī)歌，可惜一首詩(shī)歌都沒(méi)有出版過(guò)。從此以后我就跟寫詩(shī)結(jié)上了緣，但是我這個(gè)人有豐富的情感，卻沒(méi)有優(yōu)美的文筆，所以終于沒(méi)有成為詩(shī)人。后來(lái)我感到非常的慶幸，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)真正成為詩(shī)人的人后來(lái)都出事了。我們跟當(dāng)時(shí)還不太出名的詩(shī)人海子在一起寫過(guò)詩(shī)。后來(lái)他寫過(guò)一首優(yōu)美的詩(shī)歌，叫做《面朝大海，春暖花開(kāi)》，我們每一個(gè)同學(xué)大概都能背。后來(lái)當(dāng)我聽(tīng)說(shuō)他臥軌自殺的時(shí)候，嚎啕大哭了整整一天。從此以后，我放下筆，再也不寫詩(shī)了。（掌聲）

記得我在北大的時(shí)候，到大學(xué)四年級(jí)畢業(yè)時(shí)，我的成績(jī)依然排在全班最后幾名。但是，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)有了一個(gè)良好的心態(tài)。我知道我在聰明上比不過(guò)我的同學(xué)，但是我有一種能力，就是持續(xù)不斷的努力。所以在我們班的畢業(yè)典禮上我說(shuō)了這么一段話，到現(xiàn)在我的同學(xué)還能記得，我說(shuō)：“大家都獲得了優(yōu)異的成績(jī)，我是我們班的落后同學(xué)。但是我想讓同學(xué)們放心，我決不放棄。你們五年干成的事情我干十年，你們十年干成的我干二十年，你們二十年干成的我干四十年”。（掌聲）我對(duì)他們說(shuō)：“如果實(shí)在不行，我會(huì)保持心情愉快、身體健康，到八十歲以后把你們送走了我再走。”（笑聲掌聲）

有一個(gè)故事說(shuō)，能夠到達(dá)金字塔頂端的只有兩種動(dòng)物，一是雄鷹，靠自己的天賦和翅膀飛了上去。我們這兒有很多雄鷹式的人物，很多同學(xué)學(xué)習(xí)不需要太努力就能達(dá)到高峰。很多同學(xué)后來(lái)可能很輕松地就能在北大畢業(yè)以后進(jìn)入哈佛、耶魯、牛津、劍橋這樣的名牌大學(xué) 繼續(xù)深造。有很多同學(xué)身上充滿了天賦，不需要學(xué)習(xí)就有這樣的才能，比如說(shuō)我剛才提到的我的班長(zhǎng)王強(qiáng)，他的模仿能力就是超群的，到任何一個(gè)地方，聽(tīng)任何一句話，聽(tīng)一遍模仿出來(lái)的絕對(duì)不會(huì)兩樣。所以他在北大廣播站當(dāng)播音員當(dāng)了整整四年。我每天聽(tīng)著他的聲音，心頭咬牙切齒充滿仇恨。（笑聲）所以，有天賦的人就像雄鷹。但是，大家也都知道，有另外一種動(dòng)物，也到了金字塔的頂端。那就是蝸牛。蝸牛肯定只能是爬上去。從低下爬到上面可能要一個(gè)月、兩個(gè)月，甚至一年、兩年。在金字塔頂端，人們確實(shí)找到了蝸牛的痕跡。我相信蝸牛絕對(duì)不會(huì)一帆風(fēng)順地爬上去，一定會(huì)掉下來(lái)、再爬、掉下來(lái)、再爬。但是，同學(xué)們所要知道的是，蝸牛只要爬到金字塔頂端，它眼中所看到的世界，它收獲的成就，跟雄鷹是一模一樣的。（掌聲）所以，也許我們?cè)谧耐瑢W(xué)有的是雄鷹，有的是蝸牛。我在北大的時(shí)候，包括到今天為止，我一直認(rèn)為我是一只蝸牛。但是我一直在爬，也許還沒(méi)有爬到金字塔的頂端。但是只要你在爬，就足以給自己留下令生命感動(dòng)的日子。（掌聲）

我常常跟同學(xué)們說(shuō)，如果我們的生命不為自己留下一些讓自己熱淚盈眶的日子，你的生命就是白過(guò)的。我們很多同學(xué)憑著優(yōu)異的成績(jī)進(jìn)入了北大，但是北大絕不是你們學(xué)習(xí)的終點(diǎn)，而是你們生命的起點(diǎn)。在一歲到十八歲的歲月中間，你聽(tīng)老師的話、聽(tīng)父母的話，現(xiàn)在你真正開(kāi)始了自己的獨(dú)立生活。我們必須為自己創(chuàng)造一些讓自己感動(dòng)的日子，你才能夠感動(dòng)別人。我們這兒有富裕家庭來(lái)的，也有貧困家庭來(lái)的，我們生命的起點(diǎn)由不得你選擇出生在富裕家庭還是貧困家庭，如果你生在貧困家庭，你不能說(shuō)老爸給我收回去，我不想在這里待著。但是我們生命的終點(diǎn)是由我們自己選擇的。我們所有在座的同學(xué)過(guò)去都走得很好，已經(jīng)在十八歲的年齡走到了很多中國(guó)孩子的前面去，因?yàn)楸贝笫侵袊?guó)的驕傲，也可以說(shuō)是世界的驕傲。但是，到北大并不意味著你從此大功告成，并不意味著你未來(lái)的路也能走好，后面的五十年、六十年，甚至一百年你該怎么走，成為了每一個(gè)同學(xué)都要思考的問(wèn)題。就本人而言，我覺(jué)得只要有兩樣?xùn)|西在心中，我們就能成就自己的人生。

第一樣叫做理想。我從小就有一種感覺(jué)，希望穿越地平線走向遠(yuǎn)方，我把它叫做“穿越地平線的渴望”。也正是因?yàn)檫@種強(qiáng)烈的渴望，使我有勇氣不斷地高考。當(dāng)然，我生命中也有榜樣。比如我有一個(gè)鄰居，非常的有名，是我終生的榜樣，他的名字叫徐霞客。當(dāng)然，是五百年前的鄰居。但是他確實(shí)是我的鄰居，江蘇江陰的，我也是江蘇江陰的。因?yàn)槌绨菪煜伎停苯訉?dǎo)致我在高考的時(shí)候地理成績(jī)考了九十七分。（掌聲）也是徐霞客給我?guī)?lái)了穿越地平線的這種感覺(jué)，所以我也下定決心，如果徐霞客走遍了中國(guó)，我就要走遍世界。而我現(xiàn)在正在實(shí)現(xiàn)自己這一夢(mèng)想。所以，只要你心中有理想，有志向，同學(xué)們，你終將走向成功。你所要做到的就是在這個(gè)過(guò)程要有艱苦奮斗、忍受挫折和失敗的能力，要不斷地把自己的心胸?cái)U(kuò)大，才能夠把事情做得更好。

第二樣?xùn)|西叫良心。什么叫良心呢？就是要做好事，要做對(duì)得起自己對(duì)得起別人的事情，要有和別人分享的姿態(tài)，要有愿意為別人服務(wù)的精神。有良心的人會(huì)從你具體的生活中間做的事情體現(xiàn)出來(lái)，而且你所做的事情一定對(duì)你未來(lái)的生命產(chǎn)生影響。我來(lái)講兩個(gè)小故事，講完我就結(jié)束我的講話，已經(jīng)占用了很長(zhǎng)的時(shí)間。第一個(gè)小故事。有一個(gè)企業(yè)家和我講起他大學(xué)時(shí)候的一個(gè)故事，他們班有一個(gè)同學(xué)，家庭比較富有，每個(gè)禮拜都會(huì)帶六個(gè)蘋果到學(xué)校來(lái)。宿舍里的同學(xué)以為是一人一個(gè)，結(jié)果他是自己一天吃一個(gè)。盡管蘋果是他的，不給你也不能搶，但是從此同學(xué)留下一個(gè)印象，就是這個(gè)孩子太自私。后來(lái)這個(gè)企業(yè)家做成功了事情，而那個(gè)吃蘋果的同學(xué)還沒(méi)有取得成功，就希望加入到這個(gè)企業(yè)家的隊(duì)伍里來(lái)。但后來(lái)大家一商量，說(shuō)不能讓他加盟，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵诖髮W(xué)的時(shí)候他從來(lái)沒(méi)有體現(xiàn)過(guò)分享精神。所以，對(duì)同學(xué)們來(lái)說(shuō)在大學(xué)時(shí)代的第一個(gè)要點(diǎn)，你得跟同學(xué)們分享你所擁有的東西，感情、思想、財(cái)富，哪怕是一個(gè)蘋果也可以分成六瓣大家一起吃。（掌聲）因?yàn)槟阋溃@樣做你將來(lái)能得到更多，你的付出永遠(yuǎn)不會(huì)是白白付出的。

我再來(lái)講一下我自己的故事。在北大當(dāng)學(xué)生的時(shí)候，我一直比較具備為同學(xué)服務(wù)的精神。我這個(gè)人成績(jī)一直不怎么樣，但我從小就熱愛(ài)勞動(dòng)，我希望通過(guò)勤奮的勞動(dòng)來(lái)引起老師和同學(xué)的的注意，所以我從小學(xué)一年級(jí)就一直打掃教室衛(wèi)生。到了北大以后我養(yǎng)成了一個(gè)良 好的習(xí)慣，每天為宿舍打掃衛(wèi)生，這一打掃就打掃了四年。所以我們宿舍從來(lái)沒(méi)排過(guò)衛(wèi)生值日表。另外，我每天都拎著宿舍的水壺去給同學(xué)打水，把它當(dāng)作一種體育鍛煉。大家看我打水習(xí)慣了，最后還產(chǎn)生這樣一種情況，有的時(shí)候我忘了打水，同學(xué)就說(shuō)“俞敏洪怎么還不去打水”。（笑聲）但是我并不覺(jué)得打水是一件多么吃虧的事情。因?yàn)榇蠹叶际且黄鹜瑢W(xué)，互相幫助是理所當(dāng)然的。同學(xué)們一定認(rèn)為我這件事情白做了。又過(guò)了十年，到了九五年年底的時(shí)候新東方做到了一定規(guī)模，我希望找合作者，結(jié)果就跑到了美國(guó)和加拿大去尋找我的那些同學(xué)，他們?cè)诖髮W(xué)的時(shí)候都是我生命的榜樣，包括剛才講到的王強(qiáng)老師等。我為了誘惑他們回來(lái)還帶了一大把美元，每天在美國(guó)非常大方地花錢，想讓他們知道在中國(guó)也能賺錢。我想大概這樣就能讓他們回來(lái)。后來(lái)他們回來(lái)了，但是給了我一個(gè)十分意外的理由。他們說(shuō)：“俞敏洪，我們回去是沖著你過(guò)去為我們打了四年水。”（掌聲）他們說(shuō)：“我們知道，你有這樣的一種精神，所以你有飯吃肯定不會(huì)給我們粥喝，所以讓我們一起回中國(guó)，共同干新東方吧。”才有了新東方的今天。（掌聲）

人的一生是奮斗的一生，但是有的人一生過(guò)得很偉大有的人一生過(guò)得很瑣碎。如果我們有一個(gè)偉大的理想，有一顆善良的心，我們一定能把很多瑣碎的日子堆砌起來(lái)，變成一個(gè)偉大的生命。但是如果你每天庸庸碌碌，沒(méi)有理想，從此停止進(jìn)步，那未來(lái)你一輩子的日子 堆積起來(lái)將永遠(yuǎn)是一堆瑣碎。所以，我希望所有的同學(xué)能把自己每天平凡的日子堆砌成偉大的人生。（掌聲）

最后，我代表全體老校友向在座的三千多位新生表一個(gè)心意，我代表全體老校友和新東方把兩百萬(wàn)人民幣捐給許校長(zhǎng)，為在座同學(xué)們的學(xué)習(xí)、活動(dòng)和成長(zhǎng)提供一點(diǎn)幫助。（掌聲）

問(wèn)題：

（1）你怎樣看待俞敏洪的語(yǔ)言激勵(lì)和行為激勵(lì)，你覺(jué)得在現(xiàn)實(shí)中他說(shuō)得有多大程度的可操作性？

（2）俞敏洪所贊賞的品格對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是最重要的嗎？

7、“零售政治商”約翰遜

在20世紀(jì)初的美國(guó)，經(jīng)濟(jì)一片蕭條，道奇飯店看似平常，但卻是一些聯(lián)邦參議員、法官居住和活動(dòng)的場(chǎng)所，當(dāng)然還有一些想要發(fā)跡的青年人也混跡其中。30年前后，每到晚上，那個(gè)陰冷潮濕的地下世界就會(huì)生機(jī)盎然，因?yàn)槟抢锩婵M繞飛揚(yáng)著兩眼閃光，意氣風(fēng)發(fā)的年輕人的夢(mèng)想，他們是一批為美國(guó)國(guó)會(huì)工作的幸運(yùn)的年輕人。

在這群地下房客中，有一位22歲的青年，他叫林登·約翰遜，他體格魁梧而笨拙，長(zhǎng)了兩只大象一樣的耳朵。他剛成為得克薩斯州民主黨眾議員理查德·克萊博格的秘書(shū)，盡管他的出身是一位教書(shū)匠。盡管當(dāng)時(shí)人們對(duì)他的許多舉動(dòng)都不可理解，諸如一天晚上他沖了4次澡，第二天凌晨又早早起床，5次跑去涮牙，中間間隔只有5分鐘。但他又自己的意圖，直到臨終前他才把他的目的告訴給傳記作家多里斯·基恩斯，飯店里還有75個(gè)和他一樣的國(guó)會(huì)秘書(shū)，他要以最快的速度認(rèn)識(shí)他們，認(rèn)識(shí)得越多越好。

結(jié)果，他成功了。在華盛頓還不到三個(gè)月，這位新來(lái)乍到的人就成了“小國(guó)會(huì)”的議長(zhǎng)，那是一個(gè)由眾議員全體助手組成的團(tuán)體。

這是約翰遜在華盛頓的首場(chǎng)“演出”，他展示了自己基本的政治手段，他向我們證明，向上爬就意味著結(jié)交人，兩者事實(shí)上是一回事。林登·約翰遜之所以能掌握和行使權(quán)力，借助的不是電視聚光燈的眩目光芒，而是一對(duì)一交流時(shí)的個(gè)人風(fēng)采。他多數(shù)的買賣都靠“零售”成交，一次只接待一個(gè)顧客。

在約翰遜看來(lái)，國(guó)會(huì)山就是進(jìn)行“零售政治”買賣的風(fēng)水寶地。約翰遜在參議院的權(quán)力之路，其開(kāi)端和他當(dāng)年在道奇飯店地下室洗澡間里完全一樣——直奔權(quán)力源頭而去。當(dāng)面為了在秘書(shū)政治中脫穎而出，他深入到飯店的角角落落，找出最有份量的那批選票。他為了贏得參議院的領(lǐng)導(dǎo)地位也是用同樣的方法開(kāi)始，那就是查明權(quán)力源頭的具體位置。當(dāng)那些與他一同在1948年當(dāng)選的新參議員被他們即將在辯論中面臨的重大問(wèn)題弄得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，林登·約翰遜卻把注意力集中在參議院本身的政治上。在那里也會(huì)有“鯨魚(yú)”，就是老大，掌管著整個(gè)地盤，其他的是“小魚(yú)小蝦”，會(huì)被巨浪席卷而去，隨波逐流。

約翰遜早年在眾議院摸爬滾打的時(shí)候，就學(xué)到了一課，那就是各政黨衣帽間的重要意義。所謂“衣帽間”，其實(shí)不是一個(gè)確切的稱呼。衣帽間在今天這個(gè)時(shí)代的作用，就是為議員們提供一個(gè)白天閑聊、放松的場(chǎng)所，它并不對(duì)外開(kāi)放，只有議員和他們信任的一些助手可以進(jìn)去。除了幾個(gè)快餐柜臺(tái)和幾把已經(jīng)用舊了的躺椅以外，衣帽間里還有一部國(guó)會(huì)電話轉(zhuǎn)接機(jī)，以及一個(gè)可靠的“電話管理員”。這個(gè)電話管理員的頭銜雖然不起眼，卻不是一般的職員，他知道白天的討論什么時(shí)候結(jié)束，明天又會(huì)討論什么，原定星期五舉行的會(huì)議是否值得參加等等。如果你想聽(tīng)一些小道消息，或者只想體會(huì)一下國(guó)會(huì)的氣氛，你就應(yīng)該到他那里去問(wèn)。林登·約翰遜這位來(lái)自克薩斯州的農(nóng)村孩子，非常清楚這種秘密角落的重要性。所以，他進(jìn)入?yún)⒆h院的第一件事，就是把負(fù)責(zé)民主黨衣帽間的電話接線工作的20歲的年輕侍應(yīng)生叫到自己的辦公室。那個(gè)青年的名字就是博比·貝克。約翰遜知道這個(gè)小伙子有一種特殊的天賦，對(duì)于那些平時(shí)需要依靠他的參議員，他能敏銳地判斷出他們的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)。比如，貝克知道哪些參議員屬于勤奮工作型，哪些參議員卻是寧肯早點(diǎn)回家，或者去其他地方消遣的。他知道他們的習(xí)慣、計(jì)劃、興趣、社會(huì)需求和政治目標(biāo)。所以，約翰遜還沒(méi)有進(jìn)行參議員就職宣誓，就安排了和他的第一次見(jiàn)面，談話持續(xù)了兩個(gè)小時(shí)。“我要知道這里誰(shuí)說(shuō)了算，”他向侍應(yīng)生提出了要求，“你們?cè)鯓愚k事，哪些委員會(huì)最有影響，有哪些工作在進(jìn)行，你告訴我。”

幾年以后，貝克成了約翰遜的助手，并為自己贏得了華盛頓頭號(hào)“操盤手”的名聲。雖然后來(lái)的丑聞迫使約翰遜不得不忍痛抄他的魷魚(yú)，但貝克這個(gè)知道所有參議員生活里的善惡美丑的人，對(duì)于約翰遜爬上權(quán)力頂峰一直是一筆巨大的、無(wú)法估價(jià)的財(cái)富。

約翰遜從這位新結(jié)交的青年朋友那里得到的消息，和他事先估計(jì)的差不多——所有的參議員并不是生來(lái)就平等的，即使在這個(gè)世界上最孤高的俱樂(lè)部里，也仍然存在著一個(gè)由南部參議員組成，由佐治亞州的理查德·拉塞爾無(wú)可爭(zhēng)議地領(lǐng)導(dǎo)著的“核心俱樂(lè)部”。這個(gè)核心俱樂(lè)部對(duì)其它勢(shì)力十分警惕，它會(huì)摧毀任何向自己挑戰(zhàn)的個(gè)人或組織。就在那次會(huì)面之后，就在那間辦公室里，林登·約翰遜決定嫁給理查德·拉塞爾。

當(dāng)然他的求愛(ài)不能做得過(guò)于明顯。另外一些人也有他這樣的野心，他們嘗試過(guò)，都體會(huì)了那種沒(méi)有回報(bào)的“愛(ài)情”的痛苦。所以，約翰遜要更加隱蔽、謹(jǐn)慎一些。他的第一步就是爭(zhēng)取進(jìn)入拉塞爾所領(lǐng)導(dǎo)的參議院軍事委員會(huì)，這樣他就有充分的借口，花很多的時(shí)間呆在這位資深的參議員身邊，同時(shí)卻不會(huì)給人留下巴結(jié)的印象。

結(jié)果，他的第一步棋非常成功。他很快就以批評(píng)五角大樓揮霍浪費(fèi)、辦事拖沓而在拉塞爾的委員會(huì)里贏得了聲譽(yù)。他找到了一個(gè)辦法，既充當(dāng)強(qiáng)有力的國(guó)防的支持者，又是現(xiàn)有軍事部門的批評(píng)者。

約翰遜和那位佐治亞州政治家拉關(guān)系的手段，已超過(guò)了職業(yè)水平。拉塞爾參議員是個(gè)單身漢，早餐、晚餐都是在國(guó)徽山餐廳吃的。“我可以肯定，他總是有一個(gè)伙伴，一個(gè)參議員，工作像他一樣勤奮，工作時(shí)間也和他一樣長(zhǎng)。那就是我——林登·約翰遜。”約翰遜臨終回憶道。“在星期天，參議院和眾議院都空空蕩蕩，悄無(wú)人聲，外面街道也人際稀少。這樣的一天對(duì)職業(yè)政治家非常難熬，尤其像拉塞爾這樣的單身漢。我理解他的感受，因?yàn)槲易约阂彩且粋€(gè)鐘頭一個(gè)鐘頭數(shù)著直到星期一的。我了解這一點(diǎn)，所以，我一定會(huì)請(qǐng)他一起吃頓早餐、午飯，或者只是一起看看周日的報(bào)紙。他是我的導(dǎo)師，我希望能照顧好他。”

這種友誼已經(jīng)超出了功利的范圍，約翰遜漸漸地對(duì)他的庇護(hù)人從心底產(chǎn)生了深深的尊敬之情。但約翰遜顯然有自己的計(jì)劃。雖然他在參議院里還是初出茅廬的新手，但他卻練出了近乎爐火純青的政治技巧，那套技巧今天仍然被政壇老手們尊稱為“約翰遜療法”。

今天的職業(yè)政治家喜歡用“廣而告之”的方式向他們的聽(tīng)眾說(shuō)話，好像每個(gè)人都只是一大群毫無(wú)區(qū)別中的一分子，而約翰遜卻十分注意人與人之間的差異。他每次都要想方設(shè)法準(zhǔn)確地搞清楚，他到底是在跟什么樣的人談話。他和后來(lái)的眾議院院長(zhǎng)托馬斯·P·蒂普·奧尼爾還有其他老一代的政治家一樣，都喜歡充當(dāng)政治生活的交通警察，不僅時(shí)時(shí)留心自己車輛行使的方向，還留心屏幕上其他小圓點(diǎn)的方向。還有一點(diǎn)可能更加讓人想象不到，像他這樣突出自我的人，居然是靠不僅研究別人外在的需求，才爬上了那樣高的位置的。然而正是因?yàn)榧s翰遜樂(lè)于將注意力集中在別人和別人關(guān)心的事情上，而不論那些事情是多么微不足道，才使得他與那些他試圖影響的人能進(jìn)行幾乎無(wú)所不談的溝通。

杰克·布魯克斯是德克薩斯州的眾議員，也是約翰遜的親密朋友，他就親身領(lǐng)受過(guò)“約翰遜療法”。他評(píng)價(jià)到要把全部的注意力都集中到對(duì)方目前的處境上，這是一種非常罕見(jiàn)的能力。“林登·約翰遜總是能夠讓你相信，你的問(wèn)題不管在別人眼里多么微不足道，但對(duì)林登·約翰遜來(lái)說(shuō)卻是世界上最重要的事情。”

曾經(jīng)為肯尼迪總統(tǒng)撰寫過(guò)很多著名演說(shuō)稿的西奧多·索倫森，曾經(jīng)這樣描述過(guò)約翰遜的這種個(gè)人交往方式：在沒(méi)有準(zhǔn)備好彈藥前，決不要拿起槍炮。約翰遜經(jīng)常為了在一項(xiàng)法案上得到某位參議員的支持，會(huì)花上好幾天的時(shí)間，仔細(xì)研究任何能想象到的、能說(shuō)動(dòng)別人的因素。一旦做好準(zhǔn)備，他就會(huì)裝作恰好遇上對(duì)方。對(duì)方根本不知道是什么擊中了他。

不論是當(dāng)時(shí)還是以后的歲月，約翰遜成功的秘密就在于他有一雙珠寶商一樣的眼睛，可以看穿別人的自我。就像在道奇飯店時(shí)他不厭其煩地挨個(gè)向那些國(guó)會(huì)助手做自我介紹，到了50年代，這位未來(lái)的參議院多數(shù)黨領(lǐng)袖又同樣熱情滿懷地對(duì)他的同事們表示個(gè)人的關(guān)切。即使在他身為總統(tǒng)之時(shí)，他也依然采用這套深入他人內(nèi)心深處的方法，來(lái)爭(zhēng)取別人支持新政以來(lái)最龐大、最具歷史意義的立法計(jì)劃，立法的內(nèi)容包括醫(yī)療保險(xiǎn)、民權(quán)、減稅和貿(mào)易擴(kuò)張等。當(dāng)最后的勝利即將來(lái)臨的時(shí)刻，約翰遜會(huì)拿出驚人的耐心和謙卑，逐個(gè)做議員們的工作。“肯尼迪總統(tǒng)會(huì)給五六個(gè)人打電話，而約翰遜卻會(huì)拿來(lái)19個(gè)人的名單，一個(gè)個(gè)打過(guò)去。”

20世紀(jì)60年代，美國(guó)國(guó)內(nèi)幾家報(bào)社的主筆開(kāi)始對(duì)約翰遜政府的政策進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，約翰遜就把他們一幫人請(qǐng)到白宮進(jìn)行午餐。他們到達(dá)以后，被直接送到白宮西翼的游泳池。令他們措手不及的是，他們看到美利堅(jiān)合眾國(guó)的總統(tǒng)正全身赤裸。在水里劈波斬浪。雖然他們說(shuō)沒(méi)有帶游泳裝，紛紛表示不愿意下水，這些驚慌失措的筆桿子們還是不得不和這位總司令進(jìn)行了一次親密的交談，這是他們?cè)缟想x開(kāi)辦公室都沒(méi)有預(yù)想到的。從此以后，他們?cè)僖膊荒芟癫徽J(rèn)識(shí)這個(gè)人那樣抨擊他了。約翰遜就是這樣，一旦他覺(jué)得需要和別人建立親密關(guān)系，他就什么都說(shuō)得出來(lái)，什么都做得出來(lái)。

不過(guò)，“零售政治”也有局限性，約翰遜也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。50年代末，當(dāng)新生帶的約翰·肯尼迪忙于為在舉足輕重的總統(tǒng)初選中贏得“批發(fā)式”的勝利而奠定公共關(guān)系方面的基礎(chǔ)時(shí)，約翰遜則在指望靠他在參議院發(fā)展起來(lái)的那套關(guān)系打天下。他沒(méi)有意識(shí)到新聞媒體正在展現(xiàn)的巨大力量，仍然穩(wěn)坐在辦公室里圈點(diǎn)一長(zhǎng)串參議院支持者的名單。結(jié)果，那位以整個(gè)國(guó)家為對(duì)象的肯尼迪贏得了總統(tǒng)選舉的勝利，而走內(nèi)部路線的約翰遜則成了他的副總統(tǒng)。

約翰遜也經(jīng)常想嘗試“批發(fā)政治”的做法，但他的本能又把他拉了回來(lái)。約翰遜在有生之年都不知道如何抓住媒體的力量。今天的政治家們已經(jīng)都深刻的意識(shí)到媒體的巨大作用，新一代職業(yè)政治家都是這個(gè)時(shí)代熏染出來(lái)的，他們對(duì)電視鏡頭有本能的敏感，就像飛蛾對(duì)燈泡的敏感一樣。然而，即便在今天這個(gè)“電視老板”的時(shí)代，掌握一對(duì)一的基本溝通技巧，仍然是聰明的政治策略的第一步。約翰遜懂得，成功的關(guān)鍵有時(shí)并不在于你要想的是大事，而在于要想小事，要喂飽你心中豪情萬(wàn)丈的自我，最佳的辦法是先喂飽那些你需要去影響的人。

選自《中外書(shū)摘》2004年第2期（硬球：政治是這樣玩的）

問(wèn)題：

（1）你從約翰遜的零售政治中悟出了什么？你是持批判的態(tài)度呢，還是贊賞有加，還是??

（2）你認(rèn)為在中國(guó)這樣的體制下，這種經(jīng)營(yíng)模式能夠成功嗎？

8、美國(guó)總統(tǒng)布什耶魯大學(xué)的講演

2001年5月，美國(guó)耶魯大學(xué)在建校300年之際，要授予時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什榮譽(yù)法學(xué)博士。他要到現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)證書(shū)和發(fā)表演講。本來(lái)是熱鬧的畢業(yè)典禮，但等到布什上臺(tái)講話時(shí)，學(xué)校四周突然響起了抗議的呼嘯聲，呼拉拉四處冒起明晃晃的鮮黃標(biāo)語(yǔ)牌，什么“保護(hù)資源，不許浪費(fèi)”“布什，你是偷來(lái)的總統(tǒng)”“殺人犯老布什與小布什：有其父必有其子”等等簡(jiǎn)直讓人鬧不清是畢業(yè)慶典還是聲討大會(huì)。

頒發(fā)學(xué)位完畢，主持人宣布，請(qǐng)布什總統(tǒng)講話，鮮明黃色的抗議浪潮再一次拍打會(huì)場(chǎng)，最洶涌的浪頭仍然是從畢業(yè)生區(qū)域中掀起的。但布什總統(tǒng)仍然從容走上講臺(tái)，開(kāi)始演講。他一開(kāi)口，全場(chǎng)安靜了下來(lái)。總統(tǒng)三斧頭的第一斧頭，是拿自己開(kāi)涮，他先坦白：自己在耶魯時(shí)并不以學(xué)習(xí)成績(jī)出名，倒是個(gè)著名的“派對(duì)動(dòng)物”，一直忙著尋歡作樂(lè)。此話一出，臺(tái)下大學(xué)生頓時(shí)一片笑聲。

布什的第二斧頭是修理副總統(tǒng)切尼。他話鋒一轉(zhuǎn)說(shuō)：切尼也進(jìn)過(guò)耶魯，不過(guò)，沒(méi)熬到畢業(yè)，所以，他認(rèn)為耶魯沒(méi)念完就退學(xué)走了，實(shí)在不聰明，所以，只能當(dāng)副總統(tǒng)，而自己拿到了耶魯文憑，就能當(dāng)總統(tǒng)了。看來(lái)耶魯文憑還是很值錢的呢。這番話正搔到了眼前這批那到了畢業(yè)文憑的學(xué)生的癢處，使學(xué)生們對(duì)總統(tǒng)的反感頃刻間又化解了幾分。

再后來(lái)，布什又掄出第三斧頭，他期望小校友們關(guān)心國(guó)家大事，把美國(guó)改革和建設(shè)進(jìn)行到底，他放大音量說(shuō)：“對(duì)于以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)的同學(xué)，我祝賀你；對(duì)于C（指成績(jī)不好的學(xué)生）同學(xué)呢，你同樣也能成為美國(guó)總統(tǒng)。”全場(chǎng)聽(tīng)眾簡(jiǎn)直笑翻了天。平心而論，總統(tǒng)這次短短十幾分鐘講演，真是可圈可點(diǎn)，略施雕蟲(chóng)小技，引得莘莘學(xué)子哄堂一笑，就像泥鰍一樣滑脫。到演說(shuō)完畢，盡管依然翻騰起抗議呼嘯和明黃色的波濤，但會(huì)場(chǎng)中顯然對(duì)抗熱度大降。此時(shí)此境，不知道是該欽佩總統(tǒng)的風(fēng)度與手腕呢，還是要感嘆這些青皮后生到底是嫩，這么輕易地被善于蠱惑人心的政客所左右。

問(wèn)題：（1）布什總統(tǒng)在演講中體現(xiàn)了怎樣的溝通特點(diǎn)？你能結(jié)合溫家寶總理在英國(guó)劍橋大學(xué)演講發(fā)生的實(shí)例談?wù)勀愕姆磻?yīng)嗎？

（2）請(qǐng)思考一下作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，溝通對(duì)一個(gè)人的人格魅力有哪些影響？

9、戴旭演講 著名軍事評(píng)論員、解放軍空軍上校戴旭，接連出版了《盛世狼煙：一個(gè)空軍上校的國(guó)防沉思錄》、《海圖騰—中國(guó)航母》、《C形包圍：內(nèi)憂外患下的中國(guó)突圍》等書(shū)，其充滿危機(jī)意識(shí)的見(jiàn)解，引起不少讀者的關(guān)注。前不久，戴旭應(yīng)邀赴深圳大學(xué)演講，在此選登部分內(nèi)容，僅供讀者分析參考。以下為演講內(nèi)容： 前不久我曾參加了一個(gè)論壇，舉辦方當(dāng)時(shí)邀請(qǐng)了60多個(gè)人，號(hào)稱是中國(guó)戰(zhàn)略界的精英，那天我本該在下午發(fā)言，但聽(tīng)了他們上午的發(fā)言，我忍不住就把話筒搶過(guò)來(lái)了。幾乎所有人都在講，我們的GDP已是世界第三，很有可能超過(guò)日本成為世界第二，說(shuō)我們?cè)偃?0年，就可能超過(guò)美國(guó)，成為世界第一GDP大國(guó)，到那時(shí)，我們中國(guó)說(shuō)話就算數(shù)，就可以揚(yáng)眉吐氣了。我說(shuō)：“這個(gè)誰(shuí)告訴你的？我怎么聽(tīng)不懂你在說(shuō)什么？” 關(guān)鍵在GDP質(zhì)量而非數(shù)量 據(jù)我所知，1840年的時(shí)候，清朝的GDP是英國(guó)的6倍，英國(guó)是什么國(guó)家？它是日不落帝國(guó)，它的GDP占世界的5%，我們當(dāng)時(shí)的GDP占世界的33%，英國(guó)相當(dāng)于我們的1／6。我說(shuō)：你的GDP比英國(guó)大這么多，你怎么被歐洲肢解了？清朝軍隊(duì)當(dāng)時(shí)有100多萬(wàn)人，1840年進(jìn)虎門的英國(guó)遠(yuǎn)征軍只有4000人，結(jié)果我們100多萬(wàn)人的中國(guó)軍隊(duì)和人家4000人的一支軍隊(duì)簽訂了《南京條約》。到1894年，人家在我們的土地上爭(zhēng)奪了50年之后，我們的GDP還是日本的9倍，你比日本多這么多，怎么反而被日本打敗丟了臺(tái)灣呢？ 當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)上的專家們說(shuō)：那為什么美國(guó)的GDP占世界1／3，美國(guó)就是世界上最大的國(guó)家呢？我說(shuō)：這就要看GDP是由什么構(gòu)成的，不能光看GDP的數(shù)量。今天美國(guó)GDP的構(gòu)成是什么？太空產(chǎn)業(yè)、航空產(chǎn)業(yè)、船舶制造，人家的航空母艦全是自己造的，民航全是自己造的，軍機(jī)也是自己造的。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、生物科技、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，它占世界第一的軍事優(yōu)勢(shì)就是這些東西在支撐。日本的GDP是什么呢？汽車工業(yè)、電子工業(yè)，全是這些。正因?yàn)檫@些工業(yè)奠定了日本在世界上第二強(qiáng)國(guó)的位置。俄羅斯的GDP現(xiàn)在也是機(jī)械制造、航空工業(yè)、核工業(yè)。所以說(shuō)盡管俄羅斯的GDP只有我們的一半，但世界上仍然把俄羅斯當(dāng)成大國(guó)，這也是俄羅斯下一步必將復(fù)興的基礎(chǔ)。再看清朝，我們清朝的GDP是什么呢？清朝的GDP是茶葉、蠶絲、瓷器這些玩意兒，人家是什么？鐵甲艦、大炮。所以我說(shuō)戰(zhàn)爭(zhēng)是雙方GDP質(zhì)量的對(duì)撞，不是GDP數(shù)量的抵消。一天我和軍工產(chǎn)業(yè)的一個(gè)老總聊天，他說(shuō)航空工業(yè)的老總提出，航空工業(yè)要在近幾年內(nèi)達(dá)到

第二篇：管理學(xué)資料

一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。

領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌拢傁矚g老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。

一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

第三篇：管理學(xué)課后案例分析題

第1章

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

它在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)自承擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，它主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議。他沒(méi)有多少時(shí)間去從事他過(guò)去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是有很多需要進(jìn)一步研究的工作。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊茫@樣他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職務(wù)的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！

試回答以下問(wèn)題

1．你認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，它的管理職責(zé)與過(guò)去相比有了哪些變化？

2．從管理者職能的角度，對(duì)郭寧20多年的管理工作進(jìn)行分析。郭寧在20多年的工作中擔(dān)任過(guò)各種層次的管理者，在擔(dān)任這些層次的管理者過(guò)程中，職能有所不同。

郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔(dān)任的管理者的職能是不一樣的。

第2章

紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去的一年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問(wèn)題，為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開(kāi)各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說(shuō)：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來(lái)也都是正確的。比方說(shuō)，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來(lái)是有成效的，我認(rèn)為還沒(méi)必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評(píng)論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說(shuō)，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問(wèn)題。”

會(huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽(tīng)著。杰克開(kāi)始講到了勞工關(guān)系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒(méi)有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問(wèn)題在于，沒(méi)有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上。”杰克喝了點(diǎn)水，繼續(xù)說(shuō)道：“我的意見(jiàn)是要回到第一個(gè)原則。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂(lè)部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來(lái)，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)的更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們。”

試回答以下問(wèn)題

1．你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？

2．利潤(rùn)率低的原因還可能有哪些？

為了鼓勵(lì)工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計(jì)劃（計(jì)件工資制），即根據(jù)工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據(jù)工作類別來(lái)支付工資。泰羅經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，實(shí)行差別計(jì)件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業(yè)都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產(chǎn)率。

銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等都可能影響利潤(rùn)率。第3章

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)。總投資594萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)324萬(wàn)美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無(wú)毒無(wú)味，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。

開(kāi)業(yè)在即，誰(shuí)出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來(lái)自美國(guó)，中國(guó)人沒(méi)有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來(lái)管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場(chǎng)，好好地大賺其錢。

誰(shuí)料事與愿違。公司開(kāi)業(yè)9個(gè)月不但沒(méi)有賺到一分錢，反而虧損70多萬(wàn)。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來(lái)自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚(yú)”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過(guò)涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。

多數(shù)人認(rèn)為：米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在吸收和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國(guó)的實(shí)際情況，完全照搬他過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式，對(duì)中國(guó)的許多東西不能接受，在經(jīng)營(yíng)管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。中方管理人員曾建議根據(jù)中國(guó)國(guó)情，參照我國(guó)有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，制定一套切實(shí)可行的管理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。對(duì)計(jì)劃不信任，甚至憂慮，以致對(duì)正常的工作計(jì)劃都持抵觸態(tài)度，害怕別人會(huì)用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。但最終還是使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動(dòng)的局面。

也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會(huì)的第一個(gè)中文詞就是“關(guān)系”，而他最終還是因搞不好關(guān)系而離華返美。

對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)，特別是中國(guó)“別具一格”的市場(chǎng)情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒(méi)有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。

在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國(guó)，如果沒(méi)有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率尤為降低。

米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽(tīng)我的。他甚至要求，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。

米勒先生臨走時(shí)扔下一句話：“如果這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結(jié)果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現(xiàn)了。

康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開(kāi)拓精神的年輕副廠長(zhǎng)劉思才任總經(jīng)理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，自己的產(chǎn)品雖好但尚未被人認(rèn)識(shí)，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤(rùn)的狀態(tài)下，主動(dòng)向消費(fèi)者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬(wàn)元，宣告扭虧為盈。

試回答以下問(wèn)題

1．試運(yùn)用管理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的原因。

2．從本案例中你得到了什么啟示？

東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。許多比較管理學(xué)者依據(jù)大量事實(shí)說(shuō)明，管理是有文化界限的。企業(yè)活動(dòng)可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業(yè)效果。正象管理活動(dòng)要受管理科學(xué)影響一樣，非管理活動(dòng)了也要受到與它相關(guān)的企業(yè)職能科學(xué)或知識(shí)的影響。并且這兩類活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的影響。

第4章

美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說(shuō)：“即便想象力再豐富，誰(shuí)也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。”因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書(shū)，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見(jiàn)與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購(gòu)買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。”

但是好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來(lái)捷運(yùn)的管理風(fēng)格。

伯爾后來(lái)改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静ⅲ员銖乃值墓竟善钡纳岛透哳~股利中得到補(bǔ)償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。

試回答下面的問(wèn)題

當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒(méi)有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？

相關(guān)知識(shí)：組織與環(huán)境 試題分析：

社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少有三種作用：

第一、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒(méi)有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無(wú)組織而言。從組織的工作環(huán)境來(lái)看，沒(méi)有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場(chǎng)供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來(lái)看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此說(shuō)社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。

第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說(shuō)明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過(guò)法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然面臨大量的國(guó)內(nèi)和國(guó)際法律環(huán)境。國(guó)內(nèi)與組織經(jīng)營(yíng)管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架, 大體上包括關(guān)于組織營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國(guó)際慣例等。可以這么說(shuō)，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場(chǎng)運(yùn)行的資格；衡量組織在市場(chǎng)中動(dòng)作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。由此可見(jiàn)，法律規(guī)范對(duì)規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。

第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對(duì)他事物或周圍的人或社會(huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營(yíng)也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要影響。

第5章

伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

愛(ài)德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。

在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。

1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。

到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。

試回答以下問(wèn)題

1．更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？

2．解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過(guò)科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。

更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面。

1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定計(jì)劃保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。

1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。第6章

新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來(lái)連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。

一、確定目標(biāo)

新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來(lái)確定公司的總目標(biāo)。總目標(biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：

1、對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長(zhǎng)需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。

2、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。新宇公司在本省是具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開(kāi)拓外省（市）市場(chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。

3、公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬(wàn)元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%～12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。

4、公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷售利潤(rùn)率7.6%，期望達(dá)到8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。

二、目標(biāo)分解

新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。

現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。

三、執(zhí)行目標(biāo)

新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。

在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn):

1、對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。

3、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。

在上述新宇公司成本降低的96項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到公司有關(guān)部門和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。實(shí)施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計(jì)劃進(jìn)度、例外事項(xiàng)處理原則等。在每天的工作中，每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己?jiǎn)栕约海医裉煲龅叫┦裁床拍軐?duì)自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)間進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。

四、評(píng)定成果

新宇化工公司在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，很重視成果評(píng)定。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實(shí)施期限結(jié)束時(shí)（一般為一年），就大規(guī)模開(kāi)展評(píng)定成果活動(dòng)。借以總結(jié)成績(jī)，鼓勵(lì)先進(jìn)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和問(wèn)題，為更好地開(kāi)展下一輪的目標(biāo)管理打好基礎(chǔ)。

新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。

例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過(guò)6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車間全體職工經(jīng)過(guò)一年奮斗，最終自評(píng)成績(jī)是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過(guò)公司考核部門認(rèn)可。

成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評(píng)定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。

在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評(píng)結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。

當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來(lái)保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。

對(duì)于不同層級(jí)的部門和崗位，三個(gè)因素在評(píng)定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級(jí)職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。

三車間綜合評(píng)價(jià)分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）

（目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）

由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績(jī)很大，新宇化工公司對(duì)其進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過(guò)評(píng)定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評(píng)定結(jié)果，成績(jī)并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。

新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標(biāo)都超額實(shí)現(xiàn)，總產(chǎn)值達(dá)到8953萬(wàn)元，凈產(chǎn)值達(dá)1534萬(wàn)元，上交稅收680萬(wàn)元。總目標(biāo)中對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的目標(biāo)全部超過(guò)期望目標(biāo)。在市場(chǎng)目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長(zhǎng)9%，市場(chǎng)占有率達(dá)到35%，都超過(guò)了必達(dá)目標(biāo)。在公司發(fā)展目標(biāo)方面：銷售額達(dá)到7130萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)85%；資產(chǎn)總額730萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)15%；已開(kāi)發(fā)出6個(gè)新品種系列；職工培訓(xùn)上崗合格率已達(dá)93%。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額630萬(wàn)元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部達(dá)到、甚至超過(guò)預(yù)定目標(biāo)。

同時(shí)，在公司內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系和人際關(guān)系方面開(kāi)始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性得以真正發(fā)揮出來(lái)。全公司呈現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。

試回答以下問(wèn)題

1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？

2、從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？

3、新宇化工公司是如何按照目標(biāo)管理的程序來(lái)操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問(wèn)題？

目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺(jué)地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。

目標(biāo)管理也是一種過(guò)程管理，其過(guò)程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意哪些沒(méi)有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問(wèn)題。

第7章

如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯(Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它使用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)—3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。

在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。

試回答以下問(wèn)題

1．耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？

2．到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？

簡(jiǎn)析：

合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場(chǎng)，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場(chǎng)。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒(méi)有對(duì)新興市場(chǎng)做出反應(yīng)，決策沒(méi)有變化。

不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來(lái)時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場(chǎng)的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營(yíng)的失誤。

第8章

近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)透過(guò)全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過(guò)剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代，沒(méi)有合作就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國(guó)公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念，是二者辯證的統(tǒng)一。“動(dòng)態(tài)”說(shuō)明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說(shuō)明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過(guò)程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色，這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，近幾年來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問(wèn)題幾經(jīng)思考，主動(dòng)找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng)，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過(guò)程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來(lái)完成。按“小天鵝”5000次無(wú)故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問(wèn)題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng)，一起聽(tīng)取客戶和用戶的意見(jiàn)。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng)；聽(tīng)取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無(wú)故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒(méi)有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。

由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場(chǎng)，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突，同室操戈，勢(shì)必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

試回答以下問(wèn)題

1、“小天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？

2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？

按經(jīng)營(yíng)層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場(chǎng)、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

“小天鵝”通過(guò)橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的目的。屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過(guò)兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。

第9章

馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。

這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。

然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

試回答以下問(wèn)題

1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。

2．馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？

簡(jiǎn)析：

1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是七十年代美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來(lái)，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過(guò)多，管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。

設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第10章

動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長(zhǎng)約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康的，公司之所以能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：

“我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒(méi)有理由說(shuō)，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、下詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。

和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問(wèn)時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃。

下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問(wèn)了拉弗蒂并詢問(wèn)為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。

拉弗蒂答復(fù)說(shuō)：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要。”

試回答以下問(wèn)題

1．動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來(lái)講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒(méi)有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問(wèn)題。

衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：

1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。

2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。

3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。

4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。

動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。

基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒(méi)有獨(dú)立的權(quán)利。第11章

蘇珊是美國(guó)西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場(chǎng)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8—12家商店的營(yíng)業(yè)。

有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來(lái)的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來(lái)了她秘書(shū)的聲音：“蘇珊女士，你看過(guò)今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒(méi)有，什么事啊？”“報(bào)上說(shuō)查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊馬上站起來(lái)去看與她有關(guān)的這篇文章。

蘇珊的關(guān)心并不是沒(méi)有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過(guò)來(lái)的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺(jué)得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過(guò)來(lái)。對(duì)她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過(guò)其他4個(gè)片區(qū)的績(jī)效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者? 幾天過(guò)去了。蘇珊同查克談了一次話，誠(chéng)懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問(wèn)題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也立即著手尋找合適的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)（沒(méi)有職務(wù)規(guī)范）。該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評(píng)價(jià)其績(jī)效；提供片區(qū)的月份、季度和收人和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開(kāi)支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。

試回答以下問(wèn)題

1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？

技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的、甚至是跨國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來(lái)源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說(shuō)，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。

招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來(lái)說(shuō)，組織越大，招聘方面的工作越容易開(kāi)展。這是因?yàn)椋M織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來(lái)填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。

人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面。“德”是所要考慮的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。“智”是指一個(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。“體”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。

應(yīng)以以往的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì)。第12章

美國(guó)西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國(guó)第六大航空公司，擁有1.8萬(wàn)名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國(guó)22個(gè)州的45個(gè)大城市。

一、總裁用愛(ài)心管理公司

現(xiàn)任公司總裁和董事長(zhǎng)的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛(ài)心(Luv)建立了這家公司。LUV說(shuō)明了公司總部設(shè)在達(dá)拉斯的友愛(ài)機(jī)場(chǎng)，LUV也是他們?cè)诩~約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。

當(dāng)踏進(jìn)西南航空公司總部大門時(shí)，你就會(huì)感受到一種特殊的氣氛。一個(gè)巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得紀(jì)念的事件。當(dāng)你穿越歡迎區(qū)域，進(jìn)入把辦公室分列兩側(cè)的長(zhǎng)走廊時(shí)，你就會(huì)沉浸在公司為員工舉行慶祝活動(dòng)的氣氛中——令人激動(dòng)地布置著有數(shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬(wàn)張員工的照片，歌頌內(nèi)容有公司主辦的晚會(huì)和集體活動(dòng)、壘球隊(duì)、社區(qū)節(jié)目以及萬(wàn)圣節(jié)、復(fù)活節(jié)。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫(huà)也巧妙地穿插在無(wú)數(shù)圖案中。

二、公司處處是歡樂(lè)和獎(jiǎng)品

你到處可以看到獎(jiǎng)品。飾板上用簽條標(biāo)明心中的英雄獎(jiǎng)、基蒂霍克獎(jiǎng)、精神勝利獎(jiǎng)、總統(tǒng)獎(jiǎng)和幽默獎(jiǎng)（這張獎(jiǎng)狀當(dāng)然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎(jiǎng)人的名字。你甚至還可以看到“當(dāng)月顧客獎(jiǎng)”。

當(dāng)員工們輕松地邁步穿越大廳過(guò)道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂(lè)，談?wù)撝昂玫貌荒茉俸玫姆?wù)”、“男女英雄”和“愛(ài)心”等。公司制定的“三句話訓(xùn)示”掛滿了整個(gè)建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們?cè)诠緝?nèi)部將得到同樣的關(guān)心、尊敬和愛(ài)護(hù)，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。”好講挖苦話的人也許會(huì)想：是不是走進(jìn)了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。

這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛(ài)心精神的具體事例：在總部辦公室內(nèi)，每月作一次空氣過(guò)濾，飲用水不斷循環(huán)流動(dòng)，純凈得和瓶裝水一樣。

節(jié)日比賽豐富多彩。情人節(jié)那天有最高級(jí)的服裝，復(fù)活節(jié)有裝飾考究的節(jié)日彩蛋，還有女帽競(jìng)賽，當(dāng)然還有萬(wàn)圣節(jié)競(jìng)賽。每年一度規(guī)模盛大的萬(wàn)圣節(jié)到來(lái)時(shí)，他們把總部大樓全部開(kāi)放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加“惡作劇或給點(diǎn)心”游戲。

公司專為后勤人員設(shè)立“心中的英雄”獎(jiǎng)，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機(jī)上作為榮譽(yù)，為期一年。

三、透明式的管理

如果你要見(jiàn)總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)，也沒(méi)有人會(huì)對(duì)你說(shuō)：“不，你不能見(jiàn)他。”

每年舉行兩次“新員工午餐會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見(jiàn)面，保持公開(kāi)聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問(wèn)題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎？”“我們?cè)鯓幼霾拍茏龅酶眯俊薄拔覀冊(cè)鯓硬拍馨盐髂虾娇展巨k得更好些？”員工們的每項(xiàng)建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們都能知道。

“一線座談會(huì)”是一個(gè)全日性的會(huì)議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設(shè)的。會(huì)上副總裁們對(duì)自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開(kāi)討論。題目有：“你對(duì)西南航空公司感到怎樣？”“我們應(yīng)該怎樣使你不斷前進(jìn)并保持動(dòng)力和熱情？”“我能回答你一些什么問(wèn)題？”

四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人

當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。赫伯要每個(gè)員工知道他不過(guò)是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。

上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運(yùn)工等。“行走一英里計(jì)劃”安排員工們每年一天去其他營(yíng)業(yè)區(qū)工作，以了解不同營(yíng)業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵(lì)了所有員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。

為讓員工們對(duì)學(xué)習(xí)公司財(cái)務(wù)情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測(cè)驗(yàn)卡”，其中有一系列財(cái)務(wù)上的問(wèn)句。答案可在同一周的員工手冊(cè)上找到。凡填寫測(cè)驗(yàn)卡并寄回全部答案的員工都登記在冊(cè)，有可能得到免費(fèi)旅游。

這種愛(ài)心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛(ài)心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤(rùn)，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。1999年有16萬(wàn)人前來(lái)申請(qǐng)工作，人員調(diào)動(dòng)率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國(guó)家運(yùn)輸部的“三皇冠”獎(jiǎng)，表彰他們?cè)诤叫袦?zhǔn)時(shí)、處理行李無(wú)誤和客戶意見(jiàn)最少三方面取得的最佳成績(jī)。

試回答以下問(wèn)題

1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？

2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？ 組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關(guān)心員工的需求。組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在： 組織文化的導(dǎo)向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵(lì)功能 組織文化的輻射功能 第13章

蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。

蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。

蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。

試回答以下問(wèn)題

1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？

2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。

每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是來(lái)自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級(jí)和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職就無(wú)權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括：對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素（學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等）無(wú)關(guān)。二是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，即權(quán)威。這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權(quán)威不隨職位的消失而消失，而且這種權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的，即品格、才能、知識(shí)和情感。

可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開(kāi)展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開(kāi)展工作。

第14章

助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的??”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。

深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：

黃廠長(zhǎng)：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜 試回答以下問(wèn)題

1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動(dòng)力來(lái)源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?/p>

生理的需要、安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。

一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過(guò)程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

第15章

聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對(duì)隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場(chǎng)價(jià)格不斷跌落，公司正在進(jìn)入一個(gè)困難的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。同時(shí)她也清楚，為了保住她的市場(chǎng)份額，必須降低本公司產(chǎn)品的出售價(jià)格。

奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來(lái)自總經(jīng)理部”的信，她認(rèn)為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負(fù)責(zé)人召集到那個(gè)簡(jiǎn)樸的橡木鑲板的會(huì)議室里，在她看來(lái)，這樣做會(huì)使這些負(fù)責(zé)人確實(shí)感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據(jù)會(huì)議的禮儀規(guī)定，所有與會(huì)人員都要在預(yù)定時(shí)間之前就座，當(dāng)奧斯特曼夫人進(jìn)來(lái)時(shí)要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會(huì)議，奧斯特曼進(jìn)來(lái)后只簡(jiǎn)單地點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意他們坐下。

“我叫你們都來(lái)，是想向你們說(shuō)明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。我們面對(duì)的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對(duì)手。他們正在迫使我們以非常低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實(shí)現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個(gè)大公司——自由企業(yè)的一個(gè)堡壘——還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖?jiàn)。”

在她發(fā)表完意見(jiàn)以后，奧斯特曼用嚴(yán)厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)話，因?yàn)樗麄兌贾溃l(fā)表任何意見(jiàn)都會(huì)被奧斯特曼夫人看成持有不同意見(jiàn)。

“首先，我們這里需要想像學(xué)。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應(yīng)當(dāng)通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低成本時(shí)，不能對(duì)任何一個(gè)方面有所疏忽。為了實(shí)現(xiàn)降低成本的應(yīng)急計(jì)劃，我在公司外聘請(qǐng)了一個(gè)最高級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我們這個(gè)企業(yè)里，質(zhì)量就是一切。每部機(jī)器都必須由本部門的監(jiān)督員按計(jì)劃進(jìn)行定期檢驗(yàn)。只有經(jīng)過(guò)監(jiān)督員蓋章批準(zhǔn)后，機(jī)器才能開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問(wèn)題上，再小的事情也不能忽視。

在我的清單上所列的值得認(rèn)真考慮的第三個(gè)問(wèn)題是增強(qiáng)我們的推銷員的力量。顧客是我們這個(gè)企業(yè)的生命線，盡管他們有時(shí)不對(duì)，我們還是要態(tài)度和氣地、靈活地對(duì)待他們。我們的推銷員必須學(xué)會(huì)做生意，使每一次推銷都有成效。公司對(duì)推銷員的酬報(bào)辦法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過(guò)提高滯銷貨的傭金率來(lái)增加他們的獎(jiǎng)金數(shù)額。我們想使這個(gè)意見(jiàn)在董事會(huì)上得到通過(guò)。但是，我們必須保住成本，這是不能改變的。

最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯?wèn)題。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)比其他任何問(wèn)題都更加重要。要做到這一點(diǎn)，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是為同一目標(biāo)共同努力。你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標(biāo)你們是知道的。現(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項(xiàng)復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個(gè)愉快的大家庭。”

奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會(huì)議的人都站了起來(lái)，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開(kāi)會(huì)議室朝她的辦公室走去。

試回答以下問(wèn)題

1．在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語(yǔ)言因素之外，還有什么因素？

2．假若這次會(huì)議由你安排，你打算怎樣來(lái)保證雙向的溝通？ 簡(jiǎn)析：

常見(jiàn)的信息溝通障礙有以下幾種：

語(yǔ)言障礙，產(chǎn)生理解差異。

環(huán)節(jié)過(guò)多，引起信息損耗。

信息溝通中的偏見(jiàn)、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。

地位差異，妨礙交流。

信息表達(dá)不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。

地理障礙，溝通困難。

信息超負(fù)荷。

在這次溝通中的障礙主要是地位差別。

雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向。人們之所以經(jīng)常聚會(huì)，是因?yàn)闀?huì)議的確可以滿足人們的某種需要。通過(guò)開(kāi)會(huì)，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

為了更好的組織此次會(huì)議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問(wèn)題提要，并合理安排會(huì)務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機(jī)會(huì)，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。

第16章

如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)，肯定會(huì)有這樣一些名人來(lái)參加，如尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克?皮克。“查克?皮克？”“當(dāng)然！”沒(méi)有停車服務(wù)員你不可能開(kāi)一個(gè)晚會(huì)，在南加州停車行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志褪遣榭?皮克。查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個(gè)晚會(huì)辦理停車業(yè)務(wù)。在一個(gè)最忙的周六晚上，可能要同時(shí)為6～7個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3～15位服務(wù)員。

查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營(yíng)業(yè)額差不多有100萬(wàn)美元。其業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一項(xiàng)是為晚會(huì)料理停車；另一項(xiàng)是不斷地在一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部辦理停車經(jīng)營(yíng)特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部要求有2～3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但是查克的主要業(yè)務(wù)來(lái)自私人晚會(huì)。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來(lái)處理停車的問(wèn)題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3～4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400 美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂(lè)部一定數(shù)量的租金來(lái)?yè)Q取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他收入的唯一來(lái)源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂(lè)部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收人來(lái)源。

試回答以下問(wèn)題

1、你是否認(rèn)為查克的控制問(wèn)題在兩種場(chǎng)合下是不同的？如查克確實(shí)如此，為什么？

2、在前饋、反饋和同步控制三種類型中，查克應(yīng)采取哪一種手段對(duì)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又適宜采取何種控制手段？

在私人晚會(huì)上是事后反饋控制，因?yàn)槭孪葻o(wú)法預(yù)料需多少小時(shí)的服務(wù)，只能在事后統(tǒng)計(jì)。

而在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部則為前饋控制，因?yàn)殚L(zhǎng)期租賃，按月交費(fèi)是可以預(yù)知成本的。反饋控制是根據(jù)反饋原理對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)的一種方式，是指施控系統(tǒng)根據(jù)信息反饋來(lái)調(diào)節(jié)受控系統(tǒng)的輸入，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的目的。前饋控制是指充分利用各方面的信息，來(lái)預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)控制。

第17章

拉夫是一位獨(dú)立的建筑承包商，他已完成了造價(jià)為3萬(wàn)美元的25幢房屋建造計(jì)劃中的第5幢房屋。最近他閱讀了一篇有關(guān)將關(guān)鍵路線法應(yīng)用于建筑一個(gè)銷售中心的文章，因此對(duì)于把這種辦法應(yīng)用到他自己的經(jīng)營(yíng)方面很感興趣。他目前雇用了4個(gè)木工和2個(gè)普通工人。他的很多工作，諸如掘土、鋪設(shè)管道、平整土地、灌水泥、砌磚、電氣工作等，是由轉(zhuǎn)包工來(lái)完成的，這些轉(zhuǎn)包工是按每項(xiàng)工作所需要的材料和人力小時(shí)來(lái)一并計(jì)算他們的費(fèi)用的。拉夫希望，關(guān)鍵路線法在他的經(jīng)營(yíng)上的應(yīng)用將會(huì)減少建筑每一幢房屋所需要的總?cè)諗?shù)，和更好地使用他現(xiàn)有的勞動(dòng)力。作為把關(guān)鍵路線法應(yīng)用在他的建筑工作上的第一個(gè)步驟，拉夫測(cè)定了建筑頭 5幢房屋的每一幢所需要的平均時(shí)間。這些數(shù)值連同每一建筑作業(yè)的順序，表 2-2中。

各項(xiàng)工作的緊前工序與所需時(shí)間

工作編號(hào)及說(shuō)明緊接的前道工序正常的時(shí)間(日)A、開(kāi)工

0 B、掘土打基

A

C、灌水泥地基

B

D、架設(shè)木結(jié)構(gòu)及粗制的屋頂

C

E、砌磚

D

F、安置地下室下水道及管道

C

G、澆灌地下室地面

F

H、安置概略的管通

F

I、架設(shè)粗略的電線

D

J、安裝暖氣及通風(fēng)設(shè)備

D、G

K、裝置石膏板及抹灰（包括染色）

I、J、H

L、鋪設(shè)精飾地板

K

M、安置廚房設(shè)備

L

N、安置終飾后管道

L

O、完成木工精飾活

L

P、修飾屋頂與防雨板

E

Q、加固站槽及流水管

P

R、鋪設(shè)雨水大水通

C

S、磨地板和上清漆

O、T

T、油漆

M、N

U、完成電氣工作

T

V、完成平整土地

Q、R

W、鋪人行道和完成庭院園藝

V

X、竣工

S、U、W

0 試回答以下問(wèn)題

1．應(yīng)用上表所列出的信息，擬出一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖，并確定出關(guān)鍵路線。

2．你能提出什么建議來(lái)幫助拉夫縮短關(guān)鍵路線上的時(shí)間？

有了初步的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，找到了關(guān)鍵線路，求出了完成整個(gè)工作任務(wù)的總時(shí)間，還不是最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃應(yīng)該是工期短、資源省、成本低的計(jì)劃方案。所以，要達(dá)此目的要對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，主要有時(shí)間優(yōu)化、時(shí)間－資源優(yōu)化、時(shí)間－成本優(yōu)化。

(一)時(shí)間優(yōu)化

時(shí)間優(yōu)化是指在人力、材料、設(shè)備和資金基本上有保證的條件下，尋求最短的生產(chǎn)周期。具體可以采用壓縮關(guān)鍵線路上工序的作業(yè)時(shí)間；改變工序銜接關(guān)系，盡量組織平行作業(yè)；優(yōu)先保證關(guān)鍵活動(dòng)上的人力和物力，在非關(guān)鍵活動(dòng)上挖掘潛力等方法。

(二)時(shí)間－資源優(yōu)化

時(shí)間－資源優(yōu)化是指在一定的工期條件下，通過(guò)平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合，達(dá)到即縮短時(shí)間，又節(jié)省資源的目的。這就必須從兩個(gè)方面努力：一是在資源一定的條件下，盡量縮短生產(chǎn)周期；二是在工期一定的條件下，求得資源最省。平衡資源時(shí)，要按每一工種，每一類物資，每一項(xiàng)設(shè)備進(jìn)行具體的平衡，要求優(yōu)先保證關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序和時(shí)差較小的工序?qū)Y源的需要，做到合理地調(diào)配資源。必要時(shí)，適當(dāng)調(diào)整完工期限和利用工序的時(shí)差，錯(cuò)開(kāi)開(kāi)工時(shí)間來(lái)平衡資源。

(三)時(shí)間－成本優(yōu)化

時(shí)間－成本優(yōu)化是指所選擇的方案不僅時(shí)間要短，而且成本要低，根據(jù)最低總成本尋求最佳周期。它分兩種情況進(jìn)行優(yōu)化，一是在工期一定的條件下，求得最低成本；另一種是在成本即定的條件下尋求最短工期。

第四篇：財(cái)務(wù)管理學(xué)課后答案

1.趙勇堅(jiān)持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而其他股東要求更多分紅，你認(rèn)為趙勇的目的是否與股東財(cái)富

最大化的目標(biāo)想矛盾？

答案：不矛盾,趙勇堅(jiān)持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，恰巧是股東財(cái)富最大化目標(biāo)的具體表現(xiàn)，公司管理層不僅要重視企業(yè)目前的發(fā)展，更要重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，堅(jiān)持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才能在經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化目標(biāo)。

2.擁有控制權(quán)的大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益是否想矛盾，如何協(xié)調(diào)？

答案：擁有控股權(quán)的大股東與供應(yīng)商和客戶利益取向不同，可以通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓或協(xié)商方式解決。

3.向宏偉這樣的公司，其所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)適合而為一的，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展有何利弊？

答案：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，在一定程度上避免了股東與管理層之間委托的沖突；但從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，不利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，制約公司規(guī)模的擴(kuò)大，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.重要利益相關(guān)者能否對(duì)企業(yè)的控制權(quán)產(chǎn)生影響？

答案：重要利益相關(guān)者可能會(huì)對(duì)企業(yè)的控制權(quán)產(chǎn)生一定影響，只有當(dāng)企業(yè)以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，增加企業(yè)的整體財(cái)富，利益相關(guān)者的利益才能得到有效滿足，反之，利益相關(guān)者則會(huì)維護(hù)自身利益而對(duì)控股股東施加影響，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的控股權(quán)產(chǎn)生變更。

第五篇：管理學(xué)概論 課后心得

管理學(xué)概論課后心得

姓名：賀鑄鎮(zhèn)學(xué)院：計(jì)通學(xué)院學(xué)號(hào)：201650080624

經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期的管理學(xué)概論學(xué)習(xí)，對(duì)這個(gè)課程有了初步的認(rèn)知。首先，作為一個(gè)理科生，選擇這門課的時(shí)候是抱著觀望的角度去學(xué)習(xí)的，然而，從課上內(nèi)容本身含有的豐富知識(shí)、知識(shí)與生活的緊密聯(lián)系及老師細(xì)致的講解，都讓本來(lái)不敢興趣的我逐漸的去聆聽(tīng)，去學(xué)習(xí)。在西方的管理學(xué)思想中，傳統(tǒng)的管理階段包含著有關(guān)人性的認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)，現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，科學(xué)管理制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，企業(yè)人事管理的形成，具有激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)，到現(xiàn)代的西方管理學(xué)體系，在人性及管理措施兩方面共同關(guān)注。

管理學(xué)并不是只從國(guó)外文化中能學(xué)到，早在我國(guó)古代時(shí)期，便有管理學(xué)的相關(guān)思想，不管是孔子的以民為本、中庸之道，老子的無(wú)為而治，還是韓非子的亂世重典、分級(jí)管理，逐級(jí)監(jiān)督，或是孫子的知己知彼，百戰(zhàn)百勝、上兵伐謀，出奇制勝，都是古代體現(xiàn)管理學(xué)思想的最高例子。

在課程中還提到了管理者的管理道德話題，在管理道德中，把道德觀分為了四種：

1、功利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出

2、權(quán)利觀決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的前提下作出

3、公平觀管理者公平地實(shí)施規(guī)則

4、綜合觀決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面因素

四種道德觀概述了管理者在管理道德中的大多數(shù)體現(xiàn)，那調(diào)節(jié)管理道德有哪些因素呢？可以分成這幾個(gè)方面，第一方面?zhèn)€人特征：價(jià)值準(zhǔn)則、自我強(qiáng)度、控制中心；第二方面結(jié)構(gòu)變量：確定性（正式的規(guī)章制度和職務(wù)說(shuō)明書(shū)）、工作壓力；第三方面組織文化；第四方面問(wèn)題強(qiáng)度，從這四個(gè)因素調(diào)節(jié)管理道德，能更好的抓住關(guān)鍵點(diǎn)，了解管理問(wèn)題的切入點(diǎn)，才能及時(shí)的調(diào)節(jié)管理者的道德觀。

那具體的如何改善管理者的管理道德？1.聘用符合組織道德準(zhǔn)則的人2.確定道德準(zhǔn)則好的道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是具體的、明確的，并且內(nèi)容簡(jiǎn)短。3.為員工制定的工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實(shí)。4.對(duì)員工進(jìn)行道德教育。5.對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。6.提供正式的保護(hù)機(jī)制。從這六個(gè)方面來(lái)改善，有規(guī)律，有方法性的改善管理道德。

管理最重要的就是溝通，因?yàn)闊o(wú)論是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)還是控制、協(xié)調(diào)都要依賴有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力也是依賴于溝通才能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行。管理溝通可以從大的方面分為正式溝通和非正式溝通，按照具體拓?fù)湫问竭€可以分為鏈?zhǔn)健式、輪式、環(huán)式、全通道式等，應(yīng)該根據(jù)需要使用適當(dāng)?shù)臏贤ㄐ问揭员惬@取更好的效果，溝通過(guò)程中要遵循公開(kāi)性、簡(jiǎn)捷性、明確性、適度性、針對(duì)性、同步性、完整性、效率性、效益性等原則。只有在有了良好的溝通條件的情況下，才有利于企業(yè)文化的形成和發(fā)展，否則企業(yè)文化便無(wú)從談起。

人力資源管理是管理的基本內(nèi)容之一。它的基本職能包括獲取、保持、開(kāi)發(fā)、報(bào)償、調(diào)控、維護(hù)。獲取人力資源，即人力資源的規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘和錄用，必須根據(jù)需要制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘、選拔員工。保持，主要是指建立并維持有效的工作關(guān)系，包括組織同化、企業(yè)文化傳播、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的處理和化解，有效的提高員工的工作質(zhì)量和滿意程度。開(kāi)發(fā)是提高員工能力的重要手段，它是對(duì)組織員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，使員工最大限度的實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。合理的報(bào)償可以更增加員工的滿意度，激發(fā)員工的積極性，提高工作效率和組織效率。調(diào)控主要包括員工績(jī)效考評(píng)、素質(zhì)評(píng)估和人事調(diào)配等活動(dòng)。維護(hù)是指在人力資源管理中要維護(hù)員工的健康、保證應(yīng)得收入及其它合法權(quán)益。只有做好了人力資源管理，才能讓員工全心全意為企業(yè)付出，而且做好了人力管理正確的提拔或裁減員工才能更好的維護(hù)企業(yè)的利益。

管理方法又分為多種，精神激勵(lì)法包含目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、行為激勵(lì)、考核激勵(lì)、尊重激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)

管理學(xué)在日常的生活是非常實(shí)用的，不管你現(xiàn)在或是將來(lái)做什么的都不離不開(kāi)這個(gè)學(xué)科，想利用這次選修課的機(jī)會(huì)學(xué)一學(xué)這管理學(xué)的基礎(chǔ)，為現(xiàn)在和以后更好的管理人事物。首先說(shuō)說(shuō)我對(duì)管理學(xué)這門學(xué)科的一點(diǎn)點(diǎn)見(jiàn)解。管理學(xué)的含義： A、管理的目的是有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。B、管理過(guò)程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成，這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，它們成為管理的基本職能。C、管理要通過(guò)組織中各種資源的綜合運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。D、管理是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，它是一個(gè)組織的“器官”，是為組織服務(wù)的。管理的特征：A、人本性。B、復(fù)雜性。C、科學(xué)性。D、間接性。F、經(jīng)濟(jì)性。管理的幾個(gè)方面：決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)以及控制和創(chuàng)新。而且管理不等同于控制，它是對(duì)你所作怕為進(jìn)行一種適當(dāng)?shù)陌才拧Ｃ總€(gè)月我從父母那里拿到的生活費(fèi)雖不算是很多錢，但是沒(méi)有管理好的話，這些生活用的錢就不知道花在什么地方了，而且很有可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用，有句話說(shuō)的好“你不理財(cái)財(cái)不理你”，也就是這個(gè)道理吧，自己的錢也要管理，才能使有限的生活費(fèi)花在比較多的有用之處。現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)中都充斥著煩燥不安的情緒，作為大學(xué)生的一員，管理好自己的情緒很重要，因?yàn)橐粋€(gè)人的情緒會(huì)影響一個(gè)人在做事情效率及生活的幸福感，再者我們都是即將步入社會(huì)的人，作為一個(gè)即將出去工作的大學(xué)生，理應(yīng)用好的情緒去處理面臨的各種各樣的事情。如果不懂的如何得管理自己，后果也是很嚴(yán)重的，如為什么每年都有那么的人想不開(kāi)選擇了這條死亡的道路，其實(shí)這些又是何必的呢，有什么有這么難的經(jīng)受呢，就算真的有這么的難也不至于這樣選擇這個(gè)死路來(lái)所謂的逃脫現(xiàn)實(shí)。其實(shí)我們現(xiàn)在應(yīng)該過(guò)得是很幸福的，因?yàn)樽钇鸫a我們能夠管理好自己，使自己正常的生活與工作。

管理學(xué)這門課程對(duì)我而言，不僅讓作為理科生的我接觸到了管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，解決了之前所認(rèn)識(shí)到的某些誤區(qū)，更能把管理學(xué)的某些知識(shí)更好的結(jié)合到生活中，運(yùn)用到生活中。即使只有短短一個(gè)學(xué)期的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)到的管理學(xué)知識(shí)只是冰山一隅，但是他使我對(duì)這門知識(shí)有了感性上和理性上的認(rèn)識(shí)，豐富了知識(shí)面，更重要的是通過(guò)它培養(yǎng)了我對(duì)管