第一篇：管理學原理與方法(第五版)--課后答案

《管理學——原理與方法》

第一章： P35 概論

1：人類活動的特點是什么？為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久？ 2：何謂管理？管理的基本特征的什么？ 3：管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關系是什么？ 4：分析管理二重性的基本內容。5：一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？ 6：分析管理學的研究對象以及方法。

第一題：人類活動的特點是什么？為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久？

答案：1：目的性：人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3：知識性：人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。人類活動的上述三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件，也回答了為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久的原因。

第二題：何謂管理？管理的基本特征的什么？

答案：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動調。管理的最基本的特征是：1：管理的載體是一個組織2：管理的基本對象是人3：在管理的資源配置中，人才是第一資源。4：管理的任務：在一般意義上講，它是通過采取某些具體的手段和措施，設計、營造、維護一種環境，包括組織內部和外部的環境，使所有管理對象在特定的環境中，做到協調而有序地進行活動。

第三題：管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關系是什么？

答案：許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉——這就是組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。控制的實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。每一項管理工作都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始了新一輪的管理循環。創新在管理循環中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力

第四題：分析管理二重性的基本內容。

第五題：一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？

答案：管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色信息角色：監督者、發言人、傳播人決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者管理者需要具備三種技能：技術技能、人際技能、概念技能、第六題：分析管理學的研究對象以及方法。

答案：管理學的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法。管理學的研究方法：歸納法、試驗法、演繹法

一：歸納法通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發展的一般規律。個別——一般1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯2：運用歸納法時應注意的幾點a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素b：選擇好典 型 c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量d：調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。二：試驗法。三演繹法 一般——個別 第二章： P115管理思想

1：理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現在企業經營有何啟示。比如中國古代法治思想的的基本原則是什么？ 2：請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。3：科學管理理論為什么會在19實際末的美國產生？泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？其理論是實質是什么?其理論的主要內容是什么？并談談科學管理理論對目前我國企業管理的啟發。4：理解法約爾關于經營和管理的概念及其管理原則。5：解釋厄威克的管理理論綜合概念結構圖。6：人際關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？ 7：理解管理科學學派、接側理論學派的主要觀點。8：新經濟時代或知識經濟時代主要特征是什么？理解知識經濟時代的管理原則的變革。9：理解我國現代企業管理思想發展的歷史。

第一題：理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現在企業經營有何啟示。比如中國古代法治思想的的基本原則是什么？

答案：中國傳統的管理思想分為 1：宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學——（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律。重人——1：重人心向背2：重人才歸離 人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和。守信——信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎

利器——“工欲善其事，必先利其器“。求實——實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則 對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌。節儉——理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國 法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

第二題：請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。

答案：查理。巴貝奇（英國）發展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。它認為工人的收入主要包括a：按照工作性質所確定的固定工資，b：按照生產效率以及貢獻所分得的利潤。C：為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵。

第三題：科學管理理論為什么會在19世紀末的美國產生？泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？其理論是實質是什么?其理論的主要內容是什么？并談談科學管理理論對目前我國企業管理的啟發。

答案：19世紀末期，由于生產技術日益復雜，生產規模和資本日益擴大，企業管理職能逐漸和職能資本分離，管理職能則委托各方面的管理人員所組成的管理機構承擔，出現了專門的管理層。管理工作也成了有專門人員研究的一門學問，“科學管理理論”由此產生了。；他認為單憑經驗管理是不科學的，必須加以改變。；泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變。

泰羅提出的以下管理制度：1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2：在工資制度上實行差別計件制3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能代表作——《科學管理原理》1911年。這些變革形成了“科學管理”的基本理論。泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事 等方面的活動都沒有涉及。

第四題：理解法約爾關于經營和管理的概念及其管理原則。

答案：泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令 5：統一領導 6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公 8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神 法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點

第六題：人際關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？

答案：“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經 過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”4：企業應采用新型的領導方法影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

第七題：理解管理科學學派、決策理論學派的主要觀點。

答案：管理科學學派的特點1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價 標準，即要求最小消 耗取得最大的經濟效益2：使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3：依靠計算機進行各項管理4：強調使用先進的科學理論和管理方法主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素 決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。“決策理論”學派主要觀點：1：管理就是決策2：決策分為程序性決策和非程序性決策。程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的決策。非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

第八題：新經濟時代或知識經濟時代主要特征是什么？理解知識經濟時代的管理原則的變革。

答案：新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化。一：管理思想的創新傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想二：管理原則的創新。前四代管理思想的基本原則：1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2：依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5：每個人應該只有一個上司（法約爾）6：自動化運動。三：經營目標創新。1：以可持續發展代替利潤最大化2：以公司市場價值代替市場份額。四：經營戰略創新。傳統的競爭戰略：“零和博弈”。信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”。五：生產系統創新。1990年代后由MPR和MPR2發展出EPR（企業資源計劃）。EPR的核心思想：實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面1：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想2：體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現事先計劃和事中控制的思想。六：企業組織創新1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展2：建立學習型組織3：規模經濟的傳統正在改變4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業

第九題：理解我國現代企業管理思想發展的歷史。

答案：

中國現代管理思想形成的歷史背景。中國官僚資本企業和民族資本企業的管理；我國革命根據地公營企業的管理；全面學習西方的管理模式；探索中國現在管理模式二：社會主義經濟管理體制改革。由國內管理向國際化管理轉化；由科學管理向信息化管理轉化；由首長管理向人性化管理轉化；由政府管理向民營化管理轉化；由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化。

第三章： P140管理原理

1：什么是系統？系統有哪些基本特征？管理者可從系統原理中得到哪些啟示？ 2：如何理解責任原理？責任原理的本質是什么？管理者可從責任原理中得到哪些啟示？ 3：何謂“以人為主體的管理”？又如何實現“以人為主體的管理”？ 4：何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？ 5：管理有效性的實質是什么？管理者如何追求自身工作的效益？

第一題：什么是系統？系統有哪些基本特征？管理者可從系統原理中得到哪些啟示？

答案：系統：是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。二：系統的特征1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性。管理者從系統理論中得到的啟示：運用系統理論進行管理1：整體性原理2：動態性原理3：開放性原理4：環境適應性原理5：綜合性原理

第二題：如何理解責任原理？責任原理的本質是什么？管理者可從責任原理中得到哪些啟示？

答案：一：明確每個人的職責。挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責1：職責的界限要清楚2：職責中要包括橫向聯系的內容3：職責要落實到人二：職位設計和權限委任要合理。一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1：權限；實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2：利益；完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不 僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力，能力是完全負責的關鍵因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三：獎懲要分明，公正而及時。

第三題：何謂“以人為主體的管理”？又如何實現“以人為主體的管理”？

答案：人本原理——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點主要觀點：一：職工是企業的主體；二：有效管理的關鍵是職工參與。三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。四：管理是為人服務的。企業要想做到“以人為中心的管理”，必須做到1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者。總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點。第四題：何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？

答案：效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念。效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的。效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系 效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察 人類活動為什么要追尋效益原理？1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第五題：管理有效性的實質是什么？管理者如何追求自身工作的效益？

答案：管理有效性的實質是：公正、客觀。管理者在追求自身工作的效益時要做到：1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。

第四章 P169管理道德

1：在管理道德方面，存在哪些基本觀點？各種觀點的要義和區別何在？ 2：合乎道德的管理具有哪些特征？ 3：影響管理道德的因素有哪些？ 4：管理者可以采取哪些辦法來改善組織成員的道德修為？ 5：企業的社會責任主要體現在哪些方面？ 第五章： P192管理方法

P192 1：管理的法律方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？ 2：管理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？ 3：管理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點？如何正確運用？ 4：管理的教育方法的內容和實質是什么？如何正確運用？

第一題：管理的法律方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？

答案：一：法律方法的內容與實質。內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。實質：體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理二：法律的特點與作用。嚴肅性、規范性、強制性。三：法律方法的正確運用：1：利用法人的權力自覺抵制不正之風。2：應嚴格明確企業的責任和義務。

第二題：管理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？

答案：一：行政方法的內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權二：行政方法的特點和作用。1：權威性——行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。2：強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理4：具體性 5：無償性。行政方法的作用1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能4：行政方法便于處理特殊問題。三：行政方法的正確運用1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約3：信息在運用行政過程中是至關重要的3：信息在運用行政過程中是至關重要的4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！

第三題：管理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點？如何正確運用？

答案：一：經濟方法的內容與實質經濟方法：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。價格、稅收、信貸、利潤、工資、獎金與罰款。二：經濟方法的特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。三：經濟方法的正確應用1：注重經濟方法和教育方法的有機結合2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。

第四題：管理的教育方法的內容和實質是什么？如何正確運用？

答案：教育方法的主要內容：1：人生觀及道德教育 2：愛國主義和集體主義教育3：民主、法治、紀律教育4：科學文化教育5：組織文化建（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）。企業應選擇正確的教育的方式應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。

第六章： P232決策

1．什么是決策？決策的原則和依據各是什么？

2．組織中的決策大多是追蹤決策。何為追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？管理者在進行追蹤決策時要注意什么？ 3．戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區別？程序化決策與非程序化決策之間有何區別？ 4．決策的理論有哪些？ 5．決策過程包括那幾個階段？決策過程要受到哪些因素影響？ 6．何謂經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何為政策指導矩陣？它有何特點？ 7．確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？

第一題：什么是決策？決策的原則和依據各是什么？

答案：一：——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1：決策的主體是管理者2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案c：準確預期到每個方案在未來的執行結果2：現實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據——信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）

第二題：組織中的決策大多是追蹤決策。何為追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？管理者在進行追蹤決策時要注意什么？

答案：初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，在這種情況下進行的決策為追蹤決策。追蹤決策是非零點決策。管理者在進行追蹤決策時要注意環境的時刻變化。

第三題：戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區別？程序化決策與非程序化決策之間有何區別？

答案：1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，只對組織產生局部影響。1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

第四題：決策的理論有哪些？

答案：一：古典決策理論。——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前。觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報2：決策者充分了解有關備選方案的情況3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動二：行為決策理論：赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等。主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要 5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三：當代決策理論；核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

第五題：決策過程包括那幾個階段？決策過程要受到哪些因素影響？

答案：一：決策的過程1：識別問題2：確定決策的標準3：給標準分配權重4：擬定方案5：分析方案6：選擇方案7：實施方案 8：評價決策效果。二：決策的影響因素1：環境2：過去的決策3：倫理4：過去的決策5：組織文化6：時間。第六題：何謂經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何為政策指導矩陣？它有何特點？

答案：經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出。⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵． 現金：低增長，高市場份額；吉星：高增長，高市場份額；問號：高增長，低市場份額；瘦狗：低增長，低市場份額⑶．BCG假定：累積學習曲線，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁

第七題：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？

答案：一：確定型決策方法。在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規劃 2：量本利分析 二：風險型決策方法——決策樹法。三：不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法。第七章： P250計劃與計劃工作

1．簡述計劃的概念及其性質。2．理解計劃的類型及其作用。3．解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。4．計劃編制包括哪幾個階段的工作？ 第一題：簡述計劃的概念及其性質。

答案：一：計劃的概念：很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括。5W1H what 做什么？目標與內容why 為什么做？原因who 誰去做 人員where 何地做 地點when 何時做 時間how 怎樣做 方式、手段。二：計劃的性質1：計劃工作是為實現組織目標服務。“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細分2：計劃工作是管理活動地基礎3：計劃工作具有普遍性和秩序性4：計劃工作要追求效率 第二題：理解計劃的類型及其作用。

答案：一：長期計劃和短期計劃。長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。二：業務計劃、財務計劃、人事計劃。從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰略性計劃、戰術性計劃。戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標四：具體性計劃、指導性計劃。具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃 第三題：解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。

答案：哈羅德．孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系：抽象——具體1：目的或使命。指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志，如：大學的使命是教書育人和科學研究2：目標。進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文3：戰略。通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景4：政策。政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5：程序，是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃6：規則a：規則是知道行動但不說明時間順序b：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則7：方案（規劃）一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。8：方案預算預算是一份用數字表示預期結果的報表

第四題：計劃編制包括哪幾個階段的工作？

答案：一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任：二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目的途經。三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律。四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數字化。第八章： P276計劃的實施

1．何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？ 2．網絡計劃技術基本原理是什么？ 3．滾動方式計劃有何基本特點？ 4．何謂開環MRP? 其基本構成及其邏輯關系是什么？ 5．何謂閉環MRP? 其與開環MRP有何區別？ 6．與物料需求計劃相比，制造資源計劃（MRPⅡ）有何改進？ 7．與MRPⅡ相比，ERP有何進步？ 8．何為業務流程再造？ 簡述業務流程再造的基本過程。

第一題：何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？

答案： 一：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。二：目標所具有的特征1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。2：目標網絡。從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調3：目標的多樣性4：目標的可考核性5：目標的可接受性6：目標的挑戰性7：目標的伴隨信息反饋性三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用3：執行目標4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環

第二題：網絡計劃技術基本原理是什么？

答案：一：網絡計劃技術的基本步驟。原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本第 頁二:網絡圖在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線。圖：書本第 頁三：網絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵

環節和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業和各種任務

第三題：滾動方式計劃有何基本特點？ 答案：這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯1：滾動計劃更加實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。

第四題：何謂開環MRP? 其基本構成及其邏輯關系是什么？

答案：1960年代開環的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：1：從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2：根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間。MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃 第五題：何謂閉環MRP? 其與開環MRP有何區別？

答案：1970年代閉環的物料需求計劃MRP。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP,形成一個封閉的系統。如圖：書本P 頁。

第六題：與物料需求計劃相比，制造資源計劃（MRPⅡ）有何改進？ 答案：1980年代制造資源計劃（MPRII）。1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成。并稱改系統為制造資源計劃。邏輯圖。課本P。MRPII最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成。1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2：由于系統已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算。成本分析。MRPII在企業實踐中取得了顯著的效果。

第七題：與MRPⅡ相比，ERP有何進步？

答案：在ERP中，企業資源的內涵是：在企業發展中，人員、基礎設施、工作環境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業的資源系統。ERP系統的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質量地完成最大限度發揮資源的作用。我們從管理思想、軟件產品。管理系統三個層次理解ERP：ERP是一套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPII基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。3：ERP是整合了企業管理理念、業務流程。、基礎數據、人力物力與一體的企業資源管理系統。二：ERP的管理思想1：體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想2：體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現事先計劃與事中控制的思想。ERP包括以下模塊：一：財務管理模塊

（一）會計核算：1：總帳模塊 2：應收帳款模塊3：應付帳款模塊4：現金管理模塊 5：固定資產核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊

（二）財務管——側重于財務計劃、控制分析和預測。二：生產控制管理模塊：這部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機地結合在一起。1;主生產計劃2： 物料需求計劃3：能力需求計劃4：車間控制5：制造標準。三：物流管理

（一）分銷管理——應體現三大功能1：對于客戶信息地管理和服務2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統計與分析

（二）庫存控制——主要內容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發料的日常業務處理工作

（三）采購管理 ERP與MRPII：在資源管理范圍的差別：1：MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理。ERP系統在MRPII的基礎上擴展了范圍2：在生產方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業這種多角化經營需求3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRPII的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環節之間的運輸和倉庫管理。4：在事務處理控制方面的差別．MRPII的時效性很差，ERP系統支持在線處理系統，售后服務5：在跨國經營事務處理方面的差別．ERP系統應用完整的組織架構，可以支持跨國地區的應用需求。

第八題：何為業務流程再造？ 簡述業務流程再造的基本過程。

答案：一：業務流程再造的概念——BPR又稱業務流程重組。七個原則

1：圍繞結果而不是任務進行組織 2：讓使用流程最終產品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯系起來而不是將任務完成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進行業務流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現要求企業進行一定的業務流程再造2：ERP軟件的應用目的的要求企業實施業務流程再造3：ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程再造 業務流程再造的過程。

（一）觀念再造1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3：找出核心流程4：設立合理目標5：建立項目實施團隊

（二）流程再造1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯系 3： 分析并量化度量現有流程4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業務流程的再設計

（三）組織再造1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力3：設計新的組織形4：建立新的技術基礎結構和技術應用

（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和供應商3：啟動試點，對試點監督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋

（五）實現遠景目標

第九章： P317組織設計

1．管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 2．組織的基本結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？ 3．組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據哪些基本原則？ 4．為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？ 5．何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。6．有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。7．談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區別。

第一題：管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 答案：管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態。“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態：扁平結構形態、錐形結構形態。扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態。優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與“扁平結構”相反。影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 ：b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環境。有效的管理幅度和管理層次取決于企業組織所處的狀態和他們的影響因素。

第二題：組織的基本結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？

答案：兩種基本的管理組織的結構形態：扁平結構形態、錐形結構形態扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態。優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與“扁平結構”相反 第三題：組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據哪些基本原則？ 答案：一：組織設計的任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成。二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則。三：企業組織設計的影響1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和 生產的規范化程度。2：“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存3：“分析型戰略”介于前兩。它力求在兩者之間保持適當的平衡。

第四題：為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？

答案：組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區。一：職能部門化（是一種傳統的普遍的組織形式）優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性：1：不易知道產品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。二：產品部門化優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來2：有利于企業及時調整生產方3：有利于促進企業的內部競爭4：有利于高層管理人才的培養。局限性：1：要有多個人去管理各個產品部2：影響企業的統一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。三：區域部門化——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理 第五題：何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。

答案：矩陣組織有很大的彈性和適應性 優勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，作中可能有時會感到無所適從。例： 第六題：有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。答案：集權與分權的相對性 集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向

（一）集權傾向產生的原因。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上 的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統一與行政的效率。一：集權的弊端1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力3：降低組織成員的工作熱情。四：分權及其實現的途經。二：分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度。三：分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

第七題：談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區別。答案：分權的途經。權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權2：主管人員在工作中的授權 區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩定 第十章： P345人員配備

1．工作分析的作用和內容是什么?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？ 2．怎樣評估現有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？ 3．如何使人員的穩定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩定性？ 4．為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 5．為什么會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？

第一題：工作分析的作用和內容是什么?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？ 答案：工作分析的內容：一：確定人員需要——主要以設計“職務數量和類型”為依據。二：選配人員。三：制度和實施人員培訓計劃。企業組織應根據以下因素確定管理人員需要量1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發展的需要。

第二題：怎樣評估現有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？

答案：管理人員考評的工作程序。a：確定考評內容b：選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差d：傳達考評結e：根據考評結論，建立企業的人才檔案外部招聘外聘的優點：1：被聘干部具有“外來優勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎2：組織對應聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊 第三題：如何使人員的穩定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩定性？

答案：培訓與管理隊伍的穩定（相互促進）1：培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資 第四題：為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？

答案：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能2：選聘管理干部的主要依據是貢獻還是能力？一：管理的欲望。二：正直誠信的品質。三：冒險的精神。四：決策的能力。五：溝通的能力；管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據2：為人事調整提供依據3：為管理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通

第五題：為什么會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？

答案：彼得現象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。如何防止“彼得現象”呢？積極的方法應從彼得現象產生的原因出發。我們提拔的管理人員往往主要根據過去的工作成績和能力。在較低層次上表現優秀，能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他地獨立工作地能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主，驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取笑代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。第十一章：P365組織力量的整合

1．正式組織與非正式組織的區別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 2．組織中為什么會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發揮參謀人員的作用？ 3．委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？

第一題：正式組織與非正式組織的區別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種影響？如何有效地利用非正式組織？

答案：正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織 的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。三：積極發揮非正式組織的作用1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻系為標準

第二題：組織中為什么會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發揮參謀人員的作用？ 答案：直線、參謀及相互關系。直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。二：直線與參謀的矛盾——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則。三：正確發揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三題：委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？

答案：一：運用委員會的理由。

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產生數量更多的方案2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協調各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調動執行者的積極性二：委員會的局限性1：時間上的延續 2：決策的折中性3：權力和責任分離三：提高委員會的工作效率1：審慎使用委員會工作的形式2：選擇合格的委員會成員3：確定適當的委員會規模4：發揮委員會主席的作用5：考核委員會的工作 c＝a×b×t 第十二章：P390組織變革與組織文化

1．如何理解組織文化的概念？ 2．組織為化的基本特征有哪些？ 3．組織文化有哪些基本要素？ 4．組織文化有哪些重要功能？ 5．為什么說價值觀是組織文化的核心？ 6．聯系某企業實際分析構造企業文化的途徑？

第一題：如何理解組織文化的概念？ 答案：組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。其任務是努力創造這些價值觀念體系和共同的行為準則。

第二題：組織為化的基本特征有哪些？

答案：組織文化的基本特征。組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力。第三題：組織文化有哪些基本要素？

答案：組織文化的基本要素有：一：組織精神。經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”。二：組織的價值觀。組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象。組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素 有5個1：服務、產品形象2：環境形象3：成員形象4：組織領導者形象5：社會形象。第四題：組織文化有哪些重要功能？

答案：一：自我凝聚功能。二：自我改造功能。三：自我調控功能。四：自我完善功能。五：自我延續功能。

第五題：為什么說價值觀是組織文化的核心？ 答案：所有的組織都會把認為最有價值的對象作為本組織追求的最高目標，最高理想或最高宗旨，一旦這種最高目標和基本信念成為統一組織成員行為的共同價值觀，就會構成組織內層強烈的凝聚力和整合力，成為統領組織成員共同遵守的行動指南。因此組織價值觀制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規范要追求目的——組織價值觀是組織文化的核心。第六題：聯系某企業實際分析構造企業文化的途徑？

答案：一：選擇價值標準。組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題。兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點。2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：提煉定格1:精心分析。2：全面歸納。3：精煉定格四：鞏固落實1：建立必要的制度2：領導率先垂范五：豐富發展。第十三章：P422領導與領導者

1． 領導的實質和作用是什么？如何實現這種作用？

2． 領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些權利？領導和管理是一回事嗎？

3．雖然沒有任何跡象說明領導能力來源家庭的遺傳或者一些特別的個人素質，并且無論你是否具備這些天生的條件，你都可以成為一個有效的領導者，但是一般認為：作為一名領導者，必然具備一些基本素質，這些素質是哪些？

4．中國企業家調查系統在1997年做的一次大型調查中顯示(《管理世界》1998年第2期)86．2% 的企業經營者們認為提高企業競爭力的關鍵是“好的領導班子”，“高素質職工隊伍”50．7%，“強有力的技術創新能力”為32．2%。何謂領導班子？好的領導班子基本要求是什么？ 5．領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？ 6．從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟示？

第一題：領導的實質和作用是什么？如何實現這種作用？

答案：一：領導的含義。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用1：指揮作用2：協調作用3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性。

第二題：領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些權利？領導和管理是一回事嗎？ 答案：領導的權力來源是管理的職權，和自身的影響力。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。

第三題：作為一名領導者，必然具備一些基本素質，這些素質是哪些？

答案：領導者說應具備的素質有：一：思想素質。有強烈的事業心，責任感，創業精神。二：業務素質知識：1：懂得市場經濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學5：應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。業務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力4：溝通，協調企業內外各種關系的能力 5：不斷探索和創新的能力。三：身體素質

第四題：何謂領導班子？好的領導班子基本要求是什么？ 答案：“好的領導班子”的結構是：

（一）：年齡結構。領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。

（二）知識結構——領導班子中不同成員的知識水平構成。

（三）能力結構。領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系。

（四）：專業結構——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量。

第五題：領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？ 答案：我們把領導定義為影響力，就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者的行動即在于幫助一個群體盡其所能地實現目標。領導是管理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。領導的實質就是追隨關系。換言之，正是人們愿意追隨某人，從而使他成為一名領導者。人們往往追隨那些他們認為可提供實現愿望、要求和需求手段的人。作為一名有效的領導人，要具備四種情況：1：有效地并以負責的態度運用權力的能力。2：能夠了解人們在不同時間和不同情況下由不同的激勵因素的能力。3：鼓勵人們的能力。4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以次引起激勵并使人們響應激勵的能力。領導者在管理過程中，應盡力使用上述四種能力，以保證領導的有效性。第六題：從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟示？

答案：（以下是參考答案：可自由發揮）領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富。一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明4：仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思5：要態度誠懇的對問題作出回答6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗2：學會合理地使用時間3：提高開會地效率 第十四章：P444激勵

1．說明激勵的過程及動因。2．理解需要層次理論的主要內涵，談談對實際工作的啟發。3．解釋波特和勞勒的激勵模式。4．解釋公平理論、強化理論的主要觀點，談談對實際工作的啟發。5．以實例說明，如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓教育激勵這三種常見的激勵方法。

第一題：說明激勵的過程及動因。

答案：一：美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵”心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因外因：是事物變化的條件。內因：是事物變化的根據根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境

第二題：理解需要層次理論的主要內涵，談談對實際工作的啟發。

答案：需求層次理論——馬斯洛。美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點。1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要；生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。；安全需要——1：現在的安全需要。如：就業保障2：未來的安全需要。如：失業后的生活保障；感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬；尊重需要——包括自尊和受別人尊重。；自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

第三題：解釋波特和勞勒的激勵模式。

答案：波特和勞勒的激勵模式比較全面的說明了各種理論的內容。圖書本p 頁。1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。波特的理論告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。要使激勵產生效果就必須考慮上述的很多方面。

第四題：解釋公平理論、強化理論的主要觀點，談談對實際工作的啟發。答案：公平理論——亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性。橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較。圖書本P522頁四：強化理論——美國心理學家斯金納。認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。1：連續的，固定的強化2：間斷的，時間和數量不固定的強化。

（二）負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。

第五題：以實例說明，如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓教育激勵這三種常見的激勵方法。

答案：常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情；成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環；批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好2：工作的分配要能激發職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環三：掌握批評武器化消極為積極1：明確批評目的2：了解錯誤的事實3：注意批評的方法 4：注 意批評的效果。四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神

第十五章：P463溝通

１．什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟有哪些？ ２．區分溝通的類別，解釋企業中的溝通網絡。３．有效溝通的障礙有哪些？如何克服？

第一題：什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟有哪些？ 答案：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的重要性1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。溝通步驟1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容 7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受。

第二題：區分溝通的類別，解釋企業中的溝通網絡。

答案：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：見書本第 頁

（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通。正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞。

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。

（六）企業中的溝通網絡。所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型。一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。

第三題：有效溝通的障礙有哪些？如何克服？

答案：一：有效溝通的障礙

（一）個人因素。個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異

（二）人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀。

（三）結構因素——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束 四個方面：1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術因素——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。二：如何克服溝通中的障礙1：明了溝通的重要性，正確對待溝通2：要學會：聽 3：創造一個相互信任，有利于溝通的小環境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流。第十六章：P486管理信息

1． 信息與數據之間有何區別和聯系？ 2． 組織中的管理人員怎樣去評估信息？ 3． 管理信息具有哪些特征？ 4． 信息系統的構成要素有哪些？信息系統的開發步驟包括哪幾個階段？以計算機為基礎的信息系統在組織中得到了什么樣的應用？ 5． 管理信息技術的運用與發展經歷了哪幾個不同的階段？不同階段的信息技術運用有何特征？ 第一題：信息與數據之間有何區別和聯系？

答案：信息：數據經過加工處理后的結果。信息和數據既有區別也有聯系。數據：記錄客觀事物的性質，形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果。數據——加工處理——信息

第二題：組織中的管理人員怎樣去評估信息？

答案：管理人員信息的評估的方法：有兩類信息不值得管理者去獲得。1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高2：信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析。在考察數據和信息的成本時需從兩方面著手1：有形成本：可被精確量化的成本2：無形成本：很難或不能被量化的成本。考察數據和信息的收益時也要從兩方面著手1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。

第三題：管理信息具有哪些特征？

答案：高質量、及時、安全的信息是對管理人員有用信息的特征。

第四題：信息系統的構成要素有哪些？信息系統的開發步驟包括哪幾個階段？以計算機為基礎的信息系統在組織中得到了什么樣的應用？

答案：信息系統的要素五個：輸入：系統所要處理的原始數據。處理：把原始數據加工或轉換成有用的信息的過程。輸出：系統處理后的結果。反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整。控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監視，使得這些過程正常。；信息系統的開發步驟。一：系統調查：組織確定是否存在一個能被信息系統處理的問題或機會。二：系統分析：目的是確定信息系統的功能要求1：考察分析當前使用的系統，評估組織的外部環境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求2：系統設計人員確定一系列功能要求。三：系統設計1：設計用戶界面或人員和信息的交互點2：產生數據，及其屬性和結構以及不同數據元素之間的關系，將數據輸入到數據庫中。3：設計軟件系統——各種計算機程序。四：系統實施。五：系統維護四：以計算機為基礎的信息系統在組織中的應用1：電子數據處理和業務控制2：管理信息系統和功能控制3：決策支持系統和戰略計劃 第五題：管理信息技術的運用與發展經歷了哪幾個不同的階段？不同階段的信息技術運用有何特征？

答案：一;電信和網絡。二：人工智能1：專家系統： 2：機器人。三：辦公自動化 第十七章：P511控制與控制過程

1． 什么是控制？在管理學中控制的作用是什么？ 2． 描述控制的過程。3． 計劃與控制是如何產生聯系的？為什么在控制的過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵？ 4． “調整性糾偏”與“徹底性糾偏”的差別是什么？ 5． 比較不同類型控制的優缺點。6． 一個有效控制系統應具備哪些條件？

第一題：什么是控制？在管理學中控制的作用是什么？ 答案：控制的必要性和基本原理。

（一）環境的變化——企業外部的一切環境都在無時無刻發生著變化

（二）理權力的分散——企業的分權程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合”2：為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z3：可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統的控制

第二題：描述控制的過程。

答案：控制的三個基本的環節的工作1：確立標準2：衡量成效3：糾正偏差一：確立標準。標準：人們檢查工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。1：確定控制對象2：選擇控制的重點3：制定標準的方法企業可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統計方法來確定預期結果2：根據評估建立標準3：工程標準。二：衡量工作成效1：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性2：確定適宜的衡量頻度3：建立信息反饋系統。三：糾正偏差1：找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施2：確定糾偏措施的實施對象。需要糾正的可能是1：企業的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準3：選擇恰當的糾偏措施a使糾偏方案雙重優化b：充分考慮原先計劃實施的影響c：注意消除人們對糾偏措施 的疑慮 第三題：計劃與控制是如何產生聯系的？為什么在控制的過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵？

答案：控制和計劃的關系：控制的任務就是保證計劃的實施。在實施計劃時，控制必須反映計劃，而計劃工作必須先與計劃； 在實際的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵。因為,如果錯誤的選擇了標準，將會導致嚴重的不良后果。我們衡量什么將會在很大程度上決定組織中的員工追求什么。第四題：“調整性糾偏”與“徹底性糾偏”的差別是什么？ 答案：“調整性糾偏”是指在控制過程中，將出現問題的工作矯正到正確的軌道上。“徹底性糾偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后再從產生偏差的地方開始進行工糾正行動。許多管理者常常以沒有時間為借口而不采取徹底糾正活動，并因此才滿足與不斷的救火式的調整糾偏行動。然而事實證明作為一個有效的管理者，對偏差進行認真的分析，并花時間永久性糾正實際工作績效與標準之間的偏差是非常有效的。第五題：比較不同類型控制的優缺點。

答案：按照確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類。1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數Z=f(t)。2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設“先行量”為W，則Z=f(W)。3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數。Z=f(Kt)。4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。目標控制：1：預先控制——企業在生產經營活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。2：現場控制——企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作；以保證計劃的執行和計劃目標的實現。3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容

第六題：一個有效控制系統應具備哪些條件？

答案：一個有效的控制系統應具備的條件是1：能夠提供正確的數據2：必須能夠提供正確的信息3：從經濟的角度看，一個控制系統必須是合理的4：必須具備足夠的靈活性以適應各種不利的變化5：必須是容易理解而且有價值的系統6：系統的標準必須是合理而且能夠達到的7：控制應該包括組織中關鍵的活動、作業和事件8：控制系統應該涉及到例外的事件發生9：應該具有多重標準10：一個有效的系統不僅應該可以指出一個顯著的偏差發生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。第十八章 控制方法

1． 解釋預算控制的內容。2． 解釋比率分析的內容，并說明如何進行比率分析。3． 解釋審計控制的內容，并說明如何進行審計控制。4． 簡述損益控制、投資收益率控制、報告分析法、親自觀察法的基本內涵。5． 解釋成本控制的內容，并說明如何進行成本控制。第十九章 管理的創新職能

1． 為什么說“管理的本質內容時維持和創新，有效的管理在與適度的維持和適度的創新組合”？ 2． 作為管理的本質內容，維新和創新的關系及其作用是什么？請舉例說明。3． 創新主要涉及哪些方面？企業中各類創新活動有何特點？ 4． 創新過程包括哪幾個階段？ 5． 企業家創新職能的基本內容是什么？企業家如何有效地組織系統內的創新活動？ 第一題：為什么說“管理的本質內容時維持和創新，有效的管理在與適度的維持和適度的創新組合”？

答案：組織、領導、控制是保證計劃目標的實現所不可能缺少的，從某種角度來說，它們是管理的“維持職能”。其任務是保證系統按預定的方向和規則進行。但是管理是在動態環境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統活動的內容和目標，以適應 環境變化的要求——創新職能。作為管理基本職能的創新，任何組織系統的任何管理工作無不包含在“維持”或“創新”中，維持和創新是管理的本質內容，有效的管理在于適度的維持與適度的創新的組合。所以所管理的本質是創新。

第二題：作為管理的本質內容，維新和創新的關系及其作用是什么？請舉例說明。答案：“創新”與“維持”的關系及其作用：1：維持是保證系統活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。2：任何社會系統都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發生物質信息、能量交換的動態，開放的額非平衡系統。系統內部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的——創新職能3：系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在，又是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻，系統要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用。“維持”和“創新”作為管理的兩個基本職能系統的生存發展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。第三題：創新主要涉及哪些方面？企業中各類創新活動有何特點？

答案： 組織在運行中的創新包括了很多方面，如：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新、環境創新等。組織內部的創新可以從不同的角度去考察：1：從創新的規模以及從創新對系統的影響來考察，可將其分為局部創新和整體創新。局部創新是在系統性質和目標不變的前提下，對部分內容和部分要素或組合方式進行創新；整體創新是指改變系統的目標和使命，影響系統的社會貢獻的性質。2：從創新和環境的關系來分析：分為消極防御型創新和積極攻擊型創新。防御型創新是指為了避免環境變化對系統造成的威脅，而在系統內部展開的局部或全局性的調整。攻擊型創新是指敏銳地預測到未來環境可能提供的某種有利機會，而主動地調整系統的戰略和技術，以積極地開發和利用這個機會。3：從創新發生地時期來看分為：初見期的創新和運行中的創新。系統的組建活動本身就是社會的一種創新活動；在企業環境不斷變化的過程中，必須以攻為守，要求不斷地創新。4：從創新的組織程度來看，可分為自發創新和有組織的創新。第四題：創新過程包括哪幾個階段？

答案：一：創新的過程

（一）尋找機會1：企業系統外部，可能成為創新契機的因素有：a： 技術的變化 b：人口的變化c：宏觀經濟環境的變化d：文化與價值觀念的轉變2：企業系統內部，引發創新的不協調現象a：生產經營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高，或勞動積極性的發揮。B：企業意外的成功與失敗

（二）提出構想。

（三）迅速行動。

（四）堅持不懈

第五題：企業家創新職能的基本內容是什么？企業家如何有效地組織系統內的創新活動？ 答案：創新職能的基本內容：一：目標創新企業每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新二：技術創新：主要內容：1：要素創新與要素組合創新。包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。2：產品創新：品種創新、產品結構創新。三：制度創新——需要從社會經濟角度分析企業各成員間的正式關系的調整和變革。應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業制度的創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。四：組織機構和結構的創新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。五：環境創新——不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，引導環境朝著有利于企業經營的方向發展。

第二十章 企業技術創新 1． 何為技術創新？技術創新與發明是何關系？ 2． 組織中可能存在哪些技術創新的源泉？ 3． 技術創新包括哪些內容？其對企業生存和發展有何貢獻？ 4． 企業家如何選擇創新基礎、創新對象、創新水平以及創新方式，從而有效地組織企業技術創新？

第一題：何為技術創新？技術創新與發明是何關系？

答案：技術創新不等于技術發明；技術發明是技術創新，但是技術創新不一定是技術發明。第二題：組織中可能存在哪些技術創新的源泉？

答案：技術創新的源泉——德魯克理論：一：意外的成功和失敗1：意外的成功——能夠為 企業創新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業投入的代價以及承擔的風險相對比較小。2：意外的失敗無論是意外的成功還是意外的失敗，出現時，企業必須搞清以下幾個方面a：究竟發生了什么變化？b：為什么發生了這樣的變化？c：這種變化會將企業引致何方 D：企業應該采取何種策洛才能充分利用這種變化，成為企業的發展機會？二：企業內外的不協調根據產生原因的不同，可分為1：宏觀或行業經濟景氣狀況與企業經營績效的不協調。這種不協調反映了企業在產品的結構、原料利用、市場營銷，產品特色等方面存在的問題2：假設與實際的不協調。及時的發現假設與現實的不符，企業就可以及時地改變或調整努力的方向3：消費者價值判斷與實際的不協調。常見，不利影響最為嚴重。三：過程改進的需要四：行業和市場結構的變化五：人口結構的變化六：觀念的改變七：新知識的產生 第三題：技術創新包括哪些內容？其對企業生存和發展有何貢獻？

答案 ：

一、技術創新的內容：

（一）要素創新1：材料創新——材料創新或遲或早地會引致整個技術水平的提高2：手段創新——生產地物質手段地改造與創新。兩個方面內容：a：將先進的科學成果用于改造和革新原有的設備b：用更先進更經濟的手段，取代陳舊落后，過時的機器設備，以使企業生產建立在更加先進的物質基礎之上。

（二）產品創新。產品創新包括：新產品的創新和老產品的改造。

（三）要素組合方式的創新——利于一定的方式將不同的生產要素加以組合。A：生產工藝創新：生產工藝的改革和操作方法的改造b：生產過程的時空組織。包括設備、在制品以及勞動在空間和在時間上的組合。上述幾個方面的創新既相互區別又相互聯系。二：技術創新的貢獻。技術創新一方面通過降低成本而使企業產品在市場上更具價格競爭優勢，另一方面通過增加用途，完善功能，改進質量以及保證使用而使產品對消費者更具有特色吸引力，從而在整體上推動著企業競爭力不斷提高。第四題：企業家如何選擇創新基礎、創新對象、創新水平以及創新方式，從而有效地組織企業技術創新？

答案：技術創新戰略是一系列選擇德綜合結果，一般涉及：創新的基礎、創新的對象、創新的水平、創新的方式以及創新的時機等。一：創新基礎的選擇。創新基礎的選擇需要解決的問題是——企業在何種層次上組織創新的問題：利用現有的知識，對目前的生產工藝、作業方法、產品結構進行創新1：理論上的創新：需要企業中的有關科研人員長期地、持久地工作。可能帶來結果，也可能一無所獲。企業選擇此種戰略風險比較大，而且需要企業長期提 供資金和人力支持。2：應用性的研究：企業利用現有的知識和技術去開發一種新產品或新技術。時間比較短、風險比較小，相應的對企業的競爭優勢的貢獻程度相對較小。二：創新對象的選擇企業可供選擇的創新對象包括：產品、工藝、生產手段等三個領域。1：產品創新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產品的成本。所以不僅給企業帶來的是特色的且可能是成本的優勢。2：工藝創新：可以為產品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業的特色優勢。產品與工藝的創新主要是由企業完成的，外部一般很難替代。3：生產手段創新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現生產手段的改造，則可能使得企業與此相關的產品創新或技術創新。三：創新水平的選擇。是在行業內相對于其他企業而言的，需要解決的是在組織企業內部的技術創新時，是采取“先發制人”的戰略還是“追隨他人之后”“后發制人”的策略。第二十一章 企業組織創新

1． 請分析知識經濟的基本特性。2． 請解釋工業社會的企業制度的特性及其原因，以及知識經濟條件下企業制度的基本邏輯。3． 請解釋工業社會的企業層級結構及其特征。4． 網絡化的層級組織的基本特征是什么？ 5． 請解釋工業社會中企業文化的功能及其特點，以及在知識經濟條件下，如何進行文化創新。

第二篇：管理學原理與方法課后習題答案

第一章

1.人類活動的特點是什么？為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久？

答：三個基本特點：目的性、依存性、知識性。這三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件，所以管理實踐與人類歷史同樣悠久。

2．何謂管理？管理的基本特征是什么？

答：管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。特征：

1、管理是人類有意識有目的的活動

2、管理應當是有效的3、管理的本質是協調

4、協調是運用各種管理職能的過程。

3.管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關系是什么？

答：基本職能有：計劃、組織、領導、控制、創新。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環。創新在這管理循環之中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力。

4.分析管理二重性的基本內容。

答：管理的自然屬性，管理的出現是由人類活動的特點決定的，管理性質并不以人的意志為轉移，也不因社會制度意識形態的不同而有所改變。管理的社會屬性，管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動，是為了使人與人之間的關系以及國家、集體和個人的關系更加和諧。

5.一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？

答：有人際角色、信息角色、決策角色。技能：技術技能、人際技能、概念技能。

6.分析管理學的研究對象及其方法目標。

答：各種管理工作中普遍適用的原理和方法。方法：歸納法、實驗法、演繹法。

第二章

1.理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現代企業經營有何啟示。比如，中國古代法治思想的基本原則是什么？

答：順“道”、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節儉、法治。現代企業做到這幾點才能在企業中得人心，每個人都積極做好自己的工作，企業工作效率才會提高。“明法、一法”明法是法律公布于世。一法是在法律面前人人平等。

2.請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。

答：斯密認為日用必需品供應情況的好壞，決定于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低；二是從事游泳勞動的人數和從事無用勞動人數的比例。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則認為分工可以減少支付工資這一好處。

3.科學管理理論為什么會在19世紀末的美國產生？泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？其理論的實質是什么？其理論的主要內容是什么？并談談科學管理理論對目前我國企業管理的啟發。

答：因為當時隨著生產的發展，科學技術的進步，自由競爭的資本主義也逐步走向壟斷的資本主義。單憑經驗進行生產和管理已經不能適應這種劇烈爭奪的局面了。泰羅認為單憑經驗進行管理的方法是不科學的，必須加以改變。實質是謀求最高工作效率。內容：1.對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。2.在工資制度上實行差別計件制。3.對工人進行科學的選擇、培訓和提高。4.制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣。5.使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能。

4.理解法約爾關于經營和管理的概念及其管理原則。

答:概念：法約爾認為，要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關企業經營的六個方面的職能：1.技術職能2.經營職能3.財務職能4.安全職能5.會計職能6.管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）原則：1.分工2.權力與責任3.紀律4.統一命令5.統一領導6.員工個人要服從整體7.人員的報酬要公平8.集權9.等級鏈10.秩序11.平等12.人員保持穩定13.主動性14.集體精神。

5.解釋厄威克的管理理論綜合概念圖。

答：厄威克認為管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成的。他強調，科學調查和分析是指導一切管理職能的基本原則，并在此基礎上確定了與主要職能能相適應的三項指導原則——預測、協調和指揮。他還歸納出了管理的間接目標：秩序、穩定、主動性和集體精神。

6.人際關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？

答：人際：1.企業的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵3.企業中實際存在著一種“非正式組織”4.企業應采用新型的領導方法。行為：

1.需要層次理論2.雙因素理論3.X、Y理論4.Z理論。

7.理解管理科學派、決策理論學派的主要觀點。

答：管理科學派：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素。決策理論學派：1.管理就是決策2.決策氛圍程序性和非程序性決策。

8.新經濟時代或知識經濟時代的主要特征是什么？理解知識經濟時代管理原則的變革。答：知識和掌握知識的員工將比資本和土地等自然資源更為重要，知識將成為創造財富的最重要的資本，人本思想將真正成為企業管理的指導思想。變革：1.對等的知識聯網2.集成的過程3.對話式的工作4.人類的時間與計時5.建立虛擬組織和動態團隊。

9.理解我國現代企業管理思想發展的歷史。

答：一階段：擴大企業自主權，推行經濟責任制和利改稅為主要內容。二階段：以推行各種經營責任制，實行所有權和經營權分離為主要內容。三階段：以理順產權關系，轉換企業經營機制和建立現代企業制度為主要內容。

第三章

1.什么是系統？系統有哪些基本特征？管理者可從系統原理中得到哪些啟示？

答：系統是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。特征：集合性、層次性、相關性。1.要銘記整個企業是是個整體，局部利益要服從整體利益2.研究動態原理，才能預見系統的發展趨勢，掌握主動3.從開放性原理出發，努力從開放中擴大本系統從外部吸入的物質、能量和信息4.能動地改變環境5.把許多普通的東西綜合為新的構思、新的產品、創造出新的系統。

2.如何理解責任原理?責任原理的本質是什么？管理者可從責任原理中得到哪些啟示？

答：在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的相應責任。一：挖掘人的潛能的最好辦法是明確每個人的職責1.職責界限要清楚2.職責中要包括橫向聯系的內容3.職責一定要落實到每個人。二：職位設計和權限委授要合理1.權限2.利益

3.能力這三個質檢單關系應遵守等邊三角形定理。三：獎懲要分明、公正而及時。

3.何謂“以人為主體的管理”？又如何實現“以人為主體的管理”？

答：人本原理就是以人為主體的管理思想。一：職工是企業的主體；二：有效管理的關鍵是

職工參與；三：現代企業管理的核心是使任性的到最完美的發展；四：管理是為人服務的。尊重人、依靠人、發展人、為了人、是人本原理的基本內容和特點。

4.何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？

答：效果：是指由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是由效益的，有的是無效益的。效率，是指單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系。效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發展。

5.管理有效性的實質是什么？管理者如何追求自身工作的效益？

答：管理有效性的實質是：公正、客觀。

管理者在追求自身工作的效益時要做到：1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。

第四章

1.在管理道德方面，尊在哪些基本觀點？各種觀點的要義和區別何在？

答：

一、功利主義道德觀，這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的二、權力至上道德觀，能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的三、公平公正道德觀，管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的四、社會企業道德觀，只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的五、推己及人道德觀。

2.合乎道德的管理具有哪些特征？

答：1.不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。

2.不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。3.尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系 4.不僅把人看作手段，更把人看作目的。5.超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。6.具有自律的特征。7.以組織的價值觀為行為向導。

3.影響管理道德的因素有哪些？

答：1.到的發展階段 2.個人特征 3.組織結構 4.組織文化 5.問題強度

4.管理者可以采取哪些辦法來改善組織成員的道德行為？

答：1.挑選高道德素質的員工 2.建立道德守則和決策規則 3.在道德方面領導員工 4.設定工作目標 5.對員工進行道德教育 6.對績效進行全面評價 7.進行獨立的社會審計 8.提供正式的保護機制。

5.企業的社會責任主要體現在哪些方面？

答：1.辦好企業，把企業做強、做大、做久 2.企業一切經營管理行為應符合道德規范 3.社區福利投資 4.社會慈善事業 5.自覺保護自然環境。

第五章

1.管理的法律方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？

答：內容：不僅包括建立和健全各種法規，而且包括相應的司法工作和仲裁工作。實質：實

現全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的、統一的管理。特點：嚴肅性、規范性、強制性。作用：1.保證必要的管理秩序 2.調節管理因素之間的關系 3.使管理活動納入規范化。各種法規要綜合運用、相互配合。

2.管理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？

答：內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。實質：通過行政組織中的職務和職位來進行管理。特點：1.權威性 2.強制性 3.垂直性 4.具體性 5.無償性作用：1。行政方法的運用有利于組織內部統一目標、統一意志、統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制。2.行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3.行政方法可以強化管理作用，便于發揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調整它們之間的進度和相互關系。運用：1.管理者必須充分認識行政方法的本質是服務 2.行政方法的管理效果為領導者水平所制約 3.信息在運用行政方法過程中至關重要 4.行政方法的運用由于借助了職位的權利，因此，對行政下屬來說有較強的約束力，較少遇到下屬抵制，這種特點可能使得上級在使用行政方法時忽視下屬的正確意見和合理要求，從而容易助長官僚主義作風，不利于充分調動各方面的積極性。

3.管理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點？如何正確運用？

答：內容：是夠據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同經濟之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。實質：圍繞著物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度地調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。特點：1.利益性 2.關聯性 3.靈活性 4.平等性運用：1.要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來 2.要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善 3.不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

4.管理的教育方法的內容和實質是什么？如何正確運用？

答：內容：通過教育，不斷提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展是管理工作的重要任務。實質：教研室按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動。運用：教育方法是管理最好的方法。1.專業式教育 2.情景式教育 3.啟發式教育 4.互動式教育。

第六章

1.什么是決策？決策的原則和依據各是什么？

答：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。原則：1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。（1）獲得與決策有關的全部信息（2）了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案（3）準確預測每個方案在未來的執行結果2.現實中上述這些條件往往得不到滿足。依據：要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息。

2.組織重大決策大多是追蹤決策。何謂追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？管理正在進行追蹤決策時要注意什么？

答：隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。特點是：非零起點決策。應該仔細研究好初始決策，在初始決策的基礎上適當進行更改、發展。

3.戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區別？程序化決策與非程序化決策之間有何區別？

答：戰略決策是在組織中最重要，具有長期性和方向性。戰術決策屬于戰略決策執行過程中的具體決策。業務決策時日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄。程序化決策涉及的是例行問題，非程序化決策涉及的是例外問題。

4.決策的理論有哪些？

答：

一、古典決策理論

二、行為決策理論

三、回溯決策理論。

5.決策過程包括哪幾個階段？決策過程要受到哪些因素的影響？

答：

一、診斷問題，識別機會

二、識別目標

三、擬定備選方案

四、評估備選方案

五、作出決定

六、選擇實施戰略

七、監督和評估影響：

一、環境

二、過去決策

三、決策者對風險的態度

四、倫理

五、組織文化

六、時間。

6.何為經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何謂政策指導矩陣？它有何特點？

答：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品—市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向。（1）把企業分成不同的經營單位。（2）計算各個經營單位的市場占有率和業務增長率。（3）根據其在企業中占有的資產的比例來衡量各個經營單位的相對規模。（4）繪制企業的經營單位組合圖。（5）根據每個經營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業各個經營單位的現狀和特征，并把它們表示在矩陣上，據此指導企業活動方向的選擇。可以更明確的分析出各個經營單位的優劣式，進行揚長補短，把各個經營單位的職能發揮到最佳。

7.確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？

答：一（1）線性規劃（2）量本利分析法二決策樹法三（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法。

第七章

1.簡述計劃的概念及其性質。

答：計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎。性質：1：計劃工作是為實現組織目標服務。2：計劃工作是管理活動的基礎3：計劃工作具有普遍性和秩序性4：計劃工作要追求效率。

2.理解計劃的類型及其作用。

類型：（1）從時間長短分類：長期計劃和短期計劃。

（2）：從職能空間分類：業務計劃、財務計劃、人事計劃。

（3）：根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度分類：戰略性計劃、戰術性計劃。

（4）：根據計劃內容的明確性標準分類：具體性計劃、指導性計劃。

（5）：根據程序化程度分類：程序性計劃、非程序性計劃。

作用：（1）為組織成員指明方向，協調組織活動；（2）預測未來，減少變化的沖擊；（3）減少重疊和浪費性的活動；（4）設計目標和標準，以利于控制。

3.解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。

答：1.使命 2.目標 3.戰略 4.政策 5.程序 6.規則 7.方案 8.預算。

4.計劃編制包括哪幾個階段的工作？

答：

一、確定目標

二、認清現在三、研究過去

四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

五、擬定和選擇可行性行動計劃

六、制定主要計劃

七、制定派生計劃

八、制定預算，用預算使計劃數字化。

第三篇：管理學原理與方法課后習題答案1-12

《管理學——原理與方法》（第五版）課后習題答案

第一章：管理與管理學

1、何為管理？管理的基本特征是什么？P11

定義:管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

1、管理是人類有意識、有目的的活動；

2、管理活動應當是有效的（效率和效果）

3、管理的本質是協調（內部的、外部的）

4、協調的手段是運用各種管理職能的過程 特征：

1、管理的目的是有效率和有效果地實現組織目標。

2、管理的過程是一系列進行中的有管理者參與的活動。

3、管理的對象是一切可以調動的資源。

4、管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程。

2、管理活動具有哪些基本職能？他們之間的關系是什么？P12-15

職能：計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

1.計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

2.組織：根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉。組織目標決定著組織的具體形式和特點。

3.指導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。

4.控制：控制的實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。

5.創新：創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。）

關系：每一項管理工作都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始了新一輪的管理循環。創新在管理循環中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力。

1、管理的四個職能（計劃、組織、領導、控制）是相互關聯、不可分割的一個整體；

2、計劃工作會直接影響組織的特點和結構；

3、組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當、合理的組織是計劃得以實現的重要保證；

4、領導必須適應組織和計劃的要求，與組織目標保持一致；

5、控制則對計劃、組織、領導全面檢查，糾正和預防偏差，以保證組織目標的實現。

6、管理是隨著人類文明的進步和發展而發展起來的，因此管理的生命力在于通過管理職能的實踐實現管理理論不斷創新。

3、一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？P21.24-25 角色：

管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

1（1）人際角色：

代表人角色、領導人角色、聯絡者角色。

（2）信息角色：

監督者、發言人、傳播人

（3）決策角色：

企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者

技能：

（1）技術技能：

運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的技能。

（2）人際技能：

成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）概念技能：

把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。

第二章：管理思想的發展

1、理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現代企業經營有何啟示。比如中國古代法治思想的原則是什么？P39-47 中國傳統的管理思想分為：

宏觀管理的治國學（包括財政賦稅、人口管理、貨幣管理等）微觀管理的治生學（包括農副業、手工業、運輸、建筑工程等）要點：

（1）順道：順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律。

（2）重人。包括兩方面：一是重人心向背；二是：重人才歸離。（3）人和：調整人際關系，講團結、上下和、左右和。（4）守信。信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎（5）利器。“工欲善其事，必先利其器“。

（6）求實。實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則。（7）對策。運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌。（8）節儉。理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國。

（9）法治。我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系。主張法規公之于眾，違者以法糾正，實行“一法”、“明法”原則。

啟示：

2、科學管理理論為什么會在19世紀末的美國產生？泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？其理論的實質是什么？其理論的主要內容是什么？并談談科學管理理論對目前我國企業管理的啟發。P53-55 產生原因: 19世紀末期，由于生產技術日益復雜，生產規模和資本日益擴大，企業管理職能逐漸和職能資本分離，管理職能則委托各方面的管理人員所組成的管理機構承擔，出現了專門的管理層。管理工作也成了有專門人員研究的一門學問，“科學管理理論”由此產生了。泰羅原因：

他認為單憑經驗管理是不科學的，必須加以改變。實質：

是在一切企業或機構中雇主和工人雙方在思想上的一次完全的革命。主要內容： 管理制度：

1：實行工作時間定額制。對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：實行作業標準化。制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣 5：使管理和勞動分離，計劃職能與執行職能相分離。主要觀點：

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變。啟發：

3、理解法約爾關于經營和管理的概念及其管理原則P59-62。

經營管理：

法約爾的“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能。

包括技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）管理原則：

14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令 5：統一領導 6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公 8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

4、人際（群）關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？P67-76 “行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗 人群關系學說主要內容：

1：企業的職工是“社會人”

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵 3：企業中實際存在一種“非正式組織” 4：企業應采用新型的領導方法 影響：

人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。“行為科學”的主要理論

1）馬斯洛的需要層次論 2）赫茨伯格的雙因素理論 3）麥格雷戈的X、Y理論

4）洛爾施和莫爾斯的超Y理論 5）大內的Z理論

5、理解管理科學學派、決策理論學派的主要觀點。P76、80 管理科學學派的特點

1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小消耗取得最大的經濟效益

2：使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法

3：依靠計算機進行各項管理

4：強調使用先進的科學理論和管理方法主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素 決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。“決策理論”學派主要觀點：

1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策。3：決策是一過程。4: 滿意性原則

6、新經濟時代或知識經濟時代的主要特征是什么？/理解知識經濟時代管理原則的變革。P85、86 特征：

信息化、網絡化、知識化、全球化。變革：

在新經濟時代，管理必須突破斯密／泰羅／法約爾瓶頸，管理的基本原則必須變革。1）對等的知識聯網 2）集成的過程 3）對話式工作 4）人類的時間與計時

5）建立虛擬企業和動態團隊

第三章：管理的基本原理

1、什么是系統？系統有哪些基本特征？管理者可從系統原理中得到哪些啟示？P121-125 系統：

是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。特征：

1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。

2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位。3：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性。啟示：

運用系統理論進行管理。系統原理要點：

1：整體性原理。從整體著眼，部分著手，局部服從整體，統籌考慮，各方協調，達到整體的最優化。2：動態性原理。掌握系統動態原理，研究系統動態規律，可以是我們預見系統的發展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，是系統向期望的目標順利發展。

3：開放性原理。管理者應當從開放性的原理出發，充分估計到外部對本系統的種種影響，努力從開放中擴大本系統從外部吸收的物質、能量和信息。

4：環境適應性原理。作為管理者既要有勇氣看到能動的改變環境的可能，又要冷靜的看到自己的局限，才能實事求是的作出科學的決策，保證組織的可持續發展。

5：綜合性原理。管理者既要學會把許多普普通通的東西綜合為新的構思、新的產品、創造出心的系統，又要善于把復雜的系統分解為最簡單的單元去解決。

2、何謂“以人為主體的管理”？又如何實現“以人為主體的管理”？P126-132 人本原理就是以人為主體的管理思想。管理者要達到組織目標，則一切管理活動都必須以人及人的主動性、積極性和創造性為核心和動力來進行管理。主要觀點：

一：職工是企業的主體；二：有效管理的關鍵是職工參與。

三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。四：管理是為人服務的。企業要想做到“以人為主體的管理”，必須做到: 1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。

2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者。

總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點。對管理者的要求：

1.樹立管理的人本觀念 2.調動人的積極性 3.處理好“管”和“調”的關系

4.培育良好的組織心理氣氛和團體精神 5.重視培訓，給人以進取的機會

3、何謂效果、效益、效率？人類一切活動為何要遵守效益原理？(原因：資源局限性)效果：

由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的。效率：

單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系 效益：

有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。

第四章：管理（倫理）道德與社會責任

1、合乎(倫理)道德的管理具有哪些特征？P154-156 特征：

1：把遵守倫理規范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任 2：不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度看問題

3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及

一般員工內部的關系。

4：不僅把人看作手段，更把人看作目的

5：超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就 6：具有自律的特征

7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向。

2、影響管理（倫理）道德的因素有哪些？P157-159 影響因素：

1：道德發展階段(前慣例層次、慣例層次、原則層次)2：個人特性（個人價值觀、自信心、自控力）

3：結構變量（組織結構）。在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準 4：組織文化。最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大 5：問題強度。

3、管理者可以采取哪些辦法來改善組織成員的倫理道德行為？P160-164 方法：

1：挑選高道德素質的員工 2：建立倫理道德守則和決策規則

3：在倫理道德方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設定工作目標 5：對員工進行倫理道德教育6：對績效進行全面評價7：進行獨立的社會審計 8：提供正式的保護機制。

4、企業的社會責任主要體現在哪些方面？P168 答案一（課本）：

1：辦好企業，把企業做強、做大、做久。2：企業一切經營管理行為應符合道德規范。3：社會福利投資。4：社會慈善事業。

5：自覺保護自然環境，主動節約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業活動對生態的破壞。

第五章：管理的基本方法

一、管理的法律方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？P174-177

內容：

不僅包括建立和健全各項法規，還包括相應的司法工作和仲裁工作。實質：

實現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理。特點：

嚴肅性、規范性、強制性。作用：

1、保證必要的管理秩序

2、調節管理因素之間的關系

3、使管理活動納入規范化、制度化軌道 運用：

①依法管理為上策，企業實行制度化管理；②企業制度避免與法律法規相悖； ③要注意法律法規不健全的方面；④規范管理與靈活管理結合，避免僵化。

2、管理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？P177-180 內容：

行政方法：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。實質：

通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權 特點：

1）權威性2）強制性3）垂直性4）具體性 5）無償性。作用：

1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段 3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能4：行政方法便于處理特殊問題。運用：

1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務 2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約 3：信息在運用行政過程中是至關重要的 4：行政方法借助職位權力，應注意消除官僚作風

3、管理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？P181-184

內容：

經濟方法：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。經濟手段包括價格、稅收、信貸、利潤、工資、獎金與罰款等。實質：

圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確調節國家、集體、與勞動者之間的關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。特點：

利益性、關聯性、靈活性、平等性。應用：

1：要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來2：要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善。3：不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

4、管理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？P185-188 內容：

1：人生觀及道德教育 2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育 4：科學文化教育 5：組織文化教育。實質：

教育方法是按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動。特點：

1：強制性2：示范性3：群體性4：個體性5：自主性 作用：

通過教育，不斷提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。充分調動人的積極性、創造性。運用：采用適當的教育方式。包括：

1）專業式教育：盡可能外包給專業機構，請有資格的權威人士來進行。2）情景式教育：結合實際的現場情景或模擬現場情景進行教育。3）啟發式教育：曉之以理、動之以情

4）互動式教育：采取平等的、開放的、討論的、互動的方式進行。用面對面的開會或網絡博客。

第六章：決策

1、什么是決策？決策的原則和依據各是什么？P203、204 決策: 是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1）決策的主體是管理者2）決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3）決策的目的是解決問題或利用機會。原則：

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須

a：獲得與決策有關的全部信息 b：了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案 c：準確預期每個方案在未來的執行結果。2：現實中上述條件往往得不到滿足。依據：

信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）

2、戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區別？程序化決策與非程序化決策之間有何區別？P205、206 戰略決策：

涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定 戰術決策：

又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。業務決策：

日常生活中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，只對組織產生局部影響。程序化決策：

涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題” 非程序化決策：

涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

五、決策過程包括哪幾個階段決策過程要受到哪些因素的影響？P213-217 過程：

1：診斷問題，識別機會 2：識別目標 3：擬定備選方案

4：評估備選方案 5：作出決定 6：選擇實施戰略 7：監督和評估 影響因素

1：環境2：過去的決策3：決策者對風險的態度4：倫理5：組織文化 6：時間。

七、確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？P224-231 有關活動方案的決策方法：

（一）：確定型決策方法。1：線性規劃 2：量本利分析法（圖解法、代數法）

（二）：風險型決策方法。決策樹法。

（三）: 非確定型決策方法。1：小中取大法 2：大中取大法 3：最小最大后悔值法。

第七章：計劃與計劃工作

1、簡述計劃的概念及其性質。P233-234、P236 概念：

（1）名詞含義：計劃是指用文字和指標等形式表述的，組織及其內部部門和成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。

（2）動詞含義：計劃是確定組織未來一段時間內的目標，及實現目標預先進行的策劃與行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度，行動結果的檢查與控制等。

（3）無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”即what--做什么？（目標與內容）why--為什么做？（原因）who--誰去做（人員）where--何地做（地點）when--何時做（時間）how--怎樣做（方式、手段）。性質：

1：計劃工作是為實現組織目標服務。2：計劃工作是管理活動的基礎。3：計劃工作具有普遍性和秩序性。4：計劃工作要追求效率。

2、解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。P242-245 哈羅德．孔茨和海因．韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： ①目的或使命。

它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志，如：大學的使命是教書育人和科學研究 ②目標。

目的或使命進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文。③戰略。

是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景 ④政策。

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書 ⑤程序。

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃 ⑥規則。

規則不同于程序a：規則指導行動但不說明時間順序b：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。⑦方案（規劃）。

是一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。⑧預算。

預算是一份用數字表示預期結果的報表。

3、計劃編制包括哪幾個階段的工作？P245

（一）確定目標。

（二）認清現在。

（三）研究過去。

（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件。

（五）擬定和選擇可行性行動地計劃。

（六）制定主要計劃。

（七）制定派生計劃。

（八）制定預算，用預算使計劃數字化。

第八章：計劃的實施

1、何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？P252-258 定義：

目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。特點：

1：目標的層次性2：目標網絡性。3：目標的多樣性4：目標的可考核性 5：目標的可接受性6：目標的挑戰性7：目標的伴隨信息反饋性 利用：

目標管理的過程1：制訂目標2：明確組織的作用3：執行目標4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環.2、何謂開環MRP?其基本構成及其邏輯關系是什么？P264 定義：

開環MRP即1960年代開環的物料需求計劃

3、何謂閉環MRP？其與開環MRP有什么區別？P264 定義：

閉環MRP即1970年代閉環的物料需求計劃。區別：

開環的MRP沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購、貯存能力的有關約束條件。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統。

4、何謂業務流程再造？簡述業務流程再造的基本過程。P271 業務流程再造(業務流程重組、企業經營過程再造)以業務流程為改造對象和中心，以客戶需求和滿意度為目標，利用先進制造技術、信息技術和現代化管理手段，對現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，最大限度的實現技術上的功能集成和管理上的職能集成。過程：

（一）觀念再造

1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳 3：找出核心流程4：設立合理目標5：建立項目實施團隊

（二）流程再造

1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯系 3：分析并量化度量現有流程 4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業務流程的再設計

（三）組織再造

1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力 3：設計新的組織形4：建立新的技術基礎結構和技術應用

（四）試點和切換

1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和供應商

3：啟動試點，對試點監督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋

（五）實現遠景目標

第九章：組織設計

1、組織的基本結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？P284-285 類型：扁平結構形態和錐形結構形態。特點：

扁平結構形態

指在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。優點: ①管理層次少，信息傳遞速度快，高層主管能很快發現信息反映的問題，及時采取相應的糾偏措施

②信息傳遞層次少，傳遞過程中信息失真的可能性小； ③由于管理幅度大，主管對下屬的控制不可能過死，有利于發揮下屬的主觀能動性和創新精神； 缺點：

①管理幅度大，主管不能對每位下屬進行充分有效的指導監督；

②每位主管面對較多的下屬，從下屬獲取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最優價值的信息，影響決策水準，影響信息的及時利用。

錐形結構形態

是管理幅度小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。優點：

①較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從下屬處獲得的有限信息，有利于抓住最重要、最有價值的信息。

②可以實現對每位下屬的具體指導和監督。缺點：

①過多的管理層次，不僅影響了信息傳遞速度，而且，還會導致信息傳遞過程中，各層次主管在信息中加入了自己的理解和認識，可能導致信息傳遞失真；

②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮； ③容易使計劃的控制工作復雜化。

2、組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據哪些基本原則P287、292、289 任務：

組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構系統圖和編制職務說明書。因素：

1、外部環境對企業組織設計的影響；

2、經營戰略對企業組織的影響；

3、技術及其變化對企業組織的影響；

4、企業發展階段對企業組織設計的影響；

5、規模對企業組織設計的影響 原則：

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。

（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則

3、為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？

原因：

部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。橫向的分工，是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置或“組織的部門化”。職能部門化：

按業務活動的相似性來劃分部門。優點：

（1）專業化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于維護組織的統一性；（3）有利于工作人員的培訓、相互交流、技術水平的提高。有利于團隊水平的提高。局限性：

（1）不利于區別貢獻，調整產品結構；（2）不利于培養綜合型高級管理人才；（3）可能產生部門間的不協調，影響組織整體目標的實現。

產品部門化

優勢：

1．使企業將多元化經營和專業化經營結合起來。2．有利于企業及時調整生產方向。3．有利于促進企業的內部競爭。4．有利于高層管理人才的培養。局限性：

1.需要較多較高能力的人去管理各個產品部門；2.部門主管可能過分強調本部門利益而影響企業的統一指揮；

3.產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，提高了成本，影響企業的競爭力。

區域部門化

優點：與產品部門化類似 局限性：與產品部門化類似

4、何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明P309 矩陣組織：

是綜合利用各種標準的一種組織結構形式。是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。特點：優點：

1.有很大的彈性和適應性，可根據工作需要集中各種專門知識和技能迅速完成重要任務； 2.項目組的各類人才聚集便于知識和意見交流，促進新觀點和設想的產生；

3.項目組成員來自不同職能部門，項目組的活動可促進各部門間的溝通和協調。局限性：

1.項目組成員從各職能部門抽調，隸屬關系不變，可能會有臨時觀念，影響工作責任心； 2.項目組成員有時會接受不一致的雙重領導，工作中有時會無所適從。適應：

主要適用于那些工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。

例如：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位。

第十章：人員配備

1、工作分析的作用和內容是什么？如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？P321、323 作用：

對某特定的工作做出明確規定，并確定完成這一項工作所需要的知識技能等資格條件。確定工作的任務是什么，確定應該用哪一類人來承擔這一工作。內容：

（1）工作描述。

工作目標，崗位的職責，權限有多大，范圍有多大。

（2）任職說明書。

什么樣的人能夠勝任這個工作，他需要的知識、技能經驗，對工作人員的其他方面有什么要求。

（3）確定人員需要量：

組織設計所需的職務類型、職務數量，現有人員的類型、數量，差額。

（4）選配人員：

組織內部、外部選，最難的工作。

（5）制定和實施人員培訓計劃：

人的發展提高、進步。特別是管理人員、技術人員、重點培養對象。

評估：

企業組織應根據以下因素確定管理人員需要量：

1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動率3：組織發展的需要。

2、怎樣評估現有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？P339/330 管理人員考評的工作程序。a：確定考評內容b：選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差d：傳達考評結果e：根據考評結論，建立企業的人才檔案。

（一）選聘程序：

①公開招聘；②粗選；③對初選合格者進行知識和能力的考核； ④民意測驗和考察；⑤選定管理人員。

（二）選聘方法：公開招聘方法（外部招聘）

①報刊電臺等傳統媒體 ②互聯網——公司網站/HR網站

③獵頭公司——高級人才 ④人才市場——人才招聘會 ⑤教育、培訓機構招聘渠道

四、為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？P333-336 原因：

貢獻雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與貢獻的多少并不存在著嚴格的一一對應的關系。所以，為了有效地指導企業的人事調整或培訓與發展計劃，還須對管理干部的能力進行考評。目的和作用：

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據2：為人事調整提供依據 3：為管理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通

第十一章：組織力量的整合

一、正式組織和非正式組織有何區別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種影響？如何有效地利用非正式組織？P347-350 區別：

正式組織

活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現予以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的主要是理性原則。非正式組織

主要以感情和融洽的關系為標準。

影響：

非正式組織的存在及其活動即可對正式組織目標的實現起到積極促進的作用，也可能對后者產生消極的影響。

（一）非正式組織的積極作用1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。3：非正式組織雖然主要是發展一種工作之余的、非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標如果與正式組織沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。利用：

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織提供條件，并努力使之與正式組織吻合。

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第十二章：組織變革與組織文化

1、組織文化的基本特征有哪些？P383 特征：

1：超個體的獨特性；2：相對穩定性；3：融合繼承性；4：發展性

2、組織文化有哪些基本要素？P384 組織價值觀：

組織全體成員對組織的全部活動及指導這些活動的一般看法或基本觀點。組織精神：

是指組織長期發展過程中培養并逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。是凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。倫理規范：

是從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并遵守的行為準則。高層主管高標準的倫理規范要求是倫理準則和培訓計劃貫徹、落實、遵守的保證。

3、組織文化有哪些重要功能？P385

1、整合功能（自我內聚功能）

2、適應功能（自我改造功能）

3、導向功能（自我調控功能）

4、發展功能（自我完善功能）

5、持續功能（自我延續功能）

第四篇：管理學原理與方法_試題及答案

一、判斷題：

（）

1、管理是任何組織集體勞動所必需的活動，因此任何社會的管理性質都是相同的。（）

2、泰羅是科學管理學派的杰出代表人物。

（）

3、我們將管理層次少而管理幅度大的組織結構稱作直式結構，它可以密切上下級之間的關系。（）

4、根據菲德勒的權變理論，在情境較好的情況下，采用高LPC領導，效果較好。

（）

5、計劃工作之所以是一項普遍的工作，是因為一個組織無論大小，它的管理過程都是完整的。（）

6、根據公平理論，當獲得相同結果時，員工會感到他們是被公平對待的。（）

7、當重要細節必須被傳遞時，非語言溝通是最適宜的方式。（）

8、衡量績效是控制活動的最終目的。

答案：

1、×

2、√

3、×

4、×

5、√

6、×

7、×

8、×

1、（）科學管理對人性的假設是“社會人”的假設。

2、（）經驗管理學派認為學生和管理者通過研究各種成功與失敗的管理案例，就能理解管理問題，但并不能因此學會有效地進行管理。

3、（）目標并不決定未來，但它們是動員企業中各種資源和力量去創造未來的手段。

4、（）在計劃中體現的靈活性越大，則所制定的計劃越實際，越能保證得到切實完成。

5、（）決策就是要選擇一個最好的方案去實現組織的目標。

6、（）當組織處于不穩定的環境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理。

7、（）赫茨伯格認為企業政策、工資水平、人際關系都屬于保健因素。答案：

1、×

2、√

3、√

4、√

5、×

6、√

7、√ 1.管理既是一門科學，又是一門藝術.（）2.管理者權力比權威更重要。（）

3.未來企業競爭將主要是企業文化的競爭。（）

4.霍桑實驗證明：人是“經濟人”，不是“社會人”。（）

5.管理效益原理認為現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。（）6.管理原理和管理原則基本沒什么區別，可以等同。（）

7.按決策的重要程度可將決策分為高層決策、中層決策和基層決策。（）8.頭腦風暴法、德爾菲法和哥頓法屬于集體決策方法。（）9.運用期望值法進行決策時，期望值大的方案較優。（）10.經濟批量模型中庫存費用與訂貨費用是成反比的。（）11.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。（）12.邊際分析法是制訂計劃時經常采用的一種方法。（）13.力求維持最少部門是部門劃分的原則之一。（）14.領導者不一定是管理者，但管理者一定是領導者。（）

答案：1~5 √ × √ × × 6~10 × × √ × √ 11~14 √ × √ × 1.管理的雙重性是指不確定性和復雜性。（）2.管理者權力比權威更重要。（）3.企業文化源于美國，發展于日本。（）4.科學管理理論的產生源于霍桑實驗。（）

5.管理責任原理認為服務于人是管理的根本目的。（）

6.管理原理是具有普遍指導意義的結論，因此不用因時、因地、因事而變。（）7.按決策所處的層次可將決策分為戰略決策、戰術決策和業務決策。（）8.法律方法的缺點是橫向溝通困難。（）

9.運用決策樹法進行決策時，期望值大的方案較優。（）10.經濟批量模型中庫存費用與訂貨費用相等時，總費用最低。（）11.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。（）12.線性規劃方法是制訂計劃時經常采用的一種方法。（）

13.部門是組織的細胞，部門設置直接關系著組織的運作績效。（）

14.溝通包括信息源、信息內容、信息的接受者和溝通渠道四個方面的要素。（）答案：1~5 ××√× × 6~10 × ×××√ 11~14 √ × √√ 二。單項選擇題：

1、以下不屬于管理職能的是——。A、組織活動B、控制活動

C、有效獲取資源 D、計劃與決策

2、——是科學管理理論的杰出代表人物。A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、孔茨

3、——提出了著名的需求層次理論。A、梅奧 B、韋伯 C、麥格雷戈 D、馬斯洛

4、——可以很好地說明組織中有一些頗具吸引力的目標卻無人問津。A、公平理論 B、期望理論 C、雙因素理論 D、需求層次理論

5、某企業生產某種產品，固定成本為160000元，單位變動成本為10000元，每臺售價12000元，試計算該產品的盈虧平衡點是——。

A、14臺 B、12.5臺 C、7.3臺 D、80臺

6、統一命令原則是指——。A、每人只能有一個上司 B、權責對等

C、責任不可委任 D、反映組織系統的互關系

7、以追隨者對領導的認同感為基礎的權力是屬于以下哪種權力——。A、專家權力 B、個人影響權力 C、獎勵權力 D、強制權力 E、合法權力

8、外在的成就象征，比如職稱、專用車位等可以滿足以下哪種需要——。A、生理需要 B、安全需要 C、社會需要 D、自尊需要 E、自我實現需要

答案：

1、C

2、A

3、D

4、B

5、D

6、A

7、B

8、D

1、赫茨伯格提出了——理論

A、需求層次 B、雙因素 C、激勵需求 D、期望

2、管理控制系統實質上也是一個——系統

A、自動控制 B、完全開放 C、信息反饋 D、完全封閉

3、反饋控制方法中，最重要的，又是最困難的是—— A、財務報告分析 B、標準成本分析 C、質量控制分析 D、工作人員成績評定

4、最普遍采用的劃分部門的方法是按——劃分

A、時間 B、職能 C、產品 D、設備

5、將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調、控制的是—— A、法約爾 B、韋伯 C、德魯克 D、巴納德

6、直線型組織結構一般適用于——

A、大型企業 B、跨國公司 C、現場作業管理 D、實行專業化管理的組織 7“知人善任”體現了人員配備的——原理

A職務要求明確 B公開競爭 C 用人之長 D 不斷培養 8.主管人員考評最常見的方式是——

A自我考評 B 群眾考評 C上級考評 D 同事考評 答案：

1、B

2、C

3、D

4、B

5、A

6、C

7、C

8、C

1、被稱為“組織理論之父”的是（）

A.馬克斯.韋伯 B.切斯特.巴納德 C.亨利.法約爾 D.梅奧

2、計劃工作中的＿＿針對的是如何確定合理的計劃期限等問題。（）A.靈活性原理 B.限定因素原理 C.改變航道原理 D.許諾原理

3、赫茨伯格提出的雙因素論中，被稱作激勵因素的是（）A.薪金 B.人際關系

C.賞識 D.職業安定

4、利克特的管理模式認為，有成就的管理者采用的管理方法是（）A.利用——命令 B.溫和——命令

C.集體參與 D.商議

5、行為科學理論對人的假設是（）A.經濟人 B.復雜人

C.社會人 D.自我實現人

6、管理審核的目標是評價（）

A.主管人員的管理成效 B.主管人員的管理能力

C.組織的管理質量 D.組織的經營成效

7、主管人員的用人藝術之一就是知人善任，這也反映了人員配備工作的＿＿原理要求。A.權責一致 B.不斷培養 C.職務要求明確 D.用人之長

8、法約爾管理理論的代表作是———

A《車間管理》 B《工業管理和一般管理》 C《社會和經濟理論》 D《科學管理理論》 答案：

1、A

2、D

3、C

4、C

5、C

6、C

7、C

8、B 1.下列哪一項是對管理概念完整的概述？（）A.管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制.B.管理就是決策.C.管理就是和別人打交道，把事情辦好.D.管理是指管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行協調的活動.2.被稱為“科學管理之父”的是（）

A.泰羅 B.法約爾 C.韋伯.D.梅奧

3.彼得.圣吉提出了學習型組織的五項修煉，以下哪一項不包括在內？（）A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同愿景.D.互相批評 E.團隊學習F.系統思考.4.企業文化的核心是（）

A.器物層 B.制度層.C.精神層.D.物質層.5.再造流程的核心目標是（）

A.滿足客戶需求 B.提升企業核心競爭力.C.對股東負責.D.獲取最大化利益.6.推行目標管理制度是對下列哪一原理的具體應用？（）A.整分合原理 B.動態相關原理 C.開放性原理 D.管理效益原理 7.“駿馬能歷險，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型體現？（）A.管理系統原理 B.管理責任原理 C.人本管理原理 D.管理能級原理 8.管理行政方法的優點不包括下列哪一項？（）A.便于管理職能的發揮 B.具有靈活性

C.便于分權 D.是實施各種管理方法的必然手段 9.典型的風險型決策的決策方法是（）

A.盈虧平衡分析法 B.決策樹法 C.線形規劃法 D.淘汰法 10．下列關于計劃的說法不正確的是（）A.狹義的計劃是指制定計劃的過程.B.滾動計劃法的缺點是缺乏靈活性，不能及時適應環境的變化.C.計劃為日常管理考核與控制提供了科學的標準.D.計劃工作具有層次性和普遍性.11.下列關于管理層次與管理幅度的說法正確的是（）A.管理層次與管理幅度之間成反比例關系.B.直式結構是一種管理幅度大而管理層次少的組織結構.C.扁平式結構是一種管理層次多而管理幅度小的組織結構.D.規模大，任務量多的組織宜采用少層次結構..12.領導的實質在于（）

A．權力.B.資歷.C.影響力.D.能力.答案：1~4 DADC 5~8 BADC 9~12 BBAC 1.決策、計劃、組織、領導、控制、創新是（）

A.管理一般職能.B.管理的性質.C.管理的方法.D.管理具體職能.2.下列對個人愿景與共同愿景的關系表述不正確的是（）A.共同愿景是所有員工個人愿景的總和。B.共同愿景必須構建與個人愿景的基礎之上。C.共同愿景對建立個人愿景有指導作用。D.個人愿景必須服從共同愿景。3.法約爾被稱為（）

A.“科學管理之父” B.“經營管理之父” C.“組織管理之父”.D.“管理第一夫人” 4.企業戰略管理理論的代表人物是（）。

A.安紹夫 B.阿倫?肯尼迪 C.彼得?圣吉 D.邁克爾?哈默 5.人本管理中人的假設是（）

A.自然人 B.管理人 C.經濟人 D.社會人 6.推行目標管理制度是對下列哪一原理的具體應用？（）A.整分合原理 B.動態相關原理 C.開放性原理 D.管理效益原 7.“駿馬能歷險，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型體現？（）A.管理系統原理 B.管理責任原理 C.人本管理原理 D.管理能級原理8.管理法律方法實施的條件不包括下列哪一項？（）A.知法 B.懂法 C.犯法 D.用法 9.經營安全狀況為安全時，經營安全率r的范圍在（）A.小于10% B.10%—20% C.20%--30% D.大于30% 10．下列關于計劃的說法不正確的是（）A.組織當前狀況的評估一般采用SWOT分析法。

B.滾動計劃法的缺點是缺乏靈活性，不能及時適應環境的變化。C.計劃為日常管理考核與控制提供了科學的標準。D.計劃不是一次性活動，而是無限的過程。

11.（）是指一位主管人員所能直接有效地管轄的下級人數。A.管理層次 B.管理幅度 C.管理規模 D.管理結構。12.領導的（）是影響力。

A.性質.B.特點.C.實質.D.方法.答案：1~4 BCCD 5~8 DDDC 9~12 BCCC

三。多項選擇題 ：

1、管理的職能包括——。

A、協調 B、決策 C、計劃 D、組織 E、領導 F、控制 G、創新 H、用人

2、管理的基本原理是——。

A、系統原理 B、動態性原理 C、人本原理 D、責任原理 E、效益原理 F、公平原理

3、管理的基本方法是——。

A、經濟方法 B、教育方法 C、實驗方法 D、法律方法 E、行政方法 F、演澤方法

4、事業部制的優點有——

A、便于橫向協調 B、便于調動各部門的積極性 C、利于管理人才的培養 D、便于集中統一指揮

5、組織機構設置的基本形式有——

A、直線制 B、職能制 C、直線—職能制 D、事業部制 E、矩陣制 F、裂變制

6、——屬于前饋控制。

A、上崗培訓 B、原材料進廠檢驗 C、生產進度控制 D、員工成績評定 答案：

1、ABCDEFG

2、ACDE

3、ABDE

4、BC

5、ABCDE

6、AB

1.泰羅認為，應將以前由工人承擔的工作分成（）A.組織職能 B.計劃職能 C.執行職能 D.控制職能

2、霍桑試驗包括（）

A.電話線圈裝配工試驗 B.繼電器裝配室試驗 C.工場照明試驗 C.大規模的訪問與普查 E.搬運生鐵試驗

3、決策的特征是（）

A、要有兩個以上的備選方案 B、追求的是最優方案 C、要有明確而具體的決策方案 D、要以了解和掌握信息為基礎

4、矩陣組織的優點是（）

A、靈活性和適應性強 B、有利于加強個職能部門之間的協作C、實行專業分工，統一領導 D、穩定性較強 E、能集思廣益，推動項目方案的實現

5、影響集權與分權程度的因素有（）

A、主管人員的數量與管理水平B、組織形成的歷史 C、控制技術及手段是否完善 D、政策的一致性要求 E、組織的動態特性與職權的穩定性

6、從內部提升主管人員會出現的不良現象是（）A熟悉環境過程長 B青黃不接 C近親繁殖 D挫傷他人積極性 E會流失優秀人才 答案：

1、BC

2、ABCD

3、ACD

4、ABCE

5、ACDE

6、CD

1.下列屬于管理具體職能的是（）

A.決策.B.計劃.C.組織.D.領導.E控制.F.創新.2.管理原理的基本特征是（）

A.客觀性 B.普遍性 C.穩定性 D.系統性 3.管理系統原理對管理的要求是（）A.管理要有目的 B.全員參與式管理 C.實現組織目標 D.組織結構合理 4.下列屬于管理中典型的經濟方法的是（）A.價值觀 B.稅收 C.工資 D.信貸 E.獎金 5.德爾菲法的特點有（）

A.客觀性 B.匿名性 C.非常規性 D.統計性 E.多輪反饋性 6.下列對目標管理的說法正確的是（）A目標管理是系統觀念的一種實際應用.B.目標管理是“參與管理”的應用.C.目標管理是“合作協調整體”觀念的應用.D.目標管理是“授權”觀念的應用.E.目標管理是“自我控制、自我評估”觀念的應用.7.決策的過程一般分為 ▁▁、▁▁、▁▁、▁▁、執行決策方案、進行跟蹤決策六個步驟.A.確定決策目標 B.進行集體決策 C.進行個人決策 D.擬定備選方案 E.評價備選方案 F.選擇方案 8.常見的決策方法有（）

A.抽樣調查法 B.行政方法 C.德爾菲法 D.決策樹法 E.環比法 F.法律方法 9.計劃管理的程序是（）

A.計劃 B.執行 C.檢查 D.修改 E.總結處理 10.組織管理工作的內容包括（）

A.指定政策 B.組織設計 C.人員配備 D.組織運用 E.溝通管理 F.組織創新 11.下列所述哪幾項是直線型組織結構的優點？（）A.結構簡單，權力集中 B.責任分明，命令統一 C.聯系便捷 D.上層主管人員負擔較輕 12.領導者素質除了身體素質，政治素質外，還包括（）A.心理素質 B.領導素質 C.知識素質 D.創新素質 E.能力素質 答案：

1、ABCDEF

2、ABCD

3、ACD

4、BCDE

5、BDE

6、ABCDE

7、ADEF

8、CDE

9、ABCE

10、BCDF

11、ABC

12、CE 1.下列哪幾項是管理的基本特征？（）A.管理是一種社會、文化現象。B.管理的載體是組織。C.管理的主體是管理者。

D.管理是指管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行協調的活動。2.對管理目標和組織目標的關系表述不正確的是（）A.管理目標是總目標，組織目標是分解后的目標。B.管理目標與組織目標是一個概念。C.組織目標從屬于管理目標。

D.組織既定目標分解成各類管理活動的具體目標。

3.社會系統學派認為正式組織的構成要素包括（）A.協作的意愿 B.管理者權威 C.共同的目標 D.信息的溝通 4.管理中典型的經濟方法包括（）

A.價格 B.稅收 C.信貸 D.工資 E.獎金 5.德爾菲法的特點有（）

A.客觀性 B.匿名性 C.非常規性 D.統計性 E.多輪反饋性 6.目標管理是以（）為基礎形成的一套管理制度。A.管理組織理論 B.科學管理理論 C.管理過程理論 D.行為科學管理理論 E.現代管理理論 7.常見的不確定型決策方法有（）

A.大中取大法 B.小中取大法 C.德爾菲法 D.萊普勒斯法 E.最小后悔值法 F.折中法 8.現代組織理論的代表人物有（）

A.巴納德 B.法約爾 C.梅奧 D.韋伯 E.西蒙 9.計劃的特點是（）

A.層次性 B.目的性 C.普遍性 D.經濟性 E.主導性 10.下述對直式結構和扁平結構的論斷不正確的是（）A.直式結構管理層次多，管理幅度小。B.直式結構優于扁平結構。C.扁平結構管理幅度大，管理層次少。D.扁平結構優于直式結構。

11.確立合理的部門結構常采用的方法有（）

A.貢獻分析法 B.關系分析法 C.矛盾分析法 D.邊際分析法 A.心理素質 B.身體素質 C.知識素質 D.政治素質 E.能力素質 答案：

1、CE

2、ABCE

3、ABCD

4、ACE

5、ABCDE

6、AB

7、ACDE

8、ABCDE

9、ABCD

10、ABCD

11、BCD

12、BCE 12.領導者素質包括（）

單項選擇題

（2分×15）

1，管理者是（）。

a.不需要補償的雇員

b.為實現組織目標協調工作活動的人 c.組織的首腦 d.一線工人

2，效果通常被描述為（）。a.有助于組織實現其目標的工作活動 b.委任盡可能多的責任 c.自我管理過程

d.用美元的多少定義項目

3，（）通常被描述為“做正確的事”。a.管理 b.領導 c.效率 d.效果

4，計劃包括（）。a.指導和激勵他人

b.實施監控以確保完成任務 c.決定某事需要有誰來做 d.確定目標，制定策略

5，（）屬于管理者的決策制定角色。a.發起和管理新的項目 b.監督信息共享 c.雇用和培訓新的雇員 d.聯絡個工作小組

6，根據明茨伯格的理論，管理者的人際關系角色包括（）。a.領導者 b.監控者 c.發言人 d.資源分配者

7，技術技能對（）最重要。a.中層管理者 b.執行者 c.一線管理者 d.高層管理者

8，組織的最佳定義是（）。a.商業聯盟

b.為實現特定目標而進行的精細的人員安排

c.注重資源分配的商業機構 d.在國家證券交易所上市的公司 9，管理的普遍性意味著（）。a.所有的管理者采用同樣的模式 b.有最好的管理模式 c.一切組織都需要管理 d.管理不重要

10，（）出版了《國富論》，主張組織和社會將從勞動分工中受益。

a.泰勒 b.韋伯 c.亞當·斯密 d.法約爾

11，霍桑實驗研究考察的是（）。a.這些工人的安全需求

b.被替代的家庭工作人員的心理需求 c.各種照明水平對工人生產率的影響 d.公司的高層管理人員追求下屬尊重的需求

12，霍桑實驗對（）這種管理理念產生了巨大影響。a.高層管理責任的重要性 b.組織中個人行為的作用 c.管理中科學原則的重要性

d.組織可以通過多種方式運用等級原則 13，決策制定過程開始于（）。a.明確決策標準 b.分析備擇方案 c.識別決策問題 d.為決策標準分配權重

14，現狀與希望狀態之間的差異是（）。a.問題 b.目標 c.決策 d.挑戰

15，有限理性是（）。

a.將決策傳達給有關的人員，并要求他們對實施結果做出承諾

b.為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點 c.為抓住問題的本質而簡化決策變量的條件下表現出的理性行為

d.明確告訴管理者什么該做以及什么不該做 16，重復例行的決策是（）。a.非程序化決策 b.程序化決策 c.結構不良的問題 d.結構良好的問題

17，如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前，想得到更多信息和考察更多選擇，那么這一管理者具有

（）風格的決策制定。

a.命令型 b.分析型 c.概念型 d.行為型

18，（）是個體、群體和整個組織期望的產出。a.計劃 b.目標 c.戰略 d.政策

19，具體詳細規定如何實現全局目標的計劃是（）。a.運營計劃 b.戰略計劃 c.具體計劃 d.方向性計劃

20，長期計劃的時間框架是（）。a.小于一年 b.大于一年 c.超過兩年 d.超過三年

21，為滿足特定情況需要而設計的計劃是（）。a.短期計劃 b.具體計劃 c.方向性計劃 d.一次性計劃

22，目標管理有四個要素，不屬于這四項的是（）。a.確定目標 b.參與決策 c.非明確的期限 d.績效反饋

23，設計良好的目標的特征是（）。

a.可度量和定量化

b.具有挑戰性但卻是可以達到的 c.書面的 d.以上各項

24，有時候有人批評計劃工作是（）。a.不具有直覺性和創造性

b.注意力集中在將來而忽視了現在 c.可能會產生剛性 d.以上各項

25，關于戰略管理，（）是不正確的。

a.戰略管理是管理者的一項重要任務，包括基本的管理職能b.管理者的許多決策都涉及戰略管理

c.戰略管理對營利性組織很重要，但對非營利組織和政府機構不是很重要

d.戰略管理與較高的績效管理相聯系

26，（）是一個有八個步驟的過程，包括戰略計劃、實施和評估。

a.戰略管理過程 b.SWOT分析 c.BCG矩陣

d.成本—產量—利潤分析

27，（）是外部環境中的積極趨勢。a.機會 b.威脅 c.劣勢 d.優勢

28，在進行個人SWOT分析時，最初應該（）。a.識別職業生涯的機會 b.評估個人的長處和短處

c.描繪未來五年職業生涯的行動計劃 d.明確就業市場存在的潛在威脅

29，通過合并較小的公司以擴大組織的規模的企業采用的是公司層戰略中的（）

a.增長戰略 b.穩定性戰略 c.緊縮戰略

d.結合戰略

30，（）戰略是公司層戰略，其特征是基本不進行重大變

革。

a.增長 b.緊縮 c.相關多元化 d.穩定性

31，在BCG矩陣中，（）業務提供較高的增長率和較高的市場份額。

a.現金牛 b.明星 c.問號 d.瘦狗

32，（）使組織別具一格，具有與眾不同的特色。a.戰略計劃 b.壟斷優勢 c.第一行動者優勢 d.競爭優勢

33，對于管理者來說，全球掃描的價值（）。a.高于環境掃描的價值 b.低于環境掃描的價值 c.難以計算

d.取決于組織全球活動開展的程度

34，（）是管理者通過分析然后復制主要競爭對手的產品

來改進自身產品質量的方法。

a.環境掃描 b.預測 c.標桿比較 d.預算

35，（）通過樣條圖說明整個期間內的計劃活動及其完成情況。

a.負荷圖 b.甘特圖 c.PRET網絡 d.模擬

36，（）能用于解決資源分配問題。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.PERT圖表 d.收入預算

37，兩種適于動態和復雜環境的計劃技術是項目管理和

（）。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.腳本計劃 d.可能性理論

38，組織中正式的工作安排是（）。a.組織設計 b.組織結構 c.部門化 d.工作專門化

39，一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等，它采用的是（）部門化。

a.產品 b.顧客 c.職能 d.過程

40，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權

力是（）。

a.職權 b.職責 c.指揮鏈 d.管理

41，一個組織的決策權集中于少數高層管理者手中，從不

或很少從低層員工那里取得決策投入，該組織的結構是

（）。

a.矩陣型或項目型結構 b.有機式結構 c.正規化結構 d.集權化結構

42，當（）時，組織需要一種更加分權化的結構 a.組織周圍的環境具有不確定性和復雜性

b.組織在一個穩定的環境中面臨危機 c.公司規模很大

d.組織的決策具有重大意義

43，（）組織具有高度適應性和靈活性，組織中的員工經過良好的培訓并被授權開展各種工作活動。

a.有機式 b.機械式 c.矩陣型 d.集權化

44，一家公司高度專門化、窄管理跨度、高度正規化，那么它是（）結構。

a.矩陣型 b.機械式 c.分權化 d.簡單

45，（）結構的一個缺陷是活動和資源的重疊，增加了成本，降低了效率。

a.職能型 b.簡單 c.事業部型 d.以上各項

46，學習型組織的特征是（）。a.無邊界的結構設計 b.團隊 c.信息共享 d.以上各項

47，溝通過程中的（）環節最容易受到噪聲的干擾。a.信息 b.編碼 c.通道 d.解碼

48，一位大學教授上課時發現同學們都閉著眼在大瞌睡，于是宣布下課，同學們的提示行為是（）。

a.學生的非言語溝通 b.選擇性知覺過程 c.全班同學的語調

d.時空限制的影響

49，手勢動作、臉部表情和姿態都能夠傳達意義。它們都

屬于（）。

a.行話 b.反饋 c.體態語言 d.過濾

50，(C)不是積極傾聽者表現出的行為。a.目光交流 b.表示贊同 c.講話不會太多 d.不斷提問

51，網絡化溝通方式的實例有（）。a.電話會議 b.過濾

c.國家和地方法律 d.數字電視

52，安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程叫做（）。a.解聘 b.上崗引導 c.招聘 d.甄選

53，如果一個組織出現了人員的冗余，管理者可能會通過

（）來縮小員工的規模。

a.招聘 b.解聘 c.職務分析 d.領導能力

54，在甄選過程中，如果一個被選上的職務候選人后來表

現很差，那么甄選過程出現了（）。

a.效度 b.接受錯誤 c.信度 d.拒絕錯誤

55，（）的癥狀包括生理的、心理的和行為的。a.壓力

b.組織的機能障礙 c.技術變革 d.結構變革

56，減緩壓力有多種方式，包括（）。a.對職務進行重新設計

b.甄選過程中切合實際的工作介紹及正確的人員選擇 c.運用真實工作預覽 d.以上各項

57，組織行為關注的焦點是（）。a.個體和群體的行為 b.預測行為 c.理解行為 d.操縱員工行為

58，對于物體、人物和事件的評價性陳述叫做（）。a.知覺 b.態度 c.人格特質 d.失調

59，一個人所持有的信念、觀點、知識或信息是（）。a.態度的行為成分 b.態度的認知成分 c.態度的情感成分 d.認知失調

60，控制過程從（A）開始。a.設定目標和計劃 b.實際行為和標準對比 c.衡量實際行為 d.采取管理行動

一，判斷題

（1分×15）

1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）

3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）

4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）

5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）

能部門化。（）6，決策制定有八個步驟，首先是開發備擇方案。（）22，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階力就是職責。（）

段。（）

23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和24，環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）其他積極的融資結果相聯系。（）

25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）

這家公司的結構是事業部型。（）

11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃26，矩陣型結構打破了統一指揮原則。（）

效果更好。（）

27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）正式部門中去。（）

13，戰略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目28，一個學習型組織的特征是持續適應和變革能力。（）標和戰略。（）

29，結構應當服從戰略。（）

14，增長戰略致力于降低組織的經營水平。（）30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）15，職能層戰略支持事業層戰略。（）

31，編碼是將想要傳遞的信息進行轉化和理解。（）16，聚焦戰略是為特殊市場開發的成本領先戰略或差異化32，員工刊物、小組會議和正式報告都屬于管理溝通方式。戰略。（）

（）

17，環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環33，極端的情緒可能阻礙有效溝通。（）

境正在發生的變化。（）

34，橫向溝通用于通知、命令、協調和評估下屬。（）18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）35，技術，尤其是信息技術，從根本上改變了組織成員溝19，在解決線性規劃問題時，有限的資源就是約束條件。）通的方式。（）

20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。36，對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得（）

到這一職位的過程就是甄選。（）

21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職37，職務輪換是一種典型的在職培訓方法。（）

答案 14,ACB 25,CAABA 40,AD 55,ADABB 判斷題

11.TFTFT 1,BBDDDA 18,B 30,DBDDC 46,CCAC 60,A 1.FTFFT 16.TTTTF 8,BCCCCA 20,DDCDD 35,BACDB

50,CA*B*

6.FTFTF

21.TFFFT

38，三百六十度反饋法是利用與管理者有互動關系的所有

人員的反饋信息的評估方法。（）

39，外部因素和內部因素共同創造了組織的變革需求。（）40，通常只有高層管理者才能作為組織變革的推動者。（）41，人們抵制變革的原因有：不確定性、擔心個人損失，以及顧慮變革不符合組織利益。（）

42，任何一種壓力都是有害的，應當完全消除以確保員工的最佳工作績效。（）

43，有機式的組織結構對創新的影響是消極的。（）44，員工的滿意度與生產率之間幾乎沒有關系。（）45，內控型的人相信外部力量控制著他們的命運。（）46，總的來說，積極和消極的強化都導致了員工的學習。

（）

47，任何對計劃的偏差都需要糾正行動。（）48，反饋控制在問題發生時對它們進行糾正。（）49，由于績效有多種衡量手段，所有的工作和活動都能用

明確的，可測量的內容來表達。（）

50，當管理者在問題發生的時候對它們進行糾正，他采用的是同期控制。（）

26.TTTTT 41.TFFFF 31.FTTFT 46.TFFFT

36.TTTTF

第五篇：管理學原理與方法_試題及答案

七、案例分析題：

1、A公司是一家軟件開發企業，員工大多都是剛畢業

一、兩年的年輕人。A公司人力資源經理認為，剛畢業的年輕人應該比較喜歡挑戰，因此他向公司領導提出制訂關于強調表彰、提升、給予更大的個人責任和股票期權計劃等更具挑戰性的員工激勵計劃，但計劃交由員工討論時，員工們卻對此不感興趣，他們向公司抱怨他們加班太多、薪水不夠高、休假太少等。問題：

a)請根據馬斯洛的需要層次理論分析員工的抱怨 b)公司要激勵員工，目前應著手的行動是什么？

答：（1）馬斯洛需要層次理論認為，人的需要是分層次的，當某一級的需要獲得滿足以后，這一級的需要便中止了它的作用，而且只有當低層次的需要已經滿足時，高層次需要才能對人起激勵作用。

A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等這都表明了他們的較低層次的需要社會需要、安全需要甚至生理需要都還沒有滿足，這樣人力資源程序經理所提計劃涉及的這些高層次需要就沒有辦法激勵員工。

（2）應立即解決員工提出的的問題，滿足其較低層次的需要，然后再設計滿足較高層次需要的激勵方案。

2、美國西北航空公司董事長H..凱萊赫力圖在公司員工中營造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設法保持本公司在放寬了管制的航空業中的地位，他還經常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風贏得了員工對他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設在了兵營式的大樓內，作為領導者和下屬的榜樣，使全體員工團結一心，為了公司的發展主動獻計獻策，公司的業務蒸蒸日上，在同行業中一直處于領先的地位。請用領導的行為與領導的作風的管理理論分析該領導屬于哪種領導作風，并說明這種領導作風的主要觀點和方法。答：要點：

（1）、這位領導的作風屬于利克特提出的四種管理方式之一：群體參與式。

（2）、采取這種管理方式的領導（主管）人員對下屬在一切事務上抱有充分的信心和給予信任，總是從下屬那兒獲取設想和意見，并且積極地加以采納。

（3）、對于確定目標和評價實際目標都是從親身的實戰出發，組織群眾參 與，并給予獎賞，從而得到員工的尊敬和追隨。

（4）、更多的從事上下級之間與同事之間的溝通。鼓勵各級組織做出決策，本人也作為群體成員同其他的下屬一起工作。他屬于既關心任務又關心為他工作的人們的領導。

3、甲研究所設備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負責人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度，遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業研討會，規模相近的乙研究所發布了幾項重要科研成果，并介紹了經驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。問題：

（1）甲研究所對人性的假設是經濟還是自我實現的？

（2）這種假設的基本觀點是什么？持有這種假設的主管人員的管理特點是什么？（3）乙研究所對人性的假設是經濟的還是自我實現的？ 答：（1）甲研究所是“經濟人”假設。

（2）人的行動總是理性的，并從物質報酬中得到滿足。具有這種觀點的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時，這些主管人員，還會創造一種促使人們只關心個人利益的競爭環境。（3）“自我實現人”假設。

4、某服裝制衣公司原總經理被撤換，新到任的總經理走訪調查發覺之所以公司上下情緒低落，產品質量下降，有如下三方面主要問題存在：

（1）自外地農村的女縫紉工對原總經理非但從不關心她們的工作生活，還擅自將原定三個月的試用期延長至半年，對試用期內的極低工資待遇牢騷滿腹；

（2）總經理對各大小管理崗位的空缺從不從內部員工提拔而熱衷去人才時常覓人才，致使員工普遍覺得在公司“沒奔頭”；（3）總經理專制獨斷，遇事一人說了算，對各部門管理人員極不尊重，訓斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環境極不舒暢。面對這些問題，你認為新到任的總經理應如何運用激勵學說來逐步改觀公司的不良面貌

答：（1）對工資收入低的外地女縫紉工，新到的總經理應滿足她們最低層次的生活需要的基本要求： 第一，恢復原先承諾的三個月試工期； 第二，適當增加她們試工期的過低工資；

第三，不應把她們當“機器”看待，而應主動關心她們的工作生活情緒方面情況。

（2）新總經理應把人事用人方法從先向人才市場招聘而轉向首先注意提拔本公司員工替代空缺的各管理崗位，以滿足人們自我實現的需要，充分激勵員工的上進心。

（3）新總經理應該把公司管理人員當作“社會人”看待，主動關心與體恤他們，以滿足他們受尊重的心理需求。特別要注意公司大小決策要主動征求各級管理人員乃至聽取普遍員工的意見，盡量讓職工參與管理，以增加對員工的激勵程度

5、某廠有一位青年工人，平時表現不太好。其父母是高干，對他要求很嚴，非常關心他在廠里的表現。有一次，他在一項工作中表現得很好，廠里決定鼓勵他。在這項工作完成后，評比中給他評了個三等獎，獎金為100元錢，廠領導決定用100元錢買一個印上“獎”字的皮包，作為獎品獎給他。結果，從此以后他刻苦學習、積極努力工作，年年都被廠里評為勞動模范。針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。答：（1）根據激勵的期望理論：激勵==效價*期刻率

（2）這位青年工人家中有錢（父母為高干），100元的獎金，作為錢的效價對他并不高，對他就不會有多大的激勵力而印有獎字的獎品滿足了他對重的需要，這個效價高。

（3）另外，作好了一項工作，就受到獎勵，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。（4）所以從此就大大提高了他工作的積極性，同時受到人們的尊重。

6、哈特索波斯1956年創建了熱電子公司。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發出新產品，且通常涉及不相關領域的產品，為了更好地對公司進行管理，哈特索波斯提出了創建分部式結構，將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執行官和董事會的獨立上市公司。到1992年，已經設立了8個這樣的獨立公司，預計到2000年將達到20個，不過這些公司的大股東都是熱電子公司。將事業部轉換為上市公司后，具有企業家精神的經理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結構安排也在各分部的管理費用得以降低，分部經理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務、技術支持、公共關系、會計和法律服務等方面共享所需的資源。你認為這種新的組織結構形式有什么優點？又存在哪些不足？ 答：他提出的新組織結構形式的優點包括：

（1）因為每個事業部生產的產品沒有很大的相關性，所以把它們獨立開來經營不會影響公司整體目標的實現；（2）每個事業部集中生產、營銷和財務職能的力量來經營特定的產品，便于協調，有針對性，效率高；

（3）把事業部轉換為上市公司，使經理擁有了更大經營自主權與獨立性，有利于他們發揮企業家精神；而且變為上市公司后要接受公眾的監督，要為經營業績負責任，有利于激勵經理們為本事業部創造更高利潤。

（4）事業部獨立出來變為上市公司后，互相的經營業績不用加總計算到總部的業績里去，使經營好的事業部不用承擔經營不好的事業部的虧損結果，經理更有動力經營。

（5）減少了各公司的管理費用，因為總公司可以低息借入資金，然后貸給各子公司，減少了財務費用；子公司可從總公司獲得行政管理、技術支持、公共關系、會計與法律服務等方面共享所需的資源，可以降低這些費用。

該組織結構形式的不足之處在于：上市公司是有法人資格的公司，總公司與之協調需要有正式的程序和手續，盡管可以低成本供應子公司資源，但易被指責為關聯交易。作為事業部，總部協調他們的關系可通過行政命令，但成為獨立公司后，總部只能起指導與建議作用，而不能強制它們執行，所以總部的意志難以在子公司體現。總部負責提供由子公司共享的資源，但其收入較模糊與不確定，總部可能受到損失。

7、聯合汽車公司最高層主管人員所長期關心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結果，產品質量不得不由檢查科來擔任。在公司總裁催促下，分公司總經理召集部門經理開會研究如何解決產品質量問題。

生產經理認為，產品質量的問題有些是屬于工程設計方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率高達20%，用這樣一種勞動力，沒有哪個生產部門能夠有效地運轉。

人事經理特納從多方面來說明人事問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調的、苦得要命的工作，所以

公司不應該期望人們除了領取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。

但是特納女士說，她相信公司能夠開發更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴大裝配線工作的話，必然會出現較高的工作質量以及較低的缺勤率和流動率。當問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰性的工作。

這些建議被采用并付諸實踐。使每個人覺得意外，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關閉罷工。他們聲稱新計劃只是一種管理上的詭計，使他們要做比以前更多的工作，并且訓練他們去替代其他工人而不增加任何工資。

分公司經理和人事經理覺得驚奇。當分公司經理問人事經理發生了什么事情時，特納女士說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問題：

你認為這個計劃有什么不合理之處？

答：這個計劃試圖使工作豐富化并激勵工人，但陷入了誤區，主要問題是一方面最高主管人員（分公司經理）和人事經理用他們自己對挑戰性和成就感的價值準則去衡量員工的個性特征，另一方面把工作豐富化強加于員工。此外，該計劃采取的措施是職務內容的擴大，只是把一種單調的工作換為另一種單調的工作，而工作豐富化的要求是不僅擴大工作的內容，還要增加員工的責任，使他們對自己的工作有較大的控制權，員工才會更加努力地工作。