第一篇：2012年雅虎裁員通知

雅虎首席執(zhí)行官斯科特湯普森（Scott Thompson）向員工發(fā)出了一封關(guān)于本次裁員的公開信，內(nèi)容如下：

雅虎所有員工：

今日我們將對雅虎進(jìn)行調(diào)整，目的是讓我們自己有機會在雅虎的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與競爭并取得勝利。我們今天宣布的調(diào)整計劃將把客戶放在首位，讓我們快速前進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)。這些調(diào)整措施的結(jié)果是讓公司變得規(guī)模更小、更加敏捷、利潤更高，更加能夠以用戶和行業(yè)需求的速度進(jìn)行創(chuàng)新。

在過去的60天里，我們基本上重新規(guī)劃了雅虎的各部分業(yè)務(wù)，我們將繼續(xù)積極考慮所有可選方案，讓雅虎將最大的資源投入到能夠取得成功的領(lǐng)域。作為這個過程的一部分，我相信我們必須集中精力在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功。

核心媒體與通訊業(yè)務(wù)：我們的內(nèi)容、媒體和通訊體驗必須是行業(yè)最佳體驗，包括推進(jìn)目前的核心業(yè)務(wù)以及在下一代重要產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。

平臺：我們必須將我們的核心平臺和系統(tǒng)打造成雅虎的真正實力，我們必須利用各種平臺來支持我們的規(guī)模，推動最深的個性化發(fā)展和加快營銷的速度。

數(shù)據(jù)：我們擁有的海量數(shù)據(jù)必須成為雅虎的競爭優(yōu)勢。我們必須挖掘那些數(shù)據(jù)中的價值，讓我們真正了解我們的7億用戶，鼓勵并贏得他們的信任，利用他們提供給我們的一切信息為他們提供更加個性化的體驗，以及讓廣告客戶迅速了解他們的真正需求。

我們將加強在核心業(yè)務(wù)方面的努力，重新將資源配置到最迫切的業(yè)務(wù)上。我們的目標(biāo)是回到核心目標(biāo)即將用戶和廣告客戶放在首位，我們正積極努力以實現(xiàn)那一目標(biāo)。

不幸地是，實現(xiàn)那個目標(biāo)需要作出裁員的艱難決定，這意味著我們將失去某些同事或于某些好友分開。我們將從今天開始通知相關(guān)員工。大約有2000名員工將接到裁員或分階段轉(zhuǎn)移的通知。我們重視員工，對于那些即將離職的員工，感謝你們?yōu)檠呕⒆龀龅呢暙I(xiàn)。我們將尊重所有的員工，提供各種資源幫助他們完成轉(zhuǎn)變。

變革從來都不是一件輕松容易的事。但是雅虎現(xiàn)在必須前進(jìn)，提高專注程度和經(jīng)營責(zé)任。我們一直很重視尊重雅虎所有員工，今日就是體現(xiàn)那些價值的時候。雅虎是一家神奇的公司，擁有特別卓越的人才，我知道我們將盡最大的努力鼓勵員工度過這段艱難的轉(zhuǎn)型期。

斯科特

第二篇：惠普與雅虎的裁員管理比較分析

案例分析

惠普與雅虎的裁員管理比較分析 惠普的裁員管理 1.1 背景介紹

金融危機導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機已經(jīng)開始侵蝕經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的每一個角落，危機中的企業(yè)開始“斷尾求生”：裁員！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，計劃裁員 7.5%，這項措施屬于惠普 139 億美元收購全球第二大 IT 服務(wù)商——電子資訊系統(tǒng)（Electronic Data Systems，簡稱 EDS）后所實施的重組方案。惠普表示，裁員將使合并后公司的服務(wù)業(yè)務(wù)得到精簡。金融分析師之前指出，合并使得兩家公司在服務(wù)業(yè)務(wù)方面有太多重合之處。惠普表示，重組計劃一旦完成，公司每年可節(jié)省 18 億美元成本，將被投入銷售、新興市場等領(lǐng)域。根據(jù)雇傭計劃，惠普將在中國區(qū)裁減 48 名銷售代表，除北京廣東和上海地區(qū)人員有增加外，其他地區(qū)均有 1—15 人的裁減，其中裁員最多的是豫鄂區(qū)，共裁減 15 人，而此區(qū)域原有 19 人。此外福建區(qū)，云貴區(qū)，湘贛區(qū)，分別裁員 5 人，5 人和 7 人。但惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學(xué)的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。

1.2 惠普的裁員管理

細(xì)致的溝通——永遠(yuǎn)不要讓員工感到驚訝惠普的準(zhǔn)則之一就是讓員工得到誠實的對待和傾聽。1.業(yè)績評估的溝通。

管理者完成了評估報告初稿后，會將報告交給員工閱讀，并且抽出專門的時間與員工面對面的溝通，員工可以提出自己的意見，直到雙方達(dá)成一致。雙方都同意簽字后，會交給管理者的上級查看。如果雙方不能達(dá)成一致意見，員工可以將自己的意見簽署在評估報告最后一頁的員工意見欄中，上級領(lǐng)導(dǎo)會閱讀每一份評估報告，尤其是員工意見欄，如果員工不接受評估結(jié)果，上級會啟動越級申訴程序，直接找員工談話，最后根據(jù)兩方面的意見形成自己的結(jié)論，并簽署在評估報告上。

2.末位淘汰中的溝通。

從第一次給予員工口頭警告到最終辭退員工，會有長達(dá) 9 個月的觀察時間。管理人員第一次給予員工口頭警告的時候，就會與員工進(jìn)行一次溝通，明確告訴員工未來可以選擇的道路，在最終員工被辭退的時候，人力資源部也會與員工進(jìn)行一次訪談，來了解員工的想法。業(yè)績評估的結(jié)果會被公布出來，并且評分人要解釋原因，這樣，對于哪些人會被末位淘汰，大家都不會覺得太驚訝。3.企業(yè)狀況的溝通。

在經(jīng)營困難或者戰(zhàn)略調(diào)整時期，企業(yè)需要削減開支，降低成本，惠普公司會反復(fù)向員工解釋原因，解釋削減成本會對公司有什么幫助。為惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年電信行業(yè)不景氣的時候，任安捷倫首席執(zhí)行官，為了讓員工理解公司的行為，每天用接連不斷的電子郵件，兩周一期的內(nèi)部新聞稿，以及經(jīng)理們定期與員工舉行的咖啡座談，不停地向員工傳達(dá)關(guān)于節(jié)約成本的信息。

做好對內(nèi)對外公關(guān)——不讓裁員影響企業(yè)形象

像惠普這樣的大企業(yè)，做出裁員的舉動必然會引起社會的廣泛關(guān)注，為了不使企業(yè)的形象受損，影響到員工的心情和工作，并且要對被裁員工有一個交代，在裁員的過程中做好公關(guān)是非常重要的。

在全球裁員消息還沒有公布的時候，惠普會提前召開會議告知全球主要公關(guān)人員裁員的消息，并聽取他們的意見。會議結(jié)束后，總部會馬上將統(tǒng)一說法發(fā)到公關(guān)人員郵箱中，其中包括了對員工的，也包括了對媒體的。第二天一早，惠普全球的員工會一起接到裁員消息。在媒體進(jìn)行報導(dǎo)的時候，所有公關(guān)人員開始用統(tǒng)一的口徑對員工和媒體進(jìn)行溝通。公關(guān)人員與人力資源部會根據(jù)總部的文件通過郵件和會議告訴大家 ：為什么會裁員，裁員給企業(yè)帶來什么好處，公司會如何執(zhí)行裁員計劃。并迅速在各地公司組織員工會議，總經(jīng)理出面溝通解決員工最想知道的問題 ：我所在的公司會怎樣？我所在部門會怎樣？我會怎樣？

妥善的裁后事宜——尊重員工 1.高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)補償。

戰(zhàn)略調(diào)整而導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性裁員、經(jīng)濟(jì)性裁員，惠普會認(rèn)為這是公司的責(zé)任，因此補償通常都會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國家的標(biāo)準(zhǔn)。國家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應(yīng)當(dāng)補償一個月的薪酬，但是惠普通常會在國家規(guī)定的基礎(chǔ)上，多補償 2 ～ 4 個月的薪酬，最多的時候甚至加 6 個月薪酬。2.幫助員工再就業(yè)。

公司在裁員的時候，會為員工提供一項服務(wù)措施，就是邀請獵頭公司進(jìn)駐公司一周，在一個會議室里為被裁員工提供咨詢服務(wù)，從而幫助員工盡快找到新的工作。獵頭公司會給每個人提供一對一的服務(wù)，教他們怎樣寫簡歷，并把他們掌握的市場上的職位信息與員工交流，甚至?xí)樗麄兘榻B新的工作。3.人性化的細(xì)節(jié)操作。

員工在知道自己被裁到最終離開公司的期間，惠普允許員工不上班而外出尋找工作，并且工資照常發(fā)放。在這期間，門卡、電子郵箱，只要不超過規(guī)定的時間，離職的員工可以一直使用。在人力資源部進(jìn)行裁員的時候，都會事先通知好公司的醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準(zhǔn)備，以防有人心理承受不了，生理上會發(fā)生緊急情況。同時還會請來心理咨詢醫(yī)生，為被裁員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)。雅虎的裁員管理 2.1 背景介紹

金融危機給了美國的互聯(lián)網(wǎng)旗艦企業(yè)雅虎一次可能致命的打擊。雅虎22日公布的第三季度財報顯示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的營業(yè)收入微升1％，增至17億9000萬美元；扣除網(wǎng)上廣告伙伴傭金的營業(yè)收入有13億2000萬美元，較分析員的預(yù)測少大約5000萬美元。雅虎再次宣布裁員至少1500人。對于裁員計劃，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)稱，為了使公司更為有效地運轉(zhuǎn)并度過眼前的不景氣時期，裁員是必須的選擇。“裁員是一件很棘手的事情，但是我們只能通過它來保持公司的靈活運轉(zhuǎn)。”楊致遠(yuǎn)指出，裁員計劃幾乎會涉及公司的所有部門，但又不會是沒有區(qū)別的、統(tǒng)一的裁員計劃。比如，雅虎仍將會對一些重要項目，如新的廣告系統(tǒng)與主頁繼續(xù)進(jìn)行投資；另外，一些服務(wù)項目甚至?xí)蝗磕玫簟Ｒ韵率茄呕⒉脝T的“內(nèi)部指導(dǎo)文件”。

2.2 雅虎的裁員管理

如何通知員工

1.如何營造會見的氛圍??走到這位員工的辦公桌前說:“阿龍，請跟我來下好嗎?關(guān)于公司的一些事情我想單獨告訴你。”.如果采用電話通知:一“你好，阿龍，有些重要的事情我得和你談?wù)劊悻F(xiàn)在有空嗎?是關(guān)于公司的，我想單獨告訴你。

評價：走到這位員工的辦公桌前請員工單獨面談，雅虎的這種做法，目的當(dāng)然是好的，希望營造一個輕松的開始，也是對員工的一種尊重。如果公司還沒有開始裁員并且公司也沒有任何裁員的跡象，則可以如此，因為大家并不知道你要找他談什么。但是，如果公司已開始裁員，或者說員工已知道公司的裁員跡象，這樣叫一名員工進(jìn)辦公室顯然會引人聯(lián)想，更會讓這名員工感到難堪。這種情況下用電話通知會更好一點，至少不會讓被裁員工在同事的猜疑中感到尷尬。

2.“你也知道，稚虎過去一年變動甚多并且致力于降低成本。我們不得不做出艱難的決定裁減一定數(shù)量的崗位，你的職位也屬于.裁減之列。”

評價：直接說明裁剪這個崗位的目的為了降低成本，這樣做也許在美國行得通，但在是中國，這樣直接的表白會讓被裁員工感到很失落—原來我的付出，對于公司只是負(fù)擔(dān)、成本。尤其受過高等教育的員工，在現(xiàn)代人力資源管理的理論下大多認(rèn)為:人力是資本而不是成本，結(jié)合中國國情，建議慎用此語。3.“這是高層做出的一項非常困難的商業(yè)決定。”

評價：非常棒!沒有任何協(xié)商的余地，直接拋出最終決定，果敢，成大事者必須要這份果敢的膽識。用毋庸置疑的方式快速進(jìn)人下一步，高效率值得我們好好學(xué)習(xí)!

安排員工與容仕管理顧問公司的咨詢師交流 當(dāng)通知員工談話結(jié)束時:“我現(xiàn)在將你介紹給容仕管理公司的顧問，他們會告訴你一直在享受哪些職業(yè)權(quán)益。” 將員工帶到春仕管理顧問公司咨詢師處并介紹員工:“我很高興介紹阿龍與你認(rèn)識，他和我們共事_年(月)，是我們團(tuán)隊的重要成員。” 當(dāng)員工完成容仕管理顧問公司的咨詢后，重復(fù)提醒員工接下來的事項:“如果咨詢完畢，請返回你的辦公桌收拾私人物品，如果需要什么幫助請告訴我，在隨后2小時內(nèi)我需要清點你所使用的公司物。”

評價：這一點可以看出雅虎非常人性化，能為員工安排咨詢服務(wù)，合法保護(hù)員工的權(quán)益，也能從員工長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃去考慮。但在員工咨詢完后的提醒上，感覺類似我們常說的“逐客令”。雅虎的原意，可能是為了提高工作效率，可在中國人眼里卻顯得太沒有人情味，給人一種“人未走、茶先涼”的悲切感。4 作為領(lǐng)導(dǎo)，這天你必須全程在場。不要談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語，對相關(guān)員工表示你的尊重。

評價：作為領(lǐng)導(dǎo)全程參與，在離職員工面前“不談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語”，以免引發(fā)不快，這是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)、對員工尊重和負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。而中國企業(yè)在裁員時，往往領(lǐng)導(dǎo)躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，只有人力資源部門的員工出面，不僅讓相關(guān)員工感受不到尊重和關(guān)懷，還容易造成對立情緒，甚至導(dǎo)致現(xiàn)場失控破壞公司資產(chǎn)的行為。這值得中國的管理者深思，基礎(chǔ)管理工作做扎實了，裁員時有那么害怕面對員工么?

通知員工過程中的“要”與“不要” 要保持專注—專注于會見的目標(biāo)并做出決定。2 不要就裁員計劃進(jìn)行協(xié)商或者試圖推翻裁員決定。3 要非常清楚下一步該做什么和當(dāng)天剩余的事項。

評價：在決定裁員之前，主導(dǎo)部門(通常是人力資源部門)與參與部門(實際裁員部門)一定要配合好并明確會議的目標(biāo)，事先想到被裁員工可能會提及的問題，并要獲得公司的全權(quán)受權(quán)。可實際上，在我國企業(yè)中，主導(dǎo)者往往是沒有這個權(quán)力的。并給被裁員工一種有“盼頭”的錯覺。4 要清晰、簡潔和令人信服。

5.不要談?wù)摷?xì)枝末節(jié)的個人問題，直接切入正題。

6.要樂于傾聽，通過傾聽使溝通繼續(xù)下去，開始下一段講述前先停頓一下。7.要允許員工做出響應(yīng);不要被員工的個人情緒感染。

評價：這是一個成功管理者必備的溝通技巧之一，只有善于傾聽的人才能從對方的言語中找到要害，并能有效地控制場面。作為溝通的主導(dǎo)者，不僅不能被員工的個人情緒感染，更要用自己高超的說服能力去影響員工的思維向自己靠近。裁員這種特殊情況下，為了高效率地完成工作，我們需要在溝通過程中引導(dǎo)員工的感受。在與將要被裁員工在面談過程中，按我們的思路進(jìn)行思考更快地找到共鳴，這樣會更快的達(dá)成目標(biāo)。8 不要說你也不贊同這項決定。9 不要發(fā)表“天知道我能干多久”。10 不要談?wù)撈渌麊T工或者在員工中做比較。11 不要說員工的工作不重要。不要試圖回答“為什么是我”的質(zhì)問。

評價：這最后的面談過程，我們應(yīng)更多地肯定員工的重要性。作為管理者，應(yīng)對下屬的工作、性格、態(tài)度有相對全面的了解，才能在裁員這樣的關(guān)鍵時刻自如地應(yīng)對員工的各種問題。要解釋清楚當(dāng)前的程序和雇員權(quán)益。要參照員工協(xié)議內(nèi)容，包括獨立條款和補充保密協(xié)議。15 要提供商業(yè)的理論依據(jù)。

評價：這是一種社會責(zé)任心的表現(xiàn)，不要用自己的優(yōu)勢去壓弱勢的員工。企業(yè)與員工無論是合作之時，還是要裁員，都應(yīng)讓員工清楚地知道自己的權(quán)益。可是目前，我國大多數(shù)企業(yè)家做不到這一點，而是能打擦邊球就盡可能地打擦邊球的短視行為。離職員工，特別是被裁員工的口碑對于一個企業(yè)形象是非常重要的。16 不要談及個人的工作能力表現(xiàn)、過往問題或者是做出評論，以免給出該員工將來有可能重返崗位的暗示。

評價：這句話可能不適應(yīng)中國的企業(yè)，離別之言，其言也善。中國人最愛是面子，因此，裁員離別之際，我們應(yīng)更多的肯定員工曾經(jīng)在公司所作的努力與付出，對他的優(yōu)點一一評點，如果方便也可以隱性地建議對方哪些地方可能需要改進(jìn)，這樣更有利于被裁員工對自己的認(rèn)識。17 不要提及自己和自己的感受。

評價：可能不太適合中國的情況。對于中國這樣一個重情感的民族，共事過，人與人之間不可能沒有感情，在分別時多少也要談?wù)勛约杭白约旱奶幘常挥羞@樣才更能讓被裁員工感到公司的無奈與不得已，才能博得更多員工的理解與支持。對中國的借鑒

相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)在裁員時往往是方式簡單粗暴。現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)的人力資源部門鑒于節(jié)約成本的壓力，往往會想出各種損招讓員工“知難而退”。殊不知，其背后隱藏著眾多的裁員風(fēng)險。惠普和雅虎建立在尊重員工基礎(chǔ)上的人性化裁員方法非常值得國內(nèi)企業(yè)所借鑒。在準(zhǔn)備期、實施日、后期三個階段都可以加以改進(jìn)。在裁員準(zhǔn)備期，企業(yè)要制訂周密配套的計劃。

在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來決定要縮減哪些部門的人員，討論裁員的補償方案以及探討裁員是否能真正為企業(yè)節(jié)約成本。一旦做出決策，應(yīng)當(dāng)及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。

同時，要及時培訓(xùn)相關(guān)管理人員。必須確保實施裁員工作的管理人員已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關(guān)知識和能力，使他們預(yù)見到在裁員工作中可能會出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風(fēng)險。還要制定統(tǒng)一的裁員指導(dǎo)手冊，指導(dǎo)人力資源部門如何口徑統(tǒng)一并且方法得當(dāng)?shù)匕巡脝T的信息傳遞給員工，而不至于引起眾怒。同時，還要特別注意前期的溝通和宣導(dǎo)。在正式裁員的兩個月前，就應(yīng)該利用各種渠道向員工傳遞企業(yè)發(fā)展所遇到問題的嚴(yán)重性，號召大家理解企業(yè)的困境，團(tuán)結(jié)起來共渡難關(guān)。

其次要對裁員對象進(jìn)行調(diào)查。那些即將被裁的員工及家屬的經(jīng)濟(jì)收入情況、身體和心理特征、與周圍同事之間的關(guān)系等方面都要進(jìn)行全面的了解。這因為這些個人情況很大程度上決定著被裁員工的反應(yīng)。只有事先對這些方面進(jìn)行相當(dāng)深入的了解和分析，才能為企業(yè)裁員的心理支持系統(tǒng)提供建議，而且也有利于管理決策層在進(jìn)行決策和制定政策時參考。裁員實施日是決定全部裁員工作成敗的關(guān)鍵，也是一個高度敏感的時期。

在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。管理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮明。對于企業(yè)來說，及時提供現(xiàn)場咨詢與支持是這一階段最為重要的工作。聘請第三方心理機構(gòu)介入，安撫員工，通過耐心傾聽、理解和共鳴等方式處理被裁者的不良情緒。企業(yè)還必須意識到，需要心理撫慰的不僅是被裁員工，那些一線管理人員，包括人力資源部門員工以及各部門的經(jīng)理，他們同樣承受著巨大的心理壓力，也必須得到及時的心理支持。在裁員后期，并非員工離開企業(yè)就結(jié)束了。

裁員實施日后的 3 個月依然與裁員成功與否有著密切的關(guān)系。在這段時間里，企業(yè)可以安排專業(yè)的心理咨詢機構(gòu)來接受被裁員工的面對面?zhèn)€別心理咨詢、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)以及再就業(yè)指導(dǎo)等輔導(dǎo)服務(wù)。通過心理輔導(dǎo)咨詢，可以調(diào)整被裁員工的情緒，改變他的認(rèn)知或態(tài)度，增強自信心，提高他對環(huán)境的適應(yīng)能力。而職業(yè)發(fā)展咨詢則更為具體和切實。通過對被裁員工的職業(yè)經(jīng)歷或經(jīng)驗、職業(yè)技能或傾向，以及職業(yè)興趣或期望等情況進(jìn)行基本的評估，可以幫助他確定職業(yè)發(fā)展方向。一些有條件的企業(yè)通常還會為員工提供再就業(yè)輔助服務(wù)，包括：再就業(yè)資源介紹、教授他們?nèi)绾卫觅Y源來查詢最適合自己的招聘信息、如何提高自己的相關(guān)職業(yè)技能，以及如何進(jìn)行再就業(yè)前的應(yīng)聘準(zhǔn)備等。

最后，還包括再就業(yè)后的一次跟蹤面談，以評估其職業(yè)生涯改變的經(jīng)歷和當(dāng)前再就業(yè)的適應(yīng)性等。同時，企業(yè)也不能忘記安撫留任員工。目睹朝夕相處的同事遭遇被裁命運，尤其是當(dāng)企業(yè)的裁員還將有下一輪的話，留任員工的內(nèi)心深處必然是難過不安的。因此，可以公開企業(yè)的下一步安排，以及裁員的理由、甄選標(biāo)準(zhǔn)等，讓大家心里明白。公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業(yè)實際，傳達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李磊.嚴(yán)冬中, 跨國企業(yè)如何人性化裁員[J].國際人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黃紅發(fā).解讀雅虎裁員內(nèi)部指導(dǎo)[J].商界: 評論, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁員之道[J].企業(yè)管理, 2009, 6: 021.

第三篇：關(guān)于裁員通知

關(guān)于裁員通知三篇

隨著社會不斷地進(jìn)步，我們可以使用通知的機會越來越多，通知根據(jù)根據(jù)適用范圍的不同可劃分為不同種類。那要怎么寫好通知呢？下面是小編為大家整理的裁員通知3篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財務(wù)費用激增、國際原油價格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員__人，你與公司簽訂的合同于20__年_月_日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時支付您工資及經(jīng)濟(jì)補償__元(大寫：__)，并為你出具離職證明。

請你于20__年_月_日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：____。

公司真誠感謝您的`努力和為公司所做的貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險一金”的辦理，請咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：。

特此通知

某公司(蓋章)

20__年_月_日

請簽名確認(rèn)已收悉此通知，辦理離職手續(xù)時，交人力資源部一份。

員工簽名:

身份證號碼：

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財務(wù)費用激增、國際原油價格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員XX人，你與公司簽訂的合同于20xx年X月XX日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時支付您20xx年X月XX日至X月XX日的工資及經(jīng)濟(jì)補償XXXX元(大寫：XXX)，并為你出具離職證明。

請你于20xx年X月XX日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：

XXXXXXXXXXXXXX。

公司真誠感謝您的努力和為公司所做的貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險一金”的辦理，請咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：1886666XXXX。

特此通知

某公司(蓋章)

20xx年X月XX日

xxx：

由于你入司后工作馬虎，嚴(yán)重違反公司相關(guān)制度，不能勝任xx工作，經(jīng)過多次教育批評和調(diào)崗從事ipqc工作，但是工作態(tài)度未見任何好轉(zhuǎn)，而且還直接影響其他崗位員工的工作情緒等原因，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公司管理制度的規(guī)定，經(jīng)部門主管和人事主管共同協(xié)商，最后經(jīng)公司研究決定，請您于20xx年xx月xx日前，辦理完畢各項工作移交手續(xù)，并憑《工作移交清單》，到財務(wù)部結(jié)清各項費用和薪資，離開本公司。

特此通知。

xxxxx科技發(fā)展有限公司

20xx年xx月xx日

第四篇：裁員通知

裁員通知4篇

在社會一步步向前發(fā)展的今天，我們都可能會用到通知，通知是機關(guān)對內(nèi)部單位或平行機構(gòu)，所發(fā)出之洽辦或告知事情的文書。你寫通知時總是無從下筆？以下是小編整理的裁員通知4篇，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財務(wù)費用激增、國際原油價格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員XX人，你與公司簽訂的合同于20xx年X月XX日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時支付您20xx年X月XX日至X月XX日的工資及經(jīng)濟(jì)補償XXXX元(大寫：XXX)，并為你出具離職證明。

請你于20xx年X月XX日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：

XXXXXXXXXXXXXX。

公司真誠感謝您的努力和為公司所做的.貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險一金”的辦理，請咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：1886666XXXX。

特此通知

某公司(蓋章)

20xx年X月XX日

（員工工號：）：

你與AA公司于 年 月 日簽訂/續(xù)訂的勞動合同，因下列第 項

原因，根據(jù)《AA公司勞動合同制實施辦法》第 條第 款的規(guī)定，決定從 年 月 日起解除勞動合同。

1、員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安

2、排的工作；

2、員工患病或者非因工負(fù)傷超過規(guī)定醫(yī)療期仍不能上班工作；

3、員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作；

4、勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人 協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議；

5、員工連續(xù)待聘滿六個月.6、經(jīng)濟(jì)補償為 元，醫(yī)療補助費為 元。

請你于勞動合同解除之日前一周內(nèi)到所在單位勞動人事部門辦理勞動合同解除手續(xù)，逾期不 辦理手續(xù)者責(zé)任自負(fù)。

特此通知

AA公司

年 月 日

(員工工號：)：

你與裁員通知書公司于年月日簽訂/續(xù)訂的勞動合同，因下列第項原因，根據(jù)《裁員通知書公司勞動合同制實施辦法》第條第款的規(guī)定，決定從年月日起解除勞動合同。1、員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安2、排的工作;2、員工患病或者非因工負(fù)傷超過規(guī)定醫(yī)療期仍不能上班工作;3、員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作;4、勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議;5、員工連續(xù)待聘滿六個月.6、經(jīng)濟(jì)補償為元，醫(yī)療補助費為元。請你于勞動合同解除之日前一周內(nèi)到所在單位勞動人事部門辦理勞動合同解除手續(xù)，逾期不辦理手續(xù)者責(zé)任自負(fù)。

特此通知。

______公司

年月日

xxx：

由于你入司后工作馬虎，嚴(yán)重違反公司相關(guān)制度，不能勝任xx工作，經(jīng)過多次教育批評和調(diào)崗從事ipqc工作，但是工作態(tài)度未見任何好轉(zhuǎn)，而且還直接影響其他崗位員工的工作情緒等原因，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公司管理制度的規(guī)定，經(jīng)部門主管和人事主管共同協(xié)商，最后經(jīng)公司研究決定，請您于20xx年xx月xx日前，辦理完畢各項工作移交手續(xù)，并憑《工作移交清單》，到財務(wù)部結(jié)清各項費用和薪資，離開本公司。

特此通知。

xxxxx科技發(fā)展有限公司

20xx年xx月xx日

第五篇：雅虎企業(yè)介紹

雅虎（Yahoo!，NASDAQ：YHOO）是美國著名的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)奇跡的創(chuàng)造者之一。其服務(wù)包括搜索引擎、電郵、新聞等，業(yè)務(wù)遍及24個國家和地區(qū)，為全球超過5億的獨立用戶提供多元化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。同時也是是一家全球性的因特網(wǎng)通訊、商貿(mào)及媒體公司。

其網(wǎng)絡(luò)每月為全球超過一億八千萬用戶提供多元化的網(wǎng)上服務(wù)。雅虎是全球第一家提供因特網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù)的網(wǎng)站，不論在瀏覽量、網(wǎng)上廣告、家庭或商業(yè)用戶接觸面上，都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，也是最為人熟悉及最有價值的因特網(wǎng)品牌之一，在全球消費者品牌排名中位居第38位。雅虎還在網(wǎng)站上提供各種商務(wù)及企業(yè)服務(wù)，以幫助客戶提高生產(chǎn)力及網(wǎng)絡(luò)使用率，其中包括廣受歡迎的為企業(yè)提供定制化網(wǎng)站解決方案的雅虎企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)；影音播放、商店網(wǎng)站存儲和管理；以及其他網(wǎng)站工具及服務(wù)等。雅虎在全球共有24個網(wǎng)站，其總部設(shè)在美國加州圣克拉克市，在歐洲、亞太區(qū)、拉丁美洲、加拿大及美國均設(shè)有辦事處。中國雅虎開創(chuàng)性地將全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與中國本地運營相結(jié)合，成為中國互聯(lián)網(wǎng)界位居前列的搜索引擎社區(qū)與資訊服務(wù)提供商。中國雅虎一直致力于以創(chuàng)新、人性、全面的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，為億萬中文用戶帶來最大價值的生活體驗，成為中國互聯(lián)網(wǎng)的“生活引擎”。

楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi)費羅在斯

2005 坦福大學(xué)創(chuàng)建了“楊致遠(yuǎn)的WWW指南”

2007 年6月 2008 年2月 2008 年11月

雅虎花費10億美元收購阿里巴巴40%股份 楊致遠(yuǎn)取代塞梅爾出任CEO 微軟出價446億美元收購雅虎 1994年1月

年8月

1994年4月 “楊致遠(yuǎn)的WWW指南”改名為雅虎

1995年3月 雅虎公司成立

1996年4月 雅虎上市，首日收盤價為33美元

CEO楊致遠(yuǎn)辭職

卡羅爾·巴茨(Carol 2001年3月 CEO蒂姆?庫格爾(Tim Koogle)辭職

2009 年1月

Bartz)出任雅虎CEO 2004年3月

歷程： 1.初出茅廬： 雅虎發(fā)布自主搜索引擎

2011 年9月

卡羅爾·巴茨被解職

雅虎公司的成立充滿了戲劇性。1993年底，在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位的楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)建立起自己的互聯(lián)網(wǎng)向?qū)В麨椤敖芾锖痛笮l(wèi)的萬維網(wǎng)向?qū)А保@就是雅虎帝國的前身與起源。他們先后拒絕了多家知名巨頭的收購邀請，最終得到了風(fēng)險投資，于1995年建立了屬于自己的公司。

2.盛極一時：

雅虎成功上市 成互聯(lián)網(wǎng)翹楚

隨著大規(guī)模的宣傳和戰(zhàn)略上的成功，雅虎成立短短幾年內(nèi)迅速在業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并且很快發(fā)展成硅谷中耀眼的新星，上市之后，股價節(jié)節(jié)飆升，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)公司的奇跡，至今仍為人所津津樂道。

公司成立后，由庫格來負(fù)責(zé)管理事務(wù)，費羅負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，楊致遠(yuǎn)負(fù)責(zé)對外公關(guān)。1996年3月7日，雅虎股票正式上市，4月12日正式交易，正值周五。股票最初定價13美元。但交易狂熱，平均每小時轉(zhuǎn)手6次之多，一度飆升至43美元，最終以33美元收盤。雅虎市場價值達(dá)到8.5億美元，是Sequoia投資時的200倍。各種免費的服務(wù)、凌厲的宣傳攻勢、加上經(jīng)人工篩遠(yuǎn)過的網(wǎng)站目錄，使雅虎比其他任何競爭對手都更有吸引力。由于它的日平均訪問量無人可比，雅虎逐漸得到網(wǎng)上廣告客戶的認(rèn)同。截至到1997年年底，雅虎已擁有1700家客戶，與1996年初的112家客戶相比，雅虎的生意已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，收入也翻了三番。隨后的幾年，雅虎的訪問量依然直線上升，股票也如火箭一般，上升勢頭不減。從1996以來，雅虎的股票已歷經(jīng)三次拆股，從每股13美元增至1999年4月1日的每股168美元。該網(wǎng)站的用戶已達(dá)6000萬。1999年全年，收入倍增至5.89億美元，并取得了6110萬美元的驕人盈利。股票市值最高時達(dá)700億美元。可以說，雅虎登上了其發(fā)展歷程中的頂點。

首任CEO庫格爾 創(chuàng)嶄新商業(yè)模式

蒂姆·庫格爾（Tim Koogle），于1995年8月加盟雅虎公司，成為雅虎首任CEO，時年49歲。庫格爾最為人稱道的是他開創(chuàng)了一種嶄新的商業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)用戶的心目中，雅虎幾乎就是免費搜索、免費新聞、免費參考資料、免費電子郵件、免費在線購物和免費聊天等的代名詞。

3.危機四伏

雅虎深陷危機 盛世之下的泡沫漸滅

塞梅爾接受雅虎后，雖將這座帝國從2001年的股市低谷中挽救回來，并達(dá)到了業(yè)務(wù)的峰值，然則實際上卻將雅虎帶入了更令人擔(dān)憂的戰(zhàn)略偏差，致使雅虎在日后數(shù)年的發(fā)展中屢屢敗給競爭對手，更成為今日雅虎深陷窘境的遠(yuǎn)因。

2001年5月1日，特瑞·塞梅爾接任CEO，正式開始執(zhí)掌雅虎，幾乎所有的評論家都認(rèn)為，正是塞梅爾，使這家昔日互聯(lián)網(wǎng)帝國偏離了正確的軌道，在新世紀(jì)伊始便給今日雅虎的窘境埋下了難以挽回的伏筆。

作為前華納兄弟公司的老板，他憑借其在媒體業(yè)打拼的多年經(jīng)驗，帶領(lǐng)雅虎走出2001年的股市陰霾，并在2003年中期將雅虎推向了一個極致，市值曾一度高達(dá)1270億美元之多，似乎在表面上，“一切都很美”，雅虎又回歸到了2000年互聯(lián)網(wǎng)最輝煌的年代。

然而，事實果真如此么？

雖然憑借著豐富的管理經(jīng)驗和雷厲風(fēng)行的辦事作風(fēng)，雅虎從2001年的危機中順利翻身，并在2003年前后取得了巨大的成功，但潛藏中的危機也顯而易見：雖然這種技術(shù)與媒體互補的存在形態(tài)，一度為雅虎帶來了利潤、地位和贊譽，但“互補”的背后則使發(fā)展中的雅虎始終未能明確技術(shù)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，進(jìn)而埋下了一連串尖銳矛盾的種子。2000年，雅虎開始把搜索引擎業(yè)務(wù)外包給谷歌，可以說是一手培養(yǎng)了這位日后給自己帶來激烈競爭的“掘墓人”。

“從特里·塞梅爾執(zhí)掌CEO開始，雅虎一個很大的方向性錯誤是雅虎一直把自己當(dāng)成了媒體來經(jīng)營，而非一個互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)含量高的高科技公司來經(jīng)營。整個公司聚焦的核心與運營思維上和谷歌比較有很大的差距。” 曾在雅虎中國任職5年的雅虎中國區(qū)資深副總裁陳建豪在一次采訪時如是評價雅虎當(dāng)年的戰(zhàn)略路線。

而創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)在接受某媒體采訪時曾表示，“我們一直都是覺得雅虎是一家互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)行公司”，而支撐這一遠(yuǎn)景的，是社區(qū)、溝通、搜索引擎、電子商務(wù)這“四根柱子”。但對于任何一家網(wǎng)絡(luò)公司而言，想做到面面俱到何其之難！而“互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)行公司”這一論斷更是表明雅虎高層對于自身定位的偏差。

盡管雅虎在2002-2003年先后收購了搜索引擎公司Inktomi和Overtune，但卻拋掉了手中持有的谷歌股份。但即使如此，還是趕不上Google的腳步。Google憑借自身技術(shù)而推出的Adwords提供使用者更有效率的搜索結(jié)果，同時也帶給廣告商更多的利潤，而雅虎由于沒有掌握核心搜索引擎技術(shù)，最終被谷歌趕超。事實證明，對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，自主研發(fā)的技術(shù)始終是第一位，并購不過是擴(kuò)大技術(shù)應(yīng)用的推動器而已。

雅虎不僅在技術(shù)上失策，在并購上同樣落后一截。

隨著Web2.0社區(qū)網(wǎng)站的發(fā)展壯大，影響力與日俱增。由于塞梅爾和雅虎的猶豫不決，最終使Google成功買下Youtube，為谷歌在網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)，也進(jìn)一步加劇了對雅虎廣告業(yè)務(wù)的搶奪。雅虎雖然也成功并購了幾家公司，但是卻錯過不少機會。

2005年，雅虎意圖并購MySpace，但是最后卻失之交臂，輸給了News Corp。次年，雅虎想要以10億美金買下Facebook又未成功。之后，微軟投資Facebook部分股份，而且是以“150億”美元的身價為基礎(chǔ)。

2007年6月，楊致遠(yuǎn)出任雅虎CEO，原本的躊躇滿志卻最終變?yōu)槭б怩沲桑呕⒌那樾尾粌H沒有好轉(zhuǎn)，反而在朝著更加不利的方向上發(fā)展。

2008年2月，微軟提議以每股33美元的價格收購雅虎。事實上，這項交易能夠幫助楊致遠(yuǎn)和雅虎走出困境。不過楊致遠(yuǎn)的優(yōu)柔寡斷向自己的團(tuán)隊發(fā)出了模糊而錯誤的信號，最終他拒絕了微軟的報價。楊致遠(yuǎn)的這一決定，被評為科技行業(yè)十大最糟糕CEO決策之一。

2009年，巴茨從楊致遠(yuǎn)手中接過指揮棒，雅虎在風(fēng)雨飄搖中，即將邁過21世紀(jì)第一個十年。

雅虎的十字路口

關(guān)于雅虎的種種可能性都只是停留在猜測階段，塞梅爾似乎不會邁出那決定性的一步。一年前，雖然Google同樣是風(fēng)光無限，但是仍舊有不少人看好雅虎和特里·塞梅爾（Terry Semel）：增長雖然不是非常迅速但是基礎(chǔ)雄厚，塞梅爾雖然保守但是堪稱穩(wěn)健。

現(xiàn)在，問題就是出在了穩(wěn)健上。

過于追求穩(wěn)健的雅虎一再貽誤戰(zhàn)機。《紐約時報》稱在Myspace、YouTube爭奪戰(zhàn)當(dāng)中，最先取得優(yōu)勢的都是雅虎，但是雅虎的猶疑最終卻讓新聞集團(tuán)和Google搶了先。今年，Google還以10億美元的價格購得了AOL5%的股份，并獲得在AOL的搜索廣告銷售權(quán)。

外界對雅虎的看法已經(jīng)發(fā)生改變，對于雅虎的信心也在逐漸喪失。過去的三個月里，華爾街連續(xù)兩次拋售雅虎。2006年以來，雅虎的股價已經(jīng)下跌了35%。

第一次是在7月，塞梅爾宣布Panama計劃推遲到今年年底推出，這一計劃是為了提高雅虎的技術(shù)以便雅虎可以從每次用戶搜索當(dāng)中賺到更多的錢。塞梅爾認(rèn)為華爾街對此事的反應(yīng)非常的愚蠢，他認(rèn)為雅虎的計劃的確是延遲了，但是不像Google每次都會草率地推出一些叫做“beta”版的測試產(chǎn)品。塞梅爾說，雅虎希望啟動一個完全實用的產(chǎn)品，所以一定得謹(jǐn)慎。為什么股市會因此而陷入恐慌？

第二次拋售是在9月底，塞梅爾在高盛公司舉行的一個論壇上警告投資者，在線廣告沒有取得他期望中的增長，季度利潤會低于此前他的預(yù)計。塞梅爾還特別強調(diào)來自汽車和銀行—雅虎最大的兩類客戶廣告增長放緩。塞梅爾說到：“我們?nèi)耘f期望這一塊業(yè)務(wù)在2006年有很大的成長，這并不是什么悲劇或者災(zāi)難，我們只是說了我們看到的。”

但是令人疑惑的是，當(dāng)成績單出來之后，似乎只是雅虎自己看到了困難，其他公司卻沒有絲毫受到影響，Google的成績更是創(chuàng)記錄的好。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》和《紐約時報》就認(rèn)為，雅虎最好能面對現(xiàn)實，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做第二，而不是去同Google爭第一。但是如果仍舊要同Google一較高下的話，塞梅爾領(lǐng)導(dǎo)的雅虎必須要有所行動。現(xiàn)在分析師和媒體已經(jīng)在為雅虎和塞梅爾做出各種建議。

《財富》網(wǎng)站的報道稱雅虎正在同時代華納密切接觸商談收購其手中的AOL股權(quán)的事情。除了收購AOL之外，《財富》還為雅虎尋找了兩個變革的方向：賣給微軟或者與eBay合并。

求購AOL的傳言一直很多，收購AOL能給雅虎帶來流量的增長并且對其搜索廣告業(yè)務(wù)也會有相當(dāng)?shù)膸椭菑谋举|(zhì)上來說這一收購并不能給雅虎帶來多少質(zhì)的轉(zhuǎn)變。而且時代華納究竟是否想賣也未可知。時代華納的新聞發(fā)言人表示：“時代華納對AOL有一個新的戰(zhàn)略，不會考慮任何收購的計劃。”據(jù)花旗的分析師Jason Bazinet估計，AOL價值大約130億美元，當(dāng)然，時代華納有可能會要的更多。

如果雅虎買不來AOL，那么雅虎股東最佳的選擇或許是把雅虎賣掉，在所有潛在的買家當(dāng)中，微軟的可能性最大。在搜索領(lǐng)域，雅虎和MSN有一個共同的敵人：Google。但是，微軟的程序員文化同雅虎的互聯(lián)網(wǎng)文化可能會給整合帶來不小的難度。

同eBay合并的建議似乎是最沒有創(chuàng)意的了。關(guān)于這兩家公司合并的討論也有幾年的歷史了。事實上，這兩家公司的戰(zhàn)略合作也已經(jīng)開始。在業(yè)務(wù)上，兩家公司并沒有多少競爭，而且在很多方面都要面對Google的競爭。但是，據(jù)報道稱，這兩家公司合并的可能性并不像人們想象的那么大，原因就在于兩家公司關(guān)注的領(lǐng)域并不相同。

除此以外，American Technology Reasarch的分析師Rob Sanderson甚至建議，如果雅虎的Panama計劃沒有成功，雅虎可以考慮同Google合作，就像雅虎收購Overture以前那樣。Sanderson自己也知道，這一設(shè)想實現(xiàn)的可能性微乎其微。但是，他堅持如果雅虎這樣做的話，會給雅虎帶來很高的財務(wù)回報，“EBITDA（扣除利息、稅項、折舊及攤銷前盈利）會比目前提高35%”。

但是，從雅虎的態(tài)度來看，以上的種種可能注定都只會停留在猜測階段。塞梅爾似乎不會邁出那決定性的一步。10月，他對投資人表示，只要雅虎能夠抓住手機廣告，社會網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站等新機會，情況就會有所改變。只是如果第三季度的業(yè)績?nèi)耘f讓人失望的話，雅虎是否還會繼續(xù)這種不“作為”的態(tài)度？

4.英雄遲暮：

巴茨時代終結(jié) 雅虎前景撲朔迷離

9月7日，巴茨被電話通知解聘，雅虎的未來的前途進(jìn)一步引發(fā)了世人的關(guān)注。這位昔日崛起于硅谷的“互聯(lián)網(wǎng)巨人”，如今已難逃英雄遲暮的尷尬與困惑。究竟路在何方，至今仍沒有確切答案，恐怕只能交付時間來見證。

“女巫終于走了。”有雅虎高管這樣評論巴茨的離職。

9月7日早上，巴茨向雅虎全體員工發(fā)送電子郵件，稱自己在電話中被解雇。目前尚不清楚為何巴茨被解雇，不過自巴茨2009年1月上任以來，導(dǎo)致雅虎股價低迷，財務(wù)業(yè)績也停滯不前，并且在與谷歌和其他科技公司的競爭中表現(xiàn)不佳。

自出任雅虎CEO以來，巴茨的一系列改革措施并未能打動華爾街。曾經(jīng)的“硅谷女王”并沒有帶領(lǐng)日薄西山的雅虎走出困境。目前的雅虎面臨著廣告收入停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，與最為有價值的亞洲資產(chǎn)（即阿里巴巴和雅虎日本）交惡等一系列問題。

“從當(dāng)初選擇她擔(dān)任雅虎CEO時，就存在很多質(zhì)疑聲，最重要的懷疑就是她‘強硬有余、創(chuàng)新不足’。其離職后，雅虎的股價上漲7%，這說明華爾街早就厭煩了巴茨。對于現(xiàn)在的上市公司來說，CEO的命運決定于董事會，董事會決定于華爾街。”互聯(lián)網(wǎng)評論家呂本富對記者表示。

其上任不到一年，就因為與微軟達(dá)成的一項搜索交易而遭到抨擊。批評者認(rèn)為，雅虎雖然節(jié)省了開發(fā)資金，但也分流了廣告收入。同時，雅虎用戶在其網(wǎng)站上的停留時間，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Facebook和Twitter等更具創(chuàng)新力、更年輕的公司。因為本土廣告收入的持續(xù)下滑，巴茨不得不重組了銷售部門。

炒掉巴茨后，雅虎臨時任命CFO蒂姆·莫斯暫代CEO職位，也給了業(yè)界很多猜想，其CFO的身份或是為出售創(chuàng)造便利條件。

“是選擇一個創(chuàng)新型的更懂互聯(lián)網(wǎng)的CEO，還是選擇一個和巴茨一樣維持型的，這需要雅虎下定決心”。雅虎中國前總經(jīng)理謝文如此評價。

雅虎依然未找到出路

四年過去了，雅虎在今年6月時仍舉步維艱，管理層無法推動公司業(yè)務(wù)增長，也不能規(guī)劃出清晰的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。雅虎董事會解雇CEO卡羅爾·巴茨（Carol Bartz）的決定是一個不同尋常的大膽舉措，而此前外界一直批評該公司董事會行動遲緩，優(yōu)柔寡斷。

在巴茨2009年1月開始執(zhí)掌雅虎時，雅虎面臨著一系列的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司在搜索廣告市場的份額不斷被谷歌奪走，也錯過了收購Facebook和YouTube等高速成長公司的大好機會。同時，其展示廣告業(yè)務(wù)面臨著廣告網(wǎng)絡(luò)的重重圍攻和經(jīng)濟(jì)下滑的層層壓力。內(nèi)部員工士氣非常低落，而投資者仍對雅虎拒絕微軟的收購耿耿于懷，開始對公司失去信心。

在巴茨接管雅虎兩年半以后，雅虎面臨的問題與以前非常類似。作為其核心收入來源的廣告業(yè)務(wù)份額仍在持續(xù)萎縮，而且短期內(nèi)看不到好轉(zhuǎn)的跡象。公司的創(chuàng)新動力已經(jīng)停滯，股價也一直在低位徘徊