第一篇：行為事件法面試實例剖析

HR工具-文本范例

行為事件法面試實例剖析

面試素質項目：團隊合作能力

面試問題：請列舉出你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。

行為面試要點：這件事發生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有無不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？(可參考STAR原則，即Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）)應聘者陳述：“還是在今年五月份的時候，當時我和我的一個同事在編寫一個應用軟件時，發生了一些不同的看法。應該說是在一個算法的實現上應該怎么做，我們兩個意見不一樣，當時時間特別緊，應該是大概還剩十天的時間就要給結果了。但是這個問題不解決實在無法進行下面的工作。關于這個問題應該怎么做，我們吵了三天，吵到沒有結果的時候，就在我們那個學校里面，環境也比較好，兜一圈，再回來就接著吵。我覺的像這種做事情肯定會有意見不一致的時候，而且爭論也是有必要的，爭論的結果是可以找到最好的辦法。最后好像不是我們兩個原始的意見，最后我去了過圖書館，查閱資料，繼續討論，可以說最后還是一起做出來的吧。” 案例分析：

團隊合作這一素質模型分為五級：

第一級：積極尋求并尊重他人的觀點，促進群體的合作氣氛；

第二級：在承認群體成員因觀點不同而存在分歧的基礎上，通過有效的方法解決分歧，從而較好地完成任務；

第三級：群體中的成員觀點不一致時，能夠理解彼此的思想，求同存異； 第四級：調動群體中所有成員的積極性和參與感，提高群體的凝聚力； 第五級：設法解決群體成員的困難，使其愿意保留在群體當中。

通過應聘者的陳述和素質模型的等級的分析，該應聘人員是符合上述對團隊合作第二級的解釋的，因而作為一個面試考官，我們可以基本判定，該應聘人員具有基本的團隊合作精神這一素質。

進行行為事件面試時，須謹防非行為事件描述，例如在面試過程中，常常會碰到一些非行為面試的描述語句，比如還是上面的面試問題會碰到如下回答：

“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發生爭執，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的??”

上面的回答，根本無法讓面試官判斷他的合作性問題，如果面試官盡可能地引導他回到列舉實際的事件上來，而應聘人員仍始終回避問題繞圈子，那只能判斷他的思維能力不強，或是在過去的工作中沒有做出什么特別的業績。非行為事件的描述中，會較多的會使用理論性意見詞語：應該、我會、我想、可能等；含糊而不精確的詞語：經常、有時、常常等；角色不清楚的詞語：我們、每個人、大家等。當遇到這樣的描述詞語時，作為面試人員要進行引導，如果引導不成功，那就要結束你的面試了，否則是在浪費時間。

僅供參考

第二篇：BEI行為事件面試

被訪談人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，問題分析與解決的思考）？

行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）被訪談人的感受是什么（例如，害怕、信心、興奮）？ 是由麥克里蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來被訪談人內心想要做的什么？什么想法激勵他們（例如，想的。雖然BEI是在進行能力素質模型研究過程中提出來的，把事情做得更好，讓老板印象深刻）？ 行為事件訪談法（BEI）

但是對于人才的招聘選拔有著非常重要的借鑒意義，這里介紹一下BEI的具體操作過程，希望對各位HR的招聘工作有所幫助。行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的2~3件事，然后詳細地報告當時發生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結果如何？然后，對訪談內容進行內容分析，來確定訪談者所表現出來的能力素質特征。行為事件訪談法提供了一個人在實際工作情況中是怎么做的、說了些什么、怎么想的和感覺如何等這些方面的信息。行為事件訪談法被廣泛采用的一個原因是：它提供了時間壓縮的觀察。它能使研究者獲得被訪談人在幾個月、幾年內發生的事情，從這角度來講，它直接觀察或對實時模擬中表現的行為的編碼效率更高。一般來講，行為事件訪談法有以下幾個步驟：（1）訪談開始階段的自我介紹和解釋；（2）了解被訪談人的工作學習經驗；（3）深入挖掘被訪談者的行為事件（一般采用STAR法）；（4）求證被訪談者所需特質；（5）結束語。行為事件訪談的中心目標，是讓被訪談人詳細講述4～5個重要事件（成功與不成功）。這一部分占了大部分的訪談時間，并且要求被訪談人提供具體的細節。常用的提問是：請您談談在最近1～2年中，您負責過的最成功或最滿意的3個事例。訪談者訪談的重點在過去確實的情境中采取措施和行動方面，不是假設性的答復，哲理性、抽象性或信仰性的行為。這需要采用STAR方法來深層次挖掘出具體的行為細節來。STAR方法主要有4個問題： S（situation）那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？” T（Task）“您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？” A（Action）“在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？”在此，要特別了解被訪談人對于情境的認知和事例的關注點。R（result）“最后的結果是什么？過程中又發生了什么？” STAR是BEI最好的武器，也是最有效的問法，訪談中主要使用STAR提問。但是STAR也是一項比較復雜的技術，以下是技術關鍵點：

1.從正向的事件開始。2.遵循事件本身的時間順序。3.探究相關的時間、地點和心情，通常有助被訪談人回憶起當時的情節。4.強化被訪談者多說有用的素材。通過不斷地強化，可以訓練被訪談人，如何描述此類事件。5.了解訪談過程，被訪談人可能會引發情緒的反應。6.一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中的技術問題的解決模式和策略規劃的思考程序。為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，在訪談的過程中還要注意以下幾點：1.在對訪談者進行STAR提問時，避免被訪談進入理論化或泛泛的陳述中，發現這樣的情況時，我都會禮貌地打斷對方，使其談話回到具體事件訪談中。2.當詢問意圖問題后，跟進一個問題：您實際上做了什么？整個計劃中，什么是特別重要的步驟？有哪些是您最難忘的事情？ 3.避免問題轉向絕對化和抽象化。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。我一般不會使用“為什么”。“為什么”經常會誘發一個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發對方的理論探討，談的更多的是他的思想而不是事實。因而我一般會用這樣的提問：“當時是什么情況促使您這樣做？” 4.避免使用現在式和未來式的問法。“在這樣的情況下，您會做什么？”，“下一次，您將會怎么做？”等，這些現在式和未來式的問法容易導致假設性的答案。5.避免使用問假設性問題：“您當時覺得該如何去做？”這樣問對方會回答他當時想采取的措施，而未必就是實際采取的措施，我一般的提問是：“您當時做了些什么？” 6.避免問一般性的問題：“您通常會如何做？”“通常”兩個字會把他帶入一般性的或理論性的做法，我采用了這樣的提問：“當時情況下您做了什么？” 7.避免使用引導型問題或直接跳向事件結論。“這種情況您嘗試去說服他嗎？”“關于用人方面您能談談嗎？”“您經常培訓下屬嗎？”對那些優秀的管理者而言，當問他成功事例時，往往會脫口而出，因為一個成功業績會凝結他的心血，對他的印象是極深刻的，而引導性問題會把被訪談人帶入理論探討，或者一般性的敘述中。

8.不揣測和誘導被訪談者說的內容，避免探究那些會限制被訪談者思路的領域。

訪談通常需要較長的時間，一般需要2至3小時，麥克里蘭認為，要有不少于65頁的英文、雙倍行距的文字記錄；中國的實證研究表明，行為事件訪談錄音整理的字數必須要達到一萬字以上的長度，也就是約1.5小時以上，所得數據才能夠較穩定地反映被訪談人樣本的水平。研究發現，受到尊重。這個步驟實際上是訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段。

“你認為做這一工作的人需要什么樣的條件?” “如果現在要你雇用一名職員來做這一工作，你期待他具備什么樣的能力?”

5、結論摘錄：從訪談中摘錄重要的事件及心得。訪談結束，訪談者應向被訪者致謝，接著開始整理訪談記錄，編寫訪談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風格，以至他在工作場所的特點有時一般只要訪談時間達1小時左右，訪談記錄便可達到1萬字以上，從而可以保證所得數據的穩定性。

（BEI）的操作步驟

運用BEI技術進行訪談，一般會遵循以下步驟：

1、介紹和解釋：介紹自己，說明訪談的目的與形式。訪談者以輕松的口吻作自我介紹，低調而友善地把自己介紹給被訪者，并告知被訪者訪談的目的和訪談程序。這一“熱身”步驟的重要作用是創造融洽和諧的談話氣氛。有時訪談者需要對訪談的目的和保密等方面作一些補充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產生緊張情緒。

“如果你同意，我們將進行錄音，這樣我可以把注意力集中在和你的交談上，而不必忙著做筆記。”

“你所說的任何事我們都會保密，不征得你的同意我們不會告訴別人。”

2、了解工作職責：讓被訪談者描述他最重要的工作任務和職責。訪談者請被訪者描述其最重要的幾項工作職責，以了解其在崗位上實際做些什么，和什么人員共事等。如果被訪者在歸納主要職責上有困難，訪談者則需要旁敲側擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細節中作出判斷。從這個步驟開始，被訪者就是主要的敘述者。這一步驟的主要收獲除了弄清對方的工作職責外，便是從訪談者提供的初步材料中捕捉到下一步開展行為事件調查的突破口(如請被訪者描述哪些方面的代表性事件)。“你目前工作崗位的名稱是什么?”

“工作上你向誰報告?(只需說出職位即可，不需要名字。)” “誰要向你報告?(只需說出職位即可，不需要名字。)” “你工作的主要任務和職責是什么?” “上周星期一和星期二你在做些什么?”

3、采集行為事件： 2-3個成功的事例，2-3個失敗的事例。所謂行為事件，是指被評價者在崗位上經歷過的與工作有關的典型或關鍵事件(可以是成功事例，也可以是失敗事例)。這是訪談的核心步驟。訪談者通過請被訪者“講故事”，采集3-6個被訪者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件的詳細資料，一般包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的例子。

4、工作所需勝任素質：描述從事目前的工作所必須的能力及個性特點。此時，訪談者請被訪者歸納勝任該崗位所需的知識、技能、個性等特征，有時也會要求進一步描述并舉例說明。這樣做有兩個目的：一是對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認，二是使被訪者感到他的專業意見

也需要被記錄下來。訪談報告即成為素質模型構建的原材料。一般而言，摘錄的訪談資料需包括以下幾個部分：(1)任務和職責的介紹與說明。記錄被訪者的姓名、工作職位、工作職責等信息。(2)行為事件。

(3)素質特征。由行為事件中總結出來的相應職位素質特質。(4)簡要解釋。包括訪談的主題，訪問者的印象、意見以及暫時性的結論等。這些資料有助于后面對行為事件的分析和勝任素質的歸納。

【BEI訪談提綱示例】

采用行為事件訪談法收集信息以構建勝任力模型時，一般主要關注兩個方面的內容，一是了解工作內容，二是了解工作要求，特別是的勝任素質方面要求。下面是運用BEI構建勝任力模型的兩個訪談提綱范例。范例一

1、訪談目的介紹

2、了解工作內容

1)簡單介紹該崗位的主要工作職責和工作內容； 2)在這些工作項目中占用工作時間最多的是哪項? 3)公司對本崗位提出了什么樣的業績要求? 4)本崗位的管理職能主要體現在哪些方面?

5)在行使管理職能中需解決的關鍵問題是什么?涉及哪些方面?

3、了解工作要求(特別是素質方面的勝任力要求)

1)您覺得本崗位的基本要求是什么?(工作經驗、學歷教育、行業經驗等)

2)在本崗位上若要取得比較優異的業績，作為任職人員最重要的素質要求是什么?(要求舉例說明為什么重要)

3)對哪些個性品質有相對突出的要求?(要求舉例說明為什么重要)范例二

1、訪談目的介紹

2、工作內容

1)請用簡潔的語言概括描述“銷售部經理”的主要工作內容 2)銷售部經理大部分時間在做什么(占其工作時間最多的工作項目內容是什么)?

3)在公司的組織體系中設臵該崗位的主要目的是什么(從公司角度來看，該崗位具有哪些重要意義?為何設臵這一崗位?)

4)公司對銷售部經理提出了什么樣的業績要求(該崗位最終要取得怎樣的工作結果)

5)經理最頻繁的對內對外聯系有哪些? 6)銷售部經理經常與哪些下屬直接接觸?

7)在行使管理職能中銷售部經理需解決的關鍵問題是什么?在傳統的面試方法中，面試官主要通過考核應聘者的知識技能，從應聘者的過去（簡歷描寫）和目前表現（面試過程）來推論其將來工作中的表現，因此他們期望面試和簡歷中所看到的熱情、進取心、良好的人際交往風度都能在未來的工作中繼續出現。但事實往往并非如此，有時甚至判若兩涉及哪些方面?

8)在工作中，該崗位最大的挑戰是什么?

9)請舉例說明銷售部經理必須作出的重大決定或舉措 10)在以下幾方面銷售部經理擁有相應的權限嗎： A、雇用和解雇員工 B、動用資金 C、決定近期開支

D、確定商品銷售價格

E、為下屬重新設臵工作目標 F、改變崗位設計、政策和薪金。

3、工作要求(特別是素質方面的勝任力要求)

1)該崗位的基本要求是什么?(工作經驗、學歷教育、行業經驗等)

2)基本的能力素質要求能概括幾點嗎?(要求舉例說明為什么重要)

3)其他個性品質方面呢?(要求舉例說明為什么重要)

淺析行為事件訪談法

(張靚，北京理工大學管理與經濟學院05級研5班,100081)【摘要】本文通過介紹行為事件訪談法（BEI）及其特點，以及行為事件訪談法系統科學的實施過程，闡述了行為事件訪談法在面試中優于其他傳統的招聘面試方法，是目前最有效的面試方法之一。【關鍵詞】素質；行為事件訪談法；傳統招聘方法；行為表現面試中，我們經常會遇到這樣的情況：應聘者對你所提出的每個問題都有非常充分的準備，都能侃侃而談，對答如流，各種筆試、心理測試也能應對自如，讓你覺得找到了合適的人選。一旦真正上崗之后，往往就會覺得他們其實并不是你想要的真正的理想人選。為什么會出現這樣的情況呢？ 其實很多面試官都忽略了一點：我們在面試中要測試的最重要的部分并不是應聘者的知識技能，而是應聘者個人的素質，看是否與我們的崗位要求的素質相匹配。素質是指潛在的個人特質，我們一般通過工作分析來獲得具體崗位的核心素質，有兩個維度：崗位或角色的目標以及崗位關鍵的任務和職責。通過工作分析我們可以得出該崗位在知識、技能、工作能力以及工作動機的要求，依此條件提取該崗位業績優異員工的共性特征，就形成了該崗位的核心素質要求。素質體系分為技能知識、角色定位和價值觀、自我認知、品質和動機。其中技能知識是指人掌握的知識和技能，比較容易提高或改變；剩下的是指人的人格特征，是比較不容易提高或改變的。

人。企業管理者越來越意識到傳統的面試方法存在著明顯的不足。

在使用傳統的招聘面談方法時，應聘人員很容易虛構或講出容易取悅于面試人員的話，而且由于不少應聘人員受過應付招聘面談方面的培訓，他們傾向于做出模式化的回答，這使得招聘面談沒有區分度。而行為事件面試方法由于針對個人的工作行為，能夠挖掘每個應聘人員的實際工作能力，從而加強了招聘面談的真實度。

何為“行為事件訪談法”？

與傳統面試方法相比較，行為事件訪談法（Behavior Event Interview）是一個目前最準確、最科學有效的面試技術之一，它是麥克里蘭在關鍵事件法的基礎上提出來的。BEI對于人才的招聘選拔有著非常重要的借鑒意義，在面試、各類事件訪談中廣為使用，也成為人力資源專業工作者、管理咨詢顧問的必備技能。它被認為能有效測試應聘者的素質。[1]

行為事件訪談法是基于行為的連貫性原理發展起來的，它的前提假設有兩點：

1、一個人過去的行為能預示其未來的行為——面試官

提出的問題應該讓應聘者用言行實例來回答，通過了解他過

去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自

己的評價；

2、說和做是截然不同的兩碼事——即行為面試要注意了解應聘者過去的實際表現，而不是對外在表現的看法和觀念。與“應聘者”自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。使用BEI的關鍵點在于：

1、讓應聘人員講述過去實際發生的事件，而非假定的事情或抽象的思想觀點；

2、事件必須與崗位核心素質有很好的相關性，可據此判斷其匹配程度；

3、引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節，以及他當時(而非現在)的看法或行為；

4、事件必須包括“STAR”：Situation 情形；Task 任務；Action 動機/思想/行為；Result 結果[2]。在面試中，經常遇到應聘者的回答是理論性的，與具體的工作關系甚遠。一般而言，在面試中知道該說什么話是比較容易的。但現實工作中，知道正確的方法和正確的行動就不那么容易了。因此，應當警惕應聘人員的泛泛之論，要“聽其言”還要“觀其行”。面試官還應該明白一點：有時應聘者知道正確的答案，但不意味著他一定能應用到工作中去。行為事件訪談法就是通過既往行為事件來評價應聘者將理論付諸實踐的可能性。有時候，一些“內功深厚”的應聘者不善言辭，與能說會道、紙上談兵的應聘者相比，常常相形見絀，所以，面試官詢問過去行為實例就起到了去偽存真的重要作用。

一般來講，行為事件訪談法有以下幾個步驟：訪談開始階段的自我介紹和解釋；了解被訪談人的工作學習經驗；深入挖掘被訪談者的行為事件（一般采用STAR法）；求證被訪談者所需特質；結束語。

BEI的提問方式

采用BEI面試方法的過程中，提問方式是很重要的。首先切入問題的時候，要注意提問與某一項勝任力相關聯的具體真實行為；其次要對應聘者的回答進行深層探究，采用“剝洋蔥”的方法，直到這個問題已經能夠得出明確的結果，或者是清晰明確的解答，而不會再有疑義。可以采用的手段為“5W1H”：“Why”為什么－原因或情形；“When&Where”－何時何地；“Who”誰－你的角色和其他涉及人員；“What”什么－任務/目標，采用的行為，結果；“How”如何－感覺，想法，動機。在提問過程中，也要注意發現負面的例子，即揭示相反實例的問題[3]。

在使用BEI方法中，要注意避免提出理論性或假設性問題，比如“你認為作為一個領導該如何幫助下屬盡快地成長起來？”這個“盡快”其實是一種假設的情況；還要避免提出誘導性問題，比如“和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的？”這個問題中的“很強的服務意識”其實是在提示應聘者的回答方向。

行為面試比較關注實事，因此問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見；盡量避免問“為什么”，改為問“如何”、“怎樣”或“什么”；同時避免問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。

追問在行為面試中是非常必要的，采用“剝洋蔥”的方法其實就是一個接一個問題的追問下去，從應聘者的回答當中發現問題，再繼續提問，解決問題，一層層往下追問，從而發現自己最想要的信息。行為面試中的傾聽也是一個非常重要的環節。尤其是在發現、判斷和分析應聘者的回答問題過程中都有體現。我們能夠得到足夠依據時，判斷就可以得出。關鍵要關注應聘者回答的三個方面：

1、是否闡述明確：注意非行為特征的描述，有四種典型的假行為事例：不完整的敘述；含糊的敘述；個人主觀看法；理論性或不切實際的敘述；

2、是否闡述完整：要符合STAR原則；

3、是否證據確鑿：注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據。

行為事件訪談的技巧

具體來講，行為事件訪談法有幾個技巧要注意：

1、引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。因為這些時間上的“空白點”往往是應聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或者潦倒的經歷。

2、盡量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現在的看法或行為。

3、如果應聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應聘人員在當時做了什么，甚至可以追問應聘人員行為背后的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”

4、如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。

5、不要過多重復應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解為一種引導性的提問[1]。

總體來講，行為事件訪談的優勢是很明顯的，它能在科學的工作分析的前提下，基于工作的要求建立一個客觀標準，從而避免面試官尋找“理想應征者”；同時，它針對崗位特點，要求應聘者說出自己過去的工作事件的行為，以及產生行為的動機、個性特征、自我認知、態度等潛在方面的特征；而且因為BEI關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，面試官比較容易判斷應聘人員素質的高低，容易做出有效的雇傭決定。在行為事件面試過程中，由于應聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現，而非想象其會怎么做，一般應聘人員很難杜撰出一件事來。

但是，行為事件訪談也有其不足之處，需要在使用的時候加以注意：

1、花費時間較長。一次有效的行為面試描述需要花費1.5~2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間。

2、面試人員必須經過相關的專業培訓，必要時要在專家指導下才能通過面試獲得有價值的信息。

3、行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。

4、時間、成本及必要的專家支持行為描述面試無法大規模進行，只能限定職位小范圍展開。

【作者簡介】

張靚，1984年8月2日出生，女，湖北宜昌人，企業管理專業，人力資源方向參考文獻

[1] 應對“老鳥”的行為面試法.何輝.人力資源.52~53 [2] 淺談招聘人員如何避免面試過程中的首因效應.李智軍.岱宗學刊.第10卷第3期.2006年9月,64~65

[3] 基于行為事件面談技術的面試提問方式.譚艷玲,戴良軼.經濟論壇.2005年第16期.50~

51一個與BEI有聯系的故事

先從一個故事說起

2005年10月底，在湘西鳳凰的山城和沱水之間流連了幾天后，帶著尚有余韻的感動，踏上了回廣州的列車。為了消除途中過于沉靜的尷尬，我找了個辦法向對面一個女孩搭話，我打開一本書遞給她，說：“這幅圖是測人的想象力的，你信不信，如果你能照著這幅圖片說說你的想法或編一個故事，我就可以說出關于你的不少個人特點。”多半女孩子都喜歡測算、星象類的東西罷，她接過書，看了那幅圖片一會，講述了一個小故事。我收回書，看著她說：“你小時候父母對你很不好，還是他們兩位有誰不在你身邊？”女孩點點頭，流露出吃驚的表情。我接著往下說：“你有不少興趣和特長，而且有好些方面都比一般人強，這是很不容易的，比如你的舞蹈就不錯”，女孩忍不住“啊”了一聲，但還是點點頭。我繼續往下說：“你應該有不少要好的朋友，不過在選擇男友方面卻常常難如人意”。這回女孩忍不住發話了，她說你怎么會全知道，你打聽過我嗎？

我們后來聊了不少話題，原來她是杭州某市教育局某官員的千金，一歲的時候母親就不在身邊了，剛在某院校中文專業畢業，在校時是該校一個舞蹈團和樂隊的成員，即將留學法國。然而對于我在之前沒有跟她有任何交流的前提下，僅憑她對一幅圖片的幾句簡單描述（沒有涉及個人情況），所作出那三點準確的判斷，至今猶感驚奇。然而，正如小說里福爾摩斯對案件的事后解釋一樣，上面的故事其實并沒有什么玄乎和令人驚奇的東西，很多事情都是顯而易見的。我當時是用了BEI（behavior event interview，即行為事件訪談）的方式，其中包括行為事件深度訪談和主題統覺測試（女孩看的是一幅關于主題統覺測試的圖片）兩種方式的組合。只是，由于我之前沒有機會跟她說話，我用行為觀察代替了行為訪談。

關于BEI

自從麥克里蘭開始使用BEI之后，BEI成為最為有效的面談技術，在面試、各類事件訪談中廣為使用，也成為人力資源專業工作者、管理咨詢顧問的必備技能。目前普遍認為結構化行為面試是效度最高的兩種測評方式之一（另一種是評價中心），其理論與技術基礎即是基于BEI。BEI一般包括對關鍵事件的深度行為訪談、主題統覺測試兩項技術的結合。

作為一項深度訪談技術，它要求使用者具備良好的訪談技巧和心理分析能力，就我所知，除了訓練有素的專業工作者和具備資深經驗的專家，在實際中運用BEI卓有成效者殊不多見。例如，數據顯示，國內企業在招聘管理人員的成功比率遠遠低于50%，可見國內管理者在面談方面的效度之低。

然而，作為一項實操技術，它實則可以每個專業人士和管理者所掌握，比如，多數優秀的外企和國內一些標桿

企業的不少中高層管理者就深諳此道。

以目前市場上的信息來看，大都是解釋如何使用BEI，即“知其然”，卻很少有人解釋它的原理，即“知其所以然”。要有效使用BEI，我們首先需要了解它背后的東西，包括：語言的局限性、無意識、行為。

語言的局限性

哲學家尼德爾曼曾說過，語言作為一項溝通工具，實在是局限性太多了，如果可以的話，他寧愿打旗語。

連被譽為管理大師中的大師德魯克先生也在著作里說，語言是一種有效性不高的溝通方式。

我們可以在心理學上找到這些論斷的依據。以個體心理學派的觀點來說，每個人都有個追求的優勢目標，我們的成長軌跡就圍繞著這個優勢目標而展開。所謂的優勢目標，即是高于現狀的，也就是說，我們頭腦中的自己是高于現實中的自己的，因而，我們的言語難免會有夸張。在一項獲得諾貝爾經濟學獎的社會心理學研究中證實了上述觀點，研究表明，人們普遍存在過度自信，平均起來，這種過度自信與真實自我的差距是20%。我們通常把過度自信稱為“社會稱許性”，當然，它是普遍現象，是正常的。這種現象在某些環境下會得到強化，特別在一些人們需要證明、表現自己的場合。面試場合就是其中之一，為了在面試官面前表現自己，或是為得到錄用機會，應聘者會盡力展現自己，“社會稱許性”被進一步擴大了。如何鑒別這種環境下語言的真實性，是對面試官的極大考驗。某大型民營房地產集團招聘財務總監，由公司總裁主持面試。總裁請候選人首先進行自我介紹。候選人來自同行，所謂知彼知己，用20分鐘的時間，從公司戰略、市場、財務管理、資金等各個方面對個人的成就進行了介紹，表達流利，思路清晰，令總裁非常滿意。之后，總裁又讓候選人談談未來工作的思路，然后問了其它幾個崗位相關問題及專業問題，總體上都較滿意，做了背景調查，職業操守上也沒什么問題，于是錄用了該候選人。

一年后，該財務總監因為不勝任，與公司協商一致，辦理了離職手續。

這是一個典型的被語言誤導而導致面試失敗的案例。所謂的自我介紹，如果沒有面試官的引導，必定成為候選人自我發揮、自我表揚的舞臺，而該總裁居然讓該候選人自我介紹了20分鐘，既沒有做好引導，也沒有采取事后補救措施，失敗當在情理之中。

更嚴峻的挑戰在于，有些時候，面試環境下的語言還有一定的欺騙性。迫于就業壓力或經濟壓力（如供房、養家），有些人會不得已試圖以虛假信息獲得面試官的好印象，而目前市場上各類宣揚面試技巧的書籍、網絡信息等（如《18招搞定面試官》），更是不勝枚舉，也為應聘者編制“完美的”虛假信息提供了支持，對于某些專業技能和經驗均不強的面試官而言，有些應聘者對面試的研究比面試官還深。筆者對此點深有體會——無論筆者在何處、針對何人就招聘主題進行授課的時候，如何鑒別面試中的虛假信息都是學員最感關注的話題。

如何解決語言的這種局限性？問題的關鍵點在于傳統

面談是由應聘者自我描述，必然導致上述結果。要想避免這種“說的比唱的還好聽”的現象，我們必須從考察人的無意識、行為入手。

無意識

心理學認為，人們的真實精神世界，大部分存在于無意識中。

在我們追求優秀目標、自我實現的過程中，人格特征的深層次部分（包括通常所說的素質冰山模型的水面以下部分：自我意識、價值觀、精神特征、動機等），由于社會的要求和壓力，一開始就被迫隱藏自身，偽裝自身，并以迂回的方式去達到它的目的。因此，我們可以從一個人的無意識中尋求并找到他的行為模式和真實的內心世界。正基于此，主題統覺測試成為BEI重要組成部分，以便我們可以在行為以外，去探測人的無意識。主題統覺測試的理論假設是：當人們受到模棱兩可的刺激（主題統覺測試的圖片都是模糊的）時，注意力被轉移，防御心理相對減弱，那么對刺激的解釋就必將來自人們的內心深處。本文開頭故事里，由于女孩在描述故事時，不自覺地將個人類似的個人經歷投射到故事中，筆者再輔以細致的行為觀察，得出一些顯而易見的結論，當然就不是難事了。然而，要求我們的管理者掌握心理分析的方法，來探測人們的內心世界，殊非易事。此外，不同的情境導致人們有不同的無意識投射，從而導致主題統覺測試在信度和效度上均有不如意之處。

之所以要用獨立的一個話題探討無意識，是為了讓人們了解我們真實精神世界的所在：無意識。況且，任何的無意識，終究要體現在人的行為中，我們可以從行為去判斷、理解人們的精神世界、人格特征的深層次部分，這一點，卻是每個專業人士和管理者都可以掌握的。接下來，就要涉及BEI最核心的部分：行為。

行為

有一次，一個年輕人穿著極為破爛的衣服登臺講演，蘇格拉底對那個年輕人說：“年輕人，你的虛榮心正在透過你的衣服上的每個孔向外窺視呢”。

故事中的這個年輕人，致力于獲得人們對他的簡樸、不役于形的這些所謂謙遜的美德的贊美，然而他穿著過于破爛的衣服的行為，卻暴露了他夸張的虛榮心。多數時候，語言也是一種行為。

項目助理小劉向客戶解釋提案，連續解釋了3次，客戶都沒有弄明白，疑惑地問：“不好意思，我沒聽懂”。當小劉打算耐心地解釋第4次時，一旁經驗豐富的項目經理老王暗示小劉換一個話題，晚一些再解釋這個話題。在這個案例中，當客戶連續三次重復同一句話時，這就不是一個語言問題，而是暗示一種行為，即：你的提案要么不適合我，要么過于理論化，我無法接受。經驗豐富的老王看出了這一點。

人們的這些行為，有助于我們判斷他們的精神世界、人格特征。

所有的心理學派都贊成，在人生的早年階段，一些深層次的特質和特征逐步形成穩定的模型，構成我們的人格，人格一旦形成，將很難改變。

人格特征往往與某些特定的行為或行為模式相對應。挑戰在于，人格特征固然相對穩定，行為表現卻因情境不同而各自不同。一個過度追求權力的人，可能在某些情境下表現為強勢，也可能在某些情境下采取弱勢，以守為攻。另一個挑戰在于，在人格特征相對穩定的前提下，在不同的情境下，我們終究是由不同的“自我”組成的，盡管這些“自我”部分是由我們的過去決定的，但是在很大程度上也取決于我們目前的環境和對未來的希望和恐懼，從而體現出變化性。

這兩個挑戰才是我們了解人的時候的最大困難。

迄今為止，解決這個困難的最好理論基礎是“交互推斷理論”。這個理論說明：圍繞個人追求的目標和個人實現的需要，人們的行為盡管表現迥異，但總是存在某種內在模式。通過對人們在不同情境下的行為了解，我們可以推斷出人們穩定的內在行為模式，從而了解其精神世界、內在特征。因此，BEI圍繞6個關鍵的行為事件展開（也是著名咨詢公司HAY的方法論之一）。其中包括3個成功事件，3個挫折事件。針對每個事件，進行深入、再深入的行為訪談，從而去推斷人們的內在行為模式，進而推斷人們的內在特征（素質），當然，在這個過程中，對行為和精神世界的探討，有時候是交互的，可以相互印證。盡管如此，BEI作為“舶來品”，令國內的一些管理者難免心存疑慮：這洋玩意兒，咱能整好嗎？此則擔憂實屬多余，嚴格說來，BEI所體現的，即是一種通過行為了解人的內在特征的方法，這種方法對中國人而言，其實是老生常談了，不妨看看下面的資料：韓非子提議，帝王考察臣下可用以下七種方法，即七術：一曰眾端參觀，二曰必罰明威，三曰信賞盡能，四曰一聽責下，五曰疑詔詭使，六曰挾知而問，七曰倒言反事。

姜太公則建議武王選將須從以下八點入手：武王問曰：何以知之？太公曰：知之有八征：

一曰問之以言，以觀其辭。二曰窮之以辭，以觀其變。三曰與之問諜，以觀其誠。四曰明白顯問，以觀其德。五曰使之以財，以觀其廉。六曰試之以色，以觀其貞。七曰告之以難，以觀其勇。八曰醉之以酒，以觀其態。八征皆備，則賢不肖別矣

韓非子和姜太公的辦法，看似各異，實則同出一轍：都通過不同情境設臵，來考察人的行為，從而了解其內在特征。因此，中國人在行為考察方面有2000多年的經驗和智慧，中國管理者可以，也該更好、更得心應手的使用該技術。話雖如此，這些考究畢竟只能給我們一項心理優勢。真正要用好BEI這項技術，我們仍然要謙虛向西方人學習，學習他們的科研精神和實踐精神，以正確的流程、規范在實際操作中逐步掌握。

第三篇：行為面試法

基本情況詢問：

1、請你進行一個簡單的自我介紹

2、為什么會選擇文職類工作/銷售類工作？

在校期間曾經擔任的學生干部工作，主導過活動么？是什么樣的活動？你在活動中主要承擔什么角色？活動效果如何？你希望的是什么樣子，如果不是你期望的你會怎么樣？

3、在校期間是否有在校外兼職的工作經驗？

服務特性詢問：

1、告訴我一個你最近碰到的一個很麻煩的客戶或者同事，你是如何處理與他之間的關系和抱怨，為什么這樣處理？

2、當你的客戶很明顯在刁難你的時候，你是如何應付的?

團隊合作特性詢問：

1、當主管交給你兩件比較緊急的事情，但你今天的工作已經排的很滿，你會如何處理？

2、您的日程被中斷時，你會怎么做？舉一個例子，你如何處理它？

3、當主管交給你一件不在你職責范圍內的工作，你會如何處理它？

4、請告訴我你曾經你如何是超越自己的工作范圍來完成一件任務的。

5、你曾經手上有很多事情需要處理，并被要求把你的任務的優先級排序，你是如何處理的能力評估詢問：

1、請描述一個你曾經成功說服別人接受你對事情看法的例子。

2、你有沒有犯了一個錯誤？你是如何處理呢？

3、請告訴我一個你依靠自己的良好判斷能力和邏輯來解決問題的例子。

4、請告訴我你曾經是如何通過使用你的表達能力來影響別人的。

5、在老板不在的情況下，你不得不做出一個重要的決策，你會如何做?

6、請給我一個你曾經給自己定了一個目標并達成的例子。

7、對于你曾對遇到一個你并不贊同的政策，你是如何執行的？

8、對于你工作中曾經出現代沖突，你是如何定義的？

9、請告訴我你是如何搞定一個人即使他本人很不喜歡你。

10、請告訴我你最近一年以來你所做到最困難道決定。

告訴我一個你曾經努力去完成但是還是失敗了的例子。

請描述一個能顯示出你的積極性和領導力的例子。

你曾經是如何激勵別人的。

請說明一個你曾經很有效完成的任務。

你曾經是如何通過實際調查來解決一個問題的。

告訴我一個你曾經是如何錯過一個顯而易見到解決方案的例子。

你曾經是如何發現一個潛在問題并準備一個預防措施的。

你曾經是如何作出一個不受歡迎的決定的。

你曾經是如何向你一個朋友開火的。

個性情況詢問：

1、自我評價一下你自己.最大的優點以及最大的缺點?

2、在工作中，你會是一個什么樣子的人？

3、朋友都怎么評價你的？

4、慢熱型，我可不可以理解為你比較內向，不太合群？

5、如果一個比你學歷低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待這件事情?

壓力情況詢問：

1、請描述一個你曾經抵抗住很強壓力的情況。

行為面試要點：這件事發生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進一步了解其合作的動機？），你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？（可參考《STAR原則》）

第四篇：面試實例

一個09屆電力專科畢業生---的面試精華總結(補充)

本帖最后由 luckypeng 于 2009-9-10 23:32 編輯

Wait or not 2008-12-0

5最近的經歷頗為曲折。說來給大家聽聽吧，希望讓準備面試的同學從各方面都做好充分的準備。

一、深圳能源集團面試

1.記不清具體日期了，大概上周五，先是宣講，投簡歷。

2.通知下午一點面試。電力系20個人從一點等到快4點，才開始。（先是動力系）一次進去八個人，先是測色盲，再是按順序自我介紹。介紹之后，一般還要問到家庭情況，愛好特長等。最后是同學向面試官提問。整個過程持續了70分鐘左右。基本上每一組都是一個多小時。自我介紹的東西，我以前說過，這里就不說了。值得強調的是，從華陽的面試中我知道了，“可靠度”的重要，因此，其中我強調了一下自己希望在深圳能長期發展的愿望。有時候，這一點很重要。

3.緊張了一天之后，于周六晚6點通知7點45在酒店XX面試。換衣服，八個人一起去。在一個標間了，等著的有我們和動力系的共30人左右。一個一個的進去面試，每個人大概20分鐘。聊天，看電視，等待??，直到23：00，才輪到電力系。到我的時候，已經是00：30了。但仍然要打起精神！我后面還有四個。

四個面試官。先是問我這兩天，一面之后，做了什么。然后，專業問題：關于送電時是母線側QS先合還是負荷側QS先合的問題，（其實第一個同學下來是已經說了問了他這個問題，我們還討論了），我想了10秒，還是答錯了。原因也解釋不出來，只是說了下思路，知道，用逆向思維，還有考慮誤操作問題。再是：1.ARC前加速保護與ARC后加速保護的區別（我說明了是剛學的，只是把原理上的區別說了下，實在記不起來了，因為之前沒有準備 自動裝置原理）2.電流3段和零序電流保護的區別？（只說了兩條，我說了書上有5條，但只想起來了兩條）3.電流3段各段保護范圍（很簡單，都會）4.問我性格，我想了3秒，說，內向。（感覺最失敗之處，后來聽說一定不能這樣說）PS：這也是我后來感覺很不好而晚上去喝酒的原因，但后來他們通知我們幾個拿證書過去的時候，和一個HR閑聊時，他說了這樣一句話：“其實一個單位不光是要都很活躍的人，也需要那些默默的沉靜的人。”那時，我忽然感覺自己還是很有希望的！但以后要是再來問我這個問題，我肯定不會只說內向，而是中性偏于內向，喜歡獨立思考，但又有團隊協作能力。5.來一起面試的人熟悉的是哪個？只能從你兩個中選擇時，給一個要你或他的理由？（??）基本就這些了。

1點40的時候，我們四個一起回的宿舍，把師傅叫醒，睡都睡不著。

4.又是緊張的等待??晚上，太郁悶了，和兩個同學去喝了點酒。，20：00點通知

我們四個拿者證書過去，驗明真偽。第二天要體檢。

PS：深能是最折磨人的了,讓人等的心都焦了!但這也體現出他們對我們的負責,他們幾乎是連軸轉的,一天只睡兩三個小時.二面的晚上，23：00又來了一個HR，從西安趕來。跟我們聊了一會才知道的，他們很辛苦。但面試我們的時候，他們總要先來一個微笑，說話間也會微笑，雖然是有明顯的倦意，但讓我們感到溫暖，減緩了緊張氛圍。這也是我選擇深能而放棄平海的一個重要原因。另外,深能一面時還有一件事讓我不能忘懷,詳情請連接深能面試時的一件事http://bbs.bjx.com.cn/bbs/viewth...3&page=1#pid2265029

晚上，通知了另外兩個??

PS：在此提醒一下面試的同學，期間一定不要消極而去喝酒。當時我是認為一面不好，等的又太熬人，就和同學去喝酒了，幸好那天頭疼沒多喝，18點喝過后，19點就通知我們那證書過去，第二天去體檢！我的血壓高醫生說主要是太緊張了，但和喝酒也很有關系---心理暗示嘛。不過，體檢完他們拿到結果那晚通知的不是我。體檢了我們四個，要了兩個。當時他們宣講時所是要兩個，要我們四個去體檢時，我們想著最好的結果就是都上！但也知道，廣核當初就是這樣，體檢是有備用的，防止某人出現問題。當時知道結果時，真是郁悶瘋了??

二、平海電廠面試

1.昨天投簡歷

2.今天上午通知面試。筆試，17人，電力系。四個題，20分鐘。

同步發電機定子繞組為何用星型接線？

真空QF的特點？

電動機電源電壓波動范圍為多少時，其能長時間正常工作？

電力系統二次回路有那些系統組成？

3.10分鐘后，通知面試名單。

4.我第一個進，先是自我介紹。然后家庭情況，特長。就結束了。

5.估計12月底出結果。WAITING??

PS：在上課時通知了我去筆試.后來知道，面試了電力系的只有我們六個人。進去的時候,自我介紹,這很熟練。然后家庭情況，特長,我說是打籃球,書法和寫作.他問:籃球進校隊了沒?我說沒有,但打得還可以.后來聽說,南方對籃球尤其熱愛,很多人的技術都很全面,主要是基礎扎實.這也是招人的重要一點.最后,他說:你筆試答的很認真,成績也不錯.我說謝謝.然后就走了.其實,我當時是有幾個不會的,“二次回路有那些系統組成”我就不是很清楚,但自己補習了一些時日,把知道的都寫上了,也對了一部分.之后,他們面試完就去了別的地方.我充滿了期待.很有信心！!

可能兩天后吧,聽說,通知到了系里,說是和我一塊面試的六個人里,只有3個有意向.讓等.有誰能體會我當時的心境呢？？？

我沒有往家里打電話，我選擇了自己承受。

當然，還有知道這件是還安慰我的同學，真的很感激他們。

不是聲明 2008-12-13

敘述：

12月9號晚21點32分，我正在教室狠命看書，因為平海電廠沒有要我，通知另外的我們系的三個人說有意向，我把希望寄寓在下一次的招聘上。電話響起，陌生號，我出去接，“你好，我是深圳能源集團人力資源部的x主任，請問你簽協議了么？我們這里有一個名額。如果你還沒有簽，我們想把你編入XX電廠。”我說：“我還沒簽，我很想去！”“那么你再等下，我們招聘組已經通過，但還需要征求XX電廠的意見。明天給你答復。”

我等了一天，沒敢告訴任何人，只有一個當時和我在一起討論問題的同學知道。我不想最后再有變化弄的大家也都來安慰我，其實我能承受的了了————所謂面霸，也就是能抗壓的！雖然有時候會小郁悶。晚9點10分我打了過去，她說太忙了，忘了給我打電話。已經定了，讓我等通知。不要再投簡歷。

等到了現在??（雖然是確定了，但沒簽協議，終究是放心不下，也就沒有聲張。我不敢十分的肯定。希望不會有變化。）

To be or not to be 2008-12-17

我是幸運兒。

昨天上午10點40，竟然平海電廠打來電話，問我要不要去！天知道我當時的吃驚程度！！原本12月5號，筆試和面試之后，他們就馬不停蹄地去了西安交大，我想著自己回答的很好，滿有信心的等待著，我想著只要放假之前有消息就行！可是，那個晚上，大概是8號，一個同學被通知了，說平海有意向，另外還有我們系的2個，一男一女。我失落極了……我終于知道了“希望越大失望就越大”的滋味。這是怎樣的世界！！

然后是，悲憤，刻苦，看書，為以后準備。

再就到了9號，深圳能源集團說要我！

漫長的等待……

昨天上午，平海在電話中說，只要你答應，馬上就可以寄協議書！我說12點之前給你答案。我給深能源打電話，說最近事情忙，董事長出差，不定什么時候能簽好，現在人力方面已經把報告交上了，就差一個簽字。讓我再等等。我說只要你這句話，我肯定等！！然后，我給平海說，不去了。

我不知道，自己的決定是不是正確。

我怎敢保證，自己的決定是正確的？！

但，既然決定了，就不會后悔！！

人，總是要有局限性的約束的。但我知道，不管到哪里，都應該好好的去奮斗！我的青壯年才剛剛開始！！

PS：當我聽到平海說我可以馬上寄協議書時，平淡的心竟一下子又沸騰起來！我沒有人來商量，我也不知道該找誰，這接下來的一個小時是我做決定的時刻，太難了。平海！10月份就了解了，很想去，那么大的機組，但現在，我答應了深能源，難道要違約（當時我的協議書還在自己的手里，還有其他相關資料，只是口頭答應了），我還是去找了書記，他說兩個都好，然后我給深能打了好幾個電話，生怕他們那邊會出現問題。聽了那邊周主任的口氣，我想到了他們面試我時的經歷，我想，有這么負責的一些人，他們的團隊，他們的集團一定會更強大的！而平海僅僅見了我5分鐘！！所以，我選擇了深能！！

后來，我才在北極星論壇發了帖，經常來看東西。很多人說我的選擇是錯的，甚至也有人說我進老電廠就是選擇了自取滅亡。我不信。年輕人，有活力，有干勁，或許換別人會選擇平海，但我不后悔！這就象有了感情一樣，有些說不清的東西能左右我。

補充：

另外,我還要補充一點,孟津電廠面試的一面之前是有一個測驗的!

你的空間想象能力的題，還有一部分是考搭配的（具體現在想不起來了，就是給你四個詞語，分別是兩個近意詞，選兩個填空）！當時考試了50多人吧，只有10個過了關，才能進入一面。而孟津電廠也只有一面就定下了人！值得說的是，廣核的網上做的題目中，大部分也是數列題，還有一些靠知覺第一反映的題。都是限定時間的！！

足夠自信，完全可以在二面時去等，（我的很多同學就是這樣去做的，每次都有，有成功的）深能二面的時候，就有兩個動力系的 同學在賓館等了5個小時！！我們還沒有到的時候，他們兩個就到了，而且還是他們兩個給HR開的車門（后來聽說的，因為HR是通知了他們系的同學面試地點之后才從華水趕過來的），最后，有一個成功應聘！！去了河源電廠！

其實是那人足夠自信，我們當時都在一起等的，他們系在前，每出來一個人都是說什么鍋爐的啥了位置了作用了，他都能很精確的說出答案。很自信。這說明他的專業知識很扎實！！最后，他棉試出來的時候，手都是顫抖的！他太激動了，他說我，感覺我成功了！真的，他成功了！！

第五篇：行為面試法STAR分別代表

行為面試法STAR分別代表:

“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標;“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（result）。什么是行為面試法－STAR呢？

行為面試法（Behavioural—based Interview）

行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法（Structural Interview）在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基于行為面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時或多或少地采取行為面試法

ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關的成本是否合理，現被廣泛使用在各個領域。ROI的結果通常用百分比來表示，即投入產出比，簡單來說就是企業所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關的術語：資金回收期，IRR（內部收益率）等等

熱爐效應

Effect of heat furnace

每個企業都有規章制度企業中的任何人觸犯規章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業領導要經常對下屬進行規章制度教育，以警告。

二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規章制度，就一定會受到懲處。

三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業領導還是下屬，只要觸犯企業的規章制度，都要受到懲處。在企業規章制度面前人人平等。

熱爐規則能指導管理者有效地訓導員工，這是因觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名（當然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相似之處在于：

首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什么問題。第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果—你被燙傷。最后，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。顯而易見，從熱爐效應帶來的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。盡可能迅速反應如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之后越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯系在一起，而不是將訓導與你—訓導的實施者聯系在一起。因此，一旦發現違規，應盡可能迅速地開展訓導工作。

主管如果不及時訓導，下屬錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，因為你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議，要在錯誤發生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。

如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。

事先警告

作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示范。

孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三說明了而不執行命令，那就是下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。行使權力的一致性

公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。

一家合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度，但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經理，沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關系來行使手中的獎罰大權。

對事不對人

熱爐規則的最后一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯系，而不應與違犯者的人格特征聯系在一起。也就是說，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章

制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。

美國著名管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導應對事不對人。盡管這個道理聽起來很簡單，但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。

訓導，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。

最后一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的，因為下屬無法控制這類事情的發生 再多分享幾個法則：

“刺猬”法則

“刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現象來形象地說明：兩只困倦的刺猬由于寒冷而擁在一起，可怎么也睡不舒服，因為各自身上都長著刺，緊挨在一塊，反而無法睡得安寧。幾經折騰，兩只刺猬拉開距離，盡管外面寒風呼呼，可它們卻睡得甜乎乎的。

“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。管理心理學專家的研究認為：領導者要搞好工作應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系。特別要提醒的是，領導者與下屬親密無間 地相處，還容易導致彼此稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。

“金魚缸”法則

金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。“金魚缸”法則運用到單位管理中，就是要求領導者增加單位各項工作的透明度。單位的各項工作有了透明度，領導者的行為就會置于全體下屬的監督之下，就會有效地防止領導

者享受特權、濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。

務必記住：透明公開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。

“木桶”法則

“木桶”法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高木桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。

“木桶”法則告訴管理者：在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節，否則，單位的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長不補短，就很難提高工作的整體效應