第一篇：百事可樂資料的市場(chǎng)營(yíng)銷以及業(yè)務(wù)組合

1996年，一些投資家和華爾街的分析家們表達(dá)了一種觀點(diǎn)，即百事可樂應(yīng)該分離或剝離飯店業(yè)務(wù)。1995年，“好登廬”公司和薛瓦斯公司都遇上了營(yíng)業(yè)虧損。百事可樂的管理者們想對(duì)公司所有的全部200家“好登廬”公司的營(yíng)業(yè)點(diǎn)進(jìn)行許可證經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)。然而，在150家已授予許可證或授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的營(yíng)業(yè)點(diǎn)中，有42家由于新的所有者無力扭轉(zhuǎn)飯店的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)而將它們的特許權(quán)返還給了百事可樂公司。百事可樂公司的選擇是關(guān)閉了這42家飯店?duì)I業(yè)點(diǎn)。百事可樂公司的管理者還希望對(duì)公司所擁有所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的貝爾三明治，必勝客及肯德基進(jìn)行許可經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)。1996年青德基的營(yíng)業(yè)額還較穩(wěn)定，但貝爾三明治公司的營(yíng)業(yè)額從1994年起就開始下滑。自從必勝客比薩餅公司夾有面包片的比薩餅這一新產(chǎn)品的行情看淡之后，該公司同一飯店的營(yíng)業(yè)額己經(jīng)下降了10%。一位華爾街的分析家懷疑百事可樂公司的二級(jí)授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)計(jì)劃不能清除公司業(yè)績(jī)差的飯店?duì)I業(yè)點(diǎn)?！鞍偈驴蓸饭境姓J(rèn)它們所出售的飯店的業(yè)績(jī)不行，現(xiàn)在的問題是它們?cè)贈(zèng)]有那種工作努力、精力充沛、但又一塌糊涂的特許經(jīng)銷商來買這些東西了”。1996年9月，某位控制了百事可樂公司300多萬(wàn)股股票的基金經(jīng)理告訴羅格·伊諾科說:“沒有人能夠理解為什么不收回這些子公司的股權(quán)。它們分散了管理者的注意力，它們與公司的其他業(yè)務(wù)又不相匹配，你們管理得還不好

起初，百事可樂公司以生產(chǎn)碳酸飲料為主，1995年，與休閑食品巨頭菲多利合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)，從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客、TACO BELL 和肯德基收歸名下，進(jìn)入多元化經(jīng)銷高峰。

為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、TECOBELL和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司【YUM】。

百事可樂于1965年收購(gòu)了弗羅托雷公司。弗羅托雷是百事可樂盈利最多的分公司。1995年它占了公司營(yíng)業(yè)額28%和盈利的48%。弗羅托雷占據(jù)了美國(guó)市值121億美元的咸味食品市場(chǎng)一半以上的市場(chǎng)份額

百事可樂最具影響力的形象代言人毫無疑問是流行天王邁克爾杰克遜，1983年簽約的這位世界級(jí)明星代言費(fèi)為500萬(wàn)美元，這個(gè)數(shù)字直到今天仍令人乍舌。接下來百事可樂連續(xù)制作了以杰克遜的流行歌曲為配樂的一組廣告系列片，這組百事廣告迅速成為娛樂事件，各大電視臺(tái)爭(zhēng)相購(gòu)買播放權(quán)。后來的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，有97%的美國(guó)人看過這組廣告片12次以上。百事可樂在那段時(shí)間的影響力達(dá)到了登峰造極此。后的百事可樂延續(xù)著由世界各地最紅的一線明星代言的營(yíng)銷策略，以至于有人認(rèn)為，一個(gè)藝人火不火，只需要看他是否被百事可樂簽約即可

百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但也使百事面臨多個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是快餐業(yè)務(wù)，屬于資產(chǎn)密集度較高的業(yè)務(wù)，不僅“沖淡”了飲料和休閑食品業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)，還使百事可樂難以拿到其他快餐食品連鎖店的訂單，因?yàn)檫@些快餐公司把百事視為同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。百事適時(shí)地剝離了快餐業(yè)務(wù)，包括塔必勝客和肯德基

歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，百事公司經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。其成功的每一步，都是源于對(duì)企業(yè)文化正確的定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為生代的可樂;并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)從而傳播了自己的企業(yè)文化。百事公司重視對(duì)企業(yè)文化的樹立，是多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，也許能夠塑造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，但是擁有深厚的企業(yè)文化才是一個(gè)企業(yè)經(jīng)久不衰的重要保證。

百事可樂公司的主要業(yè)務(wù)有飲料、和快餐業(yè)

以 及休閑食品。

1996年百事可樂公司成為了世界上最大的軟飲料制造商和銷售商。百事可樂的飲料品牌有百事，減肥百事可樂、山露、思萊斯及瑪吉;此外，飲料業(yè)務(wù)還擁有七喜品牌的國(guó)外銷售權(quán)，百事可樂的飲料產(chǎn)品線還包括一定數(shù)量的即飲品牌

1965年百事收購(gòu)了弗羅托雷公司。弗羅托雷是百事可樂盈利最多的分公司。1995年，百事與休閑食品巨頭菲多利合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)

從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客、TACO BELL 和肯德基收歸名下，進(jìn)入多元化經(jīng)銷高峰。為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、TECOBELL和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司

通過波士頓矩陣分析法。

結(jié)合中國(guó)薯片市場(chǎng)占有率以及人們對(duì)樂事的認(rèn)識(shí)度，可以看出樂事有較大的市場(chǎng)占有率和較大的成長(zhǎng)率。

我們將樂事歸為明星產(chǎn)品。

百盛公司把中國(guó)市場(chǎng)分為4個(gè)層次，隨著中國(guó)城市化進(jìn)程不斷加快，以及居民消費(fèi)水平的顯著提高，必勝客開始將市場(chǎng)拓展的觸角伸向中小城市，特別是以縣級(jí)市為代表的“四線市場(chǎng)”，以提高肯德基、必勝客在中國(guó)市場(chǎng)的覆蓋率和滲透率 我們將其如此歸類。

佳格麥片系列產(chǎn)品近幾年進(jìn)入中國(guó)，市場(chǎng)占有率相對(duì)較小，但能夠因地制宜憑借“草本滋養(yǎng)燕麥粥”等產(chǎn)品，滿足中國(guó)市場(chǎng)需求，有較高市場(chǎng)成長(zhǎng)率。因此屬于問題產(chǎn)品。

。根據(jù)2010年2011年2012年的百事公司銷售情況，我們將飲料中的百事可樂，立頓，七喜，山露進(jìn)行了分類。

我們將通過“XXXXXX”分析

百事可樂不僅正確選擇自身目標(biāo)戰(zhàn)略，還有與外部相關(guān)者隨時(shí)溝通，在對(duì)環(huán)境分析的時(shí)候，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，分析消費(fèi)者的需求變化，以此滿足市場(chǎng)需求，同時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)定位，制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略。并且不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新包裝。價(jià)格基本保持固定，穩(wěn)定其銷售量的百事營(yíng)銷策略。

在面對(duì)比已經(jīng)形成一定市場(chǎng)的可口可樂。

百事可樂將目標(biāo)市場(chǎng)初步定位在15至30歲的青年上。隨著人們追求健康的生活方式，百事順應(yīng)潮流，在20歲至35歲的年輕人中進(jìn)一步定位 推出健康的無糖，無脂可樂。

并且將廣告定位于“新一代的選擇”。以及“渴望無限”。

政治方面，隨著飲料行業(yè)政策趨于完善，一定程度上給為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)方面，隨著生產(chǎn)水平持續(xù)發(fā)張，人們生活水平的不斷提高，消費(fèi)水平的不斷增長(zhǎng)

工業(yè)生產(chǎn)與效益不斷提高。

社會(huì)文化環(huán)境一方面21世紀(jì)人們開始追求綠色環(huán)保生活，百事可樂開始想辦法滿足這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。

百事公司還不斷提高包裝設(shè)備的先進(jìn)性，使包裝更環(huán)保節(jié)能符合大眾消費(fèi)的需求。

微觀環(huán)境分析來看百事可樂有強(qiáng)大的有實(shí)力的品牌，強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力，還有強(qiáng)有力的營(yíng)銷體系和獨(dú)特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)。

相對(duì)可口可樂，百事可樂的組織龐大，管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理費(fèi)用 而可口可樂公司作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；

百事可樂給消費(fèi)者的印象為不健康飲料，這也算一種劣勢(shì)吧。百事的許多品牌有100年的歷史，而整個(gè)公司還比較年輕，百事品牌滿足了各種各樣的需求和偏愛，從休閑娛樂到有助健康生活方式的產(chǎn)品一應(yīng)俱全。

百事雖然是一個(gè)百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自作為同行業(yè)的老手的可口可樂的威脅。另外，百事可樂還受到潛在進(jìn)入者，新的代替產(chǎn)品，供應(yīng)商和購(gòu)買者的議價(jià)能力的威脅。

在四P策略中的產(chǎn)品策略中百事可樂公司于可口可樂公司不同，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富，例如在中國(guó)，百事的旗艦品牌有百事可樂、七喜、美年達(dá)、激浪樂事等。

在價(jià)格方面百事可樂實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向價(jià)格定位策略，二戰(zhàn)后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人們心里的變化迫使百事可樂不得不放棄多年廉價(jià)促銷策略，開始尋求新的價(jià)格點(diǎn)以適合美國(guó)人的消費(fèi)要求，因此百事可樂產(chǎn)品定價(jià)一般與可口可樂平行保持小幅度變動(dòng)。不搞惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也不輕易減價(jià)。

分銷渠道，百事分別通過超市市場(chǎng)渠道，食雜店渠道，餐飲渠道，以及借助中間商幫助公司下單等。

在促銷策略上

百事可樂的的廣告策略可謂首屈一指，百事可樂運(yùn)用的“名人代言”廣告，是贏得市場(chǎng)的一大獨(dú)到之處。

加之百事獨(dú)特的音樂推銷，運(yùn)動(dòng)廣告。百事通過贊助體育事業(yè)，拍攝運(yùn)動(dòng)廣告太體現(xiàn)在自己企業(yè)的核心價(jià)值與活力，讓自己的形象與年輕消費(fèi)者更貼近。

第二篇：百事可樂XX市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書

一、前言

二、目錄：

三、摘要

四、策劃內(nèi)容

1、策劃目的 界定問題明確策劃主題或目標(biāo)

2、環(huán)境分析 宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境

3、SWOT分析 對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析

4、營(yíng)銷目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等

5、營(yíng)銷戰(zhàn)略

市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位

6、營(yíng)銷組合策劃

產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略

7、行動(dòng)方案

組織機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷行動(dòng)程序安排、營(yíng)銷預(yù)算等

8、策劃方案控制

營(yíng)銷方案執(zhí)行控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、應(yīng)急方案

9、結(jié)束語(yǔ)

前言

營(yíng)銷策劃是在伐謀，營(yíng)銷策劃是在產(chǎn)品的銷售之前就已經(jīng)知道，如此做，產(chǎn)品是一定能夠銷售出去的，營(yíng)銷策劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講至關(guān)重要，可以說是獲勝的必要前提?，F(xiàn)在已經(jīng)過了酒香不怕巷子深的年代，不要以為只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就一定會(huì)吸引很多的消費(fèi)者。不可否認(rèn)的是產(chǎn)品質(zhì)量以一個(gè)企業(yè)是否能夠抓住消費(fèi)者的關(guān)鍵所在，但在你抓住消費(fèi)者之前，你不許要讓消費(fèi)者知道你有這個(gè)產(chǎn)品，有這樣一個(gè)東西，別人才會(huì)來關(guān)注你的企業(yè)。所以個(gè)人覺得營(yíng)銷策劃是很有必要的，縱觀那些成功的企業(yè)，我們就可以發(fā)現(xiàn)，他們成功的背后都有一個(gè)龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于他們的每一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有多個(gè)策劃方案?？梢赃@么說沒有好的營(yíng)銷方案就沒有成功的企業(yè)。

公司簡(jiǎn)介

百事可樂公司（Pepsi CO.，Inc）.美國(guó)最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約 151億美元，居世界大企業(yè)第75位，職工26.6萬(wàn)人。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個(gè)，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應(yīng)意大利式烘餡餅等）、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國(guó)內(nèi)涉及48個(gè)州，國(guó)外涉及100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

原因：

從化有廣州較大的高教園區(qū)，在校大學(xué)生超過10萬(wàn)，消費(fèi)能力強(qiáng)，利潤(rùn)空間大，對(duì)公司的發(fā)展有幫助值得公司在此開展業(yè)務(wù)。

目的：

成功打入從化市場(chǎng)，成為從化市場(chǎng)飲料行業(yè)的銷售老大，在小范圍內(nèi)打敗可口可樂。

策劃書特點(diǎn)：

在對(duì)從化市場(chǎng)進(jìn)行了充分的調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上形成了本策劃書。

策劃目的

要對(duì)本次營(yíng)銷策劃所要達(dá)到的目標(biāo)、宗旨樹立明確的觀點(diǎn)，作為執(zhí)行本策劃的動(dòng)力或強(qiáng)調(diào)其執(zhí)行的意義所在，以要求全員統(tǒng)一思想，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同努力保證策劃高質(zhì)量地完成。

環(huán)境分析

百事可樂在全球的市場(chǎng)占有率高達(dá)31.4%，但在我們當(dāng)前的營(yíng)銷環(huán)境下是否達(dá)到這個(gè)水平呢，從化市場(chǎng)里有多種飲料品牌，既有可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，又有國(guó)內(nèi)飲料品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而且個(gè)體與個(gè)體的喜好不一樣，要生產(chǎn)出適合大部分人口味的飲料有一定難度。所以當(dāng)前營(yíng)銷環(huán)境的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。

SWOT分析

（1）優(yōu)勢(shì)(Strength)百事公司在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位基于其四大可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

1、強(qiáng)大的、有實(shí)力的品牌

2、強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力

3、強(qiáng)有力的營(yíng)銷體系

4、百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實(shí)現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展。

（2）劣勢(shì)(Weakness)

1、組織龐大,控制不易。

2、消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題。

3、主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于可口可樂。

（3）機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然而要作到跨國(guó)行銷則高。

2、碳酸飲料較符合年輕族群需求, 從化地區(qū)聚集著10多萬(wàn)富有朝氣的年輕人,帶給業(yè)者頗高的商機(jī)。

3、大多數(shù)年輕人已經(jīng)接受了碳酸飲料。

4、飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。百事可樂擁有良好的企業(yè)形象和品牌形象。

（4）威脅(Threat)

1、非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。

2、消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭,勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用。

3、飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)-可口可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中百事可樂業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯甚至下滑的情形,而可口可樂卻一直牢牢占據(jù)的飲料行業(yè)的NO.1，而且從近年的銷售記錄來看，銷售量有逐漸增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

營(yíng)銷目標(biāo)

營(yíng)銷目標(biāo)是在前面目的任務(wù)基礎(chǔ)上營(yíng)銷活動(dòng)所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，即營(yíng)銷策劃方案執(zhí)行期間，經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)達(dá)到：年銷售量為20萬(wàn)件，預(yù)計(jì)毛利60萬(wàn)元，市場(chǎng)（從化市場(chǎng)）占有率實(shí)現(xiàn)40%。

營(yíng)銷戰(zhàn)略

產(chǎn)品以年輕人為目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品以適合年輕人口味為主，填補(bǔ)市場(chǎng)上飲料行業(yè)中的不足，滿足消費(fèi)者對(duì)飲品的需求，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

營(yíng)銷組合策略

一、產(chǎn)品策略：

一：產(chǎn)品質(zhì)量保證方案

企業(yè)要有一套完善的產(chǎn)品生產(chǎn)體系和質(zhì)量監(jiān)管體系，保證飲品質(zhì)量安全。二:產(chǎn)品品牌

百事可樂有一定知名度及美譽(yù)度，因此在消費(fèi)者心中樹立良好的形象，有利于我們更好的宣傳及銷售。三：產(chǎn)品包裝。

包裝作為產(chǎn)品給消費(fèi)者的第一印象，需要能迎合消費(fèi)者使其滿意的包裝策略。我們盡可能選擇吸引主要消費(fèi)群體包裝新穎的產(chǎn)品及本產(chǎn)品

中的特色產(chǎn)品。

二、價(jià)格策略

充分參考其他飲料品牌的價(jià)格定位區(qū)間，考慮到學(xué)生的實(shí)際消費(fèi)能力?？梢圆扇〉蛢r(jià)策略，同樣容量的百事可樂的價(jià)格可以比其他飲料的價(jià)格低一點(diǎn)。

三、渠道策略

在從化各高校的體育館外放置百事可樂的販賣機(jī)，在從化主要的體育健身場(chǎng)地內(nèi)放置百事可樂的販賣機(jī)。與從化各超市和主要的餐飲行業(yè)合作。讓消費(fèi)者隨處可見百事可樂的產(chǎn)品。

四、促銷策略

定期開展促銷活動(dòng)，可以是買一定數(shù)量的產(chǎn)品送一定數(shù)量的產(chǎn)品，每買一瓶飲料送一定的積分，積分到達(dá)一定值后可以換取相應(yīng)的禮物，比如百事的水杯。

五、廣告策略

原則：

服從公司整體營(yíng)銷宣傳策略，樹立產(chǎn)品形象，同時(shí)注重樹立公司形象。

1、長(zhǎng)期化：廣告宣傳商品個(gè)性不宜變來變?nèi)?，變多功能了，消費(fèi)者會(huì)不認(rèn)識(shí)商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時(shí)段上應(yīng)推出一致的廣告宣傳。

2、廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時(shí)，注重抓宣傳效果好的方式。

3、配合階段性的促銷活動(dòng)，掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)，及時(shí)、靈活的進(jìn)行

步驟：

策劃期內(nèi)前期推出產(chǎn)品形象廣告。放學(xué)、下課前推出促銷廣告。

撐握時(shí)機(jī)進(jìn)行推銷活動(dòng)，接觸消費(fèi)者。利用各高校的宣傳媒介，善于創(chuàng)造利用新聞事件提高企業(yè)產(chǎn)品知名度。

具體行動(dòng)方案

可以贊助各高校的各種活動(dòng)，在從化的主要街道都打出百事可樂的廣告，在從化的所有公交車上貼出百事可樂的廣告。實(shí)行廣告轟炸。

行動(dòng)方案

1、購(gòu)買販賣機(jī)的費(fèi)用

目前市場(chǎng)上自動(dòng)販賣機(jī)的價(jià)格在13000元每臺(tái)左右，從化目前有高校9所，再包括主要的健身及運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所，費(fèi)用估計(jì)在19萬(wàn)左右

2、采購(gòu)相關(guān)贈(zèng)品和包裝的費(fèi)用估計(jì)

考慮到這些都只是吸引消費(fèi)者的一種方式，所以每購(gòu)買1L飲料相關(guān)贈(zèng)品的成本估計(jì)在2元左右

3、營(yíng)銷的相關(guān)人員的人工成本估計(jì)

這方面主要是營(yíng)銷人員耗費(fèi)的時(shí)間和精力成本，我們主要從時(shí)間上進(jìn)行一個(gè)估計(jì)，大概需要一周左右的時(shí)間來準(zhǔn)備銷售。

策劃方案控制

此方案的風(fēng)險(xiǎn)比較小，見效時(shí)間短。風(fēng)險(xiǎn)主要在于販賣機(jī)的損壞，但現(xiàn)在大學(xué)生的素質(zhì)都比較高，不僅僅是大學(xué)生的素質(zhì)有了較大的提高，所以在器材損壞這方面的風(fēng)險(xiǎn)還是比較低的。還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)隱患在

于販賣機(jī)中的飲料的質(zhì)量問題，這點(diǎn)也是可以防范的，公司只要定期檢查銷售情況就可以避免飲料的質(zhì)量問題。如果發(fā)現(xiàn)飲料的保質(zhì)期快到了，可以將這部分飲料下架，放到相應(yīng)的餐飲店。過期后則可以直接處理掉。

結(jié)束語(yǔ)

本策劃書通過相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)研，通過SWOT分析，明確企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，制定處具體的行動(dòng)方案，得出了百事可樂在從化的具體營(yíng)銷流程。

第三篇：百事可樂下沙市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書

丁峰

09011206

2010.12.26

前言 目錄：

摘要

策劃內(nèi)容

策劃目的 界定問題明確策劃主題或目標(biāo) 環(huán)境分析 宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境

SWOT分析 對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行分析

營(yíng)銷目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等 營(yíng)銷戰(zhàn)略

市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位

營(yíng)銷組合策劃

產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略 行動(dòng)方案

組織機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷行動(dòng)程序安排、營(yíng)銷預(yù)算等 策劃方案控制

營(yíng)銷方案執(zhí)行控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、應(yīng)急方案 結(jié)束語(yǔ)

附錄

前言

營(yíng)銷策劃是在伐謀，營(yíng)銷策劃是在產(chǎn)品的銷售之前就已經(jīng)知道，如此做，產(chǎn)品是一定能夠銷售出去的，營(yíng)銷策劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講至關(guān)重要，可以說是獲勝的必要前提?，F(xiàn)在已經(jīng)過了酒香不怕巷子深的年代，不要以為只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就一定會(huì)吸引很多的消費(fèi)者。不可否認(rèn)的是產(chǎn)品質(zhì)量以一個(gè)企業(yè)是否能夠抓住消費(fèi)者的關(guān)鍵所在，但在你抓住消費(fèi)者之前，你不許要讓消費(fèi)者知道你有這個(gè)產(chǎn)品，有這樣一個(gè)東西，別人才會(huì)來關(guān)注你的企業(yè)。所以個(gè)人覺得營(yíng)銷策劃師很有必要的，一個(gè)好的策劃可以讓一個(gè)起死回生，縱觀那些成功的企業(yè)，我我們就可以發(fā)現(xiàn)，他們成功的背后都有一個(gè)龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于他們的每一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有多個(gè)策劃方案?？梢赃@么說沒有好的營(yíng)銷方案就沒有成功的企業(yè)。

公司簡(jiǎn)介

百事可樂公司（Pepsi CO.，Inc）.美國(guó)最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約 151億美元，居世界大企業(yè)第75位，職工26.6萬(wàn)人。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個(gè)，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應(yīng)意大利式烘餡餅等）、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國(guó)內(nèi)涉及48個(gè)州，國(guó)外涉及100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

原因：

下沙有浙江省最大的高教園區(qū)，在校大學(xué)生超過20萬(wàn)，消費(fèi)能力強(qiáng)，利潤(rùn)空間大，對(duì)公司的發(fā)展有幫助值得公司在此開展業(yè)務(wù)。

目的：

成功打入下沙市場(chǎng)，成為下沙市場(chǎng)飲料行業(yè)的銷售老大，在小范圍內(nèi)打敗可口可樂。

策劃書特點(diǎn)：

在對(duì)下沙市場(chǎng)進(jìn)行了充分的調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上形成了本策劃書。

策劃目的

要對(duì)本次營(yíng)銷策劃所要達(dá)到的目標(biāo)、宗旨樹立明確的觀點(diǎn)，作為執(zhí)行本策劃的動(dòng)力或強(qiáng)調(diào)其執(zhí)行的意義所在，以要求全員統(tǒng)一思想，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同努力保證策劃高質(zhì)量地完成。

環(huán)境分析

百事可樂在全球的市場(chǎng)占有率高達(dá)31.4%，但在我們當(dāng)前的營(yíng)銷環(huán)境下是否達(dá)到這個(gè)水平呢，下沙市場(chǎng)里有多種飲料品牌，既有可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，又有國(guó)內(nèi)飲料品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而且個(gè)體與個(gè)體的喜好不一樣，要生產(chǎn)出適合大部分人口味的飲料有一定難度。所以當(dāng)前營(yíng)銷環(huán)境的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。

SWOT分析

（1）優(yōu)勢(shì)(Strength)百事公司在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位基于其三大可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

強(qiáng)大的、有實(shí)力的品牌

強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力

強(qiáng)有力的營(yíng)銷體系

百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實(shí)現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展。

公司發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將由公司業(yè)務(wù)優(yōu)異增長(zhǎng)及成本節(jié)約所帶來的資金投入到這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)中，公司周期性地為股東持續(xù)地創(chuàng)造了價(jià)值。

從本質(zhì)上說，革新領(lǐng)域的投資為公司品牌建設(shè)提供了動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上優(yōu)異增長(zhǎng)也得以實(shí)現(xiàn)。與節(jié)約成本項(xiàng)目一道，優(yōu)異增長(zhǎng)所獲資金戰(zhàn)略性地重新投入到新產(chǎn)品及其他革新中。公司就這樣持續(xù)往復(fù)也實(shí)現(xiàn)著成功與發(fā)展

（2）劣勢(shì)(Weakness)

組織龐大,控制不易。

消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題。

主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于可口可樂。

桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情 形)。

（3）機(jī)會(huì)(Opportunity)

一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要作到跨國(guó)行銷則高。

碳酸飲料較符合年輕族群需求, 下沙地區(qū)聚集著20多萬(wàn)富有朝氣的年輕人,帶給業(yè)者頗高的商機(jī)。

大多數(shù)年輕人已經(jīng)接受了碳酸飲料。

飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。百事可樂擁有良好的企業(yè)形象和品牌形象。

（4）威脅(Threat)

非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。

消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭,勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用。

飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)-可口可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中百事可樂業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯甚至下滑的情形,而可口可樂卻一直牢牢占據(jù)的飲料行業(yè)的NO.1，而且從近年的銷售記錄來看，銷售量有逐漸增長(zhǎng)的趨勢(shì)。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后,投資者漸失信心。

營(yíng)銷目標(biāo)

營(yíng)銷目標(biāo)是在前面目的任務(wù)基礎(chǔ)上營(yíng)銷活動(dòng)所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，即營(yíng)銷策劃方案執(zhí)行期間，經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)達(dá)到：年銷售量為20萬(wàn)件，預(yù)計(jì)毛利60萬(wàn)元，市場(chǎng)（下沙市場(chǎng)）占有率實(shí)現(xiàn)40%。

營(yíng)銷戰(zhàn)略

產(chǎn)品以年輕人為目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品以適合年輕人口味為主，填補(bǔ)市場(chǎng)上飲料行業(yè)中的不足，滿足消費(fèi)者對(duì)飲品的需求，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

營(yíng)銷組合策略

一、產(chǎn)品策略：

一：產(chǎn)品質(zhì)量保證方案

企業(yè)要有一套完善的產(chǎn)品生產(chǎn)體系和質(zhì)量監(jiān)管體系，保證飲品質(zhì)量安全。

二:產(chǎn)品品牌

百事可樂有一定知名度及美譽(yù)度，因此在消費(fèi)者心中樹立良好的形象，有利于我們更好的宣傳及銷售。

三：產(chǎn)品包裝。

包裝作為產(chǎn)品給消費(fèi)者的第一印象，需要能迎合消費(fèi)者使其滿意的包裝策略。我們盡可能選擇吸引主要消費(fèi)群體包裝新穎的產(chǎn)品及本產(chǎn)品中的特色產(chǎn)品。

二、價(jià)格策略

充分參考其他飲料品牌的價(jià)格定位區(qū)間，考慮到學(xué)生的實(shí)際消費(fèi)能力。

可以采取低價(jià)策略，同樣容量的百事可樂的價(jià)格可以比其他飲料的價(jià)格低一點(diǎn)。

三、渠道策略

在下沙各高校的體育館外放置百事可樂的販賣機(jī)，在下沙主要的體育健身場(chǎng)地內(nèi)放置百事可樂的販賣機(jī)。與下沙各超市和主要的餐飲行業(yè)合作。讓消費(fèi)者隨處可見百事可樂的產(chǎn)品。

四、促銷策略

定期開展促銷活動(dòng)，可以是買一定數(shù)量的產(chǎn)品送一定數(shù)量的產(chǎn)品，每買一瓶飲料送一定的積分，積分到達(dá)一定值后可以換取相應(yīng)的禮物，比如百事的襪子。

五、廣告策略

原則：

服從公司整體營(yíng)銷宣傳策略，樹立產(chǎn)品形象，同時(shí)注重樹立公司形象。

長(zhǎng)期化：廣告宣傳商品個(gè)性不宜變來變?nèi)ィ兌喙δ芰?，消費(fèi)者會(huì)不認(rèn)識(shí)商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時(shí)段上應(yīng)推出一致的廣告宣傳。廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時(shí)，注重抓宣傳效果好的方式。配合階段性的促銷活動(dòng)，掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)，及時(shí)、靈活的進(jìn)行 步驟：

策劃期內(nèi)前期推出產(chǎn)品形象廣告。放學(xué)、下課前推出促銷廣告。

握時(shí)機(jī)進(jìn)行

推銷活動(dòng)，接觸消費(fèi)者。利用各高校的宣傳媒介，善于創(chuàng)造利用新聞事件提高企業(yè)產(chǎn)品知名度。

具體行動(dòng)方案

可以贊助各高校的各種活動(dòng)，在下沙的主要街道都打出百事可樂的廣告，在下沙的所有公交車上滾動(dòng)播出百事可樂的廣告。實(shí)行廣告轟炸。

行動(dòng)方案

1購(gòu)買販賣機(jī)的費(fèi)用

目前市場(chǎng)上自動(dòng)販賣機(jī)的價(jià)格在13000元每臺(tái)左右，下沙目前有高校14所，再包括主要的健身及運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所，費(fèi)用估計(jì)在26萬(wàn)左右

2采購(gòu)相關(guān)贈(zèng)品和包裝的費(fèi)用估計(jì)

考慮到這些都只是吸引消費(fèi)者的一種方式，所以每購(gòu)買1L飲料相關(guān)贈(zèng)品的成本估計(jì)在2元左右

3營(yíng)銷的相關(guān)人員的人工成本估計(jì)

這方面主要是營(yíng)銷人員耗費(fèi)的時(shí)間和精力成本，我們主要從時(shí)間上進(jìn)行一個(gè)估計(jì)，大概需要一周左右的時(shí)間來準(zhǔn)備銷售。

策劃方案控制

此方案的風(fēng)險(xiǎn)比較小，見效時(shí)間段。風(fēng)險(xiǎn)主要在于販賣機(jī)的損壞，但現(xiàn)在大學(xué)生的素質(zhì)都比較高，不僅僅是大學(xué)生的素質(zhì)有了較大的提高，整的社會(huì)的素質(zhì)都有了很大的提高，所以再器材損壞這方面的風(fēng)險(xiǎn)還是比較低的。還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)隱患在于販賣機(jī)中的飲料的質(zhì)量問題，這點(diǎn)也是可以防范的，公司只要定期檢查銷售情況就可以避免飲料的質(zhì)量問題。如果發(fā)現(xiàn)飲料的保質(zhì)期快到了，可以將這部分飲料下架，放到相應(yīng)的餐飲店。過期后則可以直接處理掉。

結(jié)束語(yǔ)

本策劃書通過貴下沙市場(chǎng)的充分調(diào)研，通過SWOT分析，明確企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，制定處具體的行動(dòng)方案，得出了百事可樂在下沙的具體營(yíng)銷流程。希望本策劃對(duì)百事公司的銷售戰(zhàn)略產(chǎn)生幫助。

百事可樂市場(chǎng)調(diào)查

1、您的性別？（單選）

A男B女

2、您的年齡？（單選）

A16歲以下 B16-31歲 C31歲以上

3、您的身份？（單選）A參次較高的自由職業(yè)者

B在校學(xué)生 C白領(lǐng) D一般職工 E家庭主婦

4、您是否喝百事可樂？（單選）

A是 B否

5、您為什么不喝百事可樂?（單選）

A口感不好 B擔(dān)心發(fā)胖 C不喜歡喝碳酸飲料 D氣太足為胃受不了

E開瓶時(shí)擔(dān)心灑到衣服上或噴到臉上

F其它

6、喜歡喝百事可樂的理由（單選）

A包裝時(shí)尚 B口感好 C價(jià)格公道

D朋友親友推薦 E質(zhì)量好

7、您通常在什么情況下最可能喝百事可樂？（單選）

A聚會(huì)時(shí) B游玩時(shí) C看球賽時(shí) D口渴時(shí) E思考時(shí) F無聊時(shí)

8、您最多在什么場(chǎng)所購(gòu)買百事可樂？（單選）

A中型商店 B連鎖超市 C便利店 D流動(dòng)的飲料攤位 E小百貨店 F購(gòu)物中心 G大型百貨商場(chǎng)

9、您喝的百事可樂大多數(shù)是由誰(shuí)來提供 / 購(gòu)買的？（單選）

A自己 B爸媽 C配偶 D朋友 E親戚 F其它

10、如果讓您來為百事可樂挑選代言人，您會(huì)最偏向于誰(shuí)？（單選）

A羅納爾多 B初紅毓 C馬龍 D田素萍

E王秀

F潘瑋柏

11、你喜歡的百事可樂包裝樣式

A

B

C

D

E

F

G

I

您對(duì)百事可樂產(chǎn)品的建議及意見：

您對(duì)百事可樂包裝的建議及意見：

第四篇：農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略

農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者將營(yíng)銷組合的各個(gè)因素視為統(tǒng)一的整體，把產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等方面的營(yíng)銷因素有機(jī)地結(jié)合起來，并根據(jù)不同的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，制定出全方位的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，完成農(nóng)產(chǎn)品的銷售，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)，取得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

一、產(chǎn)品策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中最重要的因素，任何企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)必須以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，離開了產(chǎn)品，就無法滿足消費(fèi)者的需要，其他營(yíng)銷活動(dòng)也就無從談起。所以，產(chǎn)品策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的基礎(chǔ)。

開發(fā)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。目前我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)普通產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品相對(duì)不足，而且隨著人民生活水平的提高，對(duì)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的需求量越來越大。因此，開發(fā)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品、特色農(nóng)產(chǎn)品前景廣闊。要樹立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，開發(fā)符合市場(chǎng)需要的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，一方面要提高現(xiàn)有農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)，另一方面要引進(jìn)國(guó)外優(yōu)良新品種，還要加強(qiáng)與農(nóng)業(yè)科研單位的合作，不斷開發(fā)優(yōu)良新品種。

改進(jìn)包裝設(shè)計(jì)。大多數(shù)的農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者不重視農(nóng)產(chǎn)品的包裝工作。其實(shí)，包裝對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品銷售更為重要。一方面，包裝增加農(nóng)產(chǎn)品的美觀度，提高產(chǎn)品檔次，另一方面，包裝可以保質(zhì)保鮮，延長(zhǎng)農(nóng)產(chǎn)品的儲(chǔ)存時(shí)間，有利于農(nóng)產(chǎn)品的銷售。因此，企業(yè)要充分重視農(nóng)產(chǎn)品的包裝工作，設(shè)計(jì)符合農(nóng)產(chǎn)品特色和風(fēng)味的包裝，增加農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)值，提高農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格。創(chuàng)建農(nóng)產(chǎn)品品牌。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)越來越變得多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)者選購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品也越來越注重品牌，他們喜歡購(gòu)買具有較高知名度品牌的農(nóng)產(chǎn)品。因此，企業(yè)要有品牌意識(shí)，培育強(qiáng)勢(shì)品牌，創(chuàng)造差異性，提高農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、定價(jià)策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中最活躍的因素，企業(yè)定價(jià)既要考慮消費(fèi)者的承受能力，以利于促進(jìn)銷售，又要考慮企業(yè)的成本補(bǔ)償，以保證獲取利潤(rùn)。

農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格普遍偏低，同類產(chǎn)品的價(jià)格差別不大，再加上農(nóng)產(chǎn)品自身的特殊性，農(nóng)產(chǎn)品的定價(jià)策略要充分考慮各種因素，遵循優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原則，以優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品、特色農(nóng)產(chǎn)品實(shí)行高價(jià)，樹立價(jià)格差異，通過高價(jià)策略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、渠道策略分銷渠道是營(yíng)銷組合的重要因素，而且極大地影響著企業(yè)營(yíng)銷組合的其他因素。

專業(yè)市場(chǎng)。這是最常見的農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道，通過影響力大、輻射力強(qiáng)的農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，集中銷售農(nóng)產(chǎn)品，一方面它具有銷售集中、吞吐力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，另一方面還具有集中處理信息和快速反應(yīng)能力。

貿(mào)易公司。貿(mào)易公司作為農(nóng)產(chǎn)品銷售的中間商，有其自己的利益要求，農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者要重視渠道伙伴關(guān)系，充分關(guān)注中間商的利益，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性，實(shí)現(xiàn)雙贏共處。大型超市。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客的購(gòu)買方式發(fā)生了變化，越來越多的顧客到大型超市集中購(gòu)買商品，超市中的農(nóng)產(chǎn)品專柜吸引了廣大的顧客，有利于提高優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的檔次。直接銷售。農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以直接銷售農(nóng)產(chǎn)品。

四、促銷策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的重要組成部分，在企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中具有十分重要的作用。農(nóng)產(chǎn)品的營(yíng)銷對(duì)于促銷策略的運(yùn)用要慎重，最重要的是要圍繞營(yíng)銷目標(biāo)合理預(yù)算促銷作用，在促銷預(yù)算范圍內(nèi)有選擇地運(yùn)用人員推銷、營(yíng)銷廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系等促銷手段。

第五篇：奶粉市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷課程設(shè)計(jì)

學(xué)院：工程學(xué)院

班級(jí)：

學(xué)號(hào)：

姓名：張勁松

107國(guó)貿(mào)（1）班04號(hào)

DLH公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組合DLH公司成立于1998年底，是 美國(guó)Marmon集團(tuán)的全資子公司，Marmon集團(tuán)在全球50多個(gè)國(guó)際擁有100多個(gè)子公司，全球雇員超過4

萬(wàn)人，集團(tuán)資產(chǎn)60多億美元，利潤(rùn)超過305億美元美國(guó)500家非上市企

業(yè)中占第21位。

Marmon集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要是工業(yè)設(shè)備制造，在飯店、市場(chǎng)與信息服務(wù)、投

資銀行、貿(mào)易等領(lǐng)域也有投資。

集團(tuán)總部設(shè)于美國(guó)芝加哥，只負(fù)責(zé)對(duì)成員公司進(jìn)行投資，并對(duì)各公司的財(cái)務(wù)、法律、稅務(wù)、和其他事務(wù)提供咨詢，DLH公司是Marmon集團(tuán)唯一的食品

公司，成立以來已經(jīng)先后投資900萬(wàn)美元，現(xiàn)有150名雇員，擁有面積

10000平方米的嬰幼兒食品工廠。公司的目標(biāo)是發(fā)展成中國(guó)最大的嬰幼兒

食品和用品制造商，為中國(guó)的家庭提供全面的育嬰產(chǎn)品和服務(wù)，為中國(guó)孩子的健康成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。

目前面臨的問題：

（1）盡管DLH公司取得了最大的市場(chǎng)份額，但整個(gè)嬰幼兒輔助食品的市

場(chǎng)還很小，產(chǎn)品處于導(dǎo)入期。行業(yè)內(nèi)所有公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何擴(kuò)大整

個(gè)市場(chǎng)，而不是誰(shuí)現(xiàn)在多分一點(diǎn)市場(chǎng)

（2）DLH公司目前的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)十分微弱，不僅現(xiàn)在的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然在虎

視眈眈，新的更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快要加入了，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

（3）大部分消費(fèi)者不了解嬰幼兒輔助食品，也沒有任何競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)開發(fā)市場(chǎng)，DLH公司應(yīng)該主動(dòng)開發(fā)市場(chǎng)，還是等待其他對(duì)手開發(fā)市場(chǎng)？

（4）一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁降價(jià)促銷，甚至一些對(duì)手可能發(fā)起全面的價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于一個(gè)剛剛進(jìn)入導(dǎo)入期的產(chǎn)品，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致所有廠家遭受損失。如果出

現(xiàn)這種這種情況，DLH公司如何應(yīng)對(duì)呢？

（5）公司內(nèi)部仍有很多問題，例如由于很少進(jìn)行廣告宣傳，品牌和公司形

象幾乎沒有；產(chǎn)品包裝水平不夠高，缺乏統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)；許多市場(chǎng)沒有足

夠人力和資源去維護(hù)，處于放任狀態(tài)，隨時(shí)可能丟失；產(chǎn)品品種眾多，但銷

路好的并不多，產(chǎn)品線也很窄，只有瓶裝泥狀輔食一類產(chǎn)品等等。

任務(wù)：

（1）分析中國(guó)嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)的現(xiàn)狀（嬰幼耳輔助食品介紹和國(guó)內(nèi)外

嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)）

（2）消費(fèi)者（市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品概念和接受程度、消費(fèi)者的購(gòu)買

行為、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法等）

（3）競(jìng)爭(zhēng)者分析（競(jìng)爭(zhēng)者簡(jiǎn)介比如亨氏、達(dá)能和國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)預(yù)

測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析）

（4）在綜合分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前公司所面臨的問題，制定營(yíng)銷組合策略。

DLH公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組合分析

一 進(jìn)入市場(chǎng)前分析

（一）、對(duì)我國(guó)嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)的現(xiàn)狀做出分析： 國(guó)內(nèi)嬰兒奶粉市場(chǎng)已經(jīng)有十幾年的歷史。從1993年7月美贊臣在廣州建廠開始，惠氏、雅培、雀巢等國(guó)外品牌陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)，它們以高檔嬰幼兒配方奶粉為突破口，以北京、上海和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)為根據(jù)地，逐步占領(lǐng)中國(guó)的高端嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)，并形成較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。截至目前，全球排名前100的乳品企業(yè)已有20多家進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，進(jìn)口品牌的產(chǎn)值已占我國(guó)乳品市場(chǎng)的1/3。

目前我國(guó)乳品企業(yè)共有1500家左右，嬰幼兒奶粉在企業(yè)生產(chǎn)的奶粉總量中，占到了三分之一以上，但在目前的嬰幼兒奶粉中，高檔奶粉的比例遠(yuǎn)不到三分之一，因此其市場(chǎng)空間還非常廣闊。

由于中國(guó)的計(jì)劃生育政策，我國(guó)城市家庭處于4～6個(gè)成年人撫養(yǎng)一個(gè)寶寶的階段。不要讓自己的孩子輸在起跑線上！成為父母一個(gè)堅(jiān)定的信念。引起他們，特別是中高收入的家庭，在選擇嬰幼兒配方奶時(shí)，奶粉的營(yíng)養(yǎng)成分已經(jīng)凌駕于價(jià)格之上。因此，嬰幼兒配方奶粉高端市場(chǎng)有極大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

DLH公司的首要任務(wù)還是要盡量擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，尤其是農(nóng)村等地的低端市場(chǎng)，這樣就可以擴(kuò)大我國(guó)整個(gè)的嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)，并且第一時(shí)間占領(lǐng)大部分那里的市場(chǎng)，在消費(fèi)者心目中樹立良好的品牌形象。

（二）、中國(guó)嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)分析：

中國(guó)目前是僅次于美國(guó)的全球第二大嬰幼兒奶粉消費(fèi)大國(guó)，2004年中國(guó)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)容量為70億元，2006年約110億元，每年復(fù)合增長(zhǎng)率在30％左右，高端嬰兒奶粉市場(chǎng)約為50億元。2007年、2008年是中國(guó)的生育高峰，北京和上海預(yù)計(jì)有10萬(wàn)以上的新生兒，全國(guó)城市0—3歲嬰幼兒數(shù)量約1090萬(wàn)。這樣一個(gè)龐大的用戶群對(duì)國(guó)際奶粉巨頭無疑是一個(gè)誘惑。隨著液態(tài)奶競(jìng)爭(zhēng)的激烈和利潤(rùn)的下降，奶粉就成為各乳業(yè)巨頭關(guān)注的焦點(diǎn)。從成本上看，高中檔產(chǎn)品成本差異不大，但利潤(rùn)相差將近一倍多，高檔利潤(rùn)在20%以上，中檔只有10%左右，個(gè)別品牌之間的差異甚至更大。

調(diào)查結(jié)果顯示，消費(fèi)者購(gòu)買輔食、保健品時(shí)，考慮的最主要兩個(gè)方面是食用

安全、營(yíng)養(yǎng)成分，所占受訪者比例超過八成，其次是消化反應(yīng)，所占受訪者比例也超過六成。而從目前來看，消費(fèi)者對(duì)兒童輔食、保健品的價(jià)格和售后服務(wù)等方面的考慮還相對(duì)比較弱。隨著家庭收入的提高，消費(fèi)者購(gòu)買輔食、保健品時(shí)對(duì)品牌的考慮在明顯增加，對(duì)食用安全的考慮也在一定程度上增加，但對(duì)價(jià)格的考慮在明顯減弱。

總體來看，不同群體對(duì)輔食、保健品消費(fèi)環(huán)境的評(píng)價(jià)差異不很明顯，在各個(gè)因素上的關(guān)注程度相差不大。相對(duì)而言，在孩子年齡上的差異稍微明顯一些，調(diào)查結(jié)果顯示，2到4歲孩子的父母對(duì)輔食、保健品的“虛假信息”擔(dān)心更多一些，而懷孕期婦女和4歲以上孩子的父母則對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量安全性擔(dān)心程度稍高一些。比較明顯的是，孩子的家長(zhǎng)認(rèn)為輔食、保健品營(yíng)養(yǎng)成分含量不屬實(shí)的比例接近七成。在城市差異方面，調(diào)查結(jié)果顯示，一線城市、省會(huì)城市和中小城市的消費(fèi)者在購(gòu)買輔食、保健品時(shí)所考慮的因素差異很小。

由此可以看出DLH公司在中國(guó)嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)方面還是存在較大的發(fā)展空間的，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多但隨著新增人口的不斷增加，市場(chǎng)前景依然廣闊，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)陌盐帐袌?chǎng)機(jī)會(huì)，生產(chǎn)適合消費(fèi)者的產(chǎn)品，多做宣傳與促銷，迅速搶占新增市場(chǎng)份額。

（三）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析：

隨著本土品牌的崛起，中國(guó)嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)被亨氏、雀巢壟斷的局面正在被打破。1月9日從青島百樂麥?zhǔn)称饭精@悉，2009年我國(guó)嬰幼兒輔食行業(yè)市場(chǎng)總量已近100億元，并且保持20%左右的年增長(zhǎng)速度，但這個(gè)市場(chǎng)一直被亨氏、雀巢等外資品牌所壟斷，百樂麥獨(dú)辟蹊徑開發(fā)面類輔食，現(xiàn)已悄然撕開了市場(chǎng)缺口，占據(jù)了近10%的市場(chǎng)份額。

針對(duì)兒童輔食，調(diào)查顯示，孩子在2歲以內(nèi)和2－4歲的消費(fèi)者對(duì)亨氏、貝因美、合生元等品牌的信任度較高，而懷孕期和孩子年齡在4歲以上的消費(fèi)者對(duì)雀巢、味全等品牌的信任度較高。在家庭收入差異方面，隨著家庭月收入的提高，信任亨氏、嘉寶、伊威和和光堂的消費(fèi)者比例明顯上升，對(duì)貝因美、飛鶴信任的受訪者比例出現(xiàn)下降趨勢(shì)。而在雀巢、每伴和味全品牌中信任的群體比例差異不大。在城市差異方面，結(jié)果顯示，一線城市、省會(huì)城市消費(fèi)者信任亨氏的比例明顯高于中小城市消費(fèi)者，大城市消費(fèi)者信任伊威、嘉寶的比例高于省會(huì)城市、中小城市消費(fèi)者，而城市規(guī)模越小，消費(fèi)者對(duì)貝因美和飛鶴的信任比例越高。

從中國(guó)現(xiàn)在的嬰幼兒輔助食品市場(chǎng)來看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，國(guó)內(nèi)國(guó)際的廠商眾多，行業(yè)分布不均衡，不同年齡段兒童的輔助食品選擇也有很大差異，DLH公司的優(yōu)勢(shì)在于其背后Marmon集團(tuán)資產(chǎn)雄厚，是世界500強(qiáng)企業(yè)中的佼佼者，這就可以使公司的科研機(jī)構(gòu)發(fā)揮其最大的作用，盡快的開發(fā)出最新產(chǎn)品以應(yīng)對(duì)不

斷變化的市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。

二 進(jìn)入市場(chǎng)的營(yíng)銷組合策略

首先，DLH公司應(yīng)該在中國(guó)建立較大的分公司，建立主要產(chǎn)品生產(chǎn)線，加大廣告宣傳，樹立企業(yè)形象。

第二，為搶占市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，在盡量減小損失的前提下，壓低價(jià)格以占領(lǐng)市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)。

第三，產(chǎn)品策略，以Marmon集團(tuán)的后備力量為主導(dǎo)研制營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高且價(jià)格適合中國(guó)大部分消費(fèi)者的產(chǎn)品，增強(qiáng)DLH在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，價(jià)格策略，由于DLH是跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品成本方面相較中國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)產(chǎn)品成本略高，但為了占領(lǐng)市場(chǎng)，在進(jìn)入市場(chǎng)初期應(yīng)該采取低價(jià)策略，用價(jià)格吸引住消費(fèi)者，前提是保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第五，渠道策略，利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。

第六，促銷策略，銷售商促銷廣告、在大的電視臺(tái)做廣告、舉行大的促銷活動(dòng)、宣傳、人員推銷等。