第一篇：從華為看現代企業的質量管理

從華為看現代企業的質量管理

質量管理是指“在質量方面指揮和控制組織的協調活動”。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。隨著時代的發展，在經濟全球化背景下，質量管理的方法也在不斷進步和發展，有許多新的理念提出，例如“全面質量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優秀的質量管理理念也不斷深入各個企業，被企業接受，并發揮著重要作用。

在中國的企業中，華為是一家真正做到了全球化的企業，業務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業中獨樹一幟，為人們稱道。并且華為是從一家二十年前的小企業發展過來的，伴隨著中國的改革開放，可以說是中國新興企業的典范與標桿。本文以華為公司為例，深入分析現代化的企業質量管理模式。

通過對華為公司深入研究，可以把華為的管理核心內容總結為5個方面。

1、以客戶為中心，一切以客戶需求為導向

現在很多企業制定了“達到客戶期望和要求”類似的政策和規定。但是，很少有企業會認真用心地去提升對客戶的需求或期望的理解。而在華為，以客戶為中心是華為的追求。

“豐富人們的溝通和生活”是華為公司的愿景，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”是華為的使命。以上兩條作為華為的核心價值觀被反復強調給企業每一個員工，所有新員工在入職培訓時都必須認真學習體會并談論感想。員工在工作中也不斷地尋求客戶新的需求，不斷尋找和實施質量改進的機會和有效的改進活動，不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，使得“以客戶為中心”和客戶滿意度在華為管理模式中得到了充分的體現。

華為已經找到了照亮這個世界的路，而這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。對比當前大多數依舊以自身技術水平位重點，以技術研發為導向的企業，華為已經走在了前面。

2、建立在數據和記錄上的管理方法

任正非在企業內部反復強調“沒有記錄的公司,遲早要垮掉的”。目前越來越多的企業開始重視管理方法，但是很少有企業能夠做到基于數據和記錄的管理模式，大多數仍然根據意見和假設來做決策。在華為，不管是客戶信息、項目信息還是產品信息，一切數據都通過信息化手段記錄和保存下來，并且在這些海量的數據上進行數據分析數據挖掘，從中獲取重要信息并進行管理。

華為公司的信息化程度非常高，各種IT管理軟件、IT辦公系統應用在了工作的每一個角落，信息化水平在國內的企業中領先，而且使用的信息化軟件大部分都是華為自主研發，建立了一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統里面完成。在全球的所有華為機構，華為的員工都能享受到這個系統的服務自主創新。華為以自身的技術優勢實現了對企業管理的有力支撐。

3、重視流程

華為十分重視流程管理，認為一切業務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續進行流程再造和持續優化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優化工作。華為還在IBM的幫助下進行了 “集成產品研發流程(IPD—Integrated Product Development)”項目，打通和整合各個部門的協作(市場、銷售、研發、工程、生產、服務支持等)。

“IPD”項目的核心就是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點。由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。

4、強調合作

華為強調的合作，不僅是企業員工之間的合作，還要求企業內部各部門之間合作。不僅要求企業內部合作，還要與競爭伙伴合作。

在企業內部，貫徹華為公司上下的“狼文化”不是兇殘，暴躁的文化，而是強調團結合作，“群狼戰術”的文化。“群狼”默契配合，齊心協力，勇敢拼搏，合力奮戰，無往不勝。“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環境，促使華為爆發了強大凝聚力和生產力，推動了華為突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業。所以說“狼文化”是強調“狼群”合作的文化。

在企業外部，華為要求與競爭伙伴共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之，不做市場規則的破壞者。任正非號召企業向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。所以現在國際大公司認為華為越來越趨向于是朋友。

5、要求主動管理

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發現問題，而不是出現問題再去救火。

華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。

總結

質量管理是企業素質的綜合反映，企業的各級各類人員都要做好本職工作，關心產品質量，并通過做好本職工作來實現對產品質量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現了全員參加質量管理，質量意識、思想和業務素質貫徹企業上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創造了優秀的質量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發進取，充分發揮，使他們在為顧客創造價值、為企業增加效益上作出更大貢獻。可見華為的質量管理水平已經走在世界前列。

第二篇：華為質量管理

華為質量管理

2016年3月29日，中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”頒獎儀式在人民大會堂舉行，華為公司獲得了該獎項制造領域第一名的殊榮。中國內地的產品質量總體較弱，假冒偽劣盛行，而華為卻一枝獨秀，甚至成為了世界級的產品質量標桿，這其中的秘密是什么呢？本文系統梳理了華為“零缺陷”質量管理體系的演進歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原因。篇幅較長，讀完收獲頗豐。

在華為消費者BG手機質量與運營部長Mars的印象中，華為真正把質量作為核心戰略，應該起于2000年的一次質量大會。而在此之前，華為是發展的初級階段。華為在發展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。但質量如何幫助實現這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。

從2000年開始，華為已經走上了發展的快速通道，有了自己的完整的產品體系，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業的車輪帶動著，快速向前飛奔。那時候，Mars剛剛進入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為創始人兼總裁）親自主持召開了一次質量反思大會。”

正是在這種高速增長中，質量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產品換回來，通過售后服務去彌補質量帶來的問題。但這就如同一個死循環，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產品質量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。

從客戶那里換回來的壞設備的單板，以及一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設，時時刺激著每一位當事人。

這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建設，則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經歷中，在不同的部門歷練過，也經歷了華為質量體系構建的全過程。

| 改變 |跟著客戶成長起來的質量體系

2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業學習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構建集成產品開發IPD流程（Integrated Product Development，即集成產品開發，是一套產品開發的模式、理念與方法——編者注）和集成供應鏈ISC體系（Internet Service Customer，即網絡服務于客戶，是一種最新的電子商務營銷方法。ISC也是一種Intel的服務器管理軟件——編者注）。

那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質量體系，并可以接受華為的產品與服務。

第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量的過程。在生產過程中，由于人的不同會導致產品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業務流程來保證產品的一致性。

隨著華為的業務在歐洲大面積開展，新的問題出現了：歐洲國家多，運營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產制造環節。歐洲的客戶認定供應商質量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩定運行時間是多少，等等。

在幾年前，業界有新手機發布的時候，在不同的國家都要有不同的發布時間，原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監管要求不同、行業質量標準也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發布。經過多年的摸索，華為現在已經可以全球統一發布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。

這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于質量管理的作用。隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量的要求，通過量化指標讓產品得到客戶的認可。

接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產品。但是產品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之

一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質量還有更高的要求，這需要一個大的質量體系，更需要一個企業質量文化的建設。只有將質量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

這是華為質量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要做到沒有瑕疵。

客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質量觀成為華為學習的新方向。

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理領域的質量管理大師。

基本型需求是顧客認為產品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能。當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產品或服務比較優秀，但并不是“必須”的產品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使顧客產生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則顧客無所謂，當產品提供了這類需求中的服務時，顧客就會對產品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。

圍繞客戶滿意度，華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環質量管理體系。這就要求要基礎質量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環質量管理體系，使得華為獲得了“中國質量獎”。

| 無止境|零缺陷跟隨客戶導向不斷完善

從流程管理，到標準量化，而后是質量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導向的閉環，華為質量管理體系是跟隨客戶的發展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質量文化，與華為的實際相結合，建設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進的質量文化。

華為有著復雜的業務線條，質量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構圖來說明華為的質量體系。用Mars的話說：質量不是獨立的，是一種結果。要達成產品的質量，需要每一個人的工作質量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監管方去抓質量，肯定是抓不好的。

在這樣的體系內，每一個人對于最終的質量都有貢獻。質量與業務不是兩張皮，而是融在產品開發、生產以及銷售、服務的全過程中。“所以，華為的質量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的。”

在質量管理自身上，也需要創新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，并且有專門的隊伍在做持續優化和改進。

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質量管理委員會（英文簡稱：CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關心的東西變成我們改進的動力。” 這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質量的體系。

比如運營商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結對，并在內部建立一個質量改進團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。

這個逆向管理是基于華為的“大質量觀”。華為認為的質量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質量體系，包括基礎質量和用戶體驗，不僅要把產品做好，還要持續不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端云協同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現閉環？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當然包括產品質量本身，也包括各個環節的體驗，并且找到客戶最為關切的問題，來制定重點改進的項目，保證客戶關切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎的大質量觀的企業更是少見。克勞士比的“零缺陷”質量文化已經幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續改進的質量體系。華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質量觀也與其他企業不同。“我們是從客戶的角度看質量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算做是質量，都是我們要持續改進的。”Mars說。

| 公司技術 |零缺陷，第一次就把事情做對

零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環節上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質量沒有做到業界最好，那么就把目標設為業界最好，盡快改進。如果已經達到業界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這個分數成為第二年設定目標的基數。

從管理層來講，在不同的產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排名靠后的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出的員工實施獎勵。從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓，為全體員工提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。有一次華為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。

在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應商，并用嚴格的管理對他們進行監控。第二是優質優價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔的時候，就直接清除出供應商資源池，不會再被采用。第三點是華為自身也要做巨大的投資，在整個產線上建立自動化的質量攔截，一共設定五層防護網：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產線上做了五個堤壩，一層一層進行攔截，即使某些供應商的器件出現漂移，華為也能盡早發現并攔截。

在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。

德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品實現全過程，致力于建設不依賴于人的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行業標準，德國發布行業標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質量理論塑造了華為質量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規范的質量體系。

再看日本，特點則是以精益生產理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費（包括提升質量）、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴人的質量管理系統”不同的是，日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的“改善”，強調紀律、執行，持續不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質量文化以及客戶導向的質量閉環。

一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。

任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質量文化”。

縱觀全球質量管理科學的發展，大致可分為四個階段：第一階段是脫離生產的專職質檢，第二階段是基于數理統計的質量預測，第三階段是基于系統工程的全面質量管理，第四階段是“零缺陷”質量文化。如今，華為以客戶體驗為中心的質量體系，或許會成為質量管理的第五個階段。

從第四個階段開始，質量管理從制度層面進化到文化層面。質量的保證，不能依賴于制度和第三方的監管，這樣的質量會因人而異，也不可延續。而文化，即全員認同的質量文化，并體現在每一個人的工作中。

文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業界潮起潮落，不斷有新的風口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實地，做挑戰自我的長跑者”的口號。用任正非的說話，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業世界領先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。扎扎實實把質量做好。

“文化的變革才是管理變革的根本。大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。”華為消費者BG手機質量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

具體總結華為的質量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續改進”有機結合起來，在“一次把事情做對”的基礎上“持續改進”。“不斷反思，不斷構建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。”Mars總結道。

第三篇：從華為CFO新年致辭看企業財務管理

從華為CFO新年致辭看企業財務管理

前幾天聽了一則語音欄目，提到，未來企業需要在市場、行業、人才競爭等多個維度打破界限，才能獲得新的市場機會，我想，財務管理同樣如此吧。從華為孟總的履歷可以看到，華為的財務管理團隊從未停止破界的嘗試，也始終走在管理變革的前沿，那么2016年的華為財務又做了些什么呢？我們再來看孟總的致辭，尋找蛛絲馬跡。

打開作業邊界，責任在哪，我們就在哪財務的價值如何體現？去年年底，曾與一位朋友聊到這個問題，一開始其實是八卦心思。我們都認識的一位財務經理A，她所在部門組織架構調整，財務被拆分成核算部、資金部、稅務部，她從原來的財務二把手，反倒成了最不被看重的。然后我們就聊到了財務的成績要怎樣才能被老板看到。資金管理和稅務籌劃顯然更容易有直觀的效果，省了多少稅，辦下來多少貸款，財務費用降低多少，一筆筆都是能算清楚的賬。相反，核算的業績就不那么好衡量，難道說做了多少張憑證？出了幾張報表？終歸是不那么拿得出手。于是我還跟朋友調侃：要不你向A推銷下共享中心，讓她玩一把。該裁員的裁員，該換新人的換新人，多好的績效！

當然，這只是調侃，具體實施并不容易。而孟總在致辭中的數據卻是很有說服力的。S代表處的項目財務......為項目降低350萬美元的修路成本......他們拿出“降低峽谷10個站點的交付成本”的可行方案......他們為項目節省了十個月的油機費用38.8萬美元......代表處的項目財務......框算合同整個履約周期內可能的外匯損失......一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上......有效地關閉了外匯風險敞口......華為在做的這些，就是讓財務融入到了業務中去，用財務的手段，幫助業務實現業績。什么是業務財務？我想這就是實打實的業務財務。

打開管理邊界，機會在哪，我們就在哪內控是什么？簡單說就是流程和制度，是對組織權責的約定，是對業務邊界的界定。是告訴組織中的每個人什么能做什么不能做。內控項目不好做，還往往是燙手山芋，因為它意味著打破原有關系重新定義業務。內控也可能會流于形式，咨詢公司留下一系列完美的方案和文檔，但并沒能正式實施。糟糕的內控甚至可能帶來阻止效率的降低，控制節點的增加會帶來管理成本的增加。“內控價值要體現在經營結果改善上”這是華為對內控項目的目標定義，也只有做到這一點，內控才有實質價值。當然，企業的內控項目不一定就是財務部做，也不是每個企業的管理都已經把內控納入日常。但是，所有業務最后都會體現到財務，以財務為出發點，仍是可以有針對性地做一些流程改造項目。比如孟總提到的應收賬款管理，比如財務的月末結算。財務是服務者的角色，以這種心態尋找業務反饋的痛點問題，單點突破，也是財務可以嘗試去做的。很喜歡孟總提到的詞：潤物細無聲，這一點前不久另一位認識的財務總監也有說到，他說：變革通常不是一步到位的，更可能是潛移默化的影響，慢慢地達到最理想的狀態。當財務一點點地與業務更融合，一點點地為業務帶來績效改善，內控也就不再是業務的洪水猛獸，內控的價值也就逐漸能有體現。打開組織邊界，人才在哪，我們就在哪在形形色色的項目中，接觸過形形色色的財務人。從個人角度，希望每個人都能在職場得到發展，但從組織效率的角度，需要優秀的成員，更新鮮的血液，為組織的持續提升和創新提供原動力。華為的人力資源管理一直是被業界學習的，早期的員工持股政策，之后的高薪策略，再到現在的外包人才管理，始終在嘗試新的方式激發員工的創造力。這一點體現在財務組織，是不惜成本獲得高端人才，是打破界限發揮優秀人才的專業能力，是信任和尊重。

但是很多企業并不重視財務的人才培養，財務招人很容易，也就不愿意在培訓人員上花大工夫，更重要的是，很多企業老板并不認為財務管理是必須品，有是為了符合規定，沒有企業也不會因此倒閉。所以，很多企業財務基礎崗人數眾多，高級人才卻整體欠缺。打開思想邊界，方法在哪，我們就在哪曾經這句話非常流行：上ERP找死，不上ERP等死。如今，信息化的價值已經得到普遍認同。在技術日新月異的今天，財務管理仍需要保持對技術的敏銳。華為借助費用報銷、自助支付系統，使核算變得高效，讓更多的人解放出來走向前端走向業務。工欲善其事，必先利其器。財務領域已經有大量被證實有效的解決方案，如果能夠與企業匹配，不妨嘗試去擁抱它們。未來，智能化、自動化、標準化勢必會改變原有的財務記賬模式，我想，未來只會越來越離不開信息化支撐。什么是財務思維？一位姐姐是這樣說的：是你對數字敏感。看一張憑證，你看到的不是分錄，是業務是資金流動。你知道前面是怎樣的，知道在之后又會產生什么影響，更重要的是知道怎樣選擇最有利。不過我想，打開思想邊界，找到新方法，接受新技術，同樣也是財務思維中很重要的部分。從孟總的新年致辭中，多少可以窺探華為財務管理之一角，那就是：華為的業務財務，華為的內控體系，華為的財務人才管理以及華為對信息技術的深入應用。（轉自康愉子，ID：kayuzi）

【訂閱號：CFO視野】

【微信號：cfoviews】上海國家會計學院中國會計視野網創辦

第四篇：從“華為高管貪腐”看如何加強企業廉潔管理

從“華為高管貪腐”看如何加強企業廉潔管理

2017年年初，在華為的市場工作會議上，華為創始人任正非和華為公司董事長孫亞芳帶領華為高層進行了一年一度的宣誓：不迎來送往，不貪污受賄，不動用公司資源，不說假話，不捂蓋子等。

2017年12月25日，令人諷刺的事情出現了：離這次宣誓還不到一年，華為消費者BG大中華區執行副總裁騰鴻飛，就因涉嫌非國家工作人員受賄罪，已被警方帶走調查并采取強制措施。消息傳來，一片嘩然，眾所周知，華為的高薪是出了名的，為業績突出的華為消費者BG大中華區執行副總裁我們很難想象他的年薪有多高。有業內人士根據華為薪酬級別預計，騰鴻飛的年薪應當在500萬左右，而且還不包括其他獎金。這不禁讓人對騰鴻飛的事扼腕嘆息——拿著幾百萬年薪，為啥還要貪？

華為的“高管事件”或許只是現代企業員工貪腐的冰山一角。近年來，隨著黨和政府對國家公職人員腐敗力度的查處，非國家工作人員受賄、貪腐相繼出現在了世人的面前。經濟全球化的加劇，大型國有控股企業的自身優勢，原材料成本的上升，人口紅利的逐步消失，層層壓力的圍追堵截，令我們眾多的民營企業面臨前所未有的挑戰。境況重重不利，可我們的企業要生存，要發展，更要承擔社會責任，所以在注重自身發展的情況下，更要注重自身的廉潔，清除隱藏在內部的蛀蟲。是的，一個企業想要成為行業巨頭，必須要做到冰清玉潔、血液純凈。這樣才能立足現在，著眼未來。

千里之行，始于足下。我們必須建立行之有效的制度，才能確保我們的企業不被內部的貪腐所攻破。

1、加強公司內部整體的培訓，培養員工的廉潔職業素養。

無論是我們的企業高管，還是基層員工，都要接受公司的廉潔培訓。企業風氣的形成，不僅需要高管以身作則，同時也需要基層員工恪守工作紀律，一顆螺絲釘的腐朽，也會影響整部機器的有機運行。既要防止高管利用職權貪污受賄，又要預防小官巨貪。實現廉潔與發展的良性互動，以廉潔的扎實促進企業的高速發展，全面、客觀、辯證的看待廉潔與發展的關系，在保持廉潔中加快發展，在加快發展中預防和治理腐敗問題。

2、建立涵蓋公司高層、中層、基層員工的廉潔小組，重視基層員工的呼聲。

廉潔小組獨立運行，不受公司原有行政機構的影響，主要職責就是調查內部是否存在違反紀律的情況，廉潔小組的溝通機制必須是暢通無阻的。因為無論是黨政機關，還是企事業團體，其組織框架結構圖都是寶塔形的，塔尖的高層對基層的員工可以實施高屋建瓴的監督，可基層的員工如何對上層的塔尖人物實施監督呢？這就需要我們的溝通機制是暢通無阻的，基層員工的意見可以得到企業所有人的重視。

3、為所有員工建立誠信檔案，加大對非誠信員工的處罰力度，必要時請司法部門介入。

從員工的入職開始，誠信檔案就伴隨著員工的每一步成長。新員工入職前須填寫<<員工誠信檔案>>，將員工遵守公司規章制度、完成工作任務、履行服務承諾、維護企業利益等都錄入進去。非誠信員工的處罰力度必須加強，套用京東集團劉強東的話說：“你貪十萬，我就是花一千萬也要把你查出來！”“你敢拿一分錢我也一定把你開掉！”員工若對企業造成了重大損失，必要的時候，可以請司法部門介入，畢竟民營企業也不是貪污受賄者的世外桃源，常懷敬畏之心，頭頂高懸達摩克利斯之劍，或許也是一件好事。

4.給“平穩著陸”帶上“緊箍咒”

企業中的重點部門，尤其是財務、技術、采購、基建等，往往是企業的命門，稍有不注意，公司可能會面臨滅頂之災，何談發展。對于此類問題，更要單獨列出，采取終身負責制。不少人以為我已經離開了這家公司，或者已經退休了之類的，以前的問題就可以既往不咎，所謂的就可以“平穩著陸”了，此類思想，萬萬不可有，必須對類似思想帶上“緊箍咒”。

反腐是大勢所趨，結合國際國內形勢，尤其是黨的十八大以來，黨對腐敗問題是零容忍，腐敗問題涉及國計民生，絲毫不得放松。我們民營企業更不是法外之地，要將腐敗問題遏制在萌芽狀態。企業的發展需要追求利潤的最大化，但是不能因為追求利潤而寬容腐敗，企業的腐敗行為也是對社會公平公正和商業倫理的踐踏。一切為了公司的生存和發展，也為了承擔更大的社會責任。現代社會競爭激烈，各式的新鮮事物層出不窮，但是無論如何也要守住廉潔的底線，不能為了一己私利而影響整體的發展。

第五篇：從“臥底老板”看現代企業人力資源管理

從“臥底老板”看現代企業人力資源管理

有機會能看到“臥底老板”這樣的紀錄片，感動、真實而且有深深的共鳴。員工態度調查、自帶午餐討論會、焦點小組、非正式談話??經理們費盡心思想了解員工的想法，但最多只能得到模棱兩可的結果。你的員工在想些什么？公司領導們并不真正了解。

每個人都是不起眼的小螺絲，只要你真誠的付出，你的努力總會有人看到，你的誠心總會得到回報。這不僅僅是美國夢，這是每個人的成長中都要經歷的一種追逐，一種自我的信仰。

這段緣起電視節目的體驗，突顯了一個典型的管理問題。領導者或許確切知道自己想要的結果，于是自上而下地傳遞信息，員工應該能夠理解。但在從最高層向基層的傳遞過程中，有些事情變了味。領導團隊可能完全不了解，他們的意圖遭到了多么嚴重的扭曲，而處于接收端的員工又會產生多少不滿。

“臥底老板”里一名CEO扮作基層員工去體會企業的政策，去體會最基層員工的工作與生活，7天的嘗試，讓他改變了很多。

“In my world there are a lot of policy I put out there, you all have to live with them.”

CEO說的這句話，是最讓我感動的地方。很多政策，領導們坐在辦公室里面制定出來，我們聲稱是為了員工好。但，真的如此嗎？他們聲稱是為了公司發展，為了競爭激烈的商場，但真的僅僅如此嗎？他們面前制定政策的最核心依據是數字，財務數字、分析數字、其他各種各樣的數字。但是，為什么不跨越這些，去真正體會到最基層員工的工作與生活。他們是活生生的人，而不僅僅只是這些冷冰冰數字的一部分！領導們輕易的掌握著受影響員工的“生殺大權”，隨意的進行著諸多嘗試與所謂的努力，但他們們關注的核心只是企業的生存，而不是真正受著這些政策影響的人們。

我們國內的公司很難成為世界一流，或者說是形成一種商業文化的原因很多，其中最重要的是缺少上下級有效的溝通。當我們逐步傳遞信息的時候就會發生質的改變，當你學會傾聽，而不是搞獨裁，當你改正錯誤，而不是掩蓋錯誤，甚至強迫別人接受你的錯誤抉擇的時候，那才是一個企業老板真正能夠成功的原因！企業的企字，如果沒有“人”的話，遍便成了“止”，學會接受別人的見解，而不是享受那種高高在上的權利氛圍，才會讓你的企業更有人格魅力，能夠讓公司形成凝聚力和競爭力！

現代企業總口口聲聲標榜著以人為本，但他們有幾個做到了？把激勵的技術發揮成藝術，把對員工的關心付諸于行動，這才是真正的以人為本。

管理，不僅僅只是教科書上說的那些；管理，不僅僅只是經驗的積累；管理，它的核心是人，是一個又一個活生生的人，他們有他們的生活，他們有他們的感受，身為一名優秀的管理者，身為一名優秀的企業高管，缺失太多了??