第一篇：PMC 的工作流程及職能

簡述PMC 的工作流程及職能

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有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項呢? 現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠?qū)Υ蛩銖氖翽MC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進(jìn)出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題...直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當(dāng)一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進(jìn)來后就不會每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦樱瑯邮且徊科嚕际撬膫€輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當(dāng)時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么 第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系 這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做

第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。PMC的主要規(guī)范包括： 1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性。2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程，對外合作流程等。6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。

PMC的主要流程包括： 1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進(jìn)行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標(biāo) 這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進(jìn)行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行。

PMC（生物管）組織架構(gòu)與工作流程

如果你是一家工廠的經(jīng)營/管理者，你是否還在為成本居高不下而發(fā)愁？那么我將告訴你，有一個地方你在那里將大大降低貴公司的運營成本：那就是物料成本。據(jù)估計物料成本一般占工廠運營成本的50%~80%，且減低呆滯庫存百益無害。你是否還在為工廠的生產(chǎn)混亂而不知所措，那么你不必?fù)?dān)心。良好的生產(chǎn)計劃刂屎橢澳萇柚媒構(gòu)蠊鏡納行頡⒐婺！⒏咝А?/P>

由此我們引入今次的話題：PMC（生物管）組織架構(gòu)與工作流程

PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生產(chǎn)計劃），MC（物管、物料計劃）兩部分組成，PMC是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮中樞，她直接決定著企業(yè)的物料與生產(chǎn)現(xiàn)狀。

不同行業(yè)，不同生產(chǎn)經(jīng)營模式，不同的企業(yè)現(xiàn)狀，甚至不同的工廠布局和領(lǐng)導(dǎo)者，都會對PMC的組織架構(gòu)和職能能設(shè)置產(chǎn)生影響，但一般而言，生物管作業(yè)流程大同小異。

MC職責(zé)：

1.從業(yè)務(wù)處接收顧客需求，并作相應(yīng)工作備忘。

2.綜觀顧客要求，產(chǎn)品特性，交期遠(yuǎn)近，模擬物料需求計劃（MRP/MRPII）和物料流通。

3.根據(jù)BOM、樣品、及其它資料，結(jié)合損耗，計算物料原材料素材的用量。

4.合理庫存、扣減庫存、知悉庫存、管控庫存。

5.庫存不足，開立請購單采購物料。

6.跟進(jìn)供方的生產(chǎn)-交貨計劃，及時跟進(jìn)倉庫的驗收、拒收等工作。

7.開出《物料需求表》和《工單》，責(zé)成倉庫發(fā)料到生產(chǎn)現(xiàn)場。

8.全面監(jiān)督與指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場的物料使用與損耗。

9.成品入庫，全面評估物料流通體系與效益，并做物料庫存記錄以便削減庫存。

10.與業(yè)務(wù)、研發(fā)、樣品制作、報價、采購、倉管、生產(chǎn)計劃、領(lǐng)料、生產(chǎn)現(xiàn)場、船務(wù)等部門或人員進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，工作銜接。

PC職責(zé)：

1.從業(yè)務(wù)或下游生管處接收顧客需求。

2.根據(jù)工廠現(xiàn)有人力、機器模具、及物料進(jìn)料狀況模擬生產(chǎn)計劃。

3.結(jié)合庫存，責(zé)成物管制定采購進(jìn)料計劃；責(zé)成機設(shè)人員調(diào)試準(zhǔn)備好機器設(shè)備；調(diào)動人力。

4.按交期、訂單性質(zhì)和大小、顧客重要性、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、規(guī)模生產(chǎn)等原則制定部門設(shè)備的生產(chǎn)排程和每日制造指令。

5.及時跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度，通過入庫存?zhèn)}交接把握生產(chǎn)的進(jìn)度和效益。

6.處理異常，匯報異常，并尋求妥善解決。

7.訂單完成后的善后與總結(jié)工作：對庫存、不良品率、生產(chǎn)計劃的達(dá)成進(jìn)行分析與改進(jìn)。

PC和MC都有縱向一體化（一人完結(jié)）的職能設(shè)置趨勢。主要原因是這樣極大的減少了溝通困難和權(quán)責(zé)不分。同時在現(xiàn)今競爭激烈的時代背景下，也不失為企業(yè)減負(fù)增效的舉措。

PMC就是生產(chǎn)和物料的控制.好不好做,只要是看你會不會說話,說白來,PMC的工作就是叫人去干活,還會推責(zé)任.PMC主管

1、生產(chǎn)計劃的編排、制定、跟進(jìn)與實施安排。

2、物料計劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標(biāo)達(dá)成。

5、相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

6、訂單評審。

7、ISO9000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。

8、部門人員的培訓(xùn)。

9、溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。

2、客戶資料的建立，并負(fù)責(zé)與客戶溝通與協(xié)調(diào)。

3、建立每月出貨統(tǒng)計表。

4、出貨交運安排。

5、跟催物料和生產(chǎn)進(jìn)度。

6、物料計劃實施與控制。

7、生產(chǎn)排程。

8、客人投訴的跟進(jìn)。

9、平衡供與需之間的關(guān)系。PMC采購

1、建立供應(yīng)商評估資料及價格記錄。

2、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。

3、交料進(jìn)度控制與逾交跟催。

4、進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。

5、協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。

6、供應(yīng)商考核提報。PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請。

2、部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。

4、文件的簽收、分發(fā)、傳閱。

5、倉庫月報表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級安排的工作。PMC統(tǒng)計員

1、統(tǒng)計各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。

2、統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進(jìn)度。

3、統(tǒng)計每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細(xì)匯總。

5、統(tǒng)計原料進(jìn)出明細(xì)。

6、職員工考核的統(tǒng)計。

7、報表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級的安排。PMC倉庫主管

1、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。

2、負(fù)責(zé)倉管工作之安排。

3、對每月庫存盤點之?dāng)?shù)據(jù)負(fù)責(zé)。

4、對每日進(jìn)出帳負(fù)責(zé)。

5、保持帳、物、卡一致。PMC成品倉管

1、成品繳庫之點收核對。

2、成品出庫交運處理。

3、成品保管及帳務(wù)處理。

4、成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

5、提供有關(guān)成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報。

7、每月底一次庫存盤點與帳務(wù)檢討。PMC五金、電子、包材倉管

1、進(jìn)廠材料點收及不合格品退回。

2、材料發(fā)放批號管制，余料提報。

3、庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

4、滯料及有價值廢品之庫存提報。

5、提供有關(guān)庫存動態(tài)資料。

6、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

7、服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。PMC塑膠倉管：

1、進(jìn)倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

2、貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。

3、當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。

4、對貨倉膠件進(jìn)行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護(hù)工作。

5、滯存品庫存提報。

6、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

7、必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。

8、每天下班前對貨倉進(jìn)行檢查，并做好安全維護(hù)工作。

9、服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。PMC倉庫搬運工

1、負(fù)責(zé)材料的搬運工作。

2、負(fù)責(zé)成品出貨搬運工作。

3、協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。

PMC部人員工作職責(zé) 經(jīng)理

1．有責(zé)任使本部門人員充分理解質(zhì)量方針并使之貫徹執(zhí)行。

2．規(guī)定所屬部門人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)關(guān)系，并接受上級的監(jiān)督和指導(dǎo)。3．指導(dǎo)，協(xié)調(diào)，監(jiān)督和檢查下屬是否嚴(yán)格按規(guī)定的職責(zé)和程序工作。4．確保本部門的工作設(shè)施，工作環(huán)境能夠滿足工作需要。5．對本部門所屬人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕逃嘤?xùn)。6．本部“ISO9000”及“5S”推行成敗負(fù)全責(zé)。7．負(fù)責(zé)本部質(zhì)量文件和記錄文件的編制及管理。PMC主管

1．配合本部經(jīng)理開展日常工作。2．生產(chǎn)產(chǎn)能及訂單負(fù)荷之分析。3．安全庫存量之?dāng)M定及文件的編寫。4．有效的編制生產(chǎn)計劃并組織實施。5．有效的編制物料需求計劃。

6．對生產(chǎn)異常進(jìn)行靈活性的調(diào)整及有效的生產(chǎn)安排。7．負(fù)責(zé)本部門“ISO9000”之執(zhí)行。采購主管

1．配合本部經(jīng)理開展日常工作。

2．負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商（供方）的選擇和評估，并建立合格供應(yīng)商檔案。3．組織編制采購文件并負(fù)責(zé)物資采購的計劃安排與實施。4．組織采購物料和產(chǎn)品的運輸，并確保其及時性。5．負(fù)責(zé)采購信息的收集與分析。6．負(fù)責(zé)本部“ISO9000”之執(zhí)行。倉庫組長

1． 配合本部主管開展倉庫日常工作。

2． 負(fù)責(zé)倉庫日常工作之安排，文件資料之編寫。3． 對倉庫人員進(jìn)行工作指導(dǎo)，監(jiān)督并加以培訓(xùn)。4． 負(fù)責(zé)倉庫“ISO9000”及“5S”之執(zhí)行。PC 1． 配合主管開展日常工作。

2． 對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控和記錄。3． 生產(chǎn)異常之收集和反饋。

4． 對生產(chǎn)異常進(jìn)行分析并加以處理。MC 1． 配合主管開展日常工作。

2． 庫存物料之管控，作采購物料之基準(zhǔn)。3． 對物料進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控并記錄。

4． 對生產(chǎn)異常物料進(jìn)行控制及分析并加以處理。助理

1． 配合經(jīng)理開展日常工作。

2． 協(xié)助經(jīng)理對本部門工作之管制和監(jiān)督。3． 異常工作信息之反饋。

4． 本部文檔收，發(fā)，存之管理。5．負(fù)責(zé)本部電腦打印及資料管理。采購

1． 配合主管開展日常工作。

2． 合格供應(yīng)商及供應(yīng)商文件管理。3． 采購周期及相關(guān)資料編寫。4． 供應(yīng)商信息之收集。5． 采購物料進(jìn)度管控并進(jìn)行記錄。倉管

1． 負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品的接收，保管和防護(hù)，并做好記錄。2． 負(fù)責(zé)余料的回收，記錄和處理。

3． 負(fù)責(zé)入倉不合格物料，廢料和廢品的標(biāo)識，隔離和處理。4． 負(fù)責(zé)本區(qū)域的“5S”執(zhí)行。搬運工

1． 服從倉管工作之調(diào)配。

2． 負(fù)責(zé)倉庫物料，成品出貨搬運工作。

PMC經(jīng)理助理

職位要求：入職要求:-大學(xué)本科；

-2年以上PMC經(jīng)驗,掌握PMC工作流程,熟悉ERP系統(tǒng)。了解筆記本結(jié)構(gòu)物料；-良好的素質(zhì),靈活機敏,溝通能力強；

-強烈的敬業(yè)精神和上進(jìn)心,能踏實的完成工作并進(jìn)行不斷的改善；

-具有對異常問題的處理能力,并能及時的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題； 基本職責(zé):

-根據(jù)庫存狀況,市場需求,主導(dǎo)呆滯料的預(yù)防及處理,以減少呆滯料的產(chǎn)生；-主導(dǎo)庫存周轉(zhuǎn)率的提升；

-起草并擬定PMC部門的相關(guān)文件；

-搜集與PMC相關(guān)部門之間的問題,協(xié)調(diào)溝通,達(dá)成一致后接口流程梳理及完善；-更新和完善PMC各崗位工作職責(zé),協(xié)助經(jīng)理督導(dǎo)部門成員的工作。-日常事務(wù)的處理。

Pmc主管

職位性質(zhì)： 全職 工作經(jīng)驗： 3年

學(xué)歷要求： 大專以上 招聘人數(shù)： 若干

工作地點： 廣東-深圳 招聘時間： 2008-04-01 至 2008-05-01 職位描述 崗位職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料損耗控制、考核及生產(chǎn)計劃排程；

2、根據(jù)客戶要求、銷售計劃、物料狀況、公司相關(guān)人力資源等綜合協(xié)調(diào)，安排生產(chǎn)計劃；

3、溝通、協(xié)調(diào)部門內(nèi)外相關(guān)事宜，確保部門工作順利進(jìn)行。

4、實施對部門下屬的培訓(xùn)及業(yè)績評估。

任職要求：

1、精通PMC及物流管理，有叁年以上PMC主管以上管理工作經(jīng)驗；

2、熟練掌握與運用PMC工作流程和倉庫運作流程；

3、掌握ERP等系統(tǒng)的原理及操作（熟悉K3系統(tǒng)為佳）；

4、具較強的溝通協(xié)調(diào)能力，有手機行業(yè)經(jīng)驗者優(yōu)先。

聯(lián)系方式

聯(lián)系人： 吳小姐 電子郵件： fadar@fadar.com.cn 公司網(wǎng)址： http://www.tmdps.cn

聯(lián)系電話:0755-26506757 86183357

*** 李先生

羅小姐

培訓(xùn)時間: 2008年3月13-14日(蘇州)

2008年4月10-11日(上海)

2008年4月22-23日(北京)

2008年5月10-11日(深圳)培訓(xùn)費用: 2600元/人(含培訓(xùn)費、教材費、午餐費、茶點費等)

培訓(xùn)對象:生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計劃相關(guān)人員、車間主任、物料主管、采購主管及相關(guān)人員

課程簡介:

生產(chǎn)計劃和物料控制部門是一個企業(yè)“心臟”,統(tǒng)籌營運資金、物流、信息等動脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個部門(PMC)掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈.直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等.生產(chǎn)及物料控制部門和相關(guān)管理層必須充分了解:物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(收、發(fā)、退、借、備料等)、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制,并諳熟運用這門管理技朮來解決問題.課程大綱:

第一室:銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料控制職能接口管理

1.生產(chǎn)計劃/物料控制角色和定位---訂單總導(dǎo)演/總指揮

2.生產(chǎn)計劃/物料控制先進(jìn)組織架構(gòu)

3.生產(chǎn)計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進(jìn)/備料功能

4．生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程-

5．銷售預(yù)測與長、中、短期生產(chǎn)計劃管理模式解析

銷售計劃流程――銷售預(yù)測流程/銷售計劃流程/備貨計劃流程/生產(chǎn)計劃流程

6．制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制三種模式――預(yù)期滾動計劃系統(tǒng)/ 推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)/拉動式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)

預(yù)期滾動計劃編制程序/特點/運作-----有效控制急單/插單/多單模式

第二室:生產(chǎn)計劃控制----均衡化/柔性化生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)

1．生產(chǎn)計劃控制流程七途徑---講師/學(xué)員點評某公司現(xiàn)場診斷

2．生產(chǎn)計劃控制管理(精益)模式---均衡化拉動計劃

透過準(zhǔn)時化/均衡化生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法

準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式---柔性化與同步化與均衡化

第三室:生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制

1．縮短產(chǎn)品周期流程

2．月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負(fù)荷分析制度化

3．插單產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)變六方法

4.分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機器負(fù)荷??

5.周生產(chǎn)計劃要點、內(nèi)容及編制演練----6.生產(chǎn)排產(chǎn)三種標(biāo)準(zhǔn)

7.生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段------事前/事中/事后

8．協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題--生產(chǎn)進(jìn)度落后八條改善措施

9.產(chǎn)銷失調(diào)原因與對策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟

10.中國某著名企業(yè)各部門異常工時/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析--------事后管理

11．中國某著名企業(yè)各生產(chǎn)線生產(chǎn)能力效率表/啤機綜合效率分析--------事后管理

第四室:物料需求計劃跟進(jìn)與存量管制-----訂貨型(OEM)/存貨型(ODM)1.物料需求計劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動點評)2.物料管理相輔相成十四流程

3．最新先進(jìn)物料管理(精益)流程模式/物料管理---JIT三A政策六措施

供應(yīng)商JIT直送工位管理方法/集貨配送(Milk-Run)管理方法

精益采購(JIT采購)---即時化采購流程的設(shè)計/特征/優(yōu)勢/方式

供應(yīng)商管理庫存(VMI)----鼓點式交貨方式實施七對策

使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示

4.存量管制/安全存量三種設(shè)定方法

透過現(xiàn)場診斷學(xué)員公司庫存現(xiàn)狀運用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫存管理方法----降低外循環(huán)成本

透過供應(yīng)鏈管理控制:MTO /ROP 需求量少/供應(yīng)商要求MOQ等外循環(huán)成本庫存

5．物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策

講師介紹---雷衛(wèi)旭

香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/中山大學(xué)EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師..北京時代光華簽約誁師．2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的物料采購管理經(jīng)驗.企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗非常豐富,講授/輔導(dǎo)過4524家中外企業(yè)(至2006底)、融集中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好物料計劃控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光盤,特別是2004/2005/2006年間定期輔導(dǎo)順德美的日用集團(tuán)/富士康集團(tuán)供應(yīng)鏈管理項目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計劃/采購).“寓觀念于談笑間,蘊哲理于詼諧中”,風(fēng)格生動、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬九仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練,其務(wù)實的作風(fēng)深受廠家好評如潮.

第二篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下幾個步驟：（延伸閱讀：）

一、分析樣品，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝及用料

對工程或客戶送來的制版樣品進(jìn)行分析，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、物料結(jié)構(gòu)及其加工特性，編制產(chǎn)品物料的使用標(biāo)準(zhǔn)。

二、編制物料計劃

物控要定其統(tǒng)計物料流動狀況，總結(jié)物料使用規(guī)律，并依此制定工廠物流計劃，減少停工待料、庫存呆料的現(xiàn)象。

延伸閱讀：物料需求計劃的邏輯

三、生產(chǎn)計劃

1．根據(jù)業(yè)務(wù)編制的《訂單交期一覽表》查詢產(chǎn)品庫存，如庫存足，則通知業(yè)務(wù)可以出貨，如不足則制定生產(chǎn)計劃（一般計劃一周）

2．通知物控按生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)備料；

3．聯(lián)絡(luò)各生產(chǎn)部門確定生產(chǎn)計劃，并要求其反饋目前的生產(chǎn)信息；

4．對各部門生產(chǎn)信息進(jìn)行統(tǒng)計；

四、生產(chǎn)備料

1．物控接到生產(chǎn)計劃，對產(chǎn)品計劃進(jìn)行確認(rèn)；

2．調(diào)出產(chǎn)品，計算生產(chǎn)用料情況及用量需求，編制物料需求的清單；

3．請倉庫查詢并反饋物料的目前庫存，并收集物料的消耗信息，按生產(chǎn)計劃時間對材料進(jìn)行預(yù)算,編制材料需求計算表；

4．依據(jù)材料的庫存量是否滿足生產(chǎn)需要，如滿足，則通知生管料足進(jìn)行生產(chǎn)排程，如缺料，則編制填寫《物料請購單》給領(lǐng)導(dǎo)審核，并通知采購部門進(jìn)行采購。

五、每日進(jìn)行生產(chǎn)排程

1．生管按照生產(chǎn)計劃，每日根據(jù)生產(chǎn)信息和備料情況，對已備足料的產(chǎn)品排出《生產(chǎn)排程表》并下發(fā)生產(chǎn)制令單通知各部門進(jìn)行生產(chǎn)；

2．如遇到加工中心產(chǎn)能不足時或材料無法滿足生產(chǎn)需要時，要及時召開生產(chǎn)會議，找出原因，發(fā)出《事務(wù)聯(lián)絡(luò)單》，通知相關(guān)部門調(diào)整生產(chǎn)計劃，以確保按期

交貨；

3．如果確實是無法按期完成生產(chǎn)任務(wù)，則及時通知業(yè)務(wù)跟客戶進(jìn)行溝通協(xié)商。

延伸閱讀：生產(chǎn)排程工作流程圖

六、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤

1．生管負(fù)責(zé)跟蹤每天生產(chǎn)排程的進(jìn)度，掌握各加工中心的生產(chǎn)狀況；

2．加工中心出現(xiàn)生產(chǎn)材料不足時，應(yīng)及時通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，讓物控跟業(yè)溝通，催客戶將材料送來；如是已經(jīng)下單采購的物料，則要物控通知采購向供應(yīng)商催料。

3．如發(fā)生異常生產(chǎn)情況，則要及時召開生產(chǎn)會議，討論解決方案，以免影響其它的生產(chǎn)進(jìn)度。

生管物控網(wǎng)（www.sgwk.info）

延伸閱讀：生產(chǎn)進(jìn)度跟催流程圖

七、緊急插單

如果業(yè)務(wù)接到交期較短的訂單，則生管應(yīng)及時召開生產(chǎn)會議，通知各生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，調(diào)用交期較后的產(chǎn)品物料先生產(chǎn)急單產(chǎn)品，并通知物控作出相應(yīng)的物料調(diào)整計劃。

延伸閱讀：緊急訂單作業(yè)流程圖

八、物料跟催及控制

1．物控要及時掌握物料流動狀況，發(fā)現(xiàn)缺料時，要及時通知采購進(jìn)行催料；

2．了解各加工中心的用料情況，對其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪費。

3．定期對物料進(jìn)行損耗統(tǒng)計，進(jìn)行耗費考核，并據(jù)此對物流計劃做相應(yīng)的修改。

第三篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正

常進(jìn)出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）。● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的

停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的

機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)

PMC主管

1、生產(chǎn)計劃的編排、制定、跟進(jìn)與實施安排。

2、物料計劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標(biāo)達(dá)成。

5、相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

6、訂單評審。

7、ISO9000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。

8、部門人員的培訓(xùn)。

9、溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。

2、客戶資料的建立，并負(fù)責(zé)與客戶溝通與協(xié)調(diào)。

3、建立每月出貨統(tǒng)計表。

4、出貨交運安排。

5、跟催物料和生產(chǎn)進(jìn)度。

6、物料計劃實施與控制。

7、生產(chǎn)排程。

8、客人投訴的跟進(jìn)。

9、平衡供與需之間的關(guān)系。PMC采購

1、建立供應(yīng)商評估資料及價格記錄。

2、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。

3、交料進(jìn)度控制與逾交跟催。

4、進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。

5、協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。

6、供應(yīng)商考核提報。PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請。

2、部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。

4、文件的簽收、分發(fā)、傳閱。

5、倉庫月報表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級安排的工作。PMC統(tǒng)計員

1、統(tǒng)計各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。

2、統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進(jìn)度。

3、統(tǒng)計每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細(xì)匯總。

5、統(tǒng)計原料進(jìn)出明細(xì)。

6、職員工考核的統(tǒng)計。

7、報表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級的安排。PMC倉庫主管

1、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。

2、負(fù)責(zé)倉庫工作之安排。

3、對每月庫存盤點之?dāng)?shù)據(jù)負(fù)責(zé)。

4、對每日進(jìn)出帳負(fù)責(zé)。

5、保持帳、物、卡一致。PMC成品倉管

1、成品繳庫之點收核對。

2、成品出庫交運處理。

3、成品保管及帳務(wù)處理。

4、成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

5、提供有關(guān)成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報。

7、每月底一次庫存盤點與帳務(wù)檢討。PMC五金、電子、包材倉管

1、進(jìn)廠材料點收及不合格品退回。

2、材料發(fā)放批號管制，余料提報。

3、庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

4、滯料及有價值廢品之庫存提報。

5、提供有關(guān)庫存動態(tài)資料。

6、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

7、服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。PMC塑膠倉管：

1、進(jìn)倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

2、貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。

3、當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。

4、對貨倉膠件進(jìn)行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護(hù)工作。

5、滯存品庫存提報。

6、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

7、必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。

8、每天下班前對貨倉進(jìn)行檢查，并做好安全維護(hù)工作。

9、服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。PMC倉庫搬運工

1、負(fù)責(zé)材料的搬運工作。

2、負(fù)責(zé)成品出貨搬運工作。

3、協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。

簡述PMC 的工作流程及職能

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有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項呢?

現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠?qū)Υ蛩銖氖翽MC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進(jìn)出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法

對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，

造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案

（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是

比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題...直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的

PMC分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

文檔之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，無需再多費口舌。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需

要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來

推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的

核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益

之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC

來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個

明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做.

程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品

規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細(xì)化就可

以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進(jìn)行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。

對于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標(biāo) 這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理

體系的基本范疇，也僅僅是進(jìn)行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行

第四篇：PMC工作職責(zé)流程

1）PMC接到業(yè)務(wù)部訂單或打樣根據(jù)客戶要求產(chǎn)品材料規(guī)格，計劃，在計劃之前先查倉庫庫存情況，在落實訂單所需材料數(shù)量進(jìn)行計劃實際所用材料申請采購，同時作出生產(chǎn)訂單排期表，對每個單號產(chǎn)品排期生產(chǎn)。

2）PMC程序輸出生產(chǎn)指令單，要附帶樣品發(fā)給倉庫、生產(chǎn)部、品管部接收負(fù)責(zé)，同時PMC要作出與以上幾個部門溝通了解材料到位、生產(chǎn)情況、品質(zhì)問題，跟蹤以上部門工作進(jìn)度，以確保PDCA循環(huán)正常，按時出貨。

3）PMC基本工作職責(zé)：負(fù)責(zé)上級下達(dá)各項任務(wù)，如實傳達(dá)到位與跟蹤落實。

3.1負(fù)責(zé)相關(guān)部門工作事務(wù)協(xié)調(diào)與溝通，每天生產(chǎn)進(jìn)度書面匯報上級，協(xié)助上級完成高層領(lǐng)導(dǎo)交待其它任務(wù)。3.2負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤及調(diào)整，按生產(chǎn)計劃表提前安排訂單出貨相關(guān)記錄送到出貨員并配合成品出貨員順利出貨。

3.3負(fù)責(zé)訂單所欠缺物料請購和跟催采購部物料到位。3.4負(fù)責(zé)外發(fā)加工物料的整理任務(wù)及跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量，按時交貨倉庫。

3.5負(fù)責(zé)配合財務(wù)月底盤點倉庫與車間庫存情況。

第五篇：PMC流程文件

PMC內(nèi)部工作流程

1．目的1.1.規(guī)范生產(chǎn)安排，實現(xiàn)生產(chǎn)過程可控制與可追溯性

1.2.規(guī)范物料采購，有效控制庫存成本。

2．權(quán)責(zé)

2.1 市場部負(fù)責(zé)將客戶訂單信息轉(zhuǎn)達(dá)給PMC部門

2.2PMC負(fù)責(zé)排定生產(chǎn)計劃并下發(fā)給相關(guān)部門，確認(rèn)物料采購數(shù)量，下達(dá)采購申請單。

2.3 技術(shù)部負(fù)責(zé)確認(rèn)生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)資料，并對部分產(chǎn)品確認(rèn)物料清單。

2.4倉庫負(fù)責(zé)提供正確的即時庫存量

2.5采購部負(fù)責(zé)按時按量按質(zhì)采購回原材料

2.6 質(zhì)檢部負(fù)責(zé)來料品質(zhì)檢驗與成品品質(zhì)檢驗

2.7 生產(chǎn)部完成生產(chǎn)動作。

3．內(nèi)容

3.1 生產(chǎn)計劃制定與控制

3.1.1 市場部收到客戶訂單信息后與技術(shù)部確認(rèn)相關(guān)技術(shù)參數(shù)，在《技術(shù)協(xié)議》與客戶合同都簽訂后，將該訂單的需求產(chǎn)品，需求數(shù)量，需求日期等信息以《生產(chǎn)訂單》的形式下達(dá)給PMC和技術(shù)部，技術(shù)部門在接到市場部〈生產(chǎn)訂單〉三天內(nèi)應(yīng)完成相關(guān)技術(shù)確認(rèn)工作（圖紙，物料清單，柜體與主機確認(rèn)等）。當(dāng)訂單集中時可參考〈生產(chǎn)計劃〉的先后順序安排工作，但最遲在相應(yīng)訂單生產(chǎn)的前一天應(yīng)完成所有的技術(shù)資料提供工作。

3.1.2PMC在接到市場部《生產(chǎn)訂單》24小時根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)能（現(xiàn)階段產(chǎn)能由車間主管提供，后期由統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算）制定《生產(chǎn)計劃》，下達(dá)《生產(chǎn)命令單》給生產(chǎn)部門，并將該生產(chǎn)訂單的完成日期回復(fù)給市場部。如果客戶有技術(shù)或交期方面的要求變更，市場部應(yīng)及時通報相關(guān)部門（技術(shù)，PMC），PMC在24小時內(nèi)協(xié)調(diào)相關(guān)部門對現(xiàn)有計劃做出調(diào)整，回復(fù)調(diào)整結(jié)果。

3.1.3需備貨的產(chǎn)品（如TH100等），由PMC部與市場部溝通后根據(jù)產(chǎn)能與以往生產(chǎn)狀況提前制定《生產(chǎn)計劃》備貨。

3.1.4生產(chǎn)部門按《生產(chǎn)計劃》進(jìn)度安排生產(chǎn)任務(wù)，在接到《生產(chǎn)命令單》按生產(chǎn)命令單上的具體要求進(jìn)行生產(chǎn)。,當(dāng)生產(chǎn)計劃變更時，PMC部應(yīng)下達(dá)新的變更后的《生產(chǎn)計劃》并收回舊版。或下達(dá)〈生產(chǎn)計劃變更單〉對部分內(nèi)容進(jìn)行變更。

3.1.5PMC應(yīng)每在每日上午10：00前到各車間統(tǒng)計前一日的生產(chǎn)狀況，并在〈生產(chǎn)訂單完成狀況一覽表〉中體現(xiàn)。同時以〈生產(chǎn)報表〉的形式對車間產(chǎn)能進(jìn)行統(tǒng)計（注：運行成熟后，各車間應(yīng)在每日上午9：00前上交前一日的〈生產(chǎn)日報表〉，由PMC部門進(jìn)行統(tǒng)計）

3.1.6當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度滯后于生產(chǎn)計劃時，PMC部門應(yīng)及時與相關(guān)部門協(xié)調(diào)，以保證生產(chǎn)訂單按期完成，當(dāng)由于其他部門失誤造成生產(chǎn)進(jìn)度滯后二天及以上時，生產(chǎn)部門應(yīng)出具〈生產(chǎn)異常通知單〉，由相關(guān)部門匯簽后上交總經(jīng)理確認(rèn)處理方式。對任何會影響到訂單交期的異常，PMC都應(yīng)及時通知市場部，由市場部與客戶協(xié)調(diào)延期事宜。市場部應(yīng)

將協(xié)調(diào)結(jié)果反饋給PMC,PMC根據(jù)客戶要求協(xié)調(diào)相關(guān)部門調(diào)整生產(chǎn)計劃，以確保按時交貨。

3.1.7PMC于每月5日前統(tǒng)計出上月各車間的生產(chǎn)訂單完成率，并作為生產(chǎn)部門考核的依據(jù)。同時要求相就車間分析原因并提出解決方案與改善目標(biāo)。PMC以次月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為其效果分析的依據(jù)。因其他部門影響導(dǎo)致生產(chǎn)部門不能及時完成生產(chǎn)任務(wù)的，必須有〈生產(chǎn)異常通知單〉作為依據(jù)，PMC統(tǒng)計生產(chǎn)完成率時，應(yīng)考慮去除這部分因素。同時，PMC部門還應(yīng)對生產(chǎn)異常原因進(jìn)行統(tǒng)計，并與生產(chǎn)訂單完成率同時上交，以便針對影響生產(chǎn)的重要因素重點解決。

3.2物料計劃制定與物料控制

3.2.1常規(guī)物料（TH100等）PMC根據(jù)《生產(chǎn)訂單》與《生產(chǎn)計劃》，按物料清單核算所需物料并核對庫存，制定出相應(yīng)的物料計劃，并下達(dá)《采購申請單》給采購。并建立〈采購追蹤表〉進(jìn)行追蹤。

3.2.2 對于需技術(shù)部確認(rèn)清單的訂單(主要是TH800)，由技術(shù)部在接到市場部《生產(chǎn)訂單》后48小時內(nèi)確認(rèn)出物料清單，并轉(zhuǎn)交PMC與采購，PMC到倉庫與倉管員核對庫存后對不足部分下達(dá)《采購申請單》（注：運行成熟后倉庫應(yīng)每天上午10點前將前一日的正確庫存表拷貝給PMC,PMC直接看庫存表核對物料）。特殊物料如柜體，面皮，轉(zhuǎn)換開關(guān)，主機等，技術(shù)部應(yīng)在接到市場部〈生產(chǎn)訂單〉三日內(nèi)確認(rèn)相關(guān)技術(shù)參數(shù)并進(jìn)行采購工作（注：PMC運行成熟及技術(shù)部人員有余力時，此部分物料可按正常程序下在物料清單上，PMC進(jìn)行請購，技術(shù)部提供資料）。主機如確定需生產(chǎn)的，應(yīng)及時通知PMC制作生產(chǎn)計

劃并下達(dá)〈生產(chǎn)命令單〉。

3.2.3主機與過電壓保護(hù)器等清單尚未完全確認(rèn)的物料，應(yīng)根據(jù)采購周期對部分物料進(jìn)行安全庫存量備貨，大部分物料應(yīng)在接到訂單后按清單核對庫存后采購。

3.2.4常備低值易耗品由倉庫根據(jù)領(lǐng)用狀況與采購周期制定安全庫存量，低于安全庫存量時PMC提出〈采購早請單》請購。

3.2.5各部門臨時需要的非常備物料，各部門主管應(yīng)先與倉庫確認(rèn)庫存，查無庫存的應(yīng)注明需求原因后轉(zhuǎn)交PMC進(jìn)行請購。

3.2.6固定資產(chǎn)或其它價值較高的非必要損耗件，需由使用部門提出申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)后才能購買。

3.2.7生產(chǎn)部門應(yīng)該以〈生產(chǎn)命令單〉上的數(shù)量，配合清單按單領(lǐng)取所需物料。倉庫發(fā)料時應(yīng)問明該物料相應(yīng)的〈生產(chǎn)命令單〉單號，并在領(lǐng)料單上注明，做為成本核算的依據(jù)。當(dāng)一個生產(chǎn)命令單完成時，車間應(yīng)及時退回剩余物料。并在退料單上注明相應(yīng)單號。

3.2.8 PMC應(yīng)在每月底對當(dāng)月庫存進(jìn)行分析，并對庫存物料進(jìn)行分類，對呆滯物料提出處理意見并跟蹤進(jìn)度，對庫存金額較大的物料應(yīng)提出消耗計劃。

3.3采購追蹤

3.3.1PMC應(yīng)對采購申請單進(jìn)行統(tǒng)計，并及時追蹤采購?fù)瓿蛇M(jìn)度，每月底對采購?fù)瓿蔂顩r進(jìn)行統(tǒng)計。

3.3.2當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格物料時，質(zhì)檢部以〈檢驗報告單〉的形式通知采購，倉庫與PMC，采購在收到〈檢驗報告單〉時應(yīng)及時跟供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，對不合格品進(jìn)行處理。并跟蹤其處理結(jié)果。PMC對采購處理進(jìn)度進(jìn)行跟蹤并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計。

3.3.3對供方因各種原因不能按期按量交貨的情況，采購應(yīng)及時以〈采購異常通知單〉通報相關(guān)部門（PMC，生產(chǎn)，市場，技術(shù)）以便PMC部與生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)計劃，市場部與客戶協(xié)調(diào)交期，技術(shù)部尋找替代方案。PMC應(yīng)對采購異常通知單進(jìn)行統(tǒng)計。當(dāng)采購異常通知單上的項目被同意且未造成公司損失時，該項采購任務(wù)應(yīng)做為正常完成看待。

3.3.4對因技術(shù)變更或其他原因需要更改已下采購單的物料時，變更提出部門應(yīng)及時通知PMC，PMC收到通知時應(yīng)及時下達(dá)〈采購計劃變更單〉通知采購。采購收到變更單后要及時聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商進(jìn)行變更。

3.4入庫

3.4.1成品檢驗發(fā)現(xiàn)不合格時，質(zhì)檢部應(yīng)通知生產(chǎn)部進(jìn)行返工，當(dāng)返工時間超過一天或規(guī)格的完成日期時，應(yīng)通知PMC部，由PMC部與市場部進(jìn)行協(xié)商調(diào)整交貨期。

3.4.2成品檢驗合格入庫后PMC視一個〈生產(chǎn)訂單〉完成。

3.5補充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等無法存放在倉庫的物料，使用部門應(yīng)注意其余料狀況，余料不多時即應(yīng)通知PMC請購。