第一篇：PMC的詳細流程

PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了。其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。

一、確定公司的產品方向和產品策略

這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？

PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。

總結：這個環節就是明確PMC能做什么。

二、確定公司的內外資源

如果說第一個環節確定了PMC能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。

其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。

市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽

絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。

物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。

對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。

舉個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。

總結：這個環節就是明確PMC能把產品做成什么。

三、確定上下游部門的工作聯系

這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。

其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。

部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。

總結：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做。

四、確定部門內部的規范和流程（保證）

這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC

自己控制的環節。

PMC的主要規范：

1、人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。

2、部門規范：這個規范就是要說明，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。

3、產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環節中就應該明確）。

4、流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

5、文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。

6、考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容

PMC的主要流程包括：

1、產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化。

2、考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。

總結：這個環節就是要明確怎么做才能實現PMC的目標。

這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行

第二篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下幾個步驟：（延伸閱讀：）

一、分析樣品，熟悉產品的生產工藝及用料

對工程或客戶送來的制版樣品進行分析，熟悉產品的生產工藝、物料結構及其加工特性，編制產品物料的使用標準。

二、編制物料計劃

物控要定其統計物料流動狀況，總結物料使用規律，并依此制定工廠物流計劃，減少停工待料、庫存呆料的現象。

延伸閱讀：物料需求計劃的邏輯

三、生產計劃

1．根據業務編制的《訂單交期一覽表》查詢產品庫存，如庫存足，則通知業務可以出貨，如不足則制定生產計劃（一般計劃一周）

2．通知物控按生產計劃進行生產備料；

3．聯絡各生產部門確定生產計劃，并要求其反饋目前的生產信息；

4．對各部門生產信息進行統計；

四、生產備料

1．物控接到生產計劃，對產品計劃進行確認；

2．調出產品，計算生產用料情況及用量需求，編制物料需求的清單；

3．請倉庫查詢并反饋物料的目前庫存，并收集物料的消耗信息，按生產計劃時間對材料進行預算,編制材料需求計算表；

4．依據材料的庫存量是否滿足生產需要，如滿足，則通知生管料足進行生產排程，如缺料，則編制填寫《物料請購單》給領導審核，并通知采購部門進行采購。

五、每日進行生產排程

1．生管按照生產計劃，每日根據生產信息和備料情況，對已備足料的產品排出《生產排程表》并下發生產制令單通知各部門進行生產；

2．如遇到加工中心產能不足時或材料無法滿足生產需要時，要及時召開生產會議，找出原因，發出《事務聯絡單》，通知相關部門調整生產計劃，以確保按期

交貨；

3．如果確實是無法按期完成生產任務，則及時通知業務跟客戶進行溝通協商。

延伸閱讀：生產排程工作流程圖

六、生產進度跟蹤

1．生管負責跟蹤每天生產排程的進度，掌握各加工中心的生產狀況；

2．加工中心出現生產材料不足時，應及時通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，讓物控跟業溝通，催客戶將材料送來；如是已經下單采購的物料，則要物控通知采購向供應商催料。

3．如發生異常生產情況，則要及時召開生產會議，討論解決方案，以免影響其它的生產進度。

生管物控網（www.sgwk.info）

延伸閱讀：生產進度跟催流程圖

七、緊急插單

如果業務接到交期較短的訂單，則生管應及時召開生產會議，通知各生產部門進行生產調整，調用交期較后的產品物料先生產急單產品，并通知物控作出相應的物料調整計劃。

延伸閱讀：緊急訂單作業流程圖

八、物料跟催及控制

1．物控要及時掌握物料流動狀況，發現缺料時，要及時通知采購進行催料；

2．了解各加工中心的用料情況，對其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪費。

3．定期對物料進行損耗統計，進行耗費考核，并據此對物流計劃做相應的修改。

第三篇：PMC流程文件

PMC內部工作流程

1．目的1.1.規范生產安排，實現生產過程可控制與可追溯性

1.2.規范物料采購，有效控制庫存成本。

2．權責

2.1 市場部負責將客戶訂單信息轉達給PMC部門

2.2PMC負責排定生產計劃并下發給相關部門，確認物料采購數量，下達采購申請單。

2.3 技術部負責確認生產相關技術資料，并對部分產品確認物料清單。

2.4倉庫負責提供正確的即時庫存量

2.5采購部負責按時按量按質采購回原材料

2.6 質檢部負責來料品質檢驗與成品品質檢驗

2.7 生產部完成生產動作。

3．內容

3.1 生產計劃制定與控制

3.1.1 市場部收到客戶訂單信息后與技術部確認相關技術參數，在《技術協議》與客戶合同都簽訂后，將該訂單的需求產品，需求數量，需求日期等信息以《生產訂單》的形式下達給PMC和技術部，技術部門在接到市場部〈生產訂單〉三天內應完成相關技術確認工作（圖紙，物料清單，柜體與主機確認等）。當訂單集中時可參考〈生產計劃〉的先后順序安排工作，但最遲在相應訂單生產的前一天應完成所有的技術資料提供工作。

3.1.2PMC在接到市場部《生產訂單》24小時根據現有產能（現階段產能由車間主管提供，后期由統計數據計算）制定《生產計劃》，下達《生產命令單》給生產部門，并將該生產訂單的完成日期回復給市場部。如果客戶有技術或交期方面的要求變更，市場部應及時通報相關部門（技術，PMC），PMC在24小時內協調相關部門對現有計劃做出調整，回復調整結果。

3.1.3需備貨的產品（如TH100等），由PMC部與市場部溝通后根據產能與以往生產狀況提前制定《生產計劃》備貨。

3.1.4生產部門按《生產計劃》進度安排生產任務，在接到《生產命令單》按生產命令單上的具體要求進行生產。,當生產計劃變更時，PMC部應下達新的變更后的《生產計劃》并收回舊版。或下達〈生產計劃變更單〉對部分內容進行變更。

3.1.5PMC應每在每日上午10：00前到各車間統計前一日的生產狀況，并在〈生產訂單完成狀況一覽表〉中體現。同時以〈生產報表〉的形式對車間產能進行統計（注：運行成熟后，各車間應在每日上午9：00前上交前一日的〈生產日報表〉，由PMC部門進行統計）

3.1.6當生產進度滯后于生產計劃時，PMC部門應及時與相關部門協調，以保證生產訂單按期完成，當由于其他部門失誤造成生產進度滯后二天及以上時，生產部門應出具〈生產異常通知單〉，由相關部門匯簽后上交總經理確認處理方式。對任何會影響到訂單交期的異常，PMC都應及時通知市場部，由市場部與客戶協調延期事宜。市場部應

將協調結果反饋給PMC,PMC根據客戶要求協調相關部門調整生產計劃，以確保按時交貨。

3.1.7PMC于每月5日前統計出上月各車間的生產訂單完成率，并作為生產部門考核的依據。同時要求相就車間分析原因并提出解決方案與改善目標。PMC以次月的統計數據作為其效果分析的依據。因其他部門影響導致生產部門不能及時完成生產任務的，必須有〈生產異常通知單〉作為依據，PMC統計生產完成率時，應考慮去除這部分因素。同時，PMC部門還應對生產異常原因進行統計，并與生產訂單完成率同時上交，以便針對影響生產的重要因素重點解決。

3.2物料計劃制定與物料控制

3.2.1常規物料（TH100等）PMC根據《生產訂單》與《生產計劃》，按物料清單核算所需物料并核對庫存，制定出相應的物料計劃，并下達《采購申請單》給采購。并建立〈采購追蹤表〉進行追蹤。

3.2.2 對于需技術部確認清單的訂單(主要是TH800)，由技術部在接到市場部《生產訂單》后48小時內確認出物料清單，并轉交PMC與采購，PMC到倉庫與倉管員核對庫存后對不足部分下達《采購申請單》（注：運行成熟后倉庫應每天上午10點前將前一日的正確庫存表拷貝給PMC,PMC直接看庫存表核對物料）。特殊物料如柜體，面皮，轉換開關，主機等，技術部應在接到市場部〈生產訂單〉三日內確認相關技術參數并進行采購工作（注：PMC運行成熟及技術部人員有余力時，此部分物料可按正常程序下在物料清單上，PMC進行請購，技術部提供資料）。主機如確定需生產的，應及時通知PMC制作生產計

劃并下達〈生產命令單〉。

3.2.3主機與過電壓保護器等清單尚未完全確認的物料，應根據采購周期對部分物料進行安全庫存量備貨，大部分物料應在接到訂單后按清單核對庫存后采購。

3.2.4常備低值易耗品由倉庫根據領用狀況與采購周期制定安全庫存量，低于安全庫存量時PMC提出〈采購早請單》請購。

3.2.5各部門臨時需要的非常備物料，各部門主管應先與倉庫確認庫存，查無庫存的應注明需求原因后轉交PMC進行請購。

3.2.6固定資產或其它價值較高的非必要損耗件，需由使用部門提出申請，總經理批準后才能購買。

3.2.7生產部門應該以〈生產命令單〉上的數量，配合清單按單領取所需物料。倉庫發料時應問明該物料相應的〈生產命令單〉單號，并在領料單上注明，做為成本核算的依據。當一個生產命令單完成時，車間應及時退回剩余物料。并在退料單上注明相應單號。

3.2.8 PMC應在每月底對當月庫存進行分析，并對庫存物料進行分類，對呆滯物料提出處理意見并跟蹤進度，對庫存金額較大的物料應提出消耗計劃。

3.3采購追蹤

3.3.1PMC應對采購申請單進行統計，并及時追蹤采購完成進度，每月底對采購完成狀況進行統計。

3.3.2當發現不合格物料時，質檢部以〈檢驗報告單〉的形式通知采購，倉庫與PMC，采購在收到〈檢驗報告單〉時應及時跟供應商聯絡，對不合格品進行處理。并跟蹤其處理結果。PMC對采購處理進度進行跟蹤并對結果進行統計。

3.3.3對供方因各種原因不能按期按量交貨的情況，采購應及時以〈采購異常通知單〉通報相關部門（PMC，生產，市場，技術）以便PMC部與生產部調整生產計劃，市場部與客戶協調交期，技術部尋找替代方案。PMC應對采購異常通知單進行統計。當采購異常通知單上的項目被同意且未造成公司損失時，該項采購任務應做為正常完成看待。

3.3.4對因技術變更或其他原因需要更改已下采購單的物料時，變更提出部門應及時通知PMC，PMC收到通知時應及時下達〈采購計劃變更單〉通知采購。采購收到變更單后要及時聯絡供應商進行變更。

3.4入庫

3.4.1成品檢驗發現不合格時，質檢部應通知生產部進行返工，當返工時間超過一天或規格的完成日期時，應通知PMC部，由PMC部與市場部進行協商調整交貨期。

3.4.2成品檢驗合格入庫后PMC視一個〈生產訂單〉完成。

3.5補充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等無法存放在倉庫的物料，使用部門應注意其余料狀況，余料不多時即應通知PMC請購。

第四篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正

常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負

荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的

停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的

機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡 性循環

PMC主管

1、生產計劃的編排、制定、跟進與實施安排。

2、物料計劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標達成。

5、相關部門的溝通與協調。

6、訂單評審。

7、ISO9000、5S的執行與督導。

8、部門人員的培訓。

9、溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調查。PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產指令單。

2、客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協調。

3、建立每月出貨統計表。

4、出貨交運安排。

5、跟催物料和生產進度。

6、物料計劃實施與控制。

7、生產排程。

8、客人投訴的跟進。

9、平衡供與需之間的關系。PMC采購

1、建立供應商評估資料及價格記錄。

2、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業。

3、交料進度控制與逾交跟催。

4、進料品質、數量異常處理。

5、協助配合應付款整理、審查。

6、供應商考核提報。PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請。

2、部門文件的分發、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內部行文，會議記錄等）。

4、文件的簽收、分發、傳閱。

5、倉庫月報表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級安排的工作。PMC統計員

1、統計各個部門每天的生產效率、工時損耗。

2、統計塑膠部與裝配部的生產進度。

3、統計每月生產物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產明細匯總。

5、統計原料進出明細。

6、職員工考核的統計。

7、報表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級的安排。PMC倉庫主管

1、規劃倉庫物品擺放區域。

2、負責倉庫工作之安排。

3、對每月庫存盤點之數據負責。

4、對每日進出帳負責。

5、保持帳、物、卡一致。PMC成品倉管

1、成品繳庫之點收核對。

2、成品出庫交運處理。

3、成品保管及帳務處理。

4、成品庫位規劃、整理與安全維護。

5、提供有關成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報。

7、每月底一次庫存盤點與帳務檢討。PMC五金、電子、包材倉管

1、進廠材料點收及不合格品退回。

2、材料發放批號管制，余料提報。

3、庫位規劃、整理與安全維護。

4、滯料及有價值廢品之庫存提報。

5、提供有關庫存動態資料。

6、每月庫存重點盤點與帳務核對。

7、服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。PMC塑膠倉管：

1、進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

2、貨倉依據生產指令單備料、發料、送料到車間交接。

3、當天的單據當天完成登入帳卡工作，并派發當天單證。

4、對貨倉膠件進行分區、歸類擺放以及防塵保護工作。

5、滯存品庫存提報。

6、每月庫存重點盤點與帳務核對。

7、必須經常帳務檢討，并保持帳、物、卡一致。

8、每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。

9、服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。PMC倉庫搬運工

1、負責材料的搬運工作。

2、負責成品出貨搬運工作。

3、協助倉庫規劃與管理。

簡述PMC 的工作流程及職能

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有朋友老是問我,你在PMC這個行業,從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現在也想從事PMC這個行業,需要注意哪些事項呢?

現在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠對打算從事PMC職業而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產排期應注意什么原則？ 生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法

對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，

造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案

（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是

比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的

PMC分四個環節做就可以了。

文檔之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個環節就是明確PMC能做什么。

的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需

要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來

推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的

核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益

之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC

來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個

明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做.

程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品

規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可

以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。

對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。總結一下：這個環節就是要明確怎么做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理

體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行

第五篇：PMC培訓流程

PMC部門職責

部門名稱計劃物控部上級部門總經辦上級主管總經理生產經理下屬部門計劃，物控，倉庫主管崗位PMC經理崗位編制14所屬崗位PMC經理、計劃員、統計員、成本物控員、生產跟單員、倉管員部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產分析及改善，提高生產效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；

3、進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產支持能力。部門職責

一、計劃管理：

1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責；2.編制生產計劃和生產訂單并組織生產；3.生產計劃和生產訂單情況跟進；4.生產協調會、周例會的組織與召開；5.進行產能負荷分析，調整生產計劃；6.協調各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調整；7.生產計劃、產品質量、數量及時間性統計，編制分析報告；8.準確及時統計計劃物控各項數據尤其針對各機組、進行統計；9.提出各種分析報告，反饋統計信息。

二、物控管理：劃的制定與監督執行；2.配合產品開發部做好3.進行供應商交期統計和改善，有效進行材料跟進；4.生產過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理；5.呆廢料定期處理；7.公司所有生產材料采購請購的預審；8.針對銷售訂單或生產進行物料使用狀況統計和分析，為成本控制提供數據。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；2.準確統計庫存，做到賬物卡相符；3.做好倉庫6s及物料標志等現場管理，且執行檢查；4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產值、超期呆料金額、庫存周轉周期參考指標實際單機效率供應商準時交貨率供應商質量達標率單機實際工時管理權限

1.公司產品政策的參與權和知情權；2.生產計劃及物料計劃的編制執行和監督權、解釋權；3.相關采購規則以及采購工作監督跟蹤權；（進行交期、質量的有效控制）4.相關信息與資源的獲取權及其他部門的協同權；生產進度監督與指導權；5.違規供應、采購的否決、制止權和處罰權（要求有所有權）；

6.物料管理的監控權；

BOM、工藝路線的整理和編制；6.物料進、銷、存的核實與控制；

14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、特別是各生產車間或外協廠商

1.物料需求計

A、B類材料采購預審操作人工時效率和產品質量

7.其他部門支援配合權。總體職責負責公司產品生產計劃及物料計劃的編制、督導與落實，確保公司銷售產品足量準時供應