第一篇：管理員工的絕招

第一招：恰當展示自身的管理魄力 管理員工的36個絕招

第一節：以自律律人，做各方面的表率 1.率先垂范，會喚起下屬的崇高敬感

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。”曾國藩認為：作為統兵的主帥，身身的表率作用是非常強的，只有靠自身的清廉有信，才能獲得部屬的擁戴。同樣的道理，企業領導人的德才學識，與企業的信息命運息息樣關。也就是說，能否把個人價值與企業價值融為一體，首先取決于企業領導本身的品格、才能和形象。勤奮、正直、真誠待人、受人尊敬的領導者，本身就是一種動力，它能使員工心甘情愿地努力工作。那些全身投入事業的企業領導人，其無私奉獻的精神和對公司的熱愛，都會使員工受到強烈感染，使整個企業充滿朝氣。即使是虧損企業，如果領導者能與員工同甘共苦，也會激起員工的無限激情，以達到扭虧為贏。

許多員工眼中的領導者，都具有某種他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就難以獲得員工的尊敬；如果管理者不能以身作則，給員工起表率作用，那么必然不能取信于屬下，員工也必然不能順利完成管理者下達的各種指令，進而必然影響企業的經營、發展和壯大。所以，在管理者應該掌握的管人絕招中，最基本也是最重要的一條，應該是管理者的“自我要求”。作為管理者，你是否對自己的要求遠大于對員工的要求呢？你是否會站在客觀的立場，為員工設身處地地考慮？

身先士卒，率先垂范，永遠會喚起下屬的崇敬感，然而卻非朝夕之事。你必須有“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”的決心與毅力，從不斷的努力與日漸豐富的經驗中，鍛煉自己，促使自己更進一步邁向成功的領導者之路。在這些努力的過程中，你的一舉一動都逃脫不了員工們的觀察。如果他們內心能這樣想：“這個領導者是足以信賴的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都將不會白費。

2.率而先之，從自身的一言一行做起

要率而先之，給下屬做表率，那么就要注意自己平時的言行。身為領導者，最容易犯的錯誤，便是時常借故遲到早退。另外，領導也不能推卸責任，否則只會令大家懷疑你的管理能力。當然，做事公平及公私分明的領導才是部下學習的榜樣。

領導要起表率作，應該做到以下五點：

★ 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有條理； ★ 勇挑重擔，不怕困難，喜歡在重擔和困難面前鍛煉自己的人格和能力；

★ 能從全局看問題，從小處著手，一步一個腳印地解決問題； ★ 不追求個人享受，任勞任怨，以身作則，同時能與大家同甘其苦； ★能以科學的管理手段來指導大家開展工作，能以人性為本，激勵大家的工作熱情。

所有的領導者都要明白，有什么樣的領導，自然會有什么樣的下屬，所以領導在責備下秘史處事不當之前，應該想想自己是否有同樣的缺點。其身不正，試問又如何去責怪下屬？

3.能職匹配，提升和理水平

通過因事制宜、因事設人之后，凡是本地區、本公司的緊缺人才，迅速通過各種方式，從外地區、外公司大膽引進；凡是本部門不能發揮其所長的人才，在征得本人同意的基礎上，應根據其素質條件，及時安排到最能發揮其所長的部門中去工作，絕不能出現人才閑置的狀態。

因事設人，從根本上講，能實現員工的能職匹配，從而避免人才浪費或庸人執事的現象。

“用人必考其終，授任必求其當。”此處“當”講的就是用人必求適位。每件事都各有所需，每個人又各有所長，任用人的要點在于，必須使人的長處適應事的需要，只有這樣才能做到才與事當、事成人立。

要做好“當”，管理者們就必須做好兩項工作，即：職業分析和因崗選人。

所謂職業分析，是指對每個職業所需要的能力和種類、分量及其氣質特點進行鑒別并做出明確的規定。人事心理學認為，不管哪一項工作，不僅需要有與之相適應的一般智力水平，而且還需要有與該工作性質相符合的某些特殊通殊能力。這些特殊能力，主要是指某些動作能力、語言能力、想象能力和判斷能力等。不同工作所需特殊能力不僅在種類上有差異，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作還需要具有某種特別性格與氣質的人來擔當。比如，細致的工作，適合選用抑郁質和粘液質的人；交往廣泛、活動性強的工作，適合選用多血質的人。

職業分析的目的在于確定每一項工作需要能力的種類與水平，以及相應的性格與氣質，作為因事擇人的依據。

所謂因崗選 人，是在職業分析或崗位分析的基礎上，制定各崗位人員的選聘標準，并以此標準挑選合適人才。

選聘標準包括個人品質、專業水平、文化程度、性格、能力、經驗、年齡、健康等方面。不同的崗位采用不同的任用形式，選任、委任、聘任或考任，從而選擇出所需人員，以滿足工作需要。

能職匹配，一方面要考慮勝任其職，另一方面要防止：功能過剩“，即避免”大材小用“。因為”大材小用“勢必造成一個人能力的部分浪費；勢必造成“高位”無才和“低位”濫用的情況；勢必挫傷被“大材小用”人員的積極性，使其另圖高就，難安其心。

第2節 對員工想法表示理解 作為一個管理者，不論在什么時候，也不論做什么事，都要求顯得比員工更加成熟可靠，更有禮貌和風度。特別是在員工的面前，管理者必須是以一個能幫助員工解決遇到的問題、值得依賴的形象出現。那么，怎樣才能做到這點呢？首先要能理解員工的想法，沒有人會愿意和不能產生其鳴的人打交道的，更別說是信賴對方了。所以，管理者要讓員工覺得可以依靠，就必須重視他們的想法，即使不能理解，也要表現得試圖去理解，對員工的感情加以設身處地的考慮，不要忽視他們的感受。

1.理解員工想法，會使其放棄心理抗拒

一個剛愎自用，自以為整個團體都要以自己的意見為準則，以身己的想法為標準來開展工作，不把員工的想法當回事的管理者，是個十足的傻瓜。他將很快地失去員工的尊敬和信賴，遇到問題就以被他的員工們拋棄，這個管理者的位子也肯定坐不長久。

員工們有自己的喜怒哀樂，有自己喜歡和討厭的事物。各種各樣的員工聚集在一起為一個整體的利益服務，這一過程無疑是復雜的，其中必然會產生很多問題，例如對于工作以及管理所產生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障這一過程能順利進行，其中當然也包括解決員工的心理抗拒問題。而在沒有取得員工信賴的情況下，領導者是鮮有人能做到這一點的。所以，理解員工的想法，取得員工的信任，也是管理者遭遇員工心理抗拒時所要采取的每一步。當員工對公司的制度調整、對工作中出現的問題，以及對管理者本人產生心理抗拒時，他一般不會明著反對，或者表示抗議和不滿；但是，他會用消極的方式，堅持自己的觀點，否認公司以及管理者的意見，并在實際行動時貫徹自己的想法，而不會考慮公司和管理者的利益。最嚴重的后果，可能就是直接導致員工的辭職，造成公司的人才流失。所以，員工的心理抗拒的影響力是很大的，破壞力也不可小覷。

而且，懷有抗拒心理的員工，簡直就像一塊堅硬的石頭，你根本無法突破它的固執外殼，從內部將問題解決。有的管理者遇到這種問題時，只知道采用教育的手段，一味地想讓員工明白：你的想法是錯誤的，是萬萬要不得的！你得聽我的意見！而結果呢，只能是讓員工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微藝術一點，他們會想辦法找到一些證據，來證實自己的正確與員工的錯誤，以達到糾正的目的。結果可能是員工不得不承認管理者的正確，但口服未必心服，他們在心理上總會有些疙瘩，不利于今后的管理。

所以，通過對員工的想法表示理解，來巧妙地揭開員工的心理防護，最終讓他們口服心服，成功化解他們的心理抗拒，就成為了聰明管理者的不二選擇。

2.韋爾奇的高明之處：對員工想法表示有同感

通過電氣前總裁韋爾奇就是一位特別能理解員工想法的管理者。他有一項非常著名的本事，就是能記住1000名公司高級領導的者的名字和職務，熟知公司3000名中層管理者的表現，以及相當多的優秀員工的工作成果。他能在發生任何情況的時候，根據所知的資料進行迅速的判斷并做出恰當的處理。

有很多次，他手下的一些領導人和員工對公司的新政策或者個人職務的調動、工作中遇到的問題產生了抗拒心理，他們不愿意接受公司的安排，執行公司的規定。對于這些每一個高層都覺得非常棘手的問題，韋爾奇卻總是能高效地解決——他能記得員工們的性格特征和工作表現，他對員工們想法的理解，就像他們對自己的理解一樣深刻。而且，他很少反駁員工的想法，總是表示明白，說他也有同感。

所以，韋爾奇受到員工們的信賴，他們把他當做自己的知己，當做可以談話的人。員工們出現的心理抗拒問題，在韋爾奇面前總是迎刃而解，因為員工們從不會抗拒他的開導和安排，員工們完全把他看成了自己人。

韋爾奇之所以能獲得這樣的殊榮，獲得員工無條件的信賴，完全靠的是對員工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中國自古以來就有“士為知己者死”的說法，為能理解自己的人獻出性命也絕不皺一下眉頭；而對于不能理解自己的人呢，則是“道不同不相為謀”，連話都不愿意和他多說。

應該說，這種想法是人所共有的，古今中外通用。現在我們不還在喊著“理解萬歲”的口號嗎？人人都能明白理解的作用，管理者也不會例外。那么，為什么不能將它巧妙地用于管理呢？員工的心理抗拒，多數是積累的怨氣和不滿所致，只要管理者能試圖去理解他，讓他的情緒能有個產生共鳴的地方，還愁不能消弭員工的抵抗，從而讓問題順利得到解決嗎？

第4節：矯正前任錯弊以樹權威

明朝的最后一位皇帝崇禎皇帝朱由儉素來為史家稱道，其原因就在于他上臺后對前任的弊政進行了大膽的否定。

崇禎皇帝的前任天啟帝朱由校，是個地分荒唐的君主，他根本不理政事，終日在宮中操練土木工藝，將一切大權全委托臭名昭著的大宦官魏忠賢。

魏忠賢是個極陰險狡詐的人，他對上討好迷惑天啟帝，對下殘害忠良。他所控制的特務更是無孔不入，因此氣焰極高，成為政治矛盾的焦點。如此人禍，再加上自然災害連連發生，弄得民不聊生，人民起義紛紛爆發。此時，明王朝與新興的滿族勢力在東北的較量正如火如茶，明王朝的統治搖搖欲墜。崇禎即位后，為了扭轉衰勢，樹立自己的“明主”形象，他必須改變宦官專政的局面，其中首要任傷就是惡貫滿盈的魏忠賢除掉。

魏忠賢爪牙遍布朝廷內外，年輕的崇禎帝不敢貿然行事，因此他入宮之初，對魏忠賢和顏悅色，做出很尊重的樣子，以安其心，隨后解散宮內兵丁，解除魏忠賢的爪牙職務。待魏孤立后，崇禎立即宣讀魏的“十大罪狀”，將其發配到鳳陽看守皇陵。魏在行至阜陽時被迫上吊自殺，他的尸體被千刀萬剮，腦袋也被割下送回其故鄉掛桿示眾。隨后崇禎又為萬歷天啟年間的冤假錯案平反昭雪，朝政為之一清。崇禎的這一手可謂有膽有謀，干得漂亮，崇禎的威望一下子樹立起來，被朝野上下稱為“明主”。

第5節：智慧是樹立權威的必備手段

智慧是領導者樹立權威的必備手段。所謂智慧，就是指辨析判斷、發明創造的能力。作為領導者，對發明創造并沒有特別要求，但對于辨析判斷的能力卻是非常必要的。

清朝康熙年間，中國知識分子中，反清復明的人還很多，如顧亭林、李二曲、王船傅青主這些人都是不肯投降的，尤其是他們在思想上、學說上所做的“反清復明”的工作，實在太可怕了。結果呢？康熙帝化有形為無形，不僅壓制了這些人的行為，而且還在中原關內樹立了自己的權威，鞏固了清王朝的地位。

當時李二曲在陜西一帶講學，所以顧亭林這班人，經常往陜西跑，組織“反清復明”的地下工作。康熙帝明明知道，可是他反而征召李二曲做官。當然，李二曲是不會去的。

后來康熙帝到五臺山并巡察陜西的時候，又特別命令陜西的督撫尊崇李二曲先生為大儒，是當代圣人，并表示一定要親自去拜訪李二曲。當然，李二曲也是知道這是康熙帝下的一招棋，所以李二曲稱病，表示無法接駕。哪里知道康熙說沒有關系，還是到了李二曲講學的那個鄰縣，康熙甚至說要到李家去探病。這一下可逼住李二曲了，如果康熙到了家中來，李二曲只要向他瞌一個頭，就算投降了，這就關系到他的氣節頭問題了；所以李二曲只好表示有病，于是躺在床上，“病”得爬不起來。

但是康熙到了李二曲的鄰境，陜西的一大堆官員都跟在皇帝的屁股后面，打算去看李二曲的病。康熙總是會給人退路的，他先打聽一下，說李二曲實在病得很重，臥床不起了，與此同時，李二曲也只得打發自己的兒子去看一下康熙，敷衍一下。康熙當然高明，雖然他也知道李二曲是不想見他，所以裝病，但他順著梯子下，不勉強去李家了。否則，他一到李家，如果李二曲罵他一頓的話，那么就非殺李二曲不可。殺了，就會引起民族的反感，使潛伏中的問題激化；不殺，又有失皇帝的尊嚴，所以就不去了。康熙還安慰李二曲的兒子一番，要其善為轉達他的意思，又交待地方官，要妥善照顧李二曲。還對他們說，自己因做了皇帝，不得不回京去處理朝政，地方官朝夕可以向李二曲學習，實在很有福氣。

康熙這一折騰，李二曲的心里肯定要好些天不能舒坦，而且還會用更長的時間來考慮他們決意要反的這個皇帝到底該不該反。而士人聽得這件事后，一定也會對清政府的態度有所改觀。康熙這一招不僅樹立自己在讀書人心中的威信，而且還會讓“反清復明”的集團內部產生分歧，正可謂是一石數鳥之計。

有魄力是當領導的重要特質，這一共識常見于政府官員的評價中，也同樣在企業領導的評價中常常談及。不管是政府官員，還是企業管理者，魄力是否很重要，我認為，肯定重要。但我更要指出的是，我們常常將“魄力”的內涵異化。

關于魄力這一詞，一般的解釋為：指處置事情所具有的膽識和果斷的作風。其替代詞包括：雷厲風行、敢作敢為。由此可見，魄力更多是在強調“效率”。

多年前，筆者曾在一家大型的民營企業工作，其老板對管理人員的魄力很看重，這與老板本人的作風相關。老板本人是一位敢作敢為的人，從白手起家開零部件小廠開始，順應發展潮流，敢于創新，經過十余年的努力，其企業已成為銷售額近十億元的大企業。其企業的成功，一半的原因歸于時代機會，另一半應歸于老板本人的因素。老板也將這種雷厲風行的作風用之于具體的管理工作，員工反應慢會叫罵，做錯了事要求重罰或開除，新產品研發未成熟就上市，管理措施、營銷措施未論證就推行，敢于罵員工、處罰員工的管理者就是好領導??其企業經營的結果可想而知，企業在“成長的煩惱”中越來越“煩惱”，業績每況愈下，更不用說什么企業文化，員工價值了。效率對企業管理來說，是非常重要的，是企業競爭力的重要內涵，但效率的前提是在“做正確的事”，做錯誤的事，效率越高危害越大。管理中的決策涉及到方方面面，需要應用科學的決策方法，盡量去做“正確的事”。在科學的決策和管理原則下，魄力就能真正發揮作用了。如果僅求快，求狠，求氣勢，求感覺，那可能就是折騰了。一些地方官在“政績賽”中大顯魄力，熱鬧勁后留下的“豐功偉績”未必都是造福百姓的事，媒體多有報道，我就不再瞎扯。

我們在管理中仍然需要魄力，需要在復雜決策中理清思緒，做出決斷的魄力，需要真正敢于承擔責任、為企業和社會創造價值的魄力，需要在困難面前膽大心細，四兩撥千斤的魄力，我們不需要心浮氣躁、剛愎自用、獨斷專行甚至是為一己之私而為的魄力。讓魄力回歸本意，企業經營會更理性。

不矛盾,員工有了錯誤就要及時糾正,如果礙于面子而得過且過就會釀成重大失誤,什么是真正的魄力呢,希望下面的文章能夠幫助你 作為一個事情的組織者，作為一個領導，無論領導的職務大小，只要你對一個事情負責，要全盤去處理這個事情，你光有能力是不夠的，還必須要有一定的魄力！要處理好能力與魄力的關系，擺正兩者的位置，用能力的提高促魄力的增強。

魄力是指處置事情所具有的膽識和果斷的作風。簡單的講，敢于想，敢于做，勇于負責。對領導者來說，魄力是一種必不可少的素質。優柔寡斷容易錯失機遇，遇事不決常會降低效率，謹小慎微導致裹足不前。有些領導干部就是因為魄力不夠，結果能力得不到發揮，工作打不開局面，單位形不成合力。

《三國》里面有曹操考驗兩個兒子的事，說曹操為了考驗曹丕和曹植誰更能干，就故意讓他們出轅門，又讓守門士兵不放過去，后來楊修給曹植出了個主意，就讓曹植說：“我奉丞相之命，有阻攔者斬”。“魄力”就是一個人處理和對待問題時，能發揮主觀能動性，忽略不重要細節對整體的影響而做出正確的決定或選擇，關鍵是他能夠顯示自我才干，自我思維，自我特點。從不拖泥帶水也是魄力的一個重要表現，從容，干練，有一定的鼓動性或者說是帶動性。是一種人格魅力。

現在各行各業都提倡變革,都在發生著一些或多或少、或大或小的變革，進行這些變革中不免有人畏縮不前，有人大膽嘗試。顯然前者不在討論之列，關鍵是我們以什么來區分有膽識和魯莽，區分果敢和草率的差別。我們可以找出它們之間的許多差別，但是不管什么差異最根本的一點我的理解應該是膽識和果斷是與理性的判斷為前提的，心血來潮，不計后果等等的做法是不能稱其為有魄力。

但是，任何魄力都必須以能力為前提。能力是魄力之基。沒有能力作內核，魄力就會表現為有膽無識、魯莽行事，武斷而不是果斷；沒有能力作翅膀，魄力就只能在地面跛行，根本無法飛上藍天；沒有能力作骨骼，魄力就是一尊泥塑，經不起狂風暴雨和時間的沖刷。其實，魄力是把“雙刃劍”，必有能力作劍柄，這“劍”才能為我們披荊斬棘，開辟道路；否則，就可能傷著自己，危害他人，影響工作。

在實際工作中，個別領導誤把魄力當能力，并用魄力證明能力，認為魄力越大能力就越大。有的不遵循單位發展的客觀規律，不顧現實條件和需要，盲目出“新思路”，搞“大手筆”；有的不善調查研究，不會分析論證，情況不明決心大，心中無數亂拍板。一味顯示魄力的結果往往是，“思路”成了“死路”，“大手筆”變成“大敗筆”。這種喜歡在顯示魄力上動心思、不愿在提高能力上下功夫的做法，既是行動上偷懶，更是思想上拋錨。因為顯示魄力只需“拍腦袋”，而提高能力則需動腦筋。

其實，能力與魄力相互促進，相互提高。領導干部應該在提高能力中增強魄力。提高能力不是一日之功，非下長功夫、苦功夫不可。對大多數領導干部來說，他們所缺的不是魄力而是能力，魄力不夠也主要是因為能力不夠。一旦能力強了，說話的底氣就足了，辦事的效率就高了，決策的思路就清了，魄力自然就大了。比較而言，提高能力顯得更為緊迫，更為重要。同時，領導干部也應該在增強魄力中提高能力。增強魄力的過程主要是一個實踐的過程，這種實踐也是提高能力的重要一環和難得的機會，領導干部必須抓住這一環節，使能力同時提高。

領導干部肯定都具備相當的能力。但是，已有的能力并不能成為一勞永逸的“資本”，提高能力永遠是領導干部的現在進行時。對魄力的要求也非一成不變，而應該根據崗位、任務的變化作出相應的調整。

第二篇：有效管理80后員工的絕招

關于80后員工有效管理途徑的思考

【摘要】由于知識背景、價值觀和個人性格等方面原因，“80后”企業員工的管理被看作是“頭痛”的問題。本文從分析“80后”員工的特點入手，闡述了從尊重理解、目標管理、有效溝通、職業規劃等方面來解決這一管理難題。這對于企業做好人力資源、發揮青年員工的積極性、創造性具有較強的現實意義和借鑒作用。

【關鍵詞】“80后”；人力資源管理

（正文）

在職業的舞臺上，“80后”已經成為一支重要的力量，甚至成為企業單位不可或缺的中堅力量。由于知識背景、價值觀和個性等因素，有些對“80后”的管理難觀點不斷出現。如何加強和引導“80后”青年員工的管理和教育，已成為企業單位面臨的一個重要不或回避的管理問題。本文從分析“80后”員工的職業特點入手，闡述了從尊重理解、目標管理、有效溝通、職業規劃等方面來解決這一管理難題。這對于企業做好人力資源、發揮青年員工的積極性、創造性具有較強的現實意義和借鑒作用。

一、“80后”青年員工的職業特點

本文所謂的“80后”，特指出生于上世紀八十年代及九十年代初，年齡介于18～29歲之間的青年員工群體，他們中有的已經成為單位的中骨干力量，有的則躊躇滿志即將踏入社會。隨著時間的推移，進入企業中的“80后”員工會越來越多，逐步成為員工的主體。企業管理者發現：傳統的管理方法在“80后”身上變得不靈驗了，如何如何管理“80后”是每個企業必須面對的挑戰。而管理的前提是先了解和認識“80后”的職業特點：

一是接受新事物快、思想善變。“80后”青年員工在家大多數都是獨子子女，受家庭嬌生慣養，物質條件比較易得滿足，嘗試和接觸新鮮事物多，思想上受接受新事物、新觀念比較快。受教育環境、生活背景、社會影響、網絡因素等原因，“80后”青年員工的思想變化較快。對職業看法有自己的見解和觀點。傳統的職業思想信為：企業為員工提供發展平臺和待遇福利，員工應該忠誠于企業。而“80后”青年員工則認為：要不斷嘗試不同職業領域以及同一職業領域內不同崗位的工作。他們具有開拓進取和敢于競爭的精神，能夠打破常規、突破傳統的價值觀念和職業觀念。他們覺得：工作必須是自己適合和喜愛的工作，渴望企業為他們提供足夠的發展平臺和空間。如果企業不能提供這樣的工作崗位、1

待遇或空間，甚至因為管理者的一句批評，都會使他們很輕易的跳槽走人，對企業的“忠誠度”普遍不高、集體意識較弱以及承受挫折能力不足。

二是等級觀念不強、渴望平等。“80后”青年員工比以往年代的人有著自己的意見和觀點，以自我為中心，強調表現自我價值，他們對傳統的層級制度不感興趣甚至是厭惡，往往不會因為職級級別而尊重自己的上司。他們不迷信權威、渴望平等，渴望被人認可，表達自己的想法不掩掩遮遮。過多的管制被他們視為對其權利的侵犯。所以，這給管理者的啟示是：如果你以居高臨下、刻板強制的管理方式，那么你將失去“80后”。

三是喜歡挑戰性工作、追求成功。根據馬斯洛五個需求層次的觀點，“80后”青年員工在物質上得到滿足后，將精神層面作為自己的主要需求。他們渴望在工作有所成就，不愿意讓人們說他們是“怕吃苦、無大志、難管理”的一代，強烈期望得到社會的認可，喜歡接受具有挑戰性的工作，認為這是種樂趣和體現自我價值的方式。因此要為80后員工提供有挑戰性的、能充分發揮他們特長的工作，以此來激發其成就感、使命感。

四是溝通方式多樣、側重網絡。幾乎所有“80后”青年員工能夠熟練運用科技產品，如移動電話和個人電腦，在溝通方式上多樣化，除日常的語言等溝通方式外，更多的借助網絡、短信、QQ、MSN等多種方式進行。因此，管理者在進行思想教育和溝通交流時，就要有意思的使用這些方式。

二、有效管理“80后”青年員工的途徑

（一）尊重理解，實施人性化管理。一是尊重和理解。“80后”青年員工的思想和行為、生活方式、價值標準、職業理念與前幾代人完全不同，就要充分理解他們的心態，尊重他們正確的觀念，拋開對他們的偏見，積極主動地把他們當作企業的主人翁來對待，開展合理化建議活動，聽取他們對企業的經營意見和建議，獲得他們對管理者的信任，這是做好有效管理的第一步和基礎工作；二是鼓勵和引導。新入職場的“80后”青年員工工作經驗不足，然而工作熱情和勁頭十足，想要發揮和證明自己的能力，管理者要積極鼓勵他們的想法，給他們自信和動力，引導他們發揮自己的特長，即使工作中做的不理想，也不能一通批評和打擊，要繼續鼓勵和細致指出不足之處，以便下次完善；三是人性關愛。“80后”青年員工注重自我感受，做事往往帶有濃厚的情感色彩，在工作中往往屬于“情緒勞動力。要對他們進行細節關懷，進行人性化關愛，為他們的工作生活創造一個良好的環境和條件，增強其對團隊的歸屬感。同時，開展企業文化建設，將這種人性化關愛融入企業文化建設中，鞏固和增強其與企業的結合力和凝聚力。

（二）目標管理，調動工作積極性。結合“80后”青年員工不服輸、敢挑戰的心理特點，采取目標管理的方法來充分調動其工作積極性、創造性。一是建立目標管理平臺，充分提供“80后”青年員工參與管理的機會。信息多元化的網絡時代，短信、OA、E-mail、網上論壇、面談等方式為員工參與管理提供了有效途徑。企業管理者可借助些建設目標管理平臺，讓員工與企業共同參與設定能客觀衡量成果的目標。實質是讓員工參與管理，其優勢在于能夠集思廣益，使目標更加趨于科學化、合理化；二是為其壓擔子、給重任。管理者要結合一些“80后”青年員工的技術和業務情況，對他們分配一些有挑戰性的工作，或者讓其參與到一些項目組當中，給他們工作壓力和重擔，促使他們挖掘自己的潛力，同時，也促使他們自身的快速成長；三是適時進行獎懲。激勵能促使人更強地努力工作，當“80后”青年員工能夠較好地完成分配的任務和目標時，應及時表揚和獎勵，予以公開認可，當工作出現偏差和不足時，也應及時予以批評和相應處罰。這樣，從正反兩個方面促使他們明確目標的重要性和迸發出工作的積極性、創造性。

（三）有效溝通，講究多種形式。一是重視溝通，換位思考。定期地與80后的員工進行溝通是非常必要的。而這個溝通的過程，管理者應該是一個激發器的作用，與”80后”青年員工溝通，要站在他們的立場上進行換位思考，充分考慮到他們的個性，用他們說話的“方式”進行溝通交流，讓他們打開心扉，說出其感受和想法。；二是采取相應的溝通手段和媒介。比如短信、QQ、OA、E-mail、網上論壇、溝通會等，管理者將會發現意想不到的溝通效果；三是溝通的地點和場合應該有所選擇，可以增強溝通的效果。除了在辦公室、會議室這樣的工作場所外，可以創造一些非工作場所的溝通機會。一位知名企業老總利用中午吃飯時間，每天主動選擇一位青年員工與之進餐，互相增進信任和了解。在實踐過程中，青年員工對這種相對輕松的場所更容易說出自己的想法；四是溝通宜采取“私下批評、公開表揚”的方式，以有意思的維護“80后”青年員工的強烈自尊心。

（四）職業規劃，提供培訓機會。“80后”青年員工在職業生涯是剛剛起步，他們希望得到有人指導和規劃，并積極愿意提升和成長。因此，一是管理者給予職業生涯規劃指導。指導員工確定職業生涯發展方向，并分階段的做好目標、績效、時間及執行力管理。由企業選定一名經驗和職務較高的人員作為他們的職業生涯指導老師，提供包括支持、指導和保護的職涯規劃內容。積極幫助個人快速獲得職業技能和經驗，對職業和工作績效兩方面提供指導建議，對忽視職涯設計而造成的成長緩慢和目標偏離予以規避，對其進行職業保護。這種一對一的輔導，能夠充分了解員工的需求，滿足他們的需要，實現對他們的激勵；二是加強員工培訓。管理大師德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉。3

管理者要不斷為他們提供增長知識、提高技能的培訓機會，通過培訓提高其適應工作、創新工作的能力水平，也從中增強其歸宿感和忠誠度。

綜上所述，正確看待“80后”青年員工，管理者必須適時地改變傳統的管理方法，側重于溝通和激勵，充分挖掘其工作積極性和創造性，這樣，才能更好地發揮他們的才華和智慧，為企業的發展注入動力和活力。

【參考文獻】

[1]馬旭東:馬斯洛自我實現理論的特點及其價值分析[J].昆明理工大學學報(社會科學版),2006(01)

[2]余桂玲，“80后”員工管理要點，消費導刊，2008.8

作者：焦作瑞豐紙業有限公司黨群工作部

翟建軍***

第三篇：班級管理絕招-班級管理

班級管理絕招

1、學生撞傷同學了，弄傷同學了，讓他自己先打電話或親自向家長道歉，并保證以后不會再犯，然后班主任再向家長說會對這個同學進行好好教育，這樣處理的結果通常是家長都會倒過來安慰犯事的同學，不再追究，并且教育了犯事的同學一個處事道理：一個人是要對自己的所作所為負責的。

2、在班級培養幾個做事情有責任心的同學。

3、不要對孩子重復某個缺點。

4、道德是心靈的最后一道防線，當自尊被揭破以后，就所剩無幾了。所以輔導以及批評教育宜獨個隱蔽地進行。

5、多告訴孩子這樣做是為了什么，該怎樣做。一定要讓學生明確。

6、告訴學生：努力成為最好的自己，不用去跟其他人比。

7、說教沒多大作用，講道理也沒多在效果，用事例來進行教育，讓學生以旁觀者思考。

8、要讓學生覺得欠你的。

9、在漏洞剛開始的時候把它堵住。

10、小孩子犯錯誤是最正常不過的。

11、罰要罰他們在意的地方。

12、多換新招。

13、哪些家長可以協助班級開展工作。

14、低年級適合傳統型教師，高年級適合現代型教師。

15、好孩子可能隱藏著干壞事的想法。經常調皮淘氣的并不是品德有問題。

16、教會學生如何做人。

17、班級里有哪個同學拾到橡皮鉛筆尺子之類的馬上把他的名字登記下來，然后不定期在班上公布這些好人好事，不用多久，上交的物品就會象小山堆得多么高，而不見了東西的投訴同時會少好多。

第四篇：一位車間主任的管理絕招

一位車間主任的管理絕招

常年為企業做管理咨詢，逐漸發現一個有趣的事實：真正的管理大師，往往就“隱藏”在企業的某個角落里。他們可能只是一個主管或者班組長，沒有受過專業的管理培訓，但這些“小人物”有大智慧，他們能夠在實踐中摸爬滾打后總結出一套行之有效的管理辦法。

一次，在中部省區一個偏僻小鎮郊區，我對某企業的一個小型生產分廠進行訪談。由于工廠90%以上的職工都是周邊農民，他們對我提出的問題要么不理解，要么漠不關心，訪談進行很不順利——直到我遇到了一位姓岳的車間主任。岳主任30出頭，斯斯文文的，戴個眼鏡，是這個廠唯一的一位大專生，說起話來思路清晰、頭頭是道。

我了解到，2年前，他還是另外一個車間的工段長，而當時這個車間卻問題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產的產品質量合格率總是不達標。不到兩年時間，他把這個車間管理成為整個公司最優秀的車間！

他是怎樣做到的呢？

什么是好領導？岳主任說：“我認為領導的責任，就是解決‘亂子’、訂立規矩、培養干部。”

我問他，你這兩年時間具體做了哪些事情？

岳主任說：“剛來這個車間的頭2個月，我就是跟工人們呆在一起解決技術問題，經常住在廠里，從來沒有正常下班過。2個月后，生產和技術方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規定，大概又花了1個多月時間，車間完全實現正常運轉。再后來，我就是培養干部（工段長、班組長），放開手讓他們干！”

岳主任告訴我，他現在基本上每天有半天時間沒事情干，空下來就充電學習——查閱行業信息、技術動態資料，自學企業管理。

“作為一個好的領導，出現意外事故的時候，你要到場，敢于承擔責任，擺平問題；如果連續出現同樣問題，就認真研究，訂立制度和規矩，這樣意外的事故就越來越少了；接下來把精力放在培養干部上，有更多的人幫你管理，領導也就越來越輕松了！所以，最好的領導往往工作最輕松，而最差的領導往往忙得要命。”

據說，現在不光是岳主任實現了“工作解放”，下面的副主任和幾個工段長都已經學會了這種管理模式，“他們現在也很輕松，每天正常下班，從來不加班。”

誰是好干部？

“我對干部有三個分類：一流干部是敬業想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發揮主觀能動性，按時保質完成目標。二流干部，能夠嚴格執行，但不會想辦法解決問題。三流干部只是找借口，一次完不成，我給你機會；兩次完不成，降薪降級，嚴厲警告；三次還完不成，調走或者下崗，我堅決不用！”岳主任說。

怎樣確定一個干部是一流、還是二流呢？

“分兩個部分：一是看業績，我們每個月都有績效考核，到年底算總賬；二是看群眾基礎，每年年底進行一次民主評議，車間所有員工對干部進行打分。第一部分是客觀事實，沒啥說的；但第二部分是主觀評價，我需要慎重對待。”岳主任解釋道。

“我原來在政府機關工作過，民主評議這東西還是有必要的，因為群眾基礎對一個干部開展工作至關重要。但評議結果只能作為參考，而不能成為絕對的評價依據。在我看來，如果一個干部評議得分全是優秀、在90分以上，說明他有老好人思想，不適合當管理者；如果評議結果太差、70分以下，說明綜合能力差、不得人心，自然當不下去；最好的人選是在中間、70-90分，這是我要重點提拔和培養的干部！”

考核與評估的訣竅

“我堅決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進行排名。具體做法是：每一個同等工段都安排3個班組，工段長每天給各個班組制定生產計劃，并在當天按照任務完成情況（包括工時、產量、安全生產、規章制度執行等）進行打分。每月綜合所有得分，將3個班組進行排名：第一名獎勵，第二名不獎勵也不處罰，第三名罰款。”

據岳主任介紹，這樣強制排名之后，三個班組爭先恐后、互相比拼，使得每個工段在技術進步和生產高效方面都不斷取得進步。

“我們所有干部實行強制的末位淘汰制，比如一個班組長，如果年底統計共計6次以上排名倒數第一，對不起，你必須下崗！新的班組長，由班組成員推選產生，也鼓勵毛遂自薦；原先的班組長自動降為普通員工，但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下，靠能力和業績吃飯，讓絕大多數員工感受到了公平！”

記得德魯克說過：管理是一門實踐的藝術。看來此話不假！既然是實踐的藝術，真正的管理大師便只可能出現在實實在在的管理現場——哪怕是一個小小的生產車間！

第五篇：節后治理員工流失的絕招

節后治理員工流失的絕招

來源：慧聰網 2013-01-14 瀏覽(898)

員工大量的流失，對企業來說是最頭痛的事，如何減少員工的流失，就顯得特別重要，作為帝王資深職業顧問結合自己的管理實踐談一些體會，下面的一些方法可以幫助你有效的減少員工的流失。

1、招聘嚴把關

如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，便很難通過后期的培養和共事讓他對企業忠誠。如果招進來的員工有頻繁離職的經歷，企業就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實實地做下去，類似這樣的人即使能力非常出色也不能長久地服務于企業，他常常把企業當成自身成長的跳板，一有機會就會棄企業而去。所以，一定要抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。

2、重視人才培養，做好人才的職業發展通道

當員工看到自己在企業里再無發展的余地，呆下去只是耗時間的時候，有能力、想成長的員工就會萌生去意。所以，正確地引導員工，科學設計員工職業發展通道是人才培養特別需要關注的問題。在條件允許的情況下，企業可以逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，逐步培養人才，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。不少企業對外部人才求賢若渴，不惜重金，但忽略了內部人才的培養、選拔和激勵，結果導致員工的不公平感，進而降低對企業的忠誠度，當外部有更好的條件時，必然會選擇跳槽。員工在企業工作所追求的不外乎三點：物質、精神和價值實現。薪酬福利是物質基礎，良好的人際關系、工作氛圍、工作情緒以及個人發展前景等則是員工精神需求和價值實現的需要。當然，不同的人可能需求不完全相同，側重點也不同。對于企業而言，尤其是領導層和人力資源管理部門，一定要留意員工的需求及其變化，有針對性地為員工提供激勵。

3、真誠對待員工

企業都希望員工對企業忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地對待每一位員工，不搞暗箱操作；對員工的承諾一定要兌現，不能說一套做一套。

4、利用制度、協議以及合同約束員工

企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的范圍和內容，具體工作內容和核心機密的保密期限，在一個合理的期限內要求員工保密義務，并以勞動合同形式確定下來；也可與骨干員工簽訂競

業禁止協議，限制其離職后若干年內不得加盟與本企業直接競爭的企業或自己利用從本企業獲取的獨特資源和技術從事與本企業直接競爭的行業和領域。當然，企業應對員工因簽訂競業禁止協議而受損的利益適當給予補償。企業根據崗位工作特點決定是否簽保密協議、商業秘密保證書等，能以書面形式表示的盡量以書面形式表示，并且由當事人簽字認可。

5、流程標準化，降低對個人的依賴

企業各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運轉的地步。企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。

6、建立員工認同的企業文化

許多企業疑惑，為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人，關鍵的就是忽略了企業文化在工作中的重要性。企業應注意以企業文化引導員工，使其逐步認同企業的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強化企業的文化特色，統一思想，建立充滿人情味的“感激”文化。“感激”文化，即企業真誠感謝員工為公司發展做出的付出，同樣地，員工也會感謝企業給予的發展機會，如此建立坦誠溝通的渠道，以情感和“感激”文化聯系企業和員工，從而減少核心員工的流失。