第一篇：學習制造業管理精髓

制造業管理--豐田管理“黑匣子”

歐陽嚴明

輕視日本企業者必吃大虧，日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落后有關，卻與日本制造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：

上世紀90年代日本企業的“衰落”，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在借機“弱化自己”。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。因此，日本經濟的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。

當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什么了不起時，我們還有什么理由不去重新認真研究，學習日本制造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在“手術臺”上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本制造業管理經驗，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲線讓制造業笑起來

新的秘密在誕生.豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車制造史的起點——1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？

事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球制造業的存在形式和秩序。《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生——TOTAL TPS，而非傳統的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏基領導人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國制造企業集體彌漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側主要是研發、設計、材料采購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲線”認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國制造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經發表《2004年度制造業白皮書》。該報告在對不到400家制造業企業進行調查時，提出了在“研究”、“開發·設計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務”等業務階段（工程）中，“哪一個業務階段的利潤率最高”的問題，而得到的結果是：

---------認為“制造·組裝”利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。

而之所以中國制造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、制造過程所需要的時間上。豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：制造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那么，對現金流的貢獻是100億。佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最后，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率并提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

從TPS到TOTAL TPS

也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關于TPS動人的故事。講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

大野耐一精神

大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科后，旋即進入豐田紡織工業株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。(遠遠不夠,減員,削減產量,提高勞動生產率,降低采購成本,重塑文化素質)用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

準時化

關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工“的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自働化

戰后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？

他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？

1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把傳感器裝到機械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之后，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：

大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恒執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。于是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則——活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡“現場現物”。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有制造準備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的“改善看板”。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。

在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。當然，發揮一線員工的智慧進行改善，并不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組。

不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

是什么阻礙中國企業推進TPS？ 你關注什么？

在經營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節奏來決定生產運營的節拍。

制造業的管理者們都知道，生產時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。

但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術即生產技術和制造技術。生產技術是由設備帶來的，它決定加工時間。制造技術是流程和作業方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。

遺憾的是，中國企業更多地關注縮短加工時間，更換更高級的設備，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老板出難題，一推進TPS，就要求自動化，要求上設備。這是重知識不重智慧的思維。

其實，推進TPS的本質不是讓我們更新設備，而是在現狀下，如何發揮更高的效率，更多地是從生產方式、管理方式上著力，排除浪費，增強自己的制造技術，縮短生產過程周期，帶來現金流的增長。

佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設備改善。第三步：布局改善。

還有一個關注點是不對的。很多企業以為，精益生產僅僅是指用于生產和品質管理的工廠內部管理系統，其實，精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

你調動誰？

很多企業學不了豐田生產方式，認為標準設不好。標準不是技術人員和管理人員設定的。標準執行不下去的原因，是沒有調動一線員工的積極性。豐田是強調班組長來設定標準的。管理標準也不是從外部拿來的，而是自己的企業做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。

市場每時每刻都在發生變化，這種變化會通過營銷流入現場，供應商也會變化。佐佐木元質問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經驗和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因為行動不夠。

你應該“淘汰誰”？

阻礙中國企業推進TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設定一個目標或者標準，員工沒達標就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經營的手段進行管理的思維，這難以激發員工的熱情和感情。

佐佐木元指出：推行TPS后，企業30%的員工要被節省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業應從最優秀的30%的員工減起，把他們轉化到新的事業或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經驗告訴你，因為他擔心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

日本德川時代“家”的意識轉化為“公司”的集體意識，傳統的“武士道”精神轉化為強烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業長期追求一個目標，而不像中國企業打破終身雇傭后，人才頻繁流動，導致員工的行為浮躁，只對短期結果負責而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻熱情呢？是否有更好的辦法來激發員工的才智？

經營層應該做什么？

豐田認為：在改善成果的發表會上，應該是實現改善的人做發表報告，而決策層和經營層是聽的主角。經營層和決策層應該發表的是如何運用“改善的成果”做好經營的改善工作。這樣，經營和管理互相促進，才能使改善的熱情沸騰起來。

你相信有多少人可以優秀？

美國的核心思想是20%的員工是優秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領導身上。這種哲學上的沖突導致美國學不了日本。那么，中國企業家，你相信有多少人是可以優秀的呢？

你能超越社會文化嗎？

《哈佛商業評論》如此評論：

豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。日本經濟新聞也說：豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。

顯然，豐田生產方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。在豐田現場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統文化有其精致細膩的美學價值。

這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？

日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產原材料，工業原料的95%仰賴進口；又多天災，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結。因此，他們大到能同仇敵愾、發憤圖強，小到能體察微細、節約成性。

北京中產連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。在這里，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學到日本人的優點，然后，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好。”

我們也相信，中國人能做到！因為，國民性是有階段性的。每個企業每個個人都先從我做起，從小環境開始影響大環境。隨著中國經濟的強大，我們國民性中優秀的部分一定會越來越多。

你能超越產業集群嗎？

邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中傳遞了這樣一個關鍵信息：一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產業集群。

豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產，還得益于豐田汽車產業集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產業集群之一，它采用的是軸輪式發展模式。豐田汽車公司是軸心企業，大量中小企業作為軸心企業的供應商聚集在它周圍。在豐田汽車產業集群內部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業，4700家二次下承包企業，31600家三次下承包企業，而四次以下的則無法統計。

如何創立和發展制造業的產業集群，同樣是值得中國政經界深思和探索的。

毫無疑問，這也是我們當今仍然匱乏的。但這并不應成為我們不能學習豐田的理由，正如堀切俊雄所說：“從現在開始，著力解決企業內部的精益生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系實現精益生產。”

學不像豐田的癥結何在？

北京大學國際MBA美方院長、《中外管理》訪日團成員楊 壯

不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功重要的內部和外部因素。

豐田汽車近年來在世界上的業績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

與傳統的“推動式”的規模生產方式不同，豐田生產體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產策略，從訂單開始，準時生產（JIT），持續改善，“在必要的時間內、提供必要的零部件、生產必要的產品”。準時生產所帶來的“零庫存”為日本企業降低成本、消除浪費、保障質量、建立品牌起了決定性的作用。

對于已經成為世界制造工廠的中國制造企業，研究、反思、學習豐田的生產、制造、質量和管理的經驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業派出代表團去豐田現場參觀，引進了日本的先進技術設備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業學習豐田做得好的企業。”無獨有偶。美國汽車制造業從1980年代開始就認真研究、分析、學習豐田生產體系，做出很多管理和技術措施，但是真正學到豐田經驗的美國制造業也是鳳毛麟角。

為什么？我認為：不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功的重要的內部和外部因素。

重視現場操作，管理自下而上

實踐豐田生產體系的第一個重要條件是有效的領導力。與西方管理體系不同，日本企業認為：優秀領袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現場觀察，深入到生產第一線中，對生產過程中的人、設備、技術、物流和操作的每一個細節都要有所把握。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設備（Machine）、計策（Measurement）達到最佳成果，產生效益和質量。豐田的中層管理者除在現場認真觀察外，每月至少要開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田認為：西方管理體系往往把領導力重點放在高層，中層領導對員工往往采取發號指令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。現場管理方式確實保障了豐田產品一貫的高品質和低成本。

充分調動員工積極性

豐田認為：生產的本質實際上是人才的培養。豐田高層領導把企業的核心力量放在企業一線工人的身上。不論采用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業都不可能完成生產任務。同樣，先進的自動化技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題。而每一個現場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發揮，及時解決在“準時生產”（JIT）過程中可能出現的各種各類復雜的問題。企業的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業中不斷接受培訓，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為“藍領工人白領化”。

為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結束后，企業的負責人親自查看生產現場，讓流水線上的組長發表對工作成果的體會。這些企業高管人員會對一線的生產工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產生出巨大的激勵效益，是與美國生產管理方式的一個重大區別。

長期穩定的就業政策 豐田為企業員工提供長期穩定就業保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩定就業政策與日本經濟起飛之后勞工頻繁的流動性和國內勞動力市場缺乏勞工的現狀有直接的關系。但是以后逐步發展成熟的豐田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質量檢驗活動都要求藍領工人在工作現場持續接受細膩的在職管理和統計培訓，小組成員之間不斷相互交流、學習、監督、支持。新工人在豐田生產體系強大的社會環境之下經過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩定性是保障豐田生產持續的關鍵，為豐田實現長期發展提供了寶貴的人力資本。

由于中國國有企業大鍋飯制度給中國企業帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業為員工提供的長期穩定就業政策實際上與國企大鍋飯沒什么兩樣。其實，豐田和很多日本制造業穩定的就業制度是企業理性的表現，是企業長遠發展的重要戰略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業不斷衰落的原因之一。

企業內粗放的分工體系

西方科學管理的精髓是分工的細膩化和職務的專業化。在美國制造業中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產體系的另外一個要素就是豐田內部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業內部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之后長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質量監控制度、在職培訓方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓練，而不只是在一個領域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現場處理復雜的生產和質量問題，對部門和部門之間的協調、專業和專業之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎。

獨特的國民性

最后，豐田生產體系（TPS）的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經濟體系和戰后發展特殊條件有重大的關系。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特征、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴格的紀律、說一不二的執行力、步調一致的團隊意識和細膩執著的專業精神。這些苛刻的、嚴格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產生的依賴心里都十分融洽、吻合。

綜上所述，我認為：

不同國度學習掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。

豐田生產體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特征。學習豐田生產體系的核心是要學習其精髓和內涵，而不是形式和模式。豐田生產體系的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不茍的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的深惡痛絕，和對企業長遠發展的執著信念。

我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國制造企業的管理方法。對于任何企業來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。(來源: 中外管理 歐陽嚴明)

第二篇：公司2011管理精髓分享

佳飾 2011 管理精髓分享（管控＆執行）
【管控精髓之一】企業的成功 20%靠戰略，80%靠執行。有戰略沒執行，員工有方向卻沒有力量；有執行沒戰略，員 工是有力量卻沒有方向。【管控精髓之二】領導大，個人的推動力強，組織的執行力就弱；制度大，就是個人的推動力小，組織的執行力大。權利大，制度的威力就小，權利小，制度的威力就大。【管控精髓之三】一個偉大的制度可以讓一個平凡的人變得偉大；一個糟糕的制度可以讓一個偉大的人變得平凡。不 是好人就有好報，而是好報造就好人。【管控精髓之四】凡事決定的就是對的，錯的也是對的。透過錯誤的執行可以培養一種慣性，我們將這次錯誤的執行 可以視為培養正確執行慣性的投資。【執行精髓之一】只有制度沒有文化：要么有執行力，要么執行崩盤！只有文化沒有制度：要么自然推動，要么軟弱 無力！文化和 制度是相溶相配的，才能將執行力度發揮到極致！【執行精髓之二】企業的成功 20%靠戰略，80%靠執行。只有戰略沒有執 行，企業有方向，團隊卻沒有力量；有執 行卻沒有戰略，團隊有力量卻沒有方向。執行，就是在戰略方向的引導下不折不扣的拿到成果。【執行精髓之三】 沒有成果不好的下屬，只有執行不力的上司。下屬不會做出你希望的結果，只會做 你將要檢查的 事情，檢查讓計劃落地生根。【執行精髓之四】 獎要舍得，獎要獎得心花怒放！罰要狠心，罰要罰得心驚膽戰！獎勵可以引發更大貢獻，懲罰可 以避免重復性損失。【執行精髓之五】 一個不完善的制度，透過好的執行慣性，也會拿到成果，只是成果不是最好而已。而好的制度沒 有 好的執行慣性，照樣拿不到好的成果！有力的執行優先于更好的制度！【執行精髓之六】 老板累都是“自找的”，只顧自我行動而不是運用團隊整體的力量，導致自我行動力與組織執行力 成反比，更有甚者接受反授權或插手已授權，讓 自己更無力自拔，執行，讓累的老板拔身解放！【執行精髓之七】文化是滲透人心最重要的力量，你不需要雇傭軀體，只需要搶占心智。而心智是透過文化才能搶占！【執行精髓之八】公司一定要有個強硬霸道的人，隨時要準備得 罪人的人，并做好孤獨的準備，只有這樣的公司才 能進化！如果所有的下屬認為領導人是好人，那么他好壞不分，他是十足中庸派！【執行精髓之九】一個強大的公司，他的股份體系肯定是系統多 元的，用股份吸引市場中沉淀下來的高端人才，越 分越多，越分才越大。財聚人散，財散人聚！光獎物質不獎精神，會培養員工的唯利是圖，光獎精神

第三篇：如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

經常與化妝品零售行業內的一些朋友溝通時，聊到一個關于“學習屈臣氏”的話題，我發現很多中國本土化妝品零售企業在學習模仿屈臣氏，但是做的不太好，有點形是而神不是的味道。

借“2009年中國化妝品創新論壇”機會，我與大家分享一下關于“屈臣氏個人用品商店”經營管理的成功之處。探討我們應該學習屈臣氏的那些地方?應該如何學習?

在探討之前，我們先弄明白兩個問題：

第一問題：屈臣氏成功在哪里?

2009年2月17日，美國的知名雜志《福布斯》最新公布的全球權力富豪榜中，香港富豪李嘉誠名列第11位。李嘉誠上榜的主要理由有兩個：

第一是他旗下的和記黃埔控制著世界最大的貨柜碼頭營運;

第二是經營著世界最大的保健和美容產品零售連鎖店——屈臣氏;

這足以體現屈臣氏在國際上的地位以及影響力。

那屈臣氏在中國有那些杰出的表現呢，自1989年，中國大陸第一家屈臣氏個人用品商店在北京開業以來，目前已經有接近500家分店。從經營角度來講，我認為而屈臣氏真正成功的地方在于兩個數據：

1、屈臣氏店鋪的“年坪效”達到3-6萬元;

2、屈臣氏的“毛利率”保持在35%-40%之間。

“坪效”是指店鋪在經營中平均每平方米所產生的業績，是常用來衡量一個店鋪或者一種經營模式是否成功的指標。按照屈臣氏的店鋪經營業績，穩定的店鋪“年坪效”大致在3-6萬元。大家知道，對于一個大型超市，“年坪效”到達1.5萬元是屬于業績不錯的，3萬元是屬于頂級的。據我所了解，屈臣氏的很多店鋪都是能達到6萬元的。

在超市的毛利率已經下降到10% 以下的今天，屈臣氏的商品“毛利率”仍然還可以保持在35%以上，這也是值得其驕傲的。

那屈臣氏究竟是如何達成這個令人眼紅的業績的?其他企業是否也可以獲得這樣的回報?

我們先弄明白第二個問題：就是屈臣氏的發展歷史以及背景。

屈臣氏創立于1828年，前身是英國人在廣州開辦的一個藥房，叫廣東大藥房;

1832年屈臣氏開設了中國大陸首間汽水廠;

1841年廣東藥房南下香港，創辦香港藥房;

1871年香港藥房易名為 A.S.Watson & Company(屈臣氏公司);

1883年屈臣氏拓展海外業務至菲律賓及中國大陸，并于1884年在馬尼拉開設藥房與汽水廠，1886年屈臣氏有限公司注冊登記，至1895年屈臣氏店鋪發展到35間，1903年創辦屈臣氏蒸餾水;

1937年日本侵華，屈臣氏停止了中國大陸業務;

1963年香港和記黃埔集團收購屈臣氏公司;

1972年屈臣氏收購了百佳超級市場;

1981年屈臣氏成為和記黃埔有限公司全資附屬機構，經營七十五間食品及非食品零售店鋪;

1987年屈臣氏藥房拓展至臺灣、澳門、新加坡(1988年)、馬來西亞(1994年)、泰國(1996年)及菲律賓(2002年);

1989年屈臣氏重新回到中國大陸，第一家大陸個人用品商店在北京開業;

1992年屈臣氏進駐上海，1994年廣州首店開業，2003年第50家分店在廣東佛山開業，2005年第100家分店在廣州開業，也就具有劃時代意義的正佳廣場店。在這個店開業的時候屈臣氏提出了快速發展“5年千店計劃”。2006年第200家分店在廣東花都開業，2007年第300家分店在江蘇南京開業，2008年屈臣氏店鋪數量突破400家。

2009年，屈臣氏(中國)20周年慶，開店目標為600家。

在海外，屈臣氏采用收購或者合作的方式大規模拓展業務，2000年收購英國保健及美容產品連鎖店Savers，2002年收購歐洲的 Kruidvat集團，2004年收購波羅的海國家著名的保健及美容產品連鎖店Drogas，2004年收購在德國擁有786間保健及美容產品連鎖店Drik Rossmann GmbH四成股權，屈臣氏集團與LG Mart合資公司，于2005年初在韓國開設屈臣氏個人護理商店。

我們發現屈臣氏有四個核心的特征：

1、歷史悠久;

2、規模龐大;

3、資金雄厚;

4、品牌影響力大;

好了，弄明白了這些，我們來分析，屈臣氏那些地方是可以供我們學習或者是模仿的。首先，歷史沉淀、資金實力、連鎖規模、品牌戰略、規模優勢、管理團隊、品牌影響等等這些是我們無法具備的，這些都不是可以模仿的。

我認為屈臣氏在管理方面的優點是值得我們學習的。包括市場定位、店鋪選址、采購管理、營運管理、促銷管理、培訓機制、店鋪管理等方面，特別是店鋪管理是屈臣氏所有成功之處的最直接體現。今天，我就與大家一起分享屈臣氏是如何去管理店鋪，以及行業內人士應該如何去學習屈臣氏的精髓。

屈臣氏的店鋪管理精髓主要包括：1.顧客服務;2.陳列標準;3.促銷管理;4.訂貨管理;5.員工管理;6.標準管理;7.氛圍布置;8.技能培訓;9.安全管理等九大部分。屈臣氏認為經營中的一個店鋪選址已經是確定的，那么作為一個店鋪的經營管理者，最主要的要保證四大原則的執行：

1、服務標準執行;

2、陳列標準執行;

3、促銷標準執行;

4、不缺貨;

屈臣氏的店鋪管理四大原則具體包括哪些具體的要求，以下作詳細的解釋：

第一、服務標準，屈臣氏對員工的服務要求一共有八個方面：

1、微笑服務;

2、面對顧客打招呼：歡迎光臨!

3、禮貌、自信;

4、打招呼時保持友善的眼神接觸;

5、禮貌遞籃;

6、收銀員快速付款，換購推薦，排隊人數低于4個;

7、主題促銷介紹;

8、歡送顧客;

第1點“微笑服務”與第3點“禮貌、自信”在服務業中的重要性，大家都知道的了，我在這里就不解釋，第2點“面對顧客打招呼：歡迎光臨!”其實很多零售店鋪都在做，這里有個細節必須提醒一下，員工經常會出現機械的與顧客打招呼的情況，顧客一進門就漫天的喊“歡迎光臨”，其實這是不太恰當的。屈臣氏要求員工是在“顧客出現在自己1米范圍以內”時，“抬頭、微笑與顧客打招呼，說歡迎光臨，請隨便看一下”，在這里要注意，一定要做到第4點“打招呼眼神接觸”。因為，說話不看著對方是非常不禮貌的。

第5點“禮貌遞籃”的要求是當發現顧客手中拿著的商品超過3件時，任何員工都有義務、禮貌的為顧客遞一個購物籃，具體操作是一手執籃耳，一手托籃底說：您需要購物籃嗎?遞籃的好處有：1.提升顧客多購物的機會，2.創造與顧客互動的機會，3.顧客會覺得受到尊重，4.間接防止損耗。為了更方便做到這一點，屈臣氏在店鋪的入口處以及店鋪中間主通道附近一定要擺放適當數量的購物籃，并要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取用，研究發現，保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的，并保持購物籃手柄在同一個方向。

(入口處一般會存放足夠數量的購物籃)

第6點“收銀員快速付款，換購推薦，排隊人數低于4個”，屈臣氏在研究中發現，當一個顧客在付款時，排隊時間超過15分鐘時，就會產生急噪，甚至對這樣的店鋪產生反感，覺得服務不好，特別是都市的年輕白領。所以其要求一個收銀員前面的顧客排隊的人數不能超過4人，當出現超過4人的情況時，必須由另外一個員工開啟第二臺機器進行收銀，如果所有機器的在操作，店鋪管理員就必須安排其他員工在收銀臺幫忙，提高效率，以盡量緩解排隊現象。收銀員除了收錢，還有一個必須要做的環節就是推薦換購產品，也就是執行“每購物滿50元，即可超值換購”這一環節，當然還有其他的主題活動也會推薦。所以當你在屈臣氏消費時，你在付款時會聽到收銀員說“您現在購物已超過50元，您可以加XX元換購XX產品，需要嗎?”或者“您購物滿50元就可以有以XX元超值換購XX產品，您是否需要”，如果需要的自然就會增加購物，當然，屈臣氏選擇的換購產品一般都是超實惠的。以此來提高客單交易。

第7點“主題促銷介紹”，屈臣氏要求員工在與顧客溝通時，一定要把相關的促銷活動推薦給顧客，把實惠告訴顧客。譬如這次屈臣氏第二次大規模的推廣會員卡，就要求店鋪的員工必須隨時把會員卡的信息向顧客傳遞。據了解，有超過40%顧客都是在屈臣氏員工的引導下辦理會員卡的。

第8點“歡送顧客”一般是要求收銀員在顧客付款完成交易后說“歡迎再次光臨”，門口保安崗對出門的顧客說“歡迎再次光臨”。

完善的制度一定要有好的監督機制，屈臣氏對以上8個顧客服務要求的執行是非常嚴格的，監督機制主要來自于：

1、店鋪經理;

2、區域經理;

3、神秘顧客。

屈臣氏專門聘請調研公司協助其執行神秘顧客監督服務，每個月神秘顧客將安排兩次到各個店鋪，以顧客的身份對員工進行考察其對服務標準的執行，并對每個店鋪按標準問卷進行評分，對操作優秀的員工進行獎勵，對違反的員工進行處罰。

第二個我要講的是屈臣氏賣場布局以及陳列標準，賣場商品陳列成為屈臣氏的重中之重，到目前為之，屈臣氏的店鋪形象已經改進為第六代店鋪了，但是其最主要的“發現式陳列原則”以及“VAS”原則一直是沒有變的。這里我重點講解一下屈臣氏的“發現式陳列原則”以及其執行案例。

1.屈臣氏發現式陳列原則中認為，店鋪管理的精髓是：

創造一個友善的，充滿活力及令人興奮的購物環境，讓顧客易于找到獨特，具創意，有趣、高品質及物有所值的產品;

友善的：主要來自于員工的顧客服務;

充滿活力、令人興奮的購物環境：由員工以及店鋪氛圍構成;

讓顧客容易找到：主要體現在于商品陳列;

具有創意、有趣、高品質及物有所值：這是商品組織以及促銷活動的話題。

2.發現式陳列原則的精髓是：

1)在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量于合適的地方;

2)目的：盡可能讓顧客很方便發現。所以在屈臣氏的陳列原則里，讓顧客發現是最主要的。

大家都知道，個人護理用品主要鎖定的是18-45歲的年輕白領一族為消費為對象，屈臣氏在長時間的經營及研究認為，這一群體購物的最大特征是：沖動性以及享受性，他們是在滿足了物質需求的基礎上向精神享受過度的一個群體。所以，讓他們容易發現是促進銷售的最有效手段。

屈臣氏是如何在自己的店鋪中實現這些原則的。

第一個發現：發現屈臣氏

為了降低成本，屈臣氏店鋪的經常會選擇在地下負一層，但是為了努力讓顧客發現，屈臣氏會把這個原則的執行比一般連鎖店做的更到位，更直接。我們從這一組圖片可以看到，“就在這里”、“就在負一層”、“地下一層”等很直接的字眼，這些招牌經常會出現在屈臣氏店鋪附近，同時在以下幾方面屈臣氏也會經常使用：

1.盡量利用廣告牌;

2.非臨街店鋪一定有招牌指示;

3.大面積色塊，容易發現;

4.甚至采用員工長時間引導;

目的就是為了讓顧客發現附近屈臣氏的位置。

(直接的戶外指示牌)

第二個發現：發現經營范圍

即使一個不熟悉屈臣氏的人，當他站于屈臣氏店門口位置時，他就能對店鋪的經營范圍一目了然，并且能即時察覺到主要的推廣主題，能清晰無疑的從門外看到店內，從而實現吸引顧客進入店內選購產品的目的。

為了實現這個目的，屈臣氏經常會配合采用如下方法：

1.醒目的門面設計;

2.明亮的燈光;

3.降低貨架高度;

4.清晰的經營分類指示牌;

5.門口清楚的推廣信息等等;

(屈臣氏的店鋪門口效果)

第三個發現：讓顧客發現吸引的源頭

盡可能的吸引顧客進店，這對于店鋪經營來說是非常關鍵的，如何做到吸引人的元素在店鋪門口體現出來，研究發現，塑造舒適的購物環境，良好的店務管理，經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。屈臣氏認為達成方法有：

1.寬敞的大門;

2.寬敞的通道;

3.豐富的促銷信息;

4.經常更換的促銷堆頭商品;

5.有吸引力的促銷商品陳列在顯眼的位置;

(屈臣氏的靠近門口陳列)

第四個發現：店鋪內的發現

店鋪是產生交易的場地，店鋪的布局與陳列是最關鍵的，屈臣氏在店鋪內的發現原則是這樣要求的：

1.容易發現經營品類，并找到自己需要購買的商品;

2.容易發現促銷活動以及優惠的商品;

3.容易發現新商品;

4.容易發現推薦商品;

5.容易發現商品的價格;

6.容易發現員工的服務;

7.發現專業的咨詢指導;

8.容易發現付款的地方;

實現這些“發現”的目的是達到提高顧客在店鋪內自助消費的能力，并在引導下盡量購買更多的優惠商品，享受購物的樂趣。達成這些的方法是：

1.清晰的商品陳列分區，明顯的區域指示標識;

(區域指示牌之一)

2.合理的商品陳列;

3.明顯的價格標識;

4.主題明確的促銷陳列;

(新商品主題陳列)

5.員工關注顧客的需求;6.將相關的產品臨近陳列，而使顧客更容易尋找到產品;7.核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;8.將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。

9.屈臣氏店鋪三種“購物體驗”既明確分區又相關布局：美態包括專柜、非開架陳列、護膚品及飾品;歡樂包括護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品;健康包括保健品、衛生用品等品類。在布局中，以上產品需要共同陳列，也就是說，不可分開陳列，例如口腔護理用品不脫離日用品陳列，護膚品不脫離化妝品陳列;

10.化妝品作為主要大類應陳列于各店鋪前部;

11.保健品及日用品作為“目標購物”部門，可陳列于各店鋪的后部;

12.化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起;

13.嬰兒用品作為保健品和日用品的“橋梁”部門，陳列于兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許，陳列于保健品的一側;

14.食品總是陳列于收銀臺旁邊;

15.雜樣產品(美容工具、飾品)規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列于高客流的位置——通常緊鄰主通道或者收銀臺;

16.愉快購物體驗放在第一位，將所有的相關產品共同陳列，最大限度的利用每一米促銷貨架;

17.在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”，突出最佳促銷堆頭;

18.收銀臺盡量放在店鋪的中部或者中前部，收銀臺與保健品區域一般是分開的;

19.濃郁的促銷氛圍布置，體現當前推廣的促銷活動;

20.店內聲音與音像設備，推廣促銷活動。

以上20個要點是實現屈臣氏店鋪內容易發現的要點。

第三就是促銷活動的執行，屈臣氏的促銷活動靈活多變，豐富多彩，氛圍濃郁，這是大多數人的評價。促銷也是屈臣氏的店鋪管理中認為非常重要的一部分。尤其是促銷活動標準的執行。

屈臣氏一般會每20天更換一輪促銷活動，每次促銷活動都會根據促銷主題對整個店鋪的促銷氛圍進行全面的更換。屈臣氏促銷活動的成功，我認為以下方面是關鍵：

1、持之以恒

很多消費者對屈臣氏的促銷活動都非常熟悉，他們了解屈臣氏在定期舉行什么形式的促銷活動，這歸功于屈臣氏多年來的堅持，屈臣氏的常規促銷活動每年都會定期舉行，特別是自有品牌商品的促銷，如“全線八折”、“免費加量”、“買一送一”、“任意搭配”、“加一元多一件”等等會在每年中定期舉辦，并且在活動中經常都會包含：“剪角抵用券”、“滿50元超值換購”、“本期震撼低價”;

2、豐富多彩

屈臣氏的促銷活動，形式非常獨有，與其他零售店的方式完全不一樣，“自有品牌商品免費加量33%”、“60秒瘋狂搶購”、“買就送”更是豐富多彩，促銷商品品種繁多，經常根據個人護理的各方面定義為：滋潤精選、如絲秀發、沐浴新體驗、皓齒夢工場、新健康、營養街、清亮新視界、知足便利店、關愛自己、完美紙世界、小工具課堂、優質生活、開心美味園、健康情報站、潮流點綴、旅游自助魔法、美麗港??非常多的趣味主題，介紹眾多的個人護理用品，引導著消費。

3、權威專業

屈臣氏的促銷活動往往都會貫穿一個權威專業的主導線，每時每刻都在向消費者傳遞著自己在專業領域里權威專業的信息，以個人護理用品專家定位，讓消費者有更大的信任感。屈臣氏的“健康知己”，為顧客提供日常健康知識咨詢，《屈臣氏護膚易》、《屈臣氏優質生活手冊》、《健與美大賞》、《屈臣氏自有品牌特刊》、《暢游必備品》向顧客推薦好的產品的同時，邀請行業界知名人物，與讀者共同分享美容心得、健康知識。如“美白無暇、靚麗心情”、“健康身心迎夏日”、“健康相伴、美麗隨行”、“和您分享”、“美容專家拌靚TIPS”、“夏日護膚心得”、“屈臣氏關心您”等等主題，屈臣氏的《促銷商品快訊》也是一本健康美容百科全書，除了眾多的特價商品、新商品推介，還經常介紹日常護理小知識。

4、優惠實效

根據國人消費習慣，實惠才是硬道理，屈臣氏促銷講究的就是“為消費者提供物超所值”的購物體驗，從“我敢發誓”到“冬日減價”、“10元促銷”、“SALE 周年慶”、“加1元多一件”、“全線八折”、“買一送一”、“自有品牌商品免費加量33%”、“買就送”等等，每一次都會引起白領麗人的驚呼，降價幅度非常大。每期都有的“超值換購”商品、“震撼低價”商品，并且每次都會獲得很好的效果。

5、全員重視

屈臣氏的促銷能達到一個好的結果，不僅僅是有好的策劃思路，最重要的是有好的執行力，其全員重視為促銷獲得成功鋪墊了基礎，在屈臣氏舉辦一次促銷活動需要非常大的工作量，在每次舉行新的促銷活動我們從店鋪形象就可以發現，所有的宣傳冊、商品、促銷主題宣傳畫、價格指示牌都得更換一新，店鋪的員工更是要熟悉每次的促銷規則，把所有促銷商品陳列到位，更換所有的商品價格，按要求將宣傳掛畫擺放。每次更換促銷活動主題，在屈臣氏叫“轉銷”、員工需要在停止營業后一直工作到凌晨，才可以把賣場布置好。為了每次促銷活動讓各個分店都能按總部思路執行，各分店的經理都要去參觀樣板店，促銷開始的第二天，區域經理就馬不停蹄的到各個分店巡視促銷活動執行情況，隨時監督各店的工作部署。

6、氛圍濃郁

“創造一個友善、充滿活力及令人興奮的購物環境”是屈臣氏賣場布置的精髓，為了創造一個好的促銷氛圍的目的，屈臣氏從不吝惜布置場地方面成本，每次促銷會更換賣場所有的宣傳掛畫、價格牌、商品快訊、色條(嵌在貨架層板前面的彩色紙條)、POP，雖然有浪費之嫌，同時舍得投入也是獲得回報根本。在每次促銷活動，屈臣氏都會有新的錄象光盤提供給每個分店播放，宣傳更多的促銷信息。

7、注重研究

屈臣氏研究認為，“小資情調”是白領一族的固有心態，甚至有些“虛榮”的心理，僅僅是廉價是無法滿足他們的需求，大獎也不是引起他們光顧的根本，新奇刺激的活動對他們更具有吸引力，提供一種方便、健康、美麗的服務才更能提升顧客忠誠度，如“60秒瘋狂搶購”，抽獎獲得者可以在賣場對指定的貨架商品進行“掃蕩”，60秒內拿到的商品都屬于獲獎者，這樣刺激的活動讓消費者終生津津樂道。屈臣氏在促銷商品陳列方面有非常標準的原則，對收銀臺附近的商品陳列技巧，“推動走廊”的陳列方式，超值換購、震撼低價商品的陳列，促銷端架的陳列、促銷膠箱商品的凌亂美、HOT SPOT(熱賣焦點)的陳列原則，這些都是在從顧客購物心理、視覺角度、走動習慣等多方面研究得出的結論。

8、良好習慣

員工養成良好的促銷推薦習慣，在屈臣氏的促銷中，員工會隨時告訴顧客，這是正在進行促銷的商品，向顧客推薦促銷商品，推介更多的優惠信息，可以獲得顧客好感，屈臣氏要求員工必須做到這一點，門口的保安也會禮貌的向入店顧客贈送一本商品促銷手冊，以讓顧客獲得更多的促銷資訊。

9、優秀的IT系統支持

屈臣氏的IT系統能配合其靈活多變的促銷活動，特別是在打折，買就送，贈品管理，商品訂單，價格標牌等方面可以發揮的淋漓盡致。

10、員工熟悉操作流程

因為特有的操作流程，屈臣氏非常重視員工的培養，良好的企業文化及福利待遇，是屈臣氏員工低流失率的根本，屈臣氏允許沒有不良記錄的離職員工再次回公司任職。

我們以屈臣氏“十全十美”的促銷活動，來看看促銷活動是如何在店鋪中執行的。

所謂“十全十美”就是選擇大量10元、20元、30元商品，冠于“搶購價”、“驚喜價”等宣傳字樣，這主要是抓住消費者覺得10、20、30元無所謂，好象非常實惠心理而進行的促銷活動。

(十全十美促銷活動)

(精選10元商品)

從圖片中我們可以發現，屈臣氏的店鋪的所有裝飾都在傳遞著一個信息，告訴顧客這一期的促銷活動主題。我考察過中國非常多的化妝品零售店鋪，我發現很多企業在這些方面是做的非常薄弱的。很多商家僅僅是從“好看”兩個簡單的定義去做店鋪的氛圍布置，店鋪中掛滿了美女圖片，產品海報，其實這些信息在店鋪經營中有兩個誤區，第一是無效推廣，第二是讓顧客視覺疲勞。他不能給顧客帶來明確的消費引導，這些裝飾給銷售不能帶來很大的幫助。

第四個是不缺貨

這點大家都非常清楚了，缺貨是經營非常忌諱的，特別是暢銷商品。但是怎樣做好訂貨管理，也同樣關鍵，合理的定貨要保證兩個方面：1.不缺貨;2.不積壓，高周轉。

屈臣氏采取的方法是：

1、店鋪的管理人員才可以下訂貨單;

2、采用HHT(無線數據采集器)按照貨架一個一個商品檢查是否需要訂貨，配合軟件，可以實時查詢商品的庫存以及上周銷售，以供訂貨數量參考;

3、每周在規定時間內下兩次訂單;

4、區域經理發現店鋪出現缺貨或者部分商品庫存偏大，操作訂貨的員工都會接受嚴厲的批評。

以上就是屈臣氏的店鋪管理的四個主要的原則。

下面補充一下屈臣氏在賣場布局方面上，除了“發現式陳列原則”，另外一個最重要的標準“VAS”，任何店鋪在陳列中都不得違背的，何謂“VAS”呢?為何“VAS”如此重要?

“V”是Visibility(透視性);“S”是Shoppability(易購性);“A”是Authority(權威性)。那么屈臣氏又是如何理解與達成這些原則的呢?我們看下表：

以上的店鋪標準，無論是商品陳列、顧客服務、促銷活動還有訂貨管理，都是需要人來執行，屈臣氏店鋪是如何進行員工管理來保證執行力的?今天由于時間有限，有機會再交流。

最后感謝主辦方給日化行業提供一個這么好的交流機會，感謝籌辦人士的辛苦努力。

本次課題到此結束，謝謝大家

第四篇：制造業生產計劃管理

制造業生產計劃管理

一、家具制造業常見生產計劃類型

家具制造業常見的生產計劃，按分類標準不同有以下幾類：

1．按時間分

生產計劃可分為：生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃、周計劃和日計劃。

（1）計劃

是對未來一年的工作所做的計劃，其中所涉及的有：產值（產量）、設備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。

（2）月（季）度計劃

是對每月（季）度的工作所做的計劃，比計劃更為具體，主要包括具體訂單的排程、產值目標、人員配置等。生產系統的月計劃應當配有生產計劃表。

（3）周計劃

更為細致的計劃，主要明確生產進度，以及必要的人員、材料配合。

（4）日計劃

根據月計劃和周計劃而制定生產的日計劃，主要是明確各車間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。日計劃是其它計劃的基礎。

2．按部門分

生產計劃可分為：生產部計劃、車間計劃、班組計劃。

（1）生產部計劃

是由生產部所制定的整個生產系統的總體計劃，它包括計劃、季度計劃和月計劃等。是所屬各部門制定一切計劃的基礎，是指導生產的綱領性文件。

（2）車間計劃

是各車間在生產部總體工作計劃的基礎上，根據本車間的工作任務所制定的分解性計劃。它的各項要求更細致，完成時間更為確切。計劃制定時，在人員、設備、物料的配合方面，要留有余地，以備新增生產任務的落實。

（3）班組計劃

比車間計劃更具體，將計劃落實到個人，明確規定每天的工作任務。班組計劃中的工作任務分配，其時間跨度不宜超過一個星期。計劃要比較準確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般不作改動。

3．按類別分

生產計劃包括幾個方面的內容：生產進度計劃、人員配置計劃、設備配置計劃、生產管理計劃等。

（1）生產進度計劃，是生產部所制定的重點計劃之一，它大多以表格的形式，詳盡的說明各訂單的排程情況，各車間交接的時間、具體要求等。生產進度計劃一般每月制定一次，于上月末下發，必要時（如插單、訂單改期等）進行統一的修改。

（2）設備計劃

根據需要而制定，主要包括所需設備的名稱、數量、需求原因、需求時間，性能要求等。

（3）人員計劃

根據生產需要而制定，主要包括，所需人員的部門、數量、要求，到位時間等。

二、生產計劃的制定與管理

1、制定生產計劃的基本要求

（1）實事求是的原則

◆不可超出企業的生產能力；

◆不可背離材料供應實際；

◆不可不顧資金現狀；

◆要與企業工藝技術水平相適應；

◆要充分考慮現場的負荷；

◆要尊重各工序的實際生產速度，不可搞脫離實際的大躍進。

（2）符合企業長期計劃的原則

生產計劃是在企業的長期計劃基礎上制定的，它不可背離企業的總體計劃。

（3）交期原則

生產計劃的制定應該以按時交貨為原則，不能按時交貨，會使企業失去信譽，失去客戶，失去市場。

（4）作業量平衡原則

◆同樣時間段的作業量相同；

◆同樣生產能力的工序工作量分配相同；

◆同一時期各部門的工作量相同。

2．制定生產計劃要注意的問題

（1）明確分工

◆不同類別的計劃由不同的人員去完成比如某綜合性家具廠，同時生產酒店家具、辦公家具、民用家具，這三大類不同的產品各有不同的特點，在制定生產計劃時，各類計劃分別由專人負責，然后統一綜合，這樣可以使計劃更加準確可行。

◆不同級別的計劃由不同的人員去完成企業的生產計劃可以分為總體計劃、部門計劃、車間班組計劃等很多級別，高級的計劃要全面、概括、指導性強；低級的計劃要求具體、明確、操作性強。不可千篇一律，每一級的計劃都不可能是上一級計劃的簡單分割和下一級計劃的機械加和，而應該各有特色，各有重點，一般地說，不同級別的計劃由不同的人員去完成，能使計劃真正做到實際、實用、實事求是。

◆不同類型的計劃由不同的人員去完成計劃可以有表格型、可以有圖解型、也可以有敘述型，它們在表述上各有特色，應根據不同的需要和內容去選用。在計劃的制定上，當然也不可能是每個人都十分熟悉這幾種不同手法的使用。因此，對于同一計劃，由不同的人員用不同的方式去表現，會更加生動，圖文并茂，起到互相補充的作用，更能使人明白，并且造就一種計劃管理的氣氛。

◆不同級別的人員，對計劃負有不同的責任

一般來說，生產計劃系統中的高層管理人員負責主生產計劃以及綜合生產計劃和總體計劃的制定，而一般計劃員負責分解計劃以及更為詳盡的計劃的制定。這主要也是考慮到高層的管理人員更了解全面的工作，而一般計劃員更了解生產實際。

（2）全面收集信息

完善的生產計劃的制定，信息是必不可少的，這些信息包括：

◆市場信息

今天的市場現狀，明天的發展趨勢，競爭者的情況等。

◆客戶資料

己訂貨的，準備訂貨的，有可能追加訂貨的等等。

◆生產能力

企業的整體生產能力、車間及班組的生產能力。

◆物料供應

供貨周期、總體情況、材料質量。

◆工藝技術

企業現有的工藝技術水平，能否達到客戶的要求，是否會因為工藝技術的不成熟而拖延生產時間。◆特殊刀具

特殊刀具應提前訂做，以免影響進度。

◆樣板確認

是否會因為樣板、色板、材料、工藝結構、產品性能等各方面原因而占用時間。

◆品質要求

過于苛刻的品質要求，顯然會降低生產速度。

三、“MWD”三級計劃管理與“3P”控制模式

1．“MWD”三級計劃管理的內容

“MWD”三級計劃管理”模式，指的是：“月計劃為龍頭，周計劃為指導，日計劃為目標”的三級計劃管理。

在這一管理模式中，始終貫穿計劃的主線，并且把計劃按照時間進行數量上以及細微程度上的分級，更好地體現了計劃管理的思想。“MWD”三級計劃管理的每一級都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三級”計劃管理的巧妙結合與共同作用，才能實現整個管理目的。

（1）及時的月計劃（M-MONTH）

月計劃是整個生產計劃的龍頭，所謂“龍頭”，指的是月計劃是一種比年計劃更為具體的，可行性更強的計劃，月計劃明確了各車間的具體生產內容，又給各車間具體安排生產設有了一定的自主權和空間，在計劃中起著指引和方向性的作用，月計劃應及時制定，因為月計劃不確定，其它的周計劃和日計劃就無法制定，就會影響生產。

（2）完善的周計劃（W-WEEK）

周計劃除了生產日程安排之外，更加注重各方面的配合作業，以確保計劃的按時完成。比如：物料的配置，圖紙及工藝資料的發放，刀具、輔料、包裝材料的到位等等。周計劃可以留有一定的生產變更余地，但一般余地不大，周期計劃至少要保證明信80%以上的準確。

（3）詳細的日計劃（D-DAY）

日計劃是一種非常詳細的計劃，日計劃一般在執行前一周至3天內制定，變化不大，所以，日計劃在執行時的條件應該已經確定了，在這種情況下，日計劃也就更具有操作性，日計劃在一般情況下不能隨意變動。

2．“MWD”三級計劃管理在實施時應注意的問題

（1）月計劃應該以產品數量為單位進行制定，各車間部門的工作分配應該明確合理，在計劃的制定時應該充分考慮產品的配套問題和產品的交接問題，應該考慮車間的實際生產能力，應該注意工作量的平衡分配問題，并應該同時注意各方面資源的協調配置工作。月計劃的制定必須符合企業的計劃及總體計劃的要求，要充分考慮市場的需要，庫存的情況以及客戶的訂單，要與相關部門溝通，以切實掌握物料的到位情況，以及客戶要求等，使月計劃的可行性更強。并且，月計劃要給車間留有一定的生產自主空間，以便于車間能動性的發揮。

（2）周計劃最好是由各車間根據生產部門的月計劃而自行制定，再報生產部審批，這樣制定的計劃才更為可行和便于落實，因為車間更加了解生產的進程，了解生產能力與生產實際。

作為生產部要做好的另一項工作是，要認真研究各車間周計劃的銜接和一致性，要注意產品生產的配套。如果有產品承接關系，車間之間的周計劃相差太遠，則應該由生產部門進行統一協調，否則就變成了各自為政，單打獨斗，必然會影響到整個生產。

（3）日計劃是一種十分明確的計劃，也是最為具體的生產計劃。日計劃要明確到產品的零部件，要明確到日加工量，明確到個人，日計劃常常要在生產看板上公布，以便小組成員相互間的工作交接。日計劃必須嚴肅，完成不了應采取加班等方式在當天彌補。采購管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一種以計劃為主線的生產管理模式，指的是：“產前計劃、產中監控、產后總結”。它通過生產前周密而精細的計劃，在生產過程中根據計劃對生產進行監控，再通過生產完成之后的詳細總結來實現整個生產管理過程。

具體程序：

（1）產前計劃

產前計劃是生產進行之前所進行的準備與籌劃工作。

①制定計劃的主要依據

◆上期生產計劃完成情況；

◆企業的技術能力；

◆生產能力；

◆材料供應狀況等。

②制定計劃的要求

◆生產任務與生產能力的平衡；

◆生產任務與人力資源的平衡；

◆生產任務與物料供應的平衡；

◆生產任務與技術水平的平衡；

◆生產任務與資金占用的平衡。

（2）產中監控

產中監控是一種過程管理，過程管理是現場管理人員的重要工作之一。

產中監控要注意的問題：

①不可忘記以計劃為主線，每一個監督行為都是將現實的生產狀況與生產計劃對照。進度的差距與落后的部分就是要通過監控來改進的部分。

②監控工作要制度化，專人負責，要發揮生產部在產中監控過程中的重要地位，生產部管理人員要經常深入車間，發現問題，解決問題。

③要特別注意重點工序以及重要工作環節的監控工作，注意問題多發班組，以及難度大的訂單，急單的監控管理。

④在監控中要注意階段檢查。所謂階段檢查是指在生產進行過程中的幾個關鍵的時間階段，檢查進度的達成情況，出現問題及時處理，以防止進度上出現大的偏差而難以彌補。這些“階段”一般可選在：進程的1/3時間、1/2時間、1/4時間和完成計劃的前3天。計劃的完成應該和時間的進程對等，或者做到前緊后松，這樣才能保證生產任務的按時完成。計劃完成前3天的生產監控，是生產計劃完成前的最后一次檢驗，其重要性絕不可忽視。

（3）生產總結

生產總結是對生產計劃完成情況的全面歸納、評估。

生產總結的主要內容

◆訂單完成后的總結

詳細總結生產過程中的人員投入、工資投入、材料成本、品質問題、工藝問題、人均日產、合格率等。

◆月計劃總結

詳細總結月生產計劃的完成情況。

◆各部門工作總結對所在部門的工作進行分析。

第五篇：酒店管理精髓

酒店管理思想精髓

酒店服務“心意觀”：為社會服務，全心全意；為業主服務，專心專意；為客人服務，一心一意。

酒店系統運轉恒等式：服務性的經營+服務型的管理=服務化的酒店。酒店管理模式似如地球結構：管理思想內蘊了地核，經營構筑了地幔，服務特色形成了地殼，運轉機制尤如陽光、雨露和空氣推動著現代酒店可持續發展。

酒店建設要過的“三關”：星級與豪華無關，硬件與舒適有關，品位與文化密切相關。

現代酒店教育培訓“五有五心”訓導模式：“五有”——事業有為，團隊有機，作業有序，溝通有效，跟進有果；“五心”——擇業愛心，敬業恒心，專業細心，樂業貼心。

酒店整體運作的權重導向是：管理出模式、經營求風格、服務貴特色、運轉靠制度、發展秉創新、思路重理念。

酒店經營“五恰說”：在恰當的時間、恰當的場合，以恰當的產品、恰當的價格，出售給恰當的客人。此即市場細分原理在產品銷售上的實踐。

現代酒店管理者的“五星人”釋義：職業經理人、創新企劃人、文案主筆人、教育訓導人、社會服務人。

酒店經理人要隨身攜帶好手表（守時）、筆及小本子（記事）、紙巾（良習），它們是伴隨酒店管理者成長的“三劍客”。

酒店職業規則一：客人永遠都是對的；規則二：如果客人錯了請參照規則一執行。

酒店管理“五有述”：酒店有為——系統有機——運轉有序——作業有效——跟進有果。

酒店運轉管理的“四效”：企劃出效能、管理出效率、經營出效益、服務出效果。

為什么酒店可以謝絕客人自帶酒水？在超市買酒水是消費，在酒店喝酒是文化消費。——一個最簡潔的解釋。

現代酒店運轉的“四服務”：上級為下級服務、二線為一線服務、員工為客人服務、酒店為需求服務。

酒店管理者的職業形象：在外國人面前代表中國人、在外地人面前代表本地人、在社會面前代表職業服務人。

酒店管理者一直在履行“我做給你看——我們大家一起做——你做我幫”的督導者角色。

對酒店管理者和消費者而言，選擇酒店就是選擇酒店的企業文化。現代酒店的企業文化應該呈現“歐洲貴族文化（服務）+北美制度文化（管理）+東方人情文化（經營）”的集合效應。

酒店終會因更新換代而走進“升星達標”的硬件改造“不歸路”，而理念的創新則是“條條大路通羅馬”的捷徑——思路決定出路。

在酒店的經營戰略尚未確定之前，任何經營策略和企劃作業都無所謂優劣；如同對于一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。

沒有微笑的員工，就不會帶來客人的微笑；沒有滿意的員工，就不會帶來客人的滿意。

現代酒店運營的“五相互”：領導相互尊重、同事相互信任、同行相互理解、員工相互關心、部門相互協作。

現代酒店“十化”：運作整體化、管理制度化、經營誠信化、服務特色化、運轉機制化、政策程序化、流程表式化、操作規范化、質量標準化、星級品牌化。

現代酒店市場銷售由“黃金定律”（你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人）——酒店產品推銷階段的詮釋，流變到“白金定律”（別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他）——酒店產品營銷階段的詮升。

酒店餐飲“與食俱進”的“十字訣”：色、香、味、形、器、潔、量、質、境、情，“色香味”為美食核心要素，“形器潔”為美食基本要素，“量質境”為美食權重要素，“情”為美食服務要素。

現代酒店“八規制”：垂直領導制、責任首問制、指令服從制、督導管理制、團隊協作制、民族參與制、全員監督制、績效獎罰制。

管理模式是現代酒店經營管理的法典，是酒店制度管理規范化、服務質量標準化、作業規程程序化的實踐概括。

酒店及至高服務的標志是“滿意加驚喜”的金鑰匙服務理念。

現代酒店經理人“六化”：深奧的理論通俗化、復雜的問題簡約化、零散的技巧系統化、枯燥的文字圖文化、國際的經驗本土化、酒店的經理職業化。

酒店經營一直在做選擇：做“小市場里的大蛋糕”還是“大市場里的小蛋糕”。

現代酒店管理的“三行三效”模式：“三行”——理念先行、誠心服務；企化先行、創新經營；效益先行、超越管理。“三效”——服務出效果、經營出效益、管理出效應。

現代酒店職業經理人“三步曲”：服務酒店——認識自我；管理酒店——完善自我；經營酒店——超越自我。

酒店人的精神菜單：取“忠誠”、“信任”充分攪拌，注入“理解”、添加“寬容”、灑上“快樂”，再用“激情”烘烤，每日調理。常年服用蘊生心態健康、心智健全、心欲健美、心事健力的“四健”酒店人。

現代酒店系統運轉“四精四風”：“四精”——服務精心、接待精細、方案精密、產品精良；“四風”——服務有風采、經營有風格、管理有風范、運轉有風律。

現代酒店詞匯：理念先行——意識始然——文化積淀——習慣凸現——制度根本——服務為魂。

走在前列的酒店是先研究顧客的需求，在著手設計并提供已有潛在需求的服務產品。這就是以服務營銷為導向的酒店企劃戰略選擇。

企劃的最高境界是“無中生有”。“世界上沒有賣不出去的商品，只有不會賣商品的人”。這正應驗了酒店策劃的一句俚語“垃圾是放錯位置的財富”。

“超值享受”是酒店站在自我立場上評估服務產品的結果；“超值服務”則是酒店站在客人立場上設計服務產品的結果。

酒店訓導員工“三我”要旨：客人在我心中、服務在我手中、質量在我眼中。

寫在紙上的規則是制度，不言而喻的規則叫文化。比如：“必須打領帶上班”是制度，“不穿背心來上班”是文化。

表揚員工最好用公文，批評員工最好用電話，嘉獎員工最好用照片。