第一篇：供應商管理指標體系（大全）
供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP。
六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。
總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。
質量成本（CostofPoorQuality;COPQ）
彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。
成本指標（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率（OnTimeDelivery)
按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對于供應商管理的庫存（VendorManagedInventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
第二篇：供應商管理的七大指標體系
供應商管理的七大指標體系
服務指標（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。技術指標(Technology）
對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。資產管理（Asset Management）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同：例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾
十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段?，F金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得到降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程（Peopleand Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。結語
指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。
簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借鑒意義。
第三篇：指標體系(中學)
附件3 陜西省教育質量提升督導評估 316 工程指標體系（初中）
一級指標
二級指標
1．全面貫徹黨的教育方針。堅持新時代中國特色社會主義辦學方向，辦學思想端正，目標 明確，在校園醒目位置和會議室布置有宣傳黨的教育方針的內容；落實立德樹人根本任務，發 展素質教育，推進教育公平，培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人；貫徹教育法 律法規，依法辦學、規范辦學、誠信辦學；強化學生的認知能力、合作能力、創新能力、職業 能力等關鍵能力培養，全面提高教育質量，努力辦好人民滿意的教育。
2．全面落實立德樹人根本任務。堅持德育為先，落實《中小學德育工作指南》，把德育與 智育、體育、美育、勞動實踐教育有機結合起來，德育工作納入學校發展規劃和各項管理制度，融入各項活動和學生學習生活的全過程；開展理想信念教育、時代精神教育、道德教育、社會
一、辦學方向（150 分）責任教育，以及法治教育、社會主義核心價值觀教育、中華優秀傳統文化教育、生態文明教育、心理健康教育等；德育工作機構健全，學校教育、家庭教育、社會教育有機結合，用好自然資 源、紅色資源、文化資源、體育資源、科技資源、國防資源、企事業單位資源的育人功能；德 育工作載體符合學生實際，落細、落小、落實，體現時代性、科學性、實效性，發揮德育課堂 教學主渠道作用，加強網絡環境下的德育工作；建立德育基地、勞動基地、社會實踐基地，定 期組織學生參加社會實踐活動，研學旅行納入學校教育教學計劃，每學年安排1 次。
3．培育和踐行社會主義核心價值觀。把社會主義核心價值觀的基本要求融入教育教學全過 程；學校張貼社會主義核心價值觀24 字或書寫在醒目位置，學生熟練背誦，引導學生樹立正確 的世界觀、人生觀、價值觀，培養學生社會責任感、創新精神和實踐能力；開展誠實守信、文 共5 項，明禮貌、遵紀守法、勤學好學、節約環保、團結友愛主題系列活動；組織學生參加力所能及的 志愿服務和社會公益活動；組織學生到博物館、科技館、青少年校外活動中心、中小學綜合實 踐活動基地等開展綜合實踐活動。
每項 分 分
共5 項，每項4 分 共4 項，每項4 分 分
評分標準
分值
得分 分
1一級指標 二級指標
8．促進教育公平。提高普及水平，學區內適齡少年免試就近入學，入學率100%，無輟學，鞏固率達到99.91%；接收符合條件的適齡殘疾少年入學，“三類”殘疾少兒入學率90%以上；建
評分標準 分值 得分
檔立卡貧困家庭學生全部入學，無輟學；完善政府主導、家庭盡責的農村留守兒童保護、救助、共5 項，一、辦學方向 教育、關愛服務體系，按照教育部門的統一部署，保證留守兒童和進城務工人員隨遷子女入學，每項4 分 確保每一名學生不因貧輟學；履行控輟保學的相關職責，建立控輟保學動態監測機制，落實輟 分
（150 分）學學生勸返、登記和書面報告制度。
9．配合責任督學掛牌督導。配合督導機構和責任督學督導評估；為責任督學提供專門或共
用的辦公室，配備必要的辦公設施；為責任督學撰寫督導日志和督導報告提供相關檔案資料； 共4 項，專題研究責任督學的反饋意見并進行全面整改，向責任督學匯報整改情況，共同解決問題、促 每項4 分 進工作。
10．教師配備。落實城鄉統一的教職工編制標準，教職工按與在校學生1:13.5 的標準配備，民辦學校應依法配足配齊教職工；教師編制由縣級有關部門按照市級方案核編到位，并確定工 勤人員比例，實行“縣管校聘”，按學科編制標準和新課改要求重點配備學科專業教師；學校按 照相關規定配備專（兼）職校醫和心理健康教育教師；寄宿制學校按教職工總數 15%配備生活
二、隊伍建設（150 分）指導教師和宿舍、餐廳管理人員。
11．教師結構。專任教師本科及以上學歷比例達到 90%，其中研究生學歷（學位）的教師 比例達到 5%，保證每百名學生擁有本科及以上學歷的教師數 5.3 人以上；學科教師配備齊全； 按標準配備專業對口的計算機、體育、音樂、美術、綜合實踐等薄弱學科教師，保證每百名學 生擁有體育和藝術（音樂、美術）專任教師數 0.9 人以上；專任教師中中級職稱教師比例達到 35%，高級及以上職稱或縣級及以上骨干教師的比例達到10%，保證每百名學生擁有縣級及以上 骨干教師數達到 1 人以上；教師職稱評定在同等條件下向體育、音樂、美術、信息技術學科教 師傾斜；教師年齡結構基本合理。
共6 項，每項4 分 分
共4 項，每項6 分 分 16 分
3一級指標 二級指標
15．教師培訓：把教師職業理想、職業道德教育融入培養、培訓和管理的全過程；教師素 質提升工程實施方案、5 年一輪不少于360 學時全員培訓計劃、校本培訓計劃等實施成效顯著； 培養青年教師，培訓骨干教師，骨干教師梯隊基本形成（骨干教師名單由縣級以上教育行政部
評分標準 分值 得分
門文件認定，骨干教師至少應包含縣級以上教學能手、學科帶頭人、教學名師、名校長）；培養 共7 項，優秀教師，班主任培訓率100%；建立教師加強自身學習提高的激勵機制，鼓勵教師參加學歷提 每項4 分
二、升和國培、省培等項目；教師每人每學期至少閱讀 1 本專業成長的書籍，并撰寫 1 篇教育敘事 分
隊伍建設（或教育隨筆）；學校按照公用經費預算總額的5%安排教師培訓費。（150 分）
16．教職工工資待遇。教師平均工資水平不低于或高于當地公務員平均工資水平，集中連 片特困地區的鄉村教師生活補助按中省規定范圍發放到位；改進教師績效工資考核辦法，使績 效工資充分體現教師的工作量和實際業績；依法為教職工辦理基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金等；教師的醫療同當地國家公務員享受同等待遇，每年對教師進行身體健康檢查；班主任的工作量按照當地教師標準課時工作量的一半計入教師 基本工作量，班主任津貼納入績效工資管理、自主分配，在績效工資分配中向班主任傾斜。
共5 項，每項4 分 分
17．學校領導班子。領導班子健全，結構合理；校長持證上崗，符合《中小學校長專業標
三、教育質量 與管理（260 分）準（試行）》要求；校領導實行分工負責制，學校中層干部配齊配強；黨政領導班子成員均熟悉 分管業務，掌握提高教育質量的最新動態；學校黨政領導班子每學期至少召開 1 次研究提高教 育質量問題的專題會議，有階段性總結、有存在問題分析、有對策措施；教職工對學校領導班 子抓提高教育質量工作的滿意度85%以上。
共6 項，每項3 分 分
5一級指標 二級指標
20．課堂改革。課堂教學堅持以學生為主體、以教師為主導；制定符合實際的課堂教學改 革實施方案并認真實施，課堂教學改革有目標、有重點、有措施、有進度、有評價；優化教學
評分標準 分值 得分
資源配置，優化課堂教學模式，形成符合本校實際、務實管用的課堂教學模式；鼓勵采用啟發 項，式、探究式、討論式、參與式等多種課堂教學方式；因材施教，面向全體學生，平等地對待每 共 一位學生；關注學生個性差異，進行個性化輔導，重點幫助自主發展困難的學生；教學設計應 緊扣課程標準，根據教學目標，采用集中授課、小組討論、個別輔導、實踐體驗等多種形式進 行；課堂練習、檢測、作業等科學布置，指導學生當堂完成；認真撰寫教學反思，不斷提高專 業水平；加強教學實踐環節，提高學生參與課堂學習的主動性和積極性。
21．教科研工作。制定教研科研實施方案并認真組織實施；加強教科研工作領導，加強教
三、教育質量 與管理 科研基礎能力建設，設立學校教科研管理機構和各學科教研組；教研活動每周開展 1 次，圍繞 學生學習中的問題開展教研活動，校領導班子成員分別包抓各學科教研組工作；校長每學年完 共成3 個專題講座或輔導報告（分別向教職工、學生、家長各作1 次），承擔1 個校本教研或科研 課題、聽評各學科的課；學校每學年舉辦 1 次全校教研科研論壇、成果報告會、成果展示活動
22．校本研修。教師全員參與校本課題研究，由校長主持校務委員會或行政會議確定校本 課題的開題、結題和完成時限等；校本課題總數每學年不低于教職工總數的三分之一，課題范 圍覆蓋到學校工作各個方面，校本課題范圍重點圍繞影響提高教育質量的突出問題進行；校本 課題研究管理制度健全，有獎勵措施，教研時間安排合理；校領導班子成員帶頭開展校本科研，每人每年承擔1 個課題研究。
23．教科研成果。教研科研課題申報立項、審核、中期評估、結題報告制度健全；學校近3 年完成結題或正在研究的縣級以上教研科研課題至少 3 項；課題組教師在實施校本課題研究過 程中應及時撰寫教研隨筆或教學反思；近3 年有 15%的教師至少有 1 篇論文獲縣級以上獎勵； 教研科研成果作為教職工職稱晉升、績效考核、考核的重要依據；學習應用先進教研成果，通過教研科研能解決或明顯改善教育質量管理中的突出問題。
共6 項，每項3 分 共4 項，每項4 分 6 項，每項 分 分
每項4 分 分
（260 分）等，教研科研成果匯編成冊；教研科研成果獎勵制度健全。分 分
7一級指標 二級指標
28．家校共育。構建和諧的家庭、學校、社區合作關系；完善家長委員會，定期組織召開 全校分年級的學生家長會，每學期開展家庭教育活動不少于 2 次；設立學校開放日，邀請家長 參與學校治理，形成育人合力；在對學校以及學校對班級、教師、學生評價中吸收家長和社區 代表參與，聽取意見建議；利用社區各種教育資源服務學校教育教學；學校在課余時間和節假 日優先向學生開放學校體育場館。
29．消除大班額。制定消除大班額的計劃，報教育行政部門批準后認真實施；國定貧困縣 到2017 年底、所有縣區到2018 年底消除66 人以上的超大班額，到2020 年消除56 人以上的大 班額，逐步實現班額不超過50 人的目標；控制新建學校規模，防止新增超大規模學校。
30．規范辦學行為。落實招生入學方案，公開范圍、程序、時間、結果，堅持免試就近入 學原則；實行“陽光招生，均衡編班”，落實隨遷子女“兩為主”“兩納入”以及殘疾少兒隨班 就讀、特校就讀、送教上門等政策要求；建立規范辦學行為的保障、監督、獎懲和問責機制；
評分標準 分值 得分
共6 項，每項2 分 分
共3 項，每項5 分 分
三、教育質量 與管理 學生各類信息管理規范；不組織或者變相組織任何形式的入學考試；不將各種考級和競賽成績 共義占用節假日、雙休日、寒暑假和課余時間組織學生補課，嚴禁任何形式的有償補課，不得組 織、宣傳、引導、暗示學生到校外參與有償課外補習；不設重點班、特長班、尖子班等；嚴禁 未經批準以國際部、國際課程班等名義開展涉外辦學活動。
31．減輕學生過重負擔。制定減負目標和保障措施，做到減負增效，減負成效不反彈；鼓 勵學校推行彈性離校，不要求學生提前到校和推遲放學；減少和規范考試次數，考試內容不超 出課程標準要求；學生每天在校集中學習時間不超過 7 小時；每天睡眠時間 9 小時以上，保證 學生充足的午休時間；合理設計學生作業內容與時間，切實糾正“題海戰術”，各年級課外作業量 共每天控制在1.5 小時以內；寄宿制學校妥善安排學生作息時間，不安排非寄宿學生上晚自習；引 導家長尊重學校教育安排，合理安排孩子的學習、鍛煉和休息時間，切實改變“學校減負、家 庭增負，校內減負、校外增負”現象；配合教育部門建立學生課業負擔監測、舉報、公告和問 責制度；采取學生及家長問卷、學科測試等方式跟蹤督導、檢查減負成效。項，（260 分）作為入學與升學依據；不以考試成績為唯一依據對班級、教師和學生排名與獎懲；不以各種名
每項 分 分 項，每項 分 分
9一級指標 二級指標 評分標準 分值 得分
36．信息化資源建設。建立健全面向課堂教學應用的校本學科資源庫和面向師生課外學習項，的學習資源庫，資源內容豐富；加強優質資源建設，城市初中、農村初中、規模較小的初中資 共 源總量分別大于 3T、2T、1T；師生能充分利用資源庫，并通過多種渠道與外部共享；利用信息
每項3 分
化資源，開展遠程教學、教研和教師培訓等。
37．信息技術培訓。校長和教師至少參加過 1 次縣級以上信息技術應用能力培訓，校長或 副校長主持 2 次對教師信息化教學公開課的點評活動；專任教師每年至少參加 3 次信息化相關 培訓，原則上每5 年不少于50 學時。
38．學生應用信息技術能力。學生能熟練操作計算機，掌握計算機應用技能，培養學生健 康信息素養與情感；能利用信息技術和資源搜集整理有關信息；大部分學生能通過網絡學習空 間中的微課資源進行課前預習、課后復習，應用習慣良好；學生具有利用信息技術進行創新性
四、教育 信息化 學習的意識；能利用信息技術進行自主學習、協作學習與探究學習，積極組織師生參加各級各 類師生信息技術競賽活動，并有一定數量的作品獲獎。
39．教師應用信息技術能力。實施教師信息技術應用能力提升工程，教師信息技術應用能力
共5 項，每項2 分 共2 項，每項5 分 分 分 分
（100 分）達到《中小學教師信息技術應用能力標準（試行）》；教師熟練運用各類教學軟硬件，具備開展網 6 項，絡學習、教研和教學的技術能力；90%的教師能使用現代教育技術手段開展教學、教研、科研和 共
管理等工作，60%的教師能制作多媒體課件；教師運用現代教育技術開展教學的課時覆蓋率達到 每項2 分 50%以上；學校有縣級以上教育信息技術相關課題；25%以上教師直接或間接參與上級和校本課 題實驗研究。
40．經費保障。建立多元化教育信息化資金來源保障機制；探索企業投入、學校按購 共2 項，買服務的信息化建設服務投入模式。每項3 分
41．網絡安全。校園網和所有信息系統按要求通過相關部門安全測評；安防系統軟硬件配 備到位，具備防火墻、防病毒、行為管理、訪問日志記錄等功能；校園網和所有信息系統安全 防范制度體系健全，責任明確，應急處置管理辦法到位，管理人員對網絡安全監測預警和技術 防護業務熟練；加強上網管理，提高師生對不良信息的判斷和抵制能力，對違反網絡信息管理 條例的事件責任人按規定進行追責。
共4 項，每項2 分 分 分 分
1一級指標 二級指標
45．生活服務設施。學生宿舍、食堂、餐廳、衛生間、飲水等達到《陜西省“雙高雙普”評 估驗收標準》要求，新建寄宿制學校建有淋浴房，配備晾衣設施等；管理制度健全；學生宿舍 消除大通鋪。
評分標準 共3 項，每項4 分
分值 得分 分
五、46．財務管理。落實《中小學校財務管理制度》，財務管理制度健全，管理規范，民辦學校
教學保障 的財務會計制度、內部控制制度、審計監督制度健全；配備專（兼）職財務人員，具備國家規
（100 分）定的從業資質或經過專門培訓；規范使用生均公用經費補助資金和各類教育發展項目的中省補 助資金；學校的預算決算、收入支出、結轉結余、資產、債權債務和財務清算等財務管理工作 得到加強，由校務委員會審議并接受財務和審計部門的監督檢查；學校建設項目專項管理，定 期接受財務審計和教代會審議，依法建立資產配置、使用、處置、產權登記、信息管理等制度； 嚴格按照義務教育收費標準文件執行；實行收費公示制度，接受社會監督，無亂收費現象。
共7 項，每項2 分 分
47．學生資助。建立進城務工人員隨遷子女、殘疾少兒、建檔立卡家庭貧困學生等特殊群 共3 項，體信息臺賬；實行動態管理與監測；各類資助免補政策落實到位，保障學生順利完成學業。
48．安全穩定。構建學校安全風險防控體系；設置學校安全管理工作機構，安全管理制度 和應急機制健全，安全管理責任落實到位，校園安全穩定；建有覆蓋學校重點場所的安防監控 系統并接入教育、公安網絡平臺，建立學校值班制度，建立學校食品安全、傳染病應急防控和 安全事故信息報送機制；按規定配備專（兼）職保衛人員并進行專門培訓，配置相應的安保器 材和設施，門禁制度健全，人防、物防、技防到位；建立對學校教育教學設施、重點部位定期 檢查制度，消除安全隱患，有檢查和整改情況記錄；嚴格執行校園食品、衛生保健、飲用水等 相關安全規定；開展安全教育、安全知識宣傳與培訓，每月舉行 1 次師生安全應急演練；每學 年開設安全教育課時不少于12 課時；按照規定程序、標準，安全合理使用校車；完善校園欺凌 治理機制，配合教育、綜治、公安等有關部門開展“護校安園”行動。
共10 項，每項2 分 每項4 分 分 分
3一級指標六、二級指標
55．綜合素質評價。建立促進學生全面發展的“綠色評價”體系并不斷完善，吸納社會各
評分標準 分值 得分
學生素養 界、家長和學生參與教育教學質量評價；對學生的品德發展水平、學業發展水平、身心發展水（120 分）平、興趣特長養成、學業負擔狀況等 5 個方面進行評價，每學期評價 1 次，評價結果作為對教
師、班主任和學生考核的重要依據；建立學生綜合素質檔案，做好學生成長記錄，真實反映學 生發展狀況；實行等級加評語的評價方式，不以分數作為評價學生的唯一標準；將音樂、美術 素養作為學生綜合素質考核與評價的重要內容，建立校外藝術教育基地；每學年至少在社區或 者縣域有1 次藝術進社區的宣傳演出，每學年舉行1 次校園藝術節。
56．教育教學質量。把促進人的全面發展、適應社會需要作為衡量教育質量的根本標準，不單純以學業考試成績評價年級、班級、教師、學生；自主學習困難學生比例近三年逐步降低； 定期開展教學質量分析，每學期邀請教研員或專家向教師或學生至少作 1 次提高教育質量方面 的專題報告；畢業生合格率達到 99%；完善教育教學質量獎勵機制；國家義務教育質量監測評 估結果得到充分應用。
七、辦學成效 57．學校文化。大力宣傳黨的教育方針和社會主義核心價值觀，大力宣傳師德高尚、關愛 學生、業務精湛的教職工典型，大力宣傳樂于助人、熱愛勞動，在體育、音樂、美術、科技發 明等方面有特長的學生；校風、教風、學風良好；物質文化建設因地制宜，主題鮮明，校園凈 話，寫規范字。
58．校際交流學習。建立校際學習交流制度，有方案、有項目、有成效，參與對外交流與 合作；對口幫扶、大學區、教育共同體、學校聯盟、集團化辦學、聯片教研成效顯著；優質學 校和薄弱學校結對幫扶活動形式靈活多樣、內容廣泛、效果良好，重點引領、指導、幫扶（或 交流學習）教育教學組織、課程標準落實、教學方式、校本課題研究、學校常規管理等工作； 利用社區各種教育資源為學校教育教學服務。
共4 項，每項5 分 分
共5 項，每項4 分 分
共6 項，每項5 分 分
共6 項，每項3 分 分
（120 分）化、綠化、美化；精神文化建設體現地方特色，學生法律意識和規則意識較強；校園內講普通
第四篇：ERP系統供應商管理七大指標體系
ERP系統供應商管理七大指標體系
作者：達沃旗SAP培訓www.tmdps.cn
六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。
總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后 三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到 優質標準。成本指標（Cost）
常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標(Technology）
對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理（Asset Management）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾
十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段?，F金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調來優化。
結語
指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。
簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各 種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。
第五篇：供應商管理的七大指標體系
供應商管理
供應商管理的七大指標體系
六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設臵？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。
總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后 三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。質量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位臵，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到 優質標準。成本指標（Cost）
常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前臵期幾個月的發動機，還是不一樣。
對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。服務指標（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。技術指標(Technology）
對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理（Asset Management）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾
十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段?，F金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前臵期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調來優化。結語
指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各 種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。
【筆者按】看到好幾個留言，大致都是“好是好，但對我們公司實行不了”。其實從來就沒有實踐起來一蹴而就的事。供應商評估系統同理。這需要時間，需要每一 天都認認真真地整理數據，確保數據的準確性。它其實反映了一個公司的整體管理水平和管理意識。供應商對公正性可能懷疑，這是好事，因為這樣雙方可修正不準 確的數據。
如何選擇供應商，對供應商進行有規律的科學評價
評估供應商，就是根據精心制定的質量和交貨標準，對供應商進行有規律的科學評價。
選擇供應商，就是在要求供應商能持續滿足預先設定的質量標準的前提下，保證按時供貨。評估供應商，就是根據精心制定的質量和交貨標準，對供應商進行有規律的科學評價。供應商的選擇和評估系統，其理想的狀態是：供應商業績衡量是個連續的過程，結果將被反饋到供需雙方的管理層，以識別作出不斷改進的機會并付諸實施。管理供應商
綜觀國內外成功企業在對供應商調查選擇與考核評估方面的實踐，不難發現他們基本上都是按如下的作業流程來加強對其供應商的管理的，先是對供應商的“質量保證體系初步調查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門，品控人員的職責是否清晰，有沒有完整詳盡的品質評審記錄，是否定期進行品質評審工作，品控人員是否經過嚴格培訓上崗、是否積極主動參與評審工作等等。
然后對其生產、開發等綜合能力的調查評估，主要包括對供應商的現場生產管理能力、設計開發能力、生產工藝技改能力、對不合格品的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調查評估。比如：
生產現場是否進行自檢、首檢、互檢、巡檢；
主要工序有沒有簡潔而實效的作業指導書或規程書；
是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨立或合作設計開發產品的能力；
有沒有專職技改人員對其生產工藝和流程進行分析研究和改進（比如制作更有效的夾治具）；
是否對不合格品進行了標識、隔離、記錄、評審和及時處理；
對采購物料是否按ABC分類管理；
對其不同的供應商是否定期進行有針對性的評審與記錄；
是否有一整套嚴格的進貨檢驗控制制度；
檢驗人員是否盡職、儀校設備是否精密；
是否定期進行盤點，帳卡物是否相符；
倉儲是否整潔有序；運輸是否按時保質。
最后是定期考核與復核供應商，主要是依照市場需求的變化情況，從價格、品質、交貨、協調等方面對供應商進行定性與定量的考核評估，其中比較關鍵的指標有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應商建立長期雙贏的合作伙伴關系，有時還須定期或不定期地到供應商的供應商處進行監督檢查（這時當然需要供應商的陪同），或設監督點對關鍵或特殊工序進行監督控制。會試供應商
對供應商的考核方法，一般先就價格、品質、交貨、協調等主要考核指標進行配分，比如價格占40%，品質占30%，交貨占20%，協調占10%。
根據市場最高價、最低價、平均價和自行估價，標準價格對應分數為20分，每高于標準價1%，扣2分，每低于標準價1%，就加2分。同一供應商供應幾種物料的，按平均計算。
品質量化計算主要按退貨率、平均合格率、總合格率來計算，得分=30分x（1—退貨率）。退貨率=退貨批數/交貨總批數。
交貨量化計算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期率=逾期批數/交貨批數。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停產一天，扣2分。
協調就是供應商的配合程度、靈活應變能力和技術共同開發能力，是一項定性指標。定分標準因企業不同而不同。比如說，出現問題，不予配合的，可扣3分。
最后，得分在85分—100分的可視為A級供應商，優秀供應商；得分在75分—84分的可視為B級供應商，合格供應商；得分在60分—74分的可視為C級供應商，需要進一步培訓與輔導；得分在60分以下的是D級供應商，不合格供應商，應予淘汰出局。
與供應商雙贏，就是與供應商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應鏈上去，而不只是內視自身的成本與利益，有時還得暫時忘卻自我，站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應商，而不是把自己的意見強加給供應商。
如右表是設計的一份供應商調查問卷，經過幾百家企業（包括世界500強、知名上市公司、國營、民營和私營企業）使用后反映效果良好。該問卷滿分為100分，總分在60分以下的為不合格供應商，60分—74分的為合格供應商，75分—84分的為優良供應商，85分—100分的為優秀供應商。
嚴格的上海通用
上海通用汽車（以下簡稱SGM）的做法是：在選擇供應商時，依據兩大標準：一是技術標準（TA）；二是潛在質量標準（PSA）。
根據這兩大標準，SGM有經過嚴格培訓并合格上崗的評審人員，在現場對潛在的供應商逐個進行細致的評估，不達標的一律拒絕接受；達標的供應商還要進一步要求他們逐步達到QS9000的質量管理要求（QS9000是當今世界汽車行業的最高質量管理標準）。而一旦達標的供應商供貨出現問題時，SGM則會對供應商的質量保證系統及其物流能力進行再次評估，并給予耐心指導，協助供應商改善質量保證能力和供貨的物流水平。若供應商經指導后，還是達不到要求的，就更換供應商。因為SGM的企業文化是：質量是制造出來的，不是檢驗出來的；質量跟每個人都有關。
同時，SGM借助于ERP系統中的MGO子系統，根據訂單展開物料需求計劃，并定期提供給供應商： 需求計劃； 20周需求計劃； 3周訂貨訂單。對國內供應商有時還提供1周的訂貨訂單。訂貨訂單上列明：送貨數量、批次、時間和地點。這樣做，是為了能使供應商及時響應供貨信息、按時并保質保量地及時配送。再者，SGM廠區內不設倉庫，而是由第三方物流公司每兩小時送貨到車間零部件暫存區，保持廠內只有兩小時的庫存，從而使物流系統非常高效。
優秀的供應商是企業成功采購的決定因素，在選擇和評估評估供應商時，必須對諸多因素進行綜合考慮，： 交貨速度； 產品質量； 批量柔性； 技術能力； 應變能力； 采購價格。
1供應商分類
現實中供應鏈管理應用很成功的企業并不是和所有供應商都建立相同檔次的伙伴關系,而是根據自己需要和發展戰略結成不同類型的合作伙伴。因為同很多企業行為一樣,合作伙伴關系的開發與維護也存在著一定成本,并且伙伴之間相互合作和依賴的程度越高,其所需的選擇和維護成本也會越高。尤其現在企業面對的是一個全球化的供應市場,可以在全球范圍內搜尋最佳供應商,而這些因素在給企業提供便利的同時也有可能增加企業采購成本。因此,在開始選擇供應商之前,對供應商作一個合理分類是非常必要的。
對供應商進行有效分類,既可避免在以后選擇工作中出現重復,又能降低采購成本,并且有利于以后管理和維護。對于不同類別供應商,制造型企業可以采取不同標準和方法來選擇。由于制造型企業采購業務主要集中于原材料/零部件,所以本文主要針對制造型企業的原材料/零部件供應商,根據企業所需采購物品的分類,對相應所需供應商進行分類。
1.1采購物品的分類
目前,比較普遍使用的采購物品分類方法是模塊分類法。該方法是對產品的供應市場風險和成本價值比重兩個因素進行組合后,把采購物品分成四類:成本價值比重和供應市場風險程度雙低的稱為常規物品;成本價值比重高而供應市場風險程度低的稱為集中采購物品;成本價值比重小而供應市場風險程度高的稱為瓶頸物品;成本價值比重和供應市場風險程度雙高的稱為戰略物品。其中,供應市場風險程度是指采購物品及時、充分、保質供應的情況以及物品間替代成本的高低,供應市場風險程度小說明采購企業比較容易獲得產品并且對供應商有較強的談判力和控制力;采購物品成本價值比重是指其在企業產品中成本價值的比重,比重大說明企業可以通過對這一原材料的成本控制來控制其產品的成本。
1.2與采購物品相對應的供應商的分類
常規物品大多為標準化的、充分供應的物品,對企業產品的增值貢獻能力較低,通常具備一個充分競爭的市場,企業的討價還價能力很強,且對某個供應商的依賴程度不是很大。因此,可以把該類物品的供應商定位為一般交易伙伴。
集中采購物品是企業生產經營所需的基本物品,需求量較大,在采購成本中占很大比重。此類物品的市場差異化程度小,供應商往往愿意通過讓出一部分利益或者提供更多的增值服務來吸引采購企業。制造型企業在與此類供應商建立關系時,具有相當程度的主導權和較好的討價還價能力。又因為企業對此類物品通常需求量大并且穩定,所以可以把此類物品的供應商定位為持續交易為主的競技性/技術性合作伙伴。根據所采購物品的重要程度,這類供應商也可以發展為較重要的戰略合作伙伴。
戰略物品從短期來看會讓企業付出較大代價,但從長期來看卻保證制造型企業在市場上的競爭優勢,是企業采購管理的重點。因此,企業有必要和此類物品的供應商建立重要的戰略伙伴關系。
瓶頸物品由于其供應風險較大,而企業在現有的技術條件下又找不到更合適的替代品。為了防止其可能的供貨中斷對企業的正常生產所帶來的風險,應該盡量和此類物品的供應商建立重要的戰略伙伴關系。
將供應商作了以上大致分類后,企業在選擇供應商時可以根據需要建立不同層次的伙伴關系,對選擇標準和程序作適當簡化處理。
2供應商選擇的流程
2.1需求分析
制造型企業往往面臨著某種原材料/零部件是購買還是自制的問題,這時首先要進行核心競爭力分析,以識別出自己的核心業務,在非核心業務方面考慮與其他企業進行合作,可以用SWOT分析法來進行分析。
2.2確立選擇目標
建立與企業經營目標相一致的供應商選擇目標,以便以后對供應商進行評價時有據可依,同時也是節點企業圍繞共同目標進行的一次業務流程重組。
2.3成立評價小組
企業需要專門成立一個小組來評價擬選擇的供應商。成員主要來自采購、質量、生產、工程等高度與供應商密切合作的部門。每位成員必須具有團隊合作精神,具有一定的專業技能,并且組建的評價小組必須能夠獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。
2.4制定評價指標
供應商綜合評價的指標體系,是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準,是反映企業自身和經營環境所構成的復雜系統的各種不同屬性的指標,按一定的隸屬關系、層次結構組成的有序集合。企業要根據全面性、科學性、穩定性、可比性、靈活性、可操作性、可擴充性的原則,建立供應鏈管理環境下的供應商綜合評價指標體系。在選擇不同合作層次的供應商時,所設計的評價指標是不一樣的。例如,在選擇一般交易關系的伙伴時,采購企業不需要關注供應商的發展趨勢和創新能力,而主要關注供應商在保證質量的基礎上是否具有單位價格優勢等傳統的采購指標。這時就可以設計幾個簡單的指標來評價供應商,簡化供應商選擇工作來合理控制采購成本。但是對于重要戰略供應商的選擇,由于和企業核心競爭力和發展戰略關系緊密,建立評價時就需要考慮多方面因素,這時就需要建立一個相對復雜的指標體系。
另外,為減輕選擇合作伙伴的工作量,制造型企業在設臵評價指標體系時,可分成初步篩選指標和評價指標兩部分,初步篩選指標是供應商要達到的基本條件,對其設臵一定的閾值。當備選合作伙伴的某個指標達不到這個規定的閾值時,直接進行淘汰,不再繼續進入后續選擇流程。
按照上述制定供應商評價指標的思路,參考相關構建供應商評價指標體系的文獻,制造型企業選擇供應商的指標體系見表1。
在表1中,將供應商評價指標劃分為三大類:基本條件、企業內部組織管理水平、企業外部合作能力,把每一大類再進一步細分就構成了準則層,最后細分為可度量的指標,構成指標層。其中,基本條件中所包含的指標是所有供應商都必需要達到的條件,作為初步篩選指標,制造型企業可以根據自身需要對每個指標設臵一個合理的閾值。只有當備選企業的這些指標都能達到所設臵的閾值時,才能進入下一個流程。而對于另外兩大類的指標,企業可根據最開始對供應商的分類,靈活選擇應用后進入下一個步驟。
2.5選擇供應商
選擇供應商的一項主要工作是按照所制定的評價指標,調查、收集有關供應商的信息,在合理收集供應商信息的基礎上,采用一些數學方法對信息進行處理,然后,利用一定的技術方法和工具進行評價,選出合格的供應商,實施供應鏈合作關系,如果沒有合格的供應商可選,則需要調整供應商選擇目標,重新開始選擇流程。目前,可以應用于供應商選擇的技術方法和工具主要分為三類:定性方法、定量方法及定性與定量相結合的方法,具體有公開招標法、協商選擇法、ABC成本法、線性規劃方法、層次分析法(AHP)、模糊綜合評判法、神經網絡法、TOPSIS法、數據包絡分析(DEA)、成分分析法、灰色綜合評價法以及這些方法的集成應用法等,制造型企業可以根據自己的實際情況選擇其中的方法加以應用。
2.6實施供應商合作關系
在實施供應商合作關系過程中,由于外部環境、市場需求、企業間對比不斷變化,制造型企業可以根據實際情況及時修改供應商評價指標,或重新選擇合適的供應商。在重新選擇供應商的時候,應事先通知舊的合作伙伴,給其以足夠的時間應對變化。
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