第一篇：如何打造一個好的團隊

如何管好一個團隊？？

《西游記》中的唐僧團隊，雖然是虛擬的，但是師徒歷經百險求取真經的故事，不僅家喻戶曉，而且是中國文化的集中代表。

這個團隊最大的好處就是互補性，領導有權威、有目標，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標不夠明確，有時還會開小差。但是總的來看，這個團隊是個非常成功的團隊，雖然歷經九九八十一磨難，但最后修成了正果。

阿里巴巴的總裁馬云，就非常欣賞唐僧團隊，認為一個理想的團隊就應該有這四種角色。一個堅強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領導團隊，能者攻克難關，智者出謀劃策，勞者執行有力。

德者居上。

唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。

要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？關鍵在于唐僧有三大領導素質：

首先，目標明確、善定愿景。

作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來生命生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個企業，也應選擇這樣的人做領導，團隊的領導本身就是企業文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現團隊的目標。其次，手握緊箍，以權制人。

如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對企業領導也是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。

第三，以情感人，以德化人。

最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個團隊領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是做生意先交朋友，先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。

總的來說，作為企業領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

能者居前。

孫悟空可稱得上是老板最喜歡的職業經理人，之所以說老板最喜歡，不是因為孫悟空沒缺點，很優秀，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是老板最應該用的人才，為什么？假設一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠大，這樣的人往往不甘人下，或者直逼領導位子，或者很容易另起爐灶。孫悟空有個性、有想法、執行力很強，也很敬業、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這要靠領導藝術，靠企業的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業的故事，老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果”，孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。

唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？

首先得有規矩，得有緊箍咒。規矩是權威，唐僧如果沒有了權威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，企業的制度也要有權威，制度的執行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。

但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執著和人品感化了孫悟空。

沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。

但孫悟空這樣的員工只能是一個好員工，不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，這是一種工作狂的表現，他不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，在降妖伏魔中找到了無限的樂趣。但是他天性頑皮、直言不諱，經常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他無法成為一個卓越的領導。但作為一個團隊的成員，有了唐僧，就不需要孫悟空有領導能力，否則唐僧的地位肯定要受到動搖。這也就是為什么團隊成員的選擇要非常慎重，要能夠優勢互補、能力互補、個性互補。

孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業績也就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續發展的可能。作為一個領導，一定要非常清楚下屬的優缺點，量才而用，人盡其才。智者在側。

豬八戒是個什么樣的員工？

從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，崩管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協調和管理作用。

從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。

之所以說豬八戒是個智者，完全是站在當今社會的角度。現代社會，員工的壓力都很大，如何做一個快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學了。當然，八戒的人生哲學，只是我們在遇到挫折失敗時候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價值觀。首先，不要過于強求。

佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、別離、求不得。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們能否就此一蹶不振呢？當然不能，這就要學習豬八戒的處世哲學了。八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。經理人有時在職位、薪酬等個人發展上不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。

其次，不要過于壓抑。

經理人壓力大，上有領導，下有員工，外有工作，內有家庭。工作、生活，有的還要邊讀書，供房、買車，中國人的壓力本來就比較大，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是人生的一大智慧。

有人做過統計，現代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。

勞者居其下。

如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。

沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛師傅，可謂是忠心耿耿，企業對于這樣的人，一定要給予恰當的位置，如行政、人事、質量管理、客戶服務等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，老板喜歡用，但如果重用、大用，就會出問題。許多企業和團隊之所以失敗，往往壞在沙僧這類角色上，因為是老板的心腹，他們就會得到相當高的權力、地位，但由于能力有限，又無法擔當重任，所以往往會造成企業的重大戰略決策失誤。

總的來說，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關鍵在于這個團隊的成員能夠優勢互補、目標統一，每個人都能發揮自己的效用，所以形成了一個越來越堅強的團隊。

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第二篇：怎樣打造一個好的團隊

怎樣打造一個好的團隊（唐僧式團隊）

《西游記》中的唐僧團隊，雖然是虛擬的，但是師徒歷經百險求取真經的故事，不僅家喻戶曉，而且是中國文化的集中代表。

這個團隊最大的好處就是互補性，領導有權威、有目標，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標不夠明確，有時還會開小差。但是總的來看，這個團隊是個非常成功的團隊，雖然歷經九九八十一磨難，但最后修成了正果。

阿里巴巴的總裁馬云，就非常欣賞唐僧團隊，認為一個理想的團隊就應該有這四種角色。一個堅強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領導團隊，能者攻克難關，智者出謀劃策，勞者執行有力。

德者居上。

唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。

要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？關鍵在于唐僧有三大領導素質：

首先，目標明確、善定愿景。

作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個企業，也應選擇這樣的人做領導，團隊的領導本身就是企業文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現團隊的目標。

其次，手握緊箍，以權制人。

如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對企業領導也是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。

第三，以情感人，以德化人。

最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個團隊領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是做生意先交朋友，先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。

總的來說，作為企業領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

能者居前。

孫悟空可稱得上是老板最喜歡的職業經理人，之所以說老板最喜歡，不是因為孫悟空沒缺點，很優秀，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是老板最應該用的人才，為什么？假設一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠大，這樣的人往往不甘人下，或者直逼領導位子，或者很容易另起爐灶。

孫悟空有個性、有想法、執行力很強，也很敬業、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這

要靠領導藝術，靠企業的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業的故事，老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果”，孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。

唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？

首先得有規矩，得有緊箍咒。規矩是權威，唐僧如果沒有了權威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，企業的制度也要有權威，制度的執行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。

但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執著和人品感化了孫悟空。

沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。

但孫悟空這樣的員工只能是一個好員工，不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，這是一種工作狂的表現，他不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，在降妖伏魔中找到了無限的樂趣。但是他天性頑皮、直言不諱，經常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他無法成為一個卓越的領導。

但作為一個團隊的成員，有了唐僧，就不需要孫悟空有領導能力，否則唐僧的地位肯定要受到動搖。這也就是為什么團隊成員的選擇要非常慎重，要能夠優勢互補、能力互補、個性互補。

孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業績也就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續發展的可能。作為一個領導，一定要非常清楚下屬的優缺點，量才而用，人盡其才。

智者在側。

豬八戒是個什么樣的員工？

從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，崩管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協調和管理作用。

從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也

差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。

之所以說豬八戒是個智者，完全是站在當今社會的角度。現代社會，員工的壓力都很大，如何做一個快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學了。當然，八戒的人生哲學，只是我們在遇到挫折失敗時候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價值觀。

首先，不要過于強求。

佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、別離、求不得。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們能否就此一蹶不振呢？當然不能，這就要學習豬八戒的處世哲學了。八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。經理人有時在職位、薪酬等個人發展上不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。

其次，不要過于壓抑。

經理人壓力大，上有領導，下有員工，外有工作，內有家庭。工作、生活，有的還要邊讀書，供房、買車，中國人的壓力本來就比較大，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是人生的一大智慧。

有人做過統計，現代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。

勞者居其下。

如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。

沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛師傅，可謂是忠心耿耿，企業對于這樣的人，一定要給予恰當的位置，如行政、人事、質量管理、客戶服務等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，老板喜歡用，但如果重用、大用，就會出問題。許多企業和團隊之所以失敗，往往壞在沙僧這類角色上，因為是老板的心腹，他們就會得到相當高的權力、地位，但由于能力有限，又無法擔當重任，所以往往會造成企業的重大戰略決策失誤。

總的來說，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關鍵在于這個團隊的成員能夠優勢互補、目標統一，每個人都能發揮自己的效用，所以形成了一個越來越堅強的團

唐僧師徒團隊

前言

記得小時個最高興的事情,就是吃過晚飯之后,能夠準時坐到電視機前觀看《西游記》,那時候看《西游記》只知道羨慕孫悟空能夠一個跟斗飛十萬八千里

以及七十二般變化的本領等,也時常在想“如果我是孫悟空，那該有多好！”也許每個人在童年時都這么想過,長大后才覺得那些有點天真了,現在偶爾在看起《西游記》時,仿佛覺得《西游記》故事情節有些幼稚,也常常在想《西游記》為什么能夠成為我國四大古典名著之一,當更多的人在談論《西游記》、談論唐僧師徒這個團隊時，似乎自己對《西游記》新的認識，特別是唐僧師徒團隊有了更深層次的理解，明白了，唐僧取經的成功，不如說是他所帶領團隊的成功，更明白了，孫悟空為什么要聽唐僧的領導，團隊的進步與個人的前程是如此緊密聯系在一起的，當一個團隊實現既定目標的時候，每一位成員成都會從得到成功，唐僧師徒團隊為什么能夠成為現代企業學習和模仿的對象；

首先看一下唐僧團隊每一位成員的性格

因為在人生的工作生涯中，我們都可能成為某個團隊的一員，在某個團隊扮演著“唐僧”、“孫悟空”、“豬八戒”、“沙僧”的角色，進行著取經工作的生涯，我們能否能夠很好理解工作團隊的人物性格，不管理對我們是管理團隊，還是在團隊中不斷成長，有很大的幫助；

唐僧—完美型性格的象征

唐僧的興趣在于探索人的心靈世界，追求至真至善至美的藝術品位，能夠以縝密的思維和杰出的才華創作出美不勝收的驚世之作品。即使在童年時代，完美型的唐僧（他那時名叫江流兒）就已經懂得深思熟慮，成功地實施了他的復仇計劃，將殺害了他的父親、霸占了他的母親的惡棍劉洪繩之以法。及至稍長，他便成了一個思想家，并最終成長為學貫中西的一代圣僧。他是如此嚴肅認真、注重細節、執著追求真理，以至于被觀音菩薩視為一個理想的授權對象。他的座右銘是：既然值得去做，就應該做到最好。因此，他不在意做得有多快，卻絕對在意做得有多好。他代表著工作的高標準以及優秀的團隊文化管理。

和唐僧一樣，典型的完美型性格往往著眼于長遠的目標。他們比其他性格類型的人想得更多，所以總是能夠從一個更高的層面來看待問題。他們有著異乎常人的天賦，因而表現出音樂、哲學、藝術等多方面的才華。他們識英雄、頌英雄、為感情揮淚。他們崇尚美德，并且孜孜不倦于探索人生的意義。他們樂于為自己選擇的事業做好規劃，并確保每個細節都能做到完美無瑕。

然而，完美主義的傾向使得他們對自己和別人的要求過分嚴格。由于他們對事物的缺點相當敏感，他們總是沒法快樂起來，并且容易受到傷害。他們感情內向，過分自責，甚至到了庸人自擾的地步。

孫悟空—力量型性格的杰出代表

他似乎永遠充滿活力，永遠在超越自己的極限。他的字典里有兩個重要詞：目標和成功。和孫悟空一樣，這種性格的人比其他性格類型的人更加崇尚行動。他們通常是組織中的鐵腕人物，目光所向，無堅不摧。他們在意工作的結果，對過程和人的情感卻不大關心。他們喜歡控制一切，并強硬地按照自己的意愿發出指令。他們顯得那么霸道、粗魯和冷酷無情。

豬八戒—活潑型性格的象征

如果說完美型的唐僧崇尚美德，力量型的孫悟空崇尚行動，那么，活潑型的豬八戒崇尚的則是樂趣。有好事者在互聯網上做過調查，豬八戒是《西游記》中最鮮活有趣的人物形象。

和豬八戒一樣，典型的活潑型性格情感外露，熱情奔放。他們懂得如何從工作中尋找樂趣，然后在繪聲繪色的描述中，再一次回味那些令人興奮的細節。他們通常是滔滔不絕的故事大王，他們的生活永遠多姿多彩。

然而，他們似乎總是說得多，做得少。只要他們在場，就永遠是歡聲笑語，可一旦遇到麻煩，他們就會消失得無影無蹤。他們似乎是一群永遠也長不大的孩子，好逸惡勞、貪圖享受、不成熟，沒有條理，缺乏責任心

沙和尚—和平型性格的象征

當唐僧在想、孫悟空在做、豬八戒在說的時候，沙和尚比任何人都低調，他在看。當豬八戒在尖叫、孫悟空在攻擊、唐僧在消沉的時候，只有沙和尚穩如磐石。這個情緒內斂、處世低調的樂天派，總是能夠充滿耐心地應對那些復雜多變的局面。

和沙和尚一樣，和平型最令人欣賞的特點之一，就是能夠在風暴中保持冷靜。他們習慣于遵守既定的游戲規則，習慣于避免沖突和考慮立場。他們樂天知命，對生活沒有很高的期

望和要求，因此很容易安于生命中的起伏變化。他們是如此友好而平靜，以至于能夠接納所有的麻煩。他們是所有人的好朋友，因為他們的天賦造就了良好的人際關系。

然而，他們似乎也總是沒有主見、不愿負責、缺乏熱情。他們不喜歡出風頭，總是嘲諷那些處在風頭上的人和事。他們總是得過且過，以致顯得平庸，甚至有些馬虎和懶惰。

從上面唐僧師徒團隊的性格來看，團隊的成歷，很大一部分由于團隊成員不同性格組成的成功，假如唐僧這個團隊都是孫悟空，相信結果只有一個，每天內部斗爭不斷，爭強好勝，團隊也就早就解散了，就不會有最后的終成正果。

第二 看看唐僧是怎么管理這個團隊的

面對幾個下屬在降妖除魔能力遠遠強過自己的唐僧，唐僧是怎么樣讓幾個徒弟以自己為中心，向著取經的目的地進發的呢？唐僧首先應該感謝觀音菩薩，因為觀音菩薩給唐僧制造了解救孫悟空、豬八戒、沙和尚的機會，讓幾個徒弟對唐僧對感恩之情，也從而讓唐僧在他們心中奠定師傅領導的地位，在其它團隊管理方面，唐僧做了那些方面的工作

◆ 知人善任，合理分配工作，適當控制。

團隊成員具有不同的業務能力和性格特征，只有知人善任，根據其特長和能力分配工作崗位，并根據其性格特點進行適當的控制，才能最大限度地發揮其特長和積極性。

唐僧的三個徒弟各自有著不同的才能和性格，但他很恰當地進行了工作分配，并輔之以一定的控制手段。例如對于業務能力強、工作積極但心高氣傲的(孫悟空)，一方面給他分配能夠充分發揮其專業特長的工作，如降妖除怪、在危險環境中探路等；另一方面也注意約束其行為以防止其專業能力的過度發揮影響項目目標的實現，即當在“降妖除怪”與“誤傷好人”(這可能影響“取經”的核心目標)之間存在疑問時，就毫不猶豫地保證項目目標的實現(寧可放過一千，決不錯殺一個)，否則就要采取懲罰措施(念“緊箍咒”)。

對于業務能力中等但工作態度不積極的(豬八戒)，則讓他與業務能力強、工作積極的協同工作(《西游記》中經常出現孫悟空和豬八戒一同打妖怪的場面)，以督促他完成工作；同時充分利用其“善于處理人際關系”的特點，分配一些能發揮其特長的特殊任務(如化齋、問路等)，另個唐僧利用豬八戒喜歡討好領導的特點，一些通風報信的工作也交給了豬八戒，以便唐僧能夠隨時了解團隊成員的動態，也為自己的管理手段隨時做出正確的調整。

而對于勤勤懇懇但業務水平較差的(沙僧)，則分配給他技術要求不高，但對工作態度要求較高的規范性強但比較枯燥的工作(如挑行李等)

◆平等對待，坦誠相見。

在一個唐僧團隊里，由于團隊成員所承擔的工作任務不同，對團隊的貢獻也有大小，因此在工作中完全做到平等對待是很難的，但團隊成員如果過分感覺到自身在團隊中的地位差異的話，其積極性又會受到影響。在《西游記》里，唐僧的三個徒弟中，其地位明顯是有差別的，對此，唐僧采取了“地位高的要求也高”這樣一種措施，來實現某種意義上的“平等”。

對于能力最強、貢獻最大，從而地位也最高的成員(孫悟空)要求也最高，幾乎使用了所有的懲罰權(念“緊箍咒”)和解聘權(將其攆走)；對于地位次之的成員(豬八戒)，當發現其有不當行為時主要采取“訓斥”的方法；而對于地位最低的成員(沙僧)，則要求更低(幾乎沒有受到任何懲戒)。

相對而言，團隊中地位高的成員由于其承擔的責任重大，其行為的負面影響也大，因此對其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦發現自己因判斷失誤而處置失當(如因誤將妖魔當好人而將孫悟空攆走)，又能坦誠地承認錯誤，并不因自己“師父”的地位而死要臉面、拒不認錯，這恐怕也正是孫悟空盡管屢次遭其誤解卻仍對其忠心耿耿的重要原因之一。

這樣，在這個團隊里，地位高的、能力強的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家榮辱與共，團隊戰斗力自然大為提高。

一群最優秀的人組成的團隊不一定是優秀的團隊，只有充分發揮團隊成員的積極性和特長的團隊才是具有戰斗力的團隊，這也是唐僧在團隊管理做得非常好的地方

◆ 擺正位置，起到帶頭作用。

在一般人看來，唐僧是一個膽小固執，有時還有些是非不分的人，但作為這個團隊的

領導人，但他的意志堅定、不怕困難，這是作為團隊領導人最重要的品質，在取經過程中遇到許多意想不到的困難，這些困難時時刻刻在影響著每個成員的情緒以及意志。此時，作為領導的唐僧，始終保持頑強的意志力，看過《西游記》的人都知道有一集特別氣人，就是三打白骨精那一集，在孫悟空回花果山之后，唐僧沒有任何泄氣的意識，就算被妖怪捉起來了，沒后悔去西天取經，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。

在《西游記》中我們看到，無論在取經路上遇到多大的艱難險阻，唐僧對于實現目標具有堅定的信念，抱著“不取真經，誓不還鄉”的決心。

只有具有這樣的意志和信念，才能在遇到困難，甚至團隊中某些成員開始打退堂鼓時(例如豬八戒一遇到點困難，就要“分行李”、“回高老莊做女婿”等)，保持整個團隊的士氣和克服困難的決心。做到作為取經領導的職責，更為下面的成員做了很好的榜樣。

第三，看看唐僧團隊為什么能夠完成取經任務

《西游記》看過幾遍，站在管理的角度總感覺好象有點說不出來的東西在里面，我們來看一看這四個人的優缺點。唐僧，其領導能力有限，業務能力（降妖擒魔）更是等于一個零，但他是師傅，有個“領導位置”，可以拿“權力”制裁不聽話的徒弟，使得三個“下屬”不得不聽，不敢不聽。但他一心向佛，目標明確，任爾千般說萬般阻，向西天取經的決心始終不動搖。孫悟空，“業務能力”最強，疾惡如仇，敢說敢做，但性情脾氣不好，西天取經不是他的目的，而是他的承諾，為了工作快速開展，盡快完成目標任務，委曲求全，甚至不惜與“領導”和“同事”決裂，貢獻最大，在這個工作團隊里卻差一點無立錐之地，只因工作（擒妖降魔）離不開他，才被留在這個團隊。八戒，工作能力一般，能勝任一般工作；好吃懶做，還有點色，但他會說話，頗能討師傅喜歡。知大師哥本領高強，心有妒忌，在合適的時候和恰當的地點（當師傅和師兄意見不合時），便會竄掇師傅（領導）懲罰悟空，當師傅趕走悟空，便鬧著分些家當想回高老莊，是個慣會見風使舵的人，在團隊里也是個能吃得開的人（因為領導喜歡這樣的人）。沙僧，業務能力與八戒不相上下，忠厚老實，有自知之明，在團隊里能夠知道自己的位置，老老實實做事，不上竄下跳，不做小動作。既然他們身上的優缺點如此

鮮明，卻如何能取得真經，終成正果呢？這是因為：

一、目標明確。就是要取得真經，明知一路會有不少妖魔鬼怪作祟，卻不畏艱難險阻，一心向佛。唐僧起到了團隊核心作用和凝聚力的作用，盡管有不少缺點，專業知識不行，但依靠師傅的名號（領導位置）和虔誠取經之心基本上能確保團隊一直向這個目標邁進。當然，當有人危及他的價值觀時，那怕不取經解散團隊，他也要懲罰此人來確保貫徹他的個人意志。

二、利益一致。師徒四人，雖時有矛盾，但大家都知道，只有到得西天，取得真經，大家方能成得正果，否則還是不能進入“上流社會”，成為“名流”。因此盡管想法思路不同，但大家的目標明確，利益一致，都能知道利害關系，熟輕熟重，還能分辨得清。

三、規則清楚。制度明確，等級分明，“游戲規則”清楚。師傅就是師傅，任你有天大的本事，也不能譖越制度和規則，盡管猴哥雖然專業知識和業務能力很強，一路降妖除怪，唐僧各方面都比不上孫悟空，那怕唐僧說的錯的，也必須聽他的（三打白骨精確），不能以下犯上，職權很明確，唐僧就是領導。唐僧始終保持領導的位置，負責監督和考核，不讓下屬干一些傷害無孤，違章制度的事。孫悟空呢？做為業務能力最強的下屬，把他的崗位定高一些，對他要求要高些，也讓他多干一些，大家大知道，一路斬妖除魔、找食物、解決重大困難，都是孫悟空做的。

四、結構合理。這支取經團隊從人員結構上相對來說是比較合理的。像唐僧的能力和水平也只能領導這么一個團隊，人再多，他就當不成師傅了；像悟空這樣能干的、專業知識和業務能力很棒的同志也不能太多，否則，唐僧是不能駕馭和控制住局面的；同時也有可能兩虎相爭，搞起內耗來；像八戒這樣的人更不能多，成事不足，敗事有余，否則事情只能越來越糟。倒是像沙僧和小白龍這樣的同志多些無妨，既有些本事，又默默奉獻。不過一個五人取經團有兩個也算不少了。

五、素質尚可。唐僧師徒四人都是受過“高等教育”的或本來就是有身份的人，只因懷才不遇或犯點小錯被罰，整個團隊素質相對較高，團隊人才結構也比較合理，雖有種種矛盾和沖突，但團隊總體上還是能形成合力的。

六、上級支持。唐僧之所以能當這個團隊的頭，與上級各級領導的關心支持是分不開的。每當這個團隊即將分崩離析時，上級領導部門就會派人來調解。上級各級領導是要大力維護這個體系和制度的，既然唐僧是師傅，各路神仙竭力幫助，局部上看是維護唐僧師傅，實際上是支持和維持玉皇大帝的天庭制度和如來的佛教制度，維護著“上流社會”，也是維護著他們的利益。

在現代企業里，每個工作團隊里都有可能存在這樣或那樣有缺點的人，關鍵是要目標明確，利益一致，游戲規則清楚，大家都得遵守，同時人員素質要高，在人員結構上要盡量科學搭配理念相同的人，容易形成合力，這樣的工作團隊，其戰斗力才能攻無不克、戰無不勝。第四 唐僧師徒團隊給我們的一些啟示

團隊與個人相比哪個更重要，相信通過唐僧這個團隊，我們會明白更多的東西，甚至明白更多的關于團隊管理、團隊意識、個人價值以及團隊價值等

1、團隊整體的利益高于個人的利益，只有團隊得到利益了，個人的利益才會有保證，孫悟空的本領大家都是知道，如果孫悟空總認為自己很了不起，一意孤行，評著自己的性子做事，唐僧團隊就不會取得真經，他也不修得成果，成為名副其實的神仙

2、作為領導，要起到領導的作用，要從整體利益出發，孫悟空多次離隊出走，唐僧始終沒找退堂鼓的想法，心中只有一個想法，到往西天，取得真經，普渡眾生

3、作為領導，要讓每位有團隊共同價值觀，才會讓團隊產凝聚力，唐僧的動機是取回真經，普度眾生，造福人民；而孫悟空的動機則是能夠不再是妖猴，成為仙界的一份子，豬八戒和沙和尚的動機是能夠重新位列仙界佛界。盡管每個成員的動機不同，但他們的共同價值觀是相同，就是通過大家的共同努力取得真經，獲得個人的成功

4、不管作為一個企業，還是一個項目團，應該充分了解每一位成員的性格，唯

才適用，不能把過多孫悟空這種類型的放在同一個團隊，容易造成爭強好斗的局面，這樣根本一團隊根本做不好工作，要放不同的人，發揮各自的優勢，每個人以團隊共同利益凝聚在一起

第三篇：打造一個優秀的的團隊

打造一個優秀的的團隊

優秀的團隊是指一個在內部責權分明、分工明確、各盡所長、優勢互補，有共同的價值觀和目標，并能為之而奮斗的團隊。一個真正的團隊是一支不斷變化的、充滿生命力的隊伍，在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定并為達到目標而共同奮斗。那如何打造一支優秀的團隊，我個人認為從這幾方面著手。

一、學習型團隊

學習型團隊顧名思義就是加強學習，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創業者，還是守業者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。作為政府辦公室工作人員，也只有不斷學習，使自己成為知識型員工，才能適應社會的發展需要，才能更好地服務群眾。學習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時要將學習到的東西融入到我們自己的工作當中，對我們的學習到的內容加以整合和改造，再加以一定時間的實踐，自然能打造成學習型團隊和團隊文化。

二、互助型團隊

有這樣一句名言說得好，“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。團隊的優勢就在于，團隊人員之間能夠相互補充、幫助和支撐這就是互助型團隊的價值所在，作為一名隊員我們應該做到以下四項，才能打造一個完美的互助型團隊。一是要有付出的心態，懂得配合身邊的每一個人；二是懂得推崇和贊美，在團隊里做好三多與三少。三多：多贊美、多鼓勵、多表揚；三少：少批評、少抱怨、少指責。三是學會感恩和惜福；四是不談非，不生事，杜絕業務干擾。只有做到以上四點，我們才能更好成為互助型團隊的一員。

三、執行力型團隊

執行力的重要性不言而喻，執行力，簡單的定義是：按質按量、不折不扣的完成工作，懂得管理就是服務。對待工作，不找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現出誠實、負責、敬業的精神。構建團隊執行力應從以下幾個方面入手：

（一）構建和諧的執行文化。文化能改變人的意識從而改變人的行為，文化是一個團隊的靈魂，也是團隊競爭力和生命力所在。良好的團隊執行文化，能夠發揮其文化引領、精神凝聚、激勵約束等功能，從而不斷提升團隊競爭力。

（二）發揮管理者的執行示范作用打造高效執行力團隊，管理者的執行示范作用至關重要。如果管理者的執行力強，就會帶動團隊中的每個人去提升執行力，管理者執行力的不堅定就會導致團隊執行力不強。管理者不僅要做團隊執行文化的塑造者，更要善于在團隊的建設中做好倡導者、組織者、示范者和激勵者的角色。

（三）構建良好的激勵、監督機制。“利之所趨”是一種普遍心理，滿足員工對“利”的需求，激發員工的潛能和工作熱情，構建良好的激勵機制是基石。在做好激勵的同時，監督體制也要健全，讓員工養成良好的工作習慣，形成高效執行力團隊。

四、創新型團隊

著力進一步轉變工作作風、加強部門建設的有效載體，是實現總體目標的有力保證。創新型團隊對于進一步提高員工素質、提高辦事效率、推進科學工作又好又快發展，具有十分重要的意義。在當今瞬息萬變的信息時代，科學技術日新月異，我們的素質提出了更大的挑戰和更高的要求。在這種情況下，我們不僅成為學習型團隊，更應打造創新型團隊。我們要勇于創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是一個適應時代潮流更好服務群眾的源泉。只有在工作上不斷創新，我們才能突破舊觀念和舊的思想的束縛，才能在自己的工作崗位上創造出適應時代發展的新思路、新方法、新經驗。首先要解放思想，破除墨守成規、安于現狀的觀念，從思想上樹立奮勇當先、爭創一流工作業績的意識，樹立主動服務、優質服務的意識。其次要努力創新思維方式，變經驗性思維、習慣性思維為超前性思維，在想問題、出主意時要力求站的高一些、看的遠一些。并逐步實現由常規服務向創造性服務轉變，由滯后性服務向超前性服務轉變。以創新的戰略眼光，創新的魄力和勇氣，創造性地開展工作，不斷改進工作方法，完善管理手段和服務指導職能，最終才能更好適應工作的發展要求。

從以上四個方面入手，打造一個學習型、互助型、執行力型和創新型的優秀團隊，這樣的團隊具有高度的凝聚力、戰斗力和協同性，具備“招之既來、來之能戰、戰之必勝”的高效性團隊，只有這樣的團隊才能更好完成好上級部門和轉關領導交辦的工作任務。（縣績效辦 楊林）

第四篇：如何打造一個高效的團隊

如何打造一個高效的團隊

一個高效的團隊除了在人數方面有一定的要求外，更重要的就是要確保團隊所有成員在以下四個方面應保持高度的一致性，即：信仰一致、目標一致、行動一致、語言一致。在對團隊深入了解之前，我們首先還是先了解下群體與團隊聯系與區別，團隊的特點和打造高效團隊的舉措及方法。

團隊與群體既有相同之外，也有著明顯的差異性。相同之處表現在：

1、團隊與群體一樣由兩個以上的個體組成；

2、團隊與群體內的各成員之間相互作用并相互依存；

3、團隊與群體都有共同的目標。

團隊與群體的差異表現為：

1、在人數方面。高效的團隊在成員數量上有一定的限制，而群體在群體數量上沒有明顯的數量限制。

2、在領導方面。作為群體應該有明確的領導人，而團隊就不一定有，尤其是在團隊發展到成熟階段后，所有成員共享決策權。

3、在目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致性，但團隊除了有共同的目標外，團隊各成員還可以有自己的目標。

4、協作方面。群體的協作性是中度的，有時也有些消極或對立；但團隊是一種齊心和高度合作的，這也是團隊與群體最根本的差異所在。

5、責任方面。群體的領導要負很大的責任，而團隊中除了領導者要承擔責任之外，每一個團隊的成員也要負相應的責任，或者說是一起承擔責任。

6、技能方面。群體成員的技能可以是相同的，也可能是不同的；而團隊成員的技能是互補的，把具有不同知識、技能和經驗的人綜合在一起形成角色互補，從而達到有效的組合。

7、結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，而團隊的結果或績效是所有成員共同合作完成的。

什么樣的團隊才是高效團隊？

高效團隊應時刻有人扮演著不同的角色，各角色在團隊中發揮著不同的作用。

協調者：確保工作目標清晰，成員均參與并承擔責任。

檢批者：對無效益之舉提出質詢及帶頭探索改善。

實干者：提醒各成員要面對現實，完成手上的工作。

思考者：提出新穎意見，將他人的意見加以發揮。

凝聚者：營造和諧的工作關系，舒緩緊張氣氛。

1、深度匯談

深度匯談的英文是“Dialogue”，這是西方流行的一種管理方式，是指持續地集體探詢我們習以為常和視為理所當然的經驗，在我國也稱為深度溝通。深度匯談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，讓每一個成員都先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽的一種溝通形式，旨在促進團隊成員的互相了解，消除分歧，而并非得出結論。

2、有技巧地討論

有技巧地討論的英文是“Skillful discussion”意思是“搗成碎片”。有技巧地討論指發展出一系列技術，并深入了解如何從片段中拼湊出整個圖像及影響團隊的各種作用力。有技巧地討論可以讓每個參與討論的人不僅都有說話的機會并且還都能說出內心的真正想法，而并非90％的時間都是團隊領導人唱“獨角戲”。有技巧地討論與深度匯談這兩種團隊交談方式基本上是能互補的。

如何打造高效團隊？下面結合實際談談打造高效團隊的一些舉措和方法。

1、增強領導才能，提高管理者領導能力

增強領導才能就是增強和發揮領導的指導作用。首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用。其次，要明確具體的工作目標；不能對所明確的相關事項作隨時修改，以確保目標的嚴謹和前后的一致性。再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用；團隊各成員所負責的工作應保證相對的穩定，不能隨時調整和變換，避免因分工不明導致責任不清而影響整體目標的達成。除此之外，還應有針對性的進行分層次培訓，提高管理者的素質和能力。

如何提高管理素質和能力？

⑴、要有針對性地進行分層次培訓，提高管理者的素質和能力。在一個團隊里，一把手是否出色是團隊建設的關鍵。這需要給團隊的一把手設定通道，明確權責，找準定位。值得注意的是，在領導個人所有素質中以德為先。

⑵、要加強團隊意識培訓，提高團隊作戰能力。一個團隊首先要有相對穩定性，搭配要互補，個人能力與團隊能力也要互補，成員之間要能形成心理契約，對發展戰略有相當的認同度，成員之間能互相理解，支持，形成合力，其前提是領導在處理團隊內部問題時能做到公開、公平、公正。

⑶、要建立完善的規章制度。首先做好團隊的愿景規劃，提高團隊的吸引力；其次，給每個成員量身定做職業生涯規劃，避免團隊平庸化，解決效率問題；第三，要樹立標桿，使之成為團隊成員學習的榜樣。

2、充分發揮領導的溝通和協調作用

首先，要加強團隊成員之間的溝通和協調，有明確清楚的溝通方式和途徑，為團隊排憂解難。由于團隊成員之間因價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，會導致成員間人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要發揮領導作用進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和準確定位好各自角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做，減少沒必要的資源浪費和消耗。

其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，管理者應為團隊提供一個好的工作氛圍，幫助團隊成員熟悉工作環境，學習并掌握相關的技術，以利于各項目目標能按時完成，從而達到總體任務按時完成的目的。

再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門之間也會產生各種各樣的矛盾沖突和不協調，這就需要管理者進行很好的溝通與協調，為團隊爭取更充足的資源與較好的工作氛圍，并對工作進程以及工作目標與工作涉及到的關系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。

只有打造高效團隊，組織的目標才有保障，才能如期達成企業目標；否則，企業目標只能喊喊口號和流于形式。

第五篇：如何組建一個好的團隊

創業團隊為什么會分裂？

創業團隊的構成可以分為兩大類：◎第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司（Sun Microsystem）創業當初就是由維諾德·科爾斯勒（Vinod KhMla）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN 的創業團隊誕生了。◎第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發現商業機會，例如：Yahoo!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發出創業點子，然后合伙創業，這種的例子比比皆是。

簡單的來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出；此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關系在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80% 以上的民營企業創業團隊屬于群體性的創業團隊。

從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在于有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。而從組織生命周期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。

創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。創業階段的特征是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。而集體化階段的特征是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

◎

一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營管理的需要。這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發展起來，但隨著企業進入一個規范發

展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力，在這種情況下，創業團隊很有可能走向分裂。

◎

二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創業團隊解散。

◎

三、創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常開展，創業團隊解散。群體性的創業團隊中容易出現這種情況。群體性的創業團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創業，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創業團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內又缺乏真正的溝通，那么該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的總加而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1＋1<2了。這種情況必定會導致創業團隊的解散。

◎

四、團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。這種情況在民營企業中是非常普遍的，很多的中小民營企業的創業團隊在發展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執了。青島的A 公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創業初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業發展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

創業團隊如何保持穩定？

從人力資源管理的角度來看，建立優勢互補的創業團隊是保持創業團隊穩定的關鍵。在創建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。太陽微系統公司就是一個非常值得借鑒的例子，創業期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN 的創業團隊非常穩定，穩定的團隊為太陽微系統公司帶來了穩定的發展。

創業團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創業團隊的時候，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場等方面的人才都應該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發現問題的批判性的成員，對于創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他(她)的專業水平多么高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求。

在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創業團隊還是群體性的創業團隊，要保持項目團隊的穩定性，筆者以為，要注意以下幾點。

一、創業團隊一定要有碰撞后形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。

三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發展的事情。孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利。

如何組建一個好的創業團隊

前幾天看了言多必得的ccbade翻譯的如何組建一個好的董事會，昨晚在整理思路的時候突然想到幾種思維模式。

a.商業思維。商業思維是投資人最先考慮的，一個項目是否能夠得到投資或者有人出資做，這是重要的參考元素，商業目的是項目的原始驅動力。

b.策劃思維。策劃思維是創業者考慮的，項目的框架、使用及運作流程、未來走勢這些都是創業者先要思考的。策劃首先必須滿足用戶的使用需求，并在此基礎上討論引導、引誘用戶的可能性。

c.數據思維。數據思維是涉及到具體的實現，也就是說，做技術的人先要了解項目的商業目的及策劃思路，然后將數據流優化到最快且可擴展的，并以此來驗證開發的難度或者是否可以實現。

d.營銷思維。營銷思維是具體的市場的拓展、利潤的套現。同時也是最好的測試專家，因為他是從用戶的角度來品味整個項目。

對照ccbade的翻譯，愕然發現真的非常符合。(自戀下，讀書使然，樂也歡也！)

對于一個創業團隊來說，商業目的的確認最好由單純的商人來確定，商人在市場上的直覺是能夠決定一切的，這么說很抽象，但沒辦法，我還不是商人。

對于一個創業團隊來說，策劃流程的確認是某個行業的專家來撰寫初稿，并邀請不同的用戶參與討論，這樣會降低很多思維定式方面的錯誤。

對于一個創業團隊來說，數據流程是真刀真槍的演練，用數據流來驗證策劃流程并向商業目的靠攏。靠攏的距離則是利潤是否能夠實現的最大保證。

對于一個創業團隊來說，營銷方案則是市場上的開拓也好、火并也好、合作也好，想盡各種辦法來獲得利潤的實現者。這也是能否成功的最關鍵的戰斗。

故，一個創業團隊要有商人、要有行業專家、要有技術骨干、要有營銷天才。愕然想起攜程的創業團隊，這是最好的例子。

下面我們要略微分析下年齡和人性。人性，非常復雜，但從我的角度看，是因為每個人都有商業、策劃、數據、營銷方面的天賦，初始比例差異不大，后天培養所占比例最大。年齡，一種經驗的積累，隨著年齡的增加，上面四種思維都在增強，但一定會有一方面是最強的，職業鍛煉。年輕人創業已經成為時尚，那么對于年輕人來說，一定要認識到思維限制，所以對于年輕人的團隊來說，需要的人數會多一些。對于有工作經驗的人或者行業精英，需要的人就會少一些。

在團隊有雛形或者已經搭建完成，雖然大家都有共同的信念(群策群力、共同發展)，但如何維護這個團隊的協作關系，那么我們就要建立契約制度。無論是制度型契約還是關系型契約，都會有效的整合及降低團隊內耗，加快工作進度。對于契約，曾經寫過一篇創業契約文化，有興趣的朋友可以看看。另外，對于關系型契約來說，因為這是一種非制度性的，所以對于創業團隊或者未來的雇傭者一定要維持一致，否則這個契約就要修改，并以此形成未來公司的一種軟文化。