第一篇：360度回饋績效評估應用及發展

文:林娟

每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當年度整體經營績效來決定發放基數之外，其中更重要的部份，是根據員工當年度整體績效表現，做為年終獎金核發的依據。在高科技產業，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數的多寡。員工關心的不再只是紅包內數字的大小，而是紅包內的數字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？

長久以來，績效考核的評量結果應該用于“考核”或者“發展”，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持“考核”觀點的學者們認為，評量結果應該用于人事決策或者行政管理；持“發展”觀點的學者們則認為，評量結果可以回饋給員工，讓員工了解自己的優缺點后，再加以改進；并可以作為企業訓練發展需求之參考。

目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在“考核”的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以“考核”為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統的現象發生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內心真話，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以“考核”為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以“考核”為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發展，亦即透過績效回饋機制提供員工有關工作表現好壞的信息，并讓員工了解工作上的優缺點，以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。

傳統的績效評估制度及作法

傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產生一些問題：

1.表面公平的考績制度

有些主管為了擺平全部員工，采用“考績輪流拿甲等”的方式，做為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現能夠受到組織的肯定，因此當主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優秀員工掛冠求去，產生劣幣驅逐良幣的情況發生。

2.容易受主管偏見的影響

部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據自己的好惡來給分，這種生殺大權掌握在老板的手上，以與老板關系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當然很難獲得員工的認同，更別說會對組織績效的提升產生效用。

3.考績無法真實反映員工績效

主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達到激勵員工的目的。

4.評量結果無法獲得員工信任

直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結果，很難獲得員工認同及信任。

改善傳統做法的另一項選擇—360度回饋

近年來，360度回饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度回饋(360-degree feedback)是一種“多元來源回饋”（multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(tornow，1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評量之后給予回饋。

muchinsky(1997)提出360度回饋的主要目的，在于從重要他人(significant others ─包括上司、部屬、同儕?等)以及自我的多方評量中，増進領導干部對于自我優缺點的了解，以便進行訓練發展與生涯規劃。其中最重要的目的有兩點：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360回饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。

2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指針性。

3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。

4.自我評估：受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。

經由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發現“自己眼中的自己”和“別人眼中的自己”的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現況分析

根據ddi(development dimensions international，簡稱ddi)的資料顯示，360度回饋最常被應用在以下幾個層面：

1.support training and development(訓練與發展)2.promotion and succession(升遷和接班人)3.performance management(績效評估)

其中以應用在support training and development及 promotion and succession的成效最大。約有20%到25%的美國企業運用360度回饋在員工訓練及發展。而國內企業則運用在訓練發展、選人任用、績效評估等方面。

在訓練發展的應用部份，大都與管理才能相結合。也就是說，個人發展計畫(idp，individual development plan)可藉由360度多源回饋的系統與公司策略相結合，增進管理者的“自我覺察”，進而幫助規劃其未來，以提升領導效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以減少中間的差距。

在選人任用的應用方面，大都做為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360度回饋機制發現員工內隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業核心職能相結合。

在績效評估的應用方面，大都是透過360回饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度回饋績效評估制度可以提供多面向的回饋，真實地反映員工整體的工作表現。此外，360度回饋績效評估制度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。

360度回饋績效評估制度的優點

基本上，360回饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務，進而達到組織的目標；另一個層面是應用評量中心(assessment center)多元向度(multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現，以防止因特定人的偏見而產生偏差，進而影響評量的結果，相較于單一來源回饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過回饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質的看法，比較兩者之間的差距，可以做為是否改變行為的參考依據。

兩者做法比較--傳統 vs.360度

360度的回饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關的信息。相較于傳統上對下的績效評估制度，360度回饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評量的結果，進而改善自己的工作表現。總而言之，它與傳統績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。現任中華人力資源管理協會理事陳若玲說：“360回饋績效評估制度的最大優點，是讓以往黑箱作業的績效考評標準能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統工具，盡量達到客觀的標準。”

“此外，主管也可以經由同儕及下屬的回饋，知道自己的領導行為以及別人對自己的評價，這是導入360回饋績效評估制度最大的優點。”

運用360回饋績效評估應注意之處

“考核結果只能當做參考依據，卻不能成為考核的單一標準。”如果將360度評鑒結果直接用在員工年終獎金發放的標準上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度回饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導入此項制度的真正價值，是希望透過多面向回饋機制，經由別人的回饋，讓自己更清楚個人的優劣勢，了解認知上的差異，進而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果，增加個人自我知覺(self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360回饋績效評估制度的最佳方法。

專家意見-陳若玲

相較于傳統單一面向績效考評，似乎360度回饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優缺點在哪？導入360度回饋績效評估制度時，是否真能提升企業整體經營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現任中華人力資源管理協會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導入經驗為我們解開疑惑。

第二篇：360度回饋績效評估制度的應用及發展

360度回饋績效評估制度的應用及發展

每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當整體經營績效來決定發放基數之外，其中更重要的部份，是根據員工當整體績效表現，作為年終獎金核發的依據。在高科技產業，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數的多寡。員工關心的不再只是紅包內數字的大小，而是紅包內的數字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？

長久以來，績效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發展」，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學者們認為，評量結果應該用于人事決策或者行政管理；持「發展」觀點的學者們則認為，評量結果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優缺點后，再加以改進；并可以作為企業訓練發展需求之參考。

目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統的現象發生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內心真話，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發展，亦即透過績效反饋機制提供員工有關工作表現好壞的信息，并讓員工了解工作上的優缺點，以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。

傳統的績效評估制度及作法

傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產生一些問題：

1.表面公平的考績制度

有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現能夠受到組織的肯定，因此當主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優秀員工掛冠求去，產生劣幣驅逐良幣的情況發生。

2.容易受主管偏見的影響

部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據自己的好惡來給分，這種生殺大權掌握在老板的手上，以與老板關系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當然很難獲得員工的認同，更別說會對組織績效的提升產生效用。

3.考績無法真實反映員工績效

主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達到激勵員工的目的。

4.評量結果無法獲得員工信任

直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結果，很難獲得員工認同及信任。

改善傳統做法的另一項選擇—360度反饋

近年來，360度反饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(Tornow，1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。

Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導干部對于自我優缺點的了解，以便進行訓練發展與生涯規劃。其中最重要的目的有兩點：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。

2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指針性。3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。

4.自我評估：受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。

經由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發現「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現況分析

根據DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應用在以下幾個層面：

1.Support training and Development(訓練與發展)

2.Promotion and Succession(升遷和接班人)

3.Performance Management(績效評估)

4.Compensation(福利)

其中以應用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業運用360度反饋在員工訓練及發展。而國內企業則運用在訓練發展、選人任用、績效評估等方面。在訓練發展的應用部份，大都與管理才能相結合。也就是說，個人發展計畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統與公司策略相結合，增進管理者的「自我覺察」，進而幫助規劃其未來，以提升領導效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以減少中間的差距。在選人任用的應用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機制發現員工內隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業核心職能相結合。在績效評估的應用方面，大都是透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現。此外，360度反饋績效評估制度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。

360度反饋績效評估制度的優點

基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務，進而達到組織的目標；另一個層面是應用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現，以防止因特定人的偏見而產生偏差，進而影響評量的結果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據。

兩者做法比較--傳統 VS.360度

360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關的信息。相較于傳統上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結果，進而改善自己的工作表現。總而言之，它與傳統績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。

360反饋績效評估制度的最大優點，是讓以往黑箱作業的績效考評標準能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統工具，盡量達到客觀的標準。此外，主管也可以經由多方反饋，知道自己的領導行為以及別人對自己的評價，這是導入360回饋績效評估制度最大的優點。

運用360回饋績效評估應注意之處

考核結果只能當做參考依據，卻不能成為考核的單一標準。」如果將360度評鑒結果直接用在員工年終獎金發放的標準上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導入此項制度的真正價值，是希望透過多面向回饋機制，經由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優劣勢，了解認知上的差異，進而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果，增加個人自我知覺(Self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。

第三篇：360度回饋績效評估制度的應用及發展

360度回饋績效評估制度的應用及發展

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2004-11-29 16:00 作者: 林娟

來源: 中國管理傳播網

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每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當整體經營績效來決定發放基數之外，其中更重要的部份，是根據員工當整體績效表現，作為年終獎金核發的依據。在高科技產業，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數的多寡。員工關心的不再只是紅包內數字的大小，而是紅包內的數字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？ 長久以來，績效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發展」，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學者們認為，評量結果應該用于人事決策或者行政管理；持「發展」觀點的學者們則認為，評量結果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優缺點后，再加以改進；并可以作為企業訓練發展需求之參考。

目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統的現象發生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內心真話，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發展，亦即透過績效反饋機制提供員工有關工作表現好壞的信息，并讓員工了解工作上的優缺點，以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。

傳統的績效評估制度及作法

傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產生一些問題：

1.表面公平的考績制度 有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現能夠受到組織的肯定，因此當主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優秀員工掛冠求去，產生劣幣驅逐良幣的情況發生。

2.容易受主管偏見的影響 部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據自己的好惡來給分，這種生殺大權掌握在老板的手上，以與老板關系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當然很難獲得員工的認同，更別說會對組織績效的提升產生效用。

3.考績無法真實反映員工績效 主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達到激勵員工的目的。

4.評量結果無法獲得員工信任 直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結果，很難獲得員工認同及信任。

改善傳統做法的另一項選擇—360度反饋

近年來，360度反饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(Tornow，1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。

Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導干部對于自我優缺點的了解，以便進行訓練發展與生涯規劃。其中最重要的目的有兩點：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指針性。3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4.自我評估：受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。

經由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發現「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現況分析

根據DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應用在以下幾個層面：

1.Support training and Development(訓練與發展)2.Promotion and Succession(升遷和接班人)3.Performance Management(績效評估)4.Compensation(福利)

其中以應用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業運用360度反饋在員工訓練及發展。而國內企業則運用在訓練發展、選人任用、績效評估等方面。在訓練發展的應用部份，大都與管理才能相結合。也就是說，個人發展計畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統與公司策略相結合，增進管理者的「自我覺察」，進而幫助規劃其未來，以提升領導效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以減少中間的差距。在選人任用的應用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機制發現員工內隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業核心職能相結合。在績效評估的應用方面，大都是透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現。此外，360度反饋績效評估制度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。

360度反饋績效評估制度的優點

基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務，進而達到組織的目標；另一個層面是應用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現，以防止因特定人的偏見而產生偏差，進而影響評量的結果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據。

兩者做法比較--傳統 VS.360度

360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關的信息。相較于傳統上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結果，進而改善自己的工作表現。總而言之，它與傳統績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。

360反饋績效評估制度的最大優點，是讓以往黑箱作業的績效考評標準能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統工具，盡量達到客觀的標準。此外，主管也可以經由多方反饋，知道自己的領導行為以及別人對自己的評價，這是導入360回饋績效評估制度最大的優點。

運用360回饋績效評估應注意之處

考核結果只能當做參考依據，卻不能成為考核的單一標準。」如果將360度評鑒結果直接用在員工年終獎金發放的標準上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導入此項制度的真正價值，是希望透過多面向回饋機制，經由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優劣勢，了解認知上的差異，進而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果，增加個人自我知覺(Self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。

專家意見——臺灣著名人力資源專家 陳若玲

相較于傳統單一面向績效考評，似乎360度反饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優缺點在哪？導入360度反饋績效評估制度時，是否真能提升企業整體經營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現任中華人力資源管理協會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導入經驗為我們解開疑惑。

導入的成功關鍵

雖然360度反饋績效評估制度立意甚佳，但也并非所有的企業都適合導入這種制度。導入的成功關鍵，取決于企業文化以及高階主管的支持。如果企業文化是重視員工意見與參與，也重視員工的生涯發展，則導入此項制度后，將可藉由各種不同的角度進行評鑒，以幫助員工個人的成長，此外，企業如果重視以公正客觀的考核及獎勵制度來激勵員工，那么推行的成功機率將會提高，受到員工抗拒的阻力也愈小。

另一個成功關鍵因素，則取決于高階主管的支持。一個好的制度必須從上而下(Top-down)貫徹執行，也只有高階主管的支持，意識到推導360度反饋績效評估制度會對企業產生效益，推導才會有意義。

因此企業在推導360度反饋績效評估制度之前，一定要回到原點思考，到底企業導入最終目的為何？是因為看到別家公司已經成功導入而自己公司卻未導入的比較心態？還是有心改善公司現有的績效評估制度？如果經由謹慎評估后，還是認為公司現況是適合導入的話，「那么最好采用分次導入的方式，這樣的成功機率比較大。」曾有協助多家企業成功導入經驗的陳若玲提醒。

陳若玲也建議，應先從公司高階主管或者中階主管作為先行試導單位。經由主管初步試導后，再慢慢推導到全公司，如此一來，除了可以減輕員工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，讓成效發揮至最大。

顧問公司的選擇，也是推導360度反饋績效評估制度是否能成功的關鍵因素之一。好的顧問公司可以提供一套系統作為評估工具，以及一份完整的解析報表。但是，豐富且成功導入經驗才是最重要的。顧問們會依企業不同發展現狀及導入目的給予適當的建議。

報表解析也是一門大學問，如何從這些數字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可養成。數字背后所隱藏的意義，考驗著顧問的功力。例如：受評者自我的評分很高，但主管及同儕的給分卻都很低，其原因可能是受評者有自我膨脹的現象。如果主管給分較低，但自我及同儕的評分都很高，可能是受評者過去曾與直屬主管有嫌隙等等。這些都是透過報表信息透露出個人及組織的問題，顧問會針對問題，而給予適切且中肯的建議，最后進行發展行動計畫。

此外，員工在接受反饋之后是否能產生行為上的改變，與接受者的態度、接受者的后續行為，以及個人的特質息息相關。如果想讓360度反饋績效評估制度發揮最大的功效，最重要的是個人的心態。如果個人心態是朝向以客觀的角度來接納別人的建議，客觀地看待自己的優缺點，意味著自己可以改善的空間愈大，反之則無法彰顯成效。

推導360度反饋績效評估時，如果能有完整的配套措施，將能讓制度推導更加順利，對于企業的整體經營績效，將會有明顯的提升作用。」陳若玲持肯定的態度說。

第四篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第五篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學、人力資源管理、企業管理、政治經濟學

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標準采用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內涵：微觀層面是對個人工作業績、貢獻的認定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業主管對其員工在特定期間內的工作表現、績效做評核，以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準備時間。

2、得出結論太迅速。

3、認為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話。

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團或企業的要求與約束不敏感。